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财务公司审计方案范文1
关键词：内部控制；财务公司；改进建议
JEL分类号：G23 中图分类号：F832,39 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2011)11-0104-04
集团财务公司是产融结合的产物。截至2010年末。我国财务公司资产总额为15407亿元，净资产总额为1858亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了一系列针对性的建议。
一、财务公司内部控制理论与文献综述
内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。
一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：(1)合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等。(2)相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的、现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能力。(3)程式定位原则，是指公司在建立内部控制制度时，应该根据公司章程和相关法律法规，对具体职务的性质和人员配备作出明确定位，并赋予相应的职责权限，职位和人员设置必须严格按照操作规章办理，以使职、责、权、利相一致。(4)系统全面原则，强调内部控制的系统性和整体性特点，要求内部控制的具体内容应涉及单位的各个部门、公司业务流程的各个节点，保障对公司经营业务和日常运作的管理和控制的全面性、合理性及协调性。(5)成本效益原则，是基于经济学中机会成本的概念，要求公司做好调配工作，协调内部资源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原则，要求公司内部控制设计应有轻重缓急之分，对业务的重要性进行分析，并采用不同的控制程序和方法。
由于财务公司具有金融性、产业性、企业性三重属性，因此对财务公司的理论研究远远滞后于实践的发展。财务公司的内部控制在我国一直没有引起足够的重视。一些学者对财务公司的研究主要停留在财务公司的功能定位、风险管理等方面。冯云飞(2004)对我国财务公司的功能定位进行了总结.认为我国财务公司的功能应定位于结算中心、内部银行和投资银行上，财务公司应当具有内部结算功能、筹资功能、投资功能、咨询顾问功能，致力于向全能型金融机构发展。卜志坤(2008)提出了一种新的灰色关联度算法模型，对我国企业集团财务公司的特征进行实证分析，提出了推动我国企业集团财务公司发展的建议。王兴昌(2010)将财务公司面临的风险分为管理体制风险、信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险五类，并提出了可以从政策、风险管理系统和服务理念三方面着手，为财务公司的业务开展创造良好条件。张曦(2011)指出，通过调研发现，目前我国财务公司的主要问题集中表现在风险识别管理问题、风险控制管理问题、风险计量管理问题和风险监测管理问题四个方面。
二、当前我国财务公司内部控制存在的主要问题
(一)法人治理存在先天缺陷
财务公司虽然是独立的企业法人，但在行政上隶属于企业集团。相对单一的股权结构难免产生一些不利后果：(1)财务公司董事会、监事会、经营层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡；(2)集团公司进行产业经营的时间较长，对财务公司法人治理问题和金融企业特性认识不足.对财务公司的金融风险控制偏弱。虽然三会俱全。有的甚至还聘请了独立董事，但相应的公司治理机制却没有真正建立，公司治理制度虚化，法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司的运营风险。
(二)委托授权不清晰
公司法人治理的法律基础是民法中的委托原则，但是大多数财务公司在实际运行中授权不清晰，具体而言有以下两种情况：一是授权不明确，委托人与人对风险边界的认识不统一，造成风险失控。二是没有授权，决策效率低下。有的财务公司委托人在授权问题上采取了十分谨慎的态度，将大部分的经营决策权集中在董事层面甚至是股东层面，由于董事会和股东会并非常设机构，通常需要经过繁琐的会议召集和决策程序才能作出决议，这种低效率的运作难以适应瞬息万变的金融市场发展需要。
(三)激励约束机制偏弱
公司治理结构的核心问题是建立人力资本的激励和约束机制。由于大多数财务公司的控股集团对人力资本缺乏市场化管理手段，因而存在以下问题：一是对激励约束的对象认识缺位，将公司治理中的激励约束机制单纯地认为是对公司经营管理人员的激励约束，忽略了对董事和监事及其他人的激励约束，从而造成了股东会、董事会、监事会职能虚化：二是人才选拔机制市场化程度不高。财务公司的经营管理人员大多由集团公司行政任命产生，这样不利于财务公司经营管理水平的提高；三是激励、约束机制弱化。目前对财务公司经营管理人员的考核指标大多沿用传统企业的考核指标，忽略了财务公司的金融特性，缺乏针对性。在这种用人模式下，一方面激励不足，人的人力资本价值未能得到真正重视.另一方面约束不力，破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层制衡的委托关系。
(四)内部审计缺乏独立性
我国企业集团财务公司的内部审计机构与被审计部门都受同一企业负责人领导，公司部门之间的利益关系或者审计部门与其他部门员工之间的利益关系，都会导致审计部门缺乏独立性，为风险的产生埋下隐患。内部审核走形式，监督不到位，严重影响了内控制度的错误纠正和风险防范能力的发挥。同时。对授权授信没有进行统一管理，权力得不到有效制约，同时部门设置交叉重叠，缺乏严格的岗位操作规范。使公司权责不明，造成工作上的低效率，经营上的高风险。
(五)内控管理信息化程度较低
获得全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一，建立先进的管理信息系统可以为内部控制提供科学的评估方法。由于有些财务公司内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的关键环节，甚至公司信息系统本身不完整，给内部控
