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市场部量化考核指标范文1
一、案例分析[找文章到大\秘\书-/-一站在手，写作无忧！]
（一）__公司运作模式的特殊性
__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对__公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到
签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；
（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；
（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；
（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；
（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
市场部量化考核指标范文2
绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：
“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D。我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？”
这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等；我们首先需要深入实际地具体问题具体分析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，就不能贸然做出恰当的结论。
绩效考核一般关注两方面的内容：员工的工作结果，即任务绩效；员工在工作过程中所表现出来的行为，即周边绩效。
一、推设小李的判断是对的
1、部门经理在考核评估过程中没有问题
可能绩效指标由公司人力资源部设计得并不规范、不合理，要么与部门或岗位业务工作特点不太符合；要么指标太多导致考核内容过于分散，缺乏重点；要么多是定性指标无法量化考核。于是考核就成了一种“形式”，部门经理也就凭印象靠感觉评分，下属员工只要别出大错，结果差不到哪里去；或者平日再用力，不如年底一锤子。
可能公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存在比例失衡，比如绩效考核完全以任务绩效为主要考核内容，周边绩效的考核指标权重占比非常低，如此考评结果自然还是高分，“被评了个A”也就自然而然。
还有可能存在绩效考核标准描述不全面、不严密或不合理，缺乏可操作性，部门经理无法通过绩效考评来全面反映员工具体实际工作状况，比如设计考核“创新能力”，绩效标准描述过于笼统抽象，加大了在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。
另外，也可能部门经理由于工作繁忙，无法在考核信息收集上做到全面细致，无法注意到下属在周边绩效方面的不良表现，例如在某些公司员工表现 “领导在场不在场两个样”比较普遍，于是部门经理不可能发现下属员工懈怠偷懒的行为。
2、部门经理在考核评估过程中存在问题
在一些企业文化氛围中，存在部门经理敢于出于拉帮结派或培植自己的小团队的私心，故意包庇纵容自己信赖的下属，在考核评估过程挣一只眼闭一只眼；还有一些企业内部由于人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式；也有一些员工阴奉阳违、投其所好，做事原则是“干活不如把上司的脉，做人比做事更重要”，造成部门经理评估偏颇，更多是靠主观判断；
个别员工对企业或部门发展起着至关重要的作用，持才无恐，而且他的去留关系着公司或部门的利害，部门经理不得不迫于压力违心评估给与挽留。
二、推设小李的认识是错的
小李没有认识到不同部门不同岗位人员由于工作性质工作特点等原因，每一部分的考核权重、具体考核指标并不完全相同。
而其他人员出现所言的打私人电话、玩游戏等违反公司管理规定的行为并不一定属于绩效考核范畴，一般属于公司内部行政管辖范围，是采取如警告、罚款等行政处罚措施处理。另外，盲目的比较和计较也是小李心理失衡的主要原因。
市场部量化考核指标范文3
关键词 平衡记分卡；公司；绩效考核；设计；实现
中图分类号 R197
文献标识码 A
文章编号 （2014）13-0151-01
20世纪90年代以前，财务指标被认为是企业绩效考核指标中最公正合理的指标变量。随着社会的发展，企业也在逐步发展，财务指标相对于现代企业已变得不完善，这就使得众多学者开始研究新的绩效考核方法，其中影响力最大的是由卡“平衡记分卡”模型。平衡计分卡是企业战略目标和绩效结合的工具，它能够将企业战略目标和绩效管理有效地结合起来，而且能够对战略的实现程度进行测评。
一、公司绩效考核
绩效考核就是指企业根据职务工作要求，采用科学系统的方法，从实现目标出发，检查和评定在一段时期内企业员工对职位所规定的职责的履行程度和对企业的实际贡献。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标和指标评价体系、评价标准以及评价方法等内容，做到人尽其才和使人力资源的作用发挥到极致是其本质，促进公司获得能力的提高和综合实力的增强是其核心。明确绩效考核的概念，就可以明确绩效考核的本质和核心，再把绩效考核目标分阶段分解到各部门和公司各人员身上，就可以更好的完成企业制定的战略发展目标，增强公司的综合实力。
二、平衡记分卡原理
平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿提出的企业为实现战略目标而采用的一套管理系统，是一种衡量和评价企业综合计分指标的体系。它不是单纯的财务指标，而是财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标相结合的综合体。其核心是一系列指标之间的平衡，它将企业的使命和战略转化为一套由财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面构成的业绩评价体系，并从这四个方面来衡量公司的业绩，实现了从对结果的反馈和思考转向对原因的实时分析。它可以分析出完成企业使命关键因素的指标并对其做出评价，并且通过不间断的检验和审核来最终确定企业实现绩效考核的关键因素。
三、平衡记分卡的原则
（一）紧密结合自身情况实施
每个公司所处的环境不一样，资源不一样，战略就自然不一样，平衡记分卡体系也不一样。公司在设计平衡记分卡体系时，不能一味地照抄照搬，而应因地制宜，结合公司的实际情况来进行平衡记分卡的绩效管理。
（二）切实可行的任务分解到各部门，最终落实到每个员工身上
根据各部门的工作性质和标准把公司任务分配到各部门，如营业部门以考核工作效果和业绩为主，职能部门以考核工作行为为主。如果不落实到每个人身上，
公司绩效考核就实施不起来，从而影响公司的绩效管理和公司的总体财务结果。
（三）评价结果要反馈
绩效考核结果应向被考核员工反馈，这其中包括自上而下的规划，自下而上的执行以及横向的协调与互动，比如听取员工建议，通过与员工的沟通，可以使管理者及时了解员工需求和实际工作情况，也可以使员工了解领导对自己工作的评价及要求并及时采取纠正措施。
（四）明确评价标准和增加评价的民主性
为了考核、测定和记录，评价标准