制的开展造成了一定的阻碍，致使操作风险频繁发生。但建立先进的信息系统需要金融机构投入大量的资金。这对财务公司等中小金融机构来说成本过高。因此，财务公司数据信息普遍比较分散，缺乏统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库，信息的共享程度较差。使得内部控制管理信息的获取、归集和分析比较分散和落后，内部控制水平较低。
(六)内控与合规文化建设薄弱
(1)内控部门人员力量薄弱。由于财务公司自身规模较小，组织机构简单，配置的部门和岗位较少，兼职现象较为普遍，部门职责、岗位职责模糊，权责不清。财务公司的风控或监督部门员工数量较少，如果仅靠这些员工进行经常性的检查管理防止差错，显得不足。而且员工素质普遍不高，集团财务公司的员工之前多数从事会计工作，没有系统地学习过金融风险管理和内部控制的知识，没有将内部控制和自己的切身利益联系在一起。(2)合规观念需要加强。大多数集团财务公司虽然已经建立了自己的合规监控部门，但合规制度不健全。不少高层管理者过分注重经济效益而忽视内控管理，认为财务公司的合规部门增加成本而并没有实际效用，导致经营者在指标的压力下，形成了普遍有令不行的现象。公司员工合规观念淡薄，在具体业务操作中没有按规章制度办事。
三、进一步加强财务公司内部控制的设想
(一)合理设定财务公司内部控制的目标
在企业集团财务公司中.内部控制主体包括董事会、经理人、管理者和广大职工，以董事会为主体的内部控制处于最高层次。同时。由于董事会是企业的法人代表机构，董事会的内部控制目标代表着公司的内部控制目标.但每个控制分部的控制目标因主体的不同而略有差异。(1)以董事会为主体的内部控制目标。董事会的控制目标是公司的内控目标的表现，它包括两个方面：对内目标和对外目标。其中，对外目标是实现股东权益的最大化；对内目标是保障公司经营的合法性、完整性和有效性，保障公司财产安全和会计信息的真实可靠。(2)以经理人为主体的内部控制目标。其内部控制的主要目标就是完成董事会下达的各项任务，主要是董事会的对内目标方面。(3)以管理者为主体的内部控制目标。管理者是公司内部各个岗位的负责人，是公司内部控制的中流砥柱，他们受经营者的委托，对内控具体的实施进行管理和控制，其内控目标主要是完成各项责任目标。(4)以职工为主体的内部控制目标。职工是公司内控目标的最后一层，是公司内控设计的基础，这部分目标的完成是公司得以顺利进行日常经营活动的保障。其内部控制的主要目标就是完成其岗位责任。
(二)完善财务公司内控体系的组织架构，强化法人治理
良好的内控组织架构具有分工合理、职责明确、报告关系清晰的特点。财务公司公司治理所要实现的目标既要实现控股集团提高资金效率的目标，也要在股东利益、相关者利益及社会公共利益上寻找一个平衡点。虽然财务公司在控股企业集团中处于从属地位。要为产业集团服务，但从事金融活动还是应该坚持基本的风险管理原则。为解决董事主要甚至全部来自于控股企业集团不利于优化治理的情况，可以考虑多聘请一些专业的独立董事。控股集团在推选董事时.应着重考虑推选懂金融的专业人才担任。为弥补董事多来源于实业、专业不足的情况，尽量从现有金融从业人员中聘请高级管理人员。优化内部控制环境.有条件的财务公司可逐步构造扁平化的管理结构。促进其从机械式向有机式并最终向虚拟组织转变。针对目前财务公司制度虚位的情况，监管机构应该结合财务公司的实际情况制定中长期及近期的监管目标，分阶段推出相应的治理制度指引，如财务公司章程指引、三会议事规则指引、风险监控制度指引等。将公司法的治理理念、监管部门的监管目标和要求以及股东需求融合在制度指引中，并结合考核评级、问责制度等措施，引导财务公司规范公司治理，做实公司治理制度。
(三)完善财务公司内控体系的制度架构
按照国际上流行的管理模式，典型的财务公司规章制度体系可以按照公司治理、业务管理、其他管理三种类型进行划分，其中业务管理类制度又可划分为横向的流程管理与纵向的业务管理两方面。其中的关键是，要完善内控手册这一特殊的制度文件。内控手册是以业务条线而不是部门为着眼点，对业务流程进行规范。内控手册由若干业务流程规范文件组成.每一业务流程规范文件都包括三个方面的内容：一是对业务条线的详细描述；二是控制矩阵，即在对业务条线进行详细描述的基础上.提炼出该业务条线的关键控制点，以表格的形式展示，为内控公司自我评估及风险导向的内部审计打下基础；三是在上述基础上，提炼出本业务条线所涉及的各个部门及其岗位，对相应的岗位职责进行规范。针对财务公司规模小、部门少、人员少的实际，内控制度要求既要达到相互牵制的目的，也要简化流程，同时，也要允许适当的兼岗。要按照内部控制的基本原则，结合实际重塑财务公司的业务流程和管理流程。
(四)健全公司管理制度，落实岗位职责
根据权利适度分离的原则划分内控管理组织层次，将公司业务事前、事中、事后的责任明确.管理到位，落实岗位职责，实现内部控制的科学化和程序化。(1)明确事前权责机制。改变目前股东对董事和监事的授权、董事会对高管人员的授权、公司章程对监事会的授权不明晰的问题，使所有参与公司治理的人员都能明确自己的权限，使每一级人的操作风险都在可控的授权范围内，使越权的行为都受到权限的限制而无法操作。通过设计董事、监事、高管人员非正常离任、决策失误追究、谈话提醒等制度，实行自上而下、多层次、多角度的问责制度，提高董事、监事等人的责任意识，严格问责，把股东会、董事会、监事会的职责和功能真正落到实处。(2)优化事中内控流程。重点是优化内控的信息流和资金流。加强内控信息系统的建设。使公司日常业务、投资管理、审计稽核以及管理层与普通员工交流得以有序进行。转变内部资金调拨供应链各个节点上的具体职能，使之适应多层次资金流程管理，提高对资金管理系统的集成和对具体业务流程的监控作用。(3)加强事后审计监督。充分发挥内部审计的监督作用，保证控制措施的有效性和完整性。建立一个不依附于任何职能部门、在总经理直接领导下、独立地行使审计监督权的内审部门.用其来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作。内审部门除了定期对公司内部控制进行监测.还应制定应急和连续营业方案。
(五)完善信息系统建设，强化内部控制评价
定期开展内控体系自我评估，建立长效机制，包括健全的内部控制制度体系、内部控制自我评估机制、风险导向的内部审计等。一是实现内控管理信息化。信息系统建设要考虑整体性，确保不同系统之间的合理衔接。财务公司作为产融结合的产物，信息系统既要具有一般金融机构信息系统的功能，还要具有紧密联系、跟踪企业集团的功能。建立异地灾备系统，强化外包项目管理，防范外包风险，切实保障信息安全。二是要建立高效的沟通和监控渠道。应加强内控信息系统的建立，为内部员工、管理者以及业务合作者提供了一个公开、高效的网络。同时，与程序化监控模式相结合，强化专人监督，加强对内部控制流程的管理，及时检查内控系统的运行状况和实施情况。应用内控评估模型，引入定量分析，采用定性定量结合的方式，根据公司的风险偏好制定统一的评价标准，综合反映财务公司运营安全程度和经营效益情况。可以探索运用IS09000标准构建财务公司内控体系。
(六)提高员工内控能力和意识，营造公司合规文化
一是强化员工业务培训。多邀请国内外一些著名金融机构对员工进行内控培训，树立员工的内控意识和风险防范意识。二是着力提高员工素质。落实绩效考核，建立人力资源激励机制，增强员工对工作和薪酬的满意度。校园招聘和社会招聘相结合，多引进一些金融领域的专业人才。三是营造企业合规文化。公司的合规文化能使企业形成一种利益共同体.公司员工在公司经营活动中很自然地用共同行为准则约束自我的行为，在这个过程中，管理层应以身作则，为员工树立榜样，在内部控制建设工作中。加大员工特别是业务骨干的参与力度，将内部控制的理念、方法深入员工的内心。采用“以考促学”的办法。举办内控知识考试，遴选出重要的内控制度对员工进行学习引导，将风险责任与考核、绩效联系起来，提高员工的积极性等。
财务公司审计方案范文2
【论文关键词】财务公司；企业集团；资金集中管理
企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的核心在于集中管理。对于企业集团公司而言，在其内部成立财务公司，可通过对集团公司内部的集中管理，提高内部资金、资源的使用效率，辅之以一定的投资、融资等手段，达到优化集团公司资源配置、改进现金流的目的。
一、财务公司在资金管理方面的作用
大型企业集团的成员单位通常在当地银行里都有结算备用金或铺底资金，效益好的单位合计总量很大。对整个集团而言，往往是一个成员单位有钱，另一个成员单位就没有钱，没有钱的成员单位为了支付当期的账款，就必须从商业银行融资，而存款多的成员单位只能获得很低的存款利息，对企业而言，融资成本要大于存款收益。所以当一个集团成员单位较多时，通过银行办理转账结算很不经济。如果利用财务公司统一对内清算，对外支付结算，即可以节省结算备用金、铺底资金，又可以降低交易成本和筹资成本。由于内部的轧差，净现金流就会得到很大的改善，可以从负结算净现金流改善为零结算净现金流。如果财务公司可以所有成员单位对外进行结算支付，效果和作用会更加明显。
财务公司除了降低企业财务成本、优化现金流以外，还可通过资金集中管理，起到以前集团结算中心不能起到的、对成员单位的经营状况和财务信息的监控作用。结算和清算本身就是一面重要的风险监控镜，通过内部往来结算和对外支付，财务公司可独立帮助集团了解每一个部门、每一个成员单位在支付风险上的变化，判断客户发展，经营发展以及市场营销等方面的风险，成员单位占用资金多少、单位资金使用好坏，交易对手风险大小等。财务公司使集团公司对成员单位的跟踪问责、科学考绩有了坚实基础和强有力的手段。
资金的集中管理还能为集团对外争取整体利益创造优越的条件，企业集团要提升竞争力，不但是要熟悉经营管理的国内、国际市场环境，还要熟悉货币市场环境，资本市场和债务市场环境。例如，集团发行的企业债，要考虑在国内募集还是在国外募集，是公募还是私募，是短期债还是长期债，如何与评级公司、审计事务所、商业银行、投资银行打交道等，财务公司可从维护集团公司利益的角度来自主选择投资银行，选择评级公司和审计事务所，选择募集资金时的各种社会中介，增强集团公司对外的谈判能力。
以下以阳泉煤业集团财务公司为例，来阐述财务公司在实践中如何具体运作，希望能对企业集团设立财务公司及工作开展提供一些借鉴及参考。
二、财务公司的具体运作——以阳煤集团财务公司为例
阳煤集团财务有限责任公司（以下简称阳煤财务公司）成立于2009年，前身是集团内部的结算中心，作为阳煤集团资金集中管理的平台，本着“依托集团、服务集团”的理念，利用先进的技术手段和电子网络，根据集团产业的特点和现金流入流出的规律，探索出了符合集团公司资金管理要求和服务集团产业发展方向的结算模式。财务公司作为一个非银行金融机构组织，无论是业务的开展还是本身的管理，即要受到其上级公司的领导指挥，又要受来自银监局、中国人民人行的监管，在双重监管下开展工作。
阳煤集团以煤炭、化工、铝电产业、装备制造业、建筑建材地产业、贸易服务业、中小型企业、七大板块为主体，财务公司对集团公司七大板块的管理统计核算和账户管理都应纳入日常的考核范围当中。近几年集团现金流比较充裕，加之产、供、销挂钩，使得集团公司的优良资产企业资金充裕。从2009年开始山西省加大对小煤矿的整合力度，集团公司共计资源整合共重组了169个小煤矿，“十二五”每年投资200亿元，每年增加销售收入200亿元，五年增加销售收入1000亿元，同煤产煤1.5亿吨。阳煤化工“十二五”期间总投资需600亿元，建成太原、阳泉、晋中、运城、临汾、朔州、沧州、山东等12个煤化工基地，销售收入要达到600亿元，利税100亿元。集团借助财务公司资金集中的管理平台，以“内部结算中心”的形式与成员单位建立日常的结算关系，通过办理日常的结算款项收付，将集团内部关联企业的现金流内化，从而实现关联交易资金的“内循环”。确保企业目标的实现。
由于财务公司无法实现对企业在集团外的存款业务，因此其存款创造功能受到限制，财务公司尽量使集团的内部交易资金“体内循环”这也是财务公司负债管理的关键，这样可使成员单位资金划转的效率提高，加快资金的流速，减少在途资金，降低支付成本。同时，资金在财务公司的内部划转降低了财务公司的日常备付头寸，使得财务公司能利用闲置的资金，通过存放同业，合理运作，提高资金的使用效率，增加资金的收益。
成立财务公司是集团公司健康发展的需要，财务公司的目标和集团公司的整体目标是完全一致的，但它又是独立的，必须善于处理好二者之间的关系。对财务公司而言，可以有自身的利润指标，但必须符合实际。设立财务公司的根本目的是提高整个集团公司的资金利用水平与效率，进而提升集团对整体资源的利用效率。因而对财务公司来讲，要算两笔账，一是集团减资增效账，二是公司风险调节后的资产回报帐，不能让财务公司盲目追求直观的经济效益和自己本身利润而偏离了最初的目标。集团公司要对财务公司在集中集团内部的资源资金上给予适当支持，财务公司为集团的成员单位服务，如果没有集团公司的有力支持，就没有办法有效集中集团成员单位的资金。比如统收统支、进行资金集约化的管理，都要集团公司下文件，财务公司自身没办法做到这一点。各成员单位与当地金融机构联系密切，长期得到金融机构的服务和支持，突然要求他们转回来，抵触情绪不可避免。另外，在建设网络时，会有很大的管理和技术难题，必须依靠集团公司的技术管理部门和行政管理部门才能完成这项工作。
三、结论
财务公司审计方案范文3
关键词：集团化企业；资金管理；控制
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
企业战略管理决策、竞争策略制定实施、企业组织变革和发展、企业人力资源管理、企业信息管理系统建设、企业员工的行为控制和激励等方面，都毫不例外地与企业财务功能的充分发挥密切相关。而资金管理在财务管理中发挥的作用尤为重要，尤其在集团化企业当中更为重中之重。
一、资金是企业生存和发展的必要保障
企业的经营活动实质上是资金的流转，即资金的筹集、运用、收回与分配。企业要想稳定的生存下去，就必须满足两个条件：一个是收支相抵，二是到期偿还债务。然而这些都是需要资金来支持的。所以资金是企业的命脉，由此可以得到企业资金的管理是尤为重要的。
二、集团化企业资金管理中存在的问题
1.资金分散
在当下，集团化企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已经成为集团化企业资金管理中最为突出的问题。在很多集团化企业中都设有多级财会机构，都开有银行账户，其中都有一定的闲置资金，从而使得集团中原本有限资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转变慢，资金利用率降低，使效益降低。
2.资金管理监控不力
一些集团化企业中，各下属企业都有一定数量的资金，除注册资本外，这些资金有从集团公司总部借款所得，也有通过银行等金融机构贷款所得。当集团总部贷款到期时，如果下属企业难以按时偿还集团借款，会使总部资金压力增大，从而在很大的程度上影响集团公司的信誉度。另外，有的企业管理者法纪意识不强，违规拆借资金，造成数百万甚至上千万的资金损失，出现问题处理不利，致使后患无穷；企业违规担保，造成不应有的连带经济责任和法律责任；个别腐败分子利用手中掌握的资金管理权，贪污挪用等等，给企业的资金管理造成巨大损失。
3.忽视资金管理，影响企业效益
很多经营管理人员资金管理意识淡薄，存货管理失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压甚至变质，使得大量的资金被无效占用，大量资金沉淀，影响了企业的资金周转速度，降低了企业还债能力和获利能力；此外由于租用仓库堆放存货，造成费用增加；存货资金周转不畅导致企业营运资金不足，必须向银行大量借款，又进一步增加了资金成本，直接影响了企业的效益。
三、实现资金统一管理的意义
1.发挥集团公司整体优势、提高监控能力和资金使用效率
实现资金统一管理，一是促进集团内部资金的整合，降低财务费用。通过成立财务公司、内部银行或结算中心，将分散在各单位的闲散资金集合起来，有效地增加集团公司的资金存量，实现资金余缺调剂，减少银行贷款，降低财务费用。二是促进集团公司整体信用水平的提高。以笔者所在公司为例，集团成立财务公司后，财务公司以一个户头对银行，能体现集团公司整体资金优势。这种优势增强了银行对企业的信心，从而扩大了集团的对外信用，这就是在文章前面所提到的资金管理所存在的问题，在控制过程中，企业可以通过财务公司来有效的控制该问题。从而使集团可以比较容易地从银行取得贷款，有效扩大了集团的信用功能，给企业带来一个良好的融资环境。
2.实现集团公司的宏观调控
通过资金集中统一管理，整个集团的每日资金流向最终全部反应在集团公司财务公司，便于全面、及时、准确地掌握整个集团资金动态，并对每个单位进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使集团内各单位的资金运作完全置于集团的监控之下，便于集团公司支配整个资金源和监督分公司的资金使用，防止漏洞。
四、加强企业资金管理与控制的对策
1.健全全面预算管理机制
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是完善资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的出现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业运行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，就应当建立健全全面预算管理机制。就资金预算管理而言，是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成。资金预算分为年度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支、与成本费用匹配”的原则，以最优的资金成本制定公司融资方案。
2.推行会计委派制度和内部审计制度，强化财务监督
推行会计委派制度可以有效的防止信息不对称和内部控制问题的发生，也可以确保集团公司内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护出资者利益。强化企业内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，有效的对预算执行情况和实际运行效果进行审计，强化监督约束机制，是资金预算实施的有效保证，可以进一步加强资金周转各环节的可控性，这是对推行全面预算监督管理的补充。
五、总结
对于任何公司而言，在一定时期内，企业的资金总是有限的，做好资金管理，有效提高资金利用率，从而促进成本降低，实现最小的物资消耗，取得最大的经济效益，这也是企业创立的根本目的。资金管理是企业管理的重中之重，明智的经营者都知道资金的良好运转是公司能否稳定运营的根本需求，加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作的重要环节。只有真正建立和完善财务资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。
参考文献：
[1]王艳萍.企业资金管理重点与控制分析[J].科技信息，2010（15）.
财务公司审计方案范文4
[关键词]内控制度 体系构建 内部控制应用
浙江海华集团有限公司成立于1987年10月,是一家综合性的民营集团企业。主要经营房地产、酒店旅游、石油、塑胶、物业管理等业务。集团已形成房地产、酒店业、石油、塑胶、物业五业并举、协同发展的多元化经营格局。前些年,随着集团的快速发展,海华集团公司一些下属企业逐渐出现指挥不力、调度不灵、重指标、轻监管、弱化财务管理等问题,只顾追求利润指标,忽视开拓销售市场和成本控制,造成闲置浪费资金,给企业的发展带来了严重的挑战。
一、公司针对所出现问题制定的内控方案
1997年,集团开始着手针对出现的问题思考对策,专门组建了具有“四统一分,二级管理,两个重点,六项工作”职能的财务公司。距离现在,“四统一分”财务策略已经实施了几年的时间,总体来说,效果颇佳。目前,海华集团的内部财务系统比较全面,流程的控制手段也在不断改进和完善,资金的使用无论从效率还是安全都得到了很好的监控,集团范围的财务公司已经全面建立起来。在内控制度的充分保证下,经营也开始不断扩大,其触角开始向旅游业、物业管理等其他行业延伸。从其身上,我们可以充分地看到内控的支持保障作用。
(一)四统一分
财务公司实现了机构、人员、制度、资金的四统一和分别核算。集团财务公司统一决定下属企业财务部门的设立,实现了大企业设部、中企业设科和小企业设股的三级管理模式。集团财务公司派驻和管理全集团的财务人员,实现了对员工的工资、奖金、升迁、职称评定等实行垂直管理模式。财务公司统一设置财务制度,改变了过去不同下属企业执行不同的制度,实现了全集团执行统一的财务制度。财务公司统一管理集团资金账户,取消了先前下属企业对外社立账户的资格,实现了在源头上对资金流向的管理。另外,集团公司仍然保持各成员企业独立核算,自负盈亏,从而提高下属企业的管理效率。
(二)二级管理
集团公司实现了二级管理模式,由集团一级核算,下属企业一级管理。集团公司实现对下属企业的一级管理,下属企业对各企业的车间、餐厅、客房等部门实现二级管理。
(三)两个重点
集团公司实现了重点抓资金和成本两个关键点的财务管理模式,重点进行资金源头的管控,以倒算成本、模拟市场等方式分解指标,实施成本控制。
(四)六项工作
集团公司实现了比价采购、工程招标、预算控制、成本否决、费用包干、盈亏考核为重点的六项工作部署。对于原辅材料的采购,货比三家,对供应商进行帅选,选择最实惠的供应商。集团的建筑、安装、设备维修等各项工作,实行招标制,下属企业的建筑安装公司与其它非集团企业同等条件下参与竞标,实现竞标的公平竞争,提高公信力和透明度。集团将成本指标分解给下属企业,并对其进行考核或否决,实现监督和考核,并与业绩挂钩。另外,集团对除有成本的下属单位外,对人力资源部、销售部、行政部、财务部、财务公司等行政部门核定费用,实行预算管理,超支不补,节约则给予奖励。集团公司对于下属公司企业实行盈亏考核管理,对指标进行考核,与部门的经营责任、业绩、职务升迁相互关联。
二、 海华集团实施“四统一分”内控结构的分析
笔者认为,构建一个合理高效的内控系统应着重重视针对性原则、整体性原则、适用性原则进行设计,以下就这几个原则对海华集团“四统一分”财务策略进行深入的分析。
(一)内控制度的针对性分析
集团设置企业内部控制制度,要根据自身实际情况,针对财务工作的薄弱环节和容易出现错误的细节,加以有效控制,以提高企业的财务会计水平。
1. 公司存在的关键性问题。在进行“四统一分”财务策略之前,海华集团由于规模的不断扩大,相应控制跟不上,导致内部生产经营逐渐偏离了“经济价值最大化”的目标,具体表现在以下几方面:重生产,轻销售。部分下属企业在集团的“温床”里,盲目的只管增大产量以提升自身的地位,而非遵循现代经济社会“以销定产”的经营策略。这种忽视销售的做法造成企业严重的存货积压、资金闲置、周转不畅、管理效率低下、成本控制不力等问题。重眼前利益,轻长远利益。对利润的追求导致了企业在诸多方面过于重视短期利益,而忽视了长远利益。部分下属企业为提升利润盲目扩大生产销售已累计利润,而忽视了企业长期的生产策略以及资金的使用效率。整个企业出现高存款、高贷款现象,资金成本严重不合理,资金使用效率低下。财务控制系统紊乱,财务指针处于亚健康状态。企业若缺乏有效的财务管理机制,领导班子的头脑发热容易引发集团财务策略的偏离,财务人员听命于企业领导容易造成下属企业违规操作、费用摊提不准确、成本控制不力等损害集团利益的现象发生。
2. 针对存在的关键性问题公司的内控设计。针对“重生产,轻销售”现象,集团财务公司采用了“四统一分”的财务策略,同时配以“资金统一”策略,使下属企业的资金使用更加透明。由于每个下属企业都要对自己的经营成果进行负责,且所用的资金得到了严格的审批和监控,他们就难以再依仗“大集团”的温床,可以忽视全局观念和长远观念进行盲目争地位、争产量,而是必须注重经营的业绩。可以讲,考核指标的改变(由生产份额到盈利水平)是下属企业只做体力劳动不做脑力劳动得到了很好的改善。针对“重眼前利益,轻长远利益”现象,新的“四统一分”财务策略要求整个集团资金统一,即设立内部银行,作为内部结算中心,集团对财务收支统一管控和预算管理,实现了资金流向的源头管理,实现了企业资金使用的严格控制。由于各项资金都会由全方位的财务指标进行的测试和评析,防止了企业运用资金的短期化,使企业的长远利益得以保护。针对“财务控制系统紊乱,财务指针处于亚健康状态”问题,新的财务策略进行了机构统一、人员统一、 制度统一的政策,使集团内部不会由于领导的不力而导致整体利益的损害。尤其是在集团内部控制混乱的情况下,下级的盲从现象得到很好的控制,统一了集团的总体目标,加大了各项财务指标控制的力度和广度加大。
3 设计方案的针对性及预期的效果和问题。总体来讲,整个策略的针对性较强,各项不良现象有了很好的对策,应该会取得很好的效果。但是就以上第三点财务指标处于亚健康状态方面,新的财务策略并没有明确的针对性策略,使恶化的财务指标没有很好的针对性治理。即新财务策略在宏观上给予企业一个很好的内控发展空间,还并未从微观上给与问题一个明确的解决,把这个问题留给各下属公司可能会使问题得不到积极有效的解决,造成宏观上的治理成果也不稳固。
(二)内控制度的整体性分析
1.海华集团企业结构简介。海华集团是一家集房地产开发和酒店业为主要经营对象,同时还经营其他几种业务的集团企业。海华集团下属企业分别从事了生产、销售以及一些如物业、加油站等其他产业。可以讲,内部控制因不同产业、不同规模、不同地域的原因往往会存在很多差异和很多问题。故新的内控系统不单要兼顾各个下属单位的具体情况,同时还要使整个企业内部控制的执行具有统一性。“四统一分”在这一方面达到了一定的效果。
2.海华集团内部控制体系框架。新的内控机制是将闲散的各下属公司的财务经营集中起来,整合以前过于分散的管理体制。海华集团企业采用的“四统一分”财务策略,横向上,重点重建内控的统一性,并同注重整个内控系统的长期发展性。集团实现以内部银行为中心的资金管理体制,以内部银行作为集团全资企业、控股企业资金流程的调控中枢,统一管理和集中运作资金,实现了机构、人员、制度、资金四方面的整合,使内部银行的作用发挥到最大,从而完成内控机制的整体性重整,应该将对于海华集团的实际情况而言,内部银行的建立使整个集团的经营过程得到了保证,使其经营效率得到了提高。 纵向上,该财务策略采用了以财务中心为控制体系中心的方法很具长远发展性。如蛇口一带的各大商家为解决资金的供需问题,降低资金的使用成本,设立地区内部财务公司,而这家公司即为现在中国招商银行的前身。事实证明了财务中心这一策略具有发展性和实效性的。重要的是我们如何进行适应企业具体情况的具体财务中心策略设计。制定企业财务内部控制制度要考虑宏观政策并结合企业自身情况和竞争者动向,制定合理有效的规章制度。企业要抓住主要问题,有步骤的解决实际问题,实现集团流程程序化。对于集团“四统一分”的财务策略的设计,要注重其总体结构和实际实施性。
3.内部控制体系设计的覆盖面及与企业结构的匹配性。海华集团“四统一分”财务策略,整体覆盖面较广,涵盖了集团内部各个方面的资金使用。“四统一分”财务策略依据企业内部的结构而设计,从四条线路顺延汇聚至财务中心,实施了资金使用的集权。并且,财务中心这一内控概念已经被理论界和事实肯定,采用这种策略的安全性和可操作性也得到了保证。事实证明,进行了该财务策略之后,集团的资金流的确清晰了很多,使用效率也得到了很好的提高。
(三) 内控制度的适用性分析
1. 资金流的改良。新的内控机制让企业的资金流得到了很好的改良。第一,财务公司实施账户统一管理,各部门或下属单位使用资金必须通过财务公司的账户。这样,资金的使用就得到了密切的跟踪,资金流的测量也得到精确。第二,统一管理后,将过去零存账户变成集团统一账户,实现了内部资金的运筹,内部贷款可以节约贷款利息支付,减少了集团的银行利息费用。第三,实现了集团统一还贷,改变了过去一个下属企业不能还另一个下属企业的贷款问题。
2.资金预算的约束机制。一个现金流良好而盈利较少甚至是不盈利的企业,是优于一个有很大潜在收益却无充足持续现金流的企业。在当今的商业社会中,资金的使用是一种技术,同时也是一种艺术。把握好现金的预算约束将会使企业步入健康的经营之道。海华集团的新财务策略在资金预算方面进行了约束机制的优化。对于采购环节,集团实行统一招投标制。对于项目投资方面,集团公司实行所属建筑安装公司与其他非集团所属企业同等条件参与竞标。对于生产环节,集团紧紧抓住成本费用开支这条主线,全面实施目标成本管理工程,模拟市场核算,实行成本否决。
3. 资金的后续管理。通过新财务策略节约的资金如何安排即为资金定额后续管理。由于海华集团性质为民营,所以大部分利润除了用在扩大各项生产以外,同时还应投入相应的资金在建设完善内控制度上,使由其产生的资金回流服务于其发展,使其壮大完善。
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财务公司审计方案范文5
关键词:路桥 会计 控制 对策
一、前言
自20世纪末以来，路桥行业蓬勃发展，大量的施工企业涌入，使得建筑行业中的压力逐渐加大。我们这篇文章主要研究竞争力增长的路桥施工行业中财务管理问题。市场经济的发展以后，路桥施工行业因为其自身本来的施工特性因素以及其自身管理落后问题，导致其内部财务管理体制和经营方式上面临着重大挑战，需要进行重大调整。
二、概论
内部财务控制是每个集团企业的核心，对于每个企业都格外重要，在其他行业忙于创造利润的时候，高税收的路桥施工公司，如何加强企业内部财务管理，用最小成本最大力度管控财务是公司的重中之重而非谋取利润。集团企业要想实现“从垄断到市场，从做大到做强”的目标，以及解决一系列的现实问题。
三、当前存在问题分析
(一)外部经济环境风险严重
施工企业财务风险的客观是由于市场经济外部经济风险程度，许多企业财务提前预防机制存在缺陷不完善是最大问题。由于当前施工活动中合同管理机制的不健全，导致很多时间存在合同的变更风险。合同价格会存在变更风险，直接导致在实际施工中成本增加，施工企业必须承担相应的风险。许多企业在这种情况下容易陷入资金困局导致自身被动，这样的情况非常大的导致了经营管理风险的增加。同时很多地方在施工前相关工程款项不到位，政府政策变化，还有不可预测因素，复杂的大环境影响导致许多企业存在不敢向前难以向外的问题。
(二)财务经营风险存在
首先，在大部分的路桥公司中财务人员只有一个，而主要经手人也就万千集于一人，造成这样问题最主要是因为管理者懒政，图方便的原因。这样势必导致固定资产和材料这样的主要资产，在管理过程中由于其自身经济核算管理集于一身，从而导致其混乱发生。而相应的项目部作为固定资产的使用者，非常易出现支出界限不清晰，导致整个公司出现当期的财政损益现象，如此影响公司资产安全性导致公司资产损害问题出现。当下由于部分公司为了在快速发展的市场中争取先机，取得优势，部分公司省去原来管理环节，将管理权限下放至项目部，如此虽然减去了环节，增加了效率，但会增加项目部将部分固定资产变为现金或流动资产导致公司固定资产流逝严重。非常容易出现一个项目损失一批固定资产，非常不利于公司前进。
(三)财务人员存在自身问题
虽然当下大部分路桥建筑公司都完成了自己第一步的正规化改制，但是部分公司还是存在一岗位长期用一个人，缺乏总公司与分公司轮岗制度。同时部分路桥建筑公司不完善的内部审核审计制度往往让本就薄弱的会计对财务的控制力流于形式，难以充分发挥企业内部审计作用，因此难以达到最终目的。当前我国部分企业外部建设较为完善而相对应的内部软件建设跟步伐较慢，表现在财务上就是缺乏或者不完善内部审计制度，难以发挥其作用，因此导致企业监管控制的混乱空虚。另外还有部分企业已经建立了控制制度，对自身会计进行控制管理，但是没有完善的监督机制，这样必然导致内部监督软弱无力，如此再加上外部监督的疲软，致使部分公司虚假会计信息横行，财务混乱。在采购方面，公司购买施工材料时，订立采购合同、参与审核甚至付款支付申请都是一个人来做，许多人采购员，审核，会计一肩挑，导致了采购腐败的出现。同时在进行工程预算时没有明确的审批，编制，执行，考核的流程，导致职务分工混乱，企业难以正常合计运行。
四、解决方案浅探
(一)凝聚功能
好的企业文化能够非常好的起到增强凝聚力，增强团结精神，凝心聚力的作用，不仅仅降低了企业内耗成本，同时提高了企业效率。企业文化包涵一个企业的共同价值观，理念，宗旨等。这些都可以增强员工凝聚力，使得企业在运行过程中更为强劲顺畅。培养如此的内部文化对于企业发展格外重要，凝聚力越大，企业发展越快。
(二)全面加强企业成本管理
企业经营关键是利润和成本，收益就是获利减去成本，而成本越低当然也就利润越高。企业成本管理是企业经营中必须考虑的重头。一般国有路桥施工企业成本包涵人工费、材料费、机械使用费，其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费；“间接费用”包括管理费用、财务费用。企业最主要的目的是实现收益达到传统意义上的盈利，同时企业也要满足企业员工的生存需求和发展需要，因此为了解决这一问题，一定要提高企业效率，其中提高企业财务运行效率和质量，以保证企业正常运转，和健康发展。因此，每个企业都要根据自己的情况，切实科学的建立健全内部机构，保证各部门有分工有职责，不可出现没人负责，或者谁都负责谁都没责的问题。把每一分从国家中标得到的钱都能够经过责任成本预测，会计核算，资金调控，监督检查等一系列行之有效的工作联系起来，并通过如此让各部门结合成为有机整体，最终达到和谐共赢。
五、结束语
财务管理作为一个公司的重要课题，需要着重研究发现，建筑行业作为垄断性高利润行业，研究更是非常重要。本文为解决问题初探，为解决问题提供方案。
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财务公司审计方案范文6
【关键词】 企业集团； 财务控制； 集权式
在现代市场经济条件下，企业集团在我国发展迅速并在社会经济中起着日益重要的作用。大公司、大集团已经成为了现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现为大公司、大集团之间的竞争。中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，企业集团化发展无疑是经济发展与改革深化的必然选择，中国必须坚定地实施大公司、大集团战略,尽快建立一批以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大集团、大公司，并以此作为民族经济实力提升的基本载体。
但是企业集团由于规模的不断膨胀，组织结构的复杂化,在内部管理中遇到诸多困难。其中财务控制问题一直是关乎企业集团持续经营和健康发展的重要问题，体制转轨时期发展起来的中国企业集团表现更为突出。加强企业集团的财务控制是一个需要迫切解决的重要课题，而要想解决企业集团财务控制弱化问题，首先就必须解决企业集团财务控制的模式选择问题，只有在正确的财务控制模式指导下，才有可能解决财务控制的具体问题。
本文通过对企业集团集权式财务控制模式进行分析，充分认识到只有实现集权式财务控制，才能促进我国经济以及企业集团的发展。
一、企业集团集权制财务控制的含义
（一）企业集团财务控制的含义
按照传统的定义，财务控制是指财务部门通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动实现的管理活动。财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，它与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起构成财务管理的系统或职能。在此基础上，本文认为，企业集团的财务控制是指通过财务控制与业务流程的有机组成，围绕集团发展的总体目标，利用各种财务手段，对各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，使其经营管理活动符合集团发展的总体目标，维护集团的整体利益。
（二）企业集团集权制财务控制的含义
集权制财务控制模式是指企业集团的财务管理部门对下属企业的所有财务管理决策进行统一管理，下属企业没有财务决策权，由集团对信息流、资金流进行集中控制与调配，即通过控制财务活动中的资产、人员行为来协调各方的目标，保证企业集团目标实现的一种控制模式。在这种模式下，企业集团的各种财务决策权都集中于集团公司，由集团总公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有下属企业必须严格执行集团公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各下属企业拥有日常业务决策权和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。
二、集权式财务控制模式的优点
（一）实施集权式的财务控制，有利于优化集团内部资源的配置，实现企业集团整体战略目标
一般企业集团都包括很多下属子公司、分公司，内部组织和机构层次比较多，而且大多数企业采取多元化经营战略，有时还是跨区域或跨行业进行经营，以此来分散风险。这就容易造成难以对下属各企业进行有效管理，各种资源不能在集团内部进行优化配置，造成有些企业资源闲置、浪费，有些企业缺少某种资源而不得不从外部购买，造成资金的浪费，增加了企业的成本。另外，由于信息传递不够迅速，下属企业可能因为没能及时了解集团企业的整体发展目标，而作出一些违背战略目标的行为。而在实行集权式的财务控制后，集团可以及时地掌握下属企业的一些重要信息，并进行有效的信息传递，合理配置各项资源，促进集团整体战略目标的实现。
（二）实施集权式的财务控制，有利于加强对集团内各企业的财务监控能力
通过对资金的集中控制，可以把下属各企业的闲置和分散资金集中起来，统一调度，实现集团内资金余缺的相互调配，发挥了集团公司的整体优势，提高了资金的使用效率。同时，利用网上银行和资金管理软件可以将集团内各企业的资金流完全置于集团的监控之下，通过对资金的监控和管理，提高集团内各企业的财务管理水平、预算水平和财务控制能力，降低企业的财务风险，保证集团整体战略的实现。
（三）实施集权式的财务控制，有利于规范整个企业集团的财务活动
集团通过制定统一的财务管理制度和会计核算制度，集团及下属各成员使用统一的会计科目和统一的会计核算方法，这样有助于集团对各企业的报表进行审查分析与企业财务报表的合并。同时及时发现财务管理中存在的问题以及对下属企业的运营效果作出评价。
（四）实施集权式的财务控制，有利于完善企业的组织机构，加强对财务人员的控制
集权式的财务控制模式下，集团公司是整个企业的领导核心，同样它的财务机构即集团公司的财务总部，对整个下属财务部门也起着领导性作用。
从控制基础和内容来讲，集团实现有效控制的关键是如何在集团与子公司以及子公司之间合理分配权力，实现集团控制体系的功能价值。而资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最直接、关键的财务控制手段。集团各企业的资金筹措和使用，只有纳入集团统一管理，统一安排，才能使有限的资金发挥最大的使用效果。因此，集权式财务控制模式下应该加强对资金的集中管理。
三、如何构建企业集团以集权式为主的财务管理模式
（一）建立企业集团财务公司，加强对货币资金的统一管理
对企业集团而言，集团母公司只有控制了各级子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势，有利于集团公司长远经营战略的设计和实施。集团财务公司集中统一管理各子公司的货币资金，负责协助各成员单位实现交易款项的收付；对成员单位提供担保；对成员单位办理票据承兑与贴现；办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款及融资租赁；从事同业拆借。
1.实行收支两条线管理。集团公司各成员单位的现金收入必须交存集团公司财务公司，不得挪用；各成员单位应严格按集团公司的资金政策、投资计划、生产经营计划编制资金预算，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种方法，已经从最初简单的计划调整功能发展到现在的具有控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，它已经在整个财务控制体系中占有很重要的地位。在企业管理中，全面预算主要是针对与企业发展相关的投资活动、筹资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行合理预期并实施控制，以及对其作出相关的制度安排。全面预算管理有助于实现整个集团的战略目标，优化配置企业内部的各种资源，并能够做到事前规划、事中控制、事后评价，便于及时发现问题。因此，集权财务控制模式中应重视对全面预算管理的控制,严格按经批准的预算执行。
2.银行账户管理。要求各成员单位无特殊原因必须在财务公司开立账户，由财务公司统一控制成员单位的开户情况，子公司在其他银行开户须经母公司审批。
3.筹资管理。财务公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，应由财务公司负责此项业务，统一向财务公司筹资，以最大限度地提高资金使用效率，实现企业集团利益最大化。
（二）制定企业集团统一的内部控制制度和会计核算办法
在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，集团内部应统一使用集中式财务软件，保证账务处理及报表系统的一致性，在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。财务制度是一个企业财务活动的指导纲领，规范企业的财务行为，为企业发生的各种业务提供处理的依据，尤其对集团财务机构而言，制定统一的财务制度，对于整个集团及下属企业的财务活动都有着统率作用。母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的会计核算办法及内部控制制度，规范子公司财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理，保证各子公司财务信息的高度统一和可比，便于汇总和合并财务报告。
（三）理顺产权关系，建立母子公司的法人治理结构
企业集团做强做大的前提是实现合理的资源整合与资产配置，要求企业要搞清资产现状，理顺产权关系，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》运作，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力，以此实现现代企业制度下的法人治理结构。
（四）建立财务信息网络系统，通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理
在统一内部财务控制制度和会计核算办法的基础上，实现财务网络电算化，为提高集团公司财务信息的有效性提供了有效的条件。在企业集团内部利用网络技术，实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化。
（五）建立健全企业集团财务监控机制，提高财务控制系统的运行效率
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。企业的一切管理活动最终都反映为人与人之间的相互配合和相互制约，而企业集团的组织机构相对繁杂，人员数量也很大，对财务人员的合理配置与有效管理也显得更为重要。为了确保集团总体财务目标的实现，提高财务信息的对称程度，规范和约束下属企业的财务行为，集团公司有必要对整个财务制度和下属公司财务人员实行集中控制与管理。由财务总监对子公司经营和财务活动实施全过程的监控，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。母公司财务部通过定期或不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过定期或不定期的内部审计，一是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；二是实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度以达到财务监控的目的，保证其财务行为的合法、合理以及财务信息的真实、可靠。
在此，可充分借鉴一些保险公司的资金集中管理模式，建立收支两条线和资金预算管理模式，通过完善资金管理信息化系统,从银行账户管理、资金预算管理、电子银行结算管理等关键环节入手，打造全流程的资金集中管理模式。各级核算机构在开立银行账户时必须经过总公司进行审批，并严格设立收入支出两个账户，进行分账管理，通过银行结算管理功能，对超过限额的收入账户及时划转，且收入专户不得支取任何资金。资金全部集中到总公司后，全面执行预算审批制度，由总公司根据各级机构经过审批的预算申报下拨资金，全面控制了各级机构的资金使用额度，最大限度地集中资金进行对外投资，为企业效益最大化提供资金基础。为了实现这一目标，设立统一的会计核算制度，制定细致的会计科目设置，以控制各级机构资金使用的范围及额度，利用网络技术对下级机构进行监管，尽量通过这种管理来杜绝浪费，为实现资金集中提供了技术保障。
四、对集权式财务控制的评价
集权式的财务控制模式有利于克服企业集团大、散、乱分权的缺陷，是目前很多企业集团财务控制体制所追求的一种模式。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险。另外，由于这种模式只是对一些重大的财务事项进行集中管理，因此在面对瞬息万变的市场信息时，它能够有效避免因信息传递时间过长而造成决策滞后，错失商机。同时，通过集权式的财务管理模式，母公司可以利用自身优势集中调控资金使企业集团利益达到最大化，避免子公司经营者追求自身利益最大化，讲求短期效益而忽略集团公司的长期发展，给公司业务的整体发展产生不利影响。
但是，集权式的财务控制模式只是针对重大事项进行集中管理，如果不能处理好对下属公司的分权则有可能难以对下属子公司进行统一指挥和协调，弱化财务调控功能。因此，企业应通过相对的集权，合理的分权来保证集团和各下属公司稳定快速的发展，有效化解财务风险，实现总价值的最大化。
结束语
财务控制是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉及问题很多。本文对企业集团财务控制模式进行了分析研究，并构建了集权式的财务控制模式，对企业加强资金的集中控制、预算控制以及人员控制进行了全面阐述，以此为我国企业集团的发展提供一种财务控制模式来实现集团的高效管理。但在实际的管理应用中，更重要的是将创新思想引入到管理中，不断地优化财务控制模式，构建适合本企业的财务控制模式。
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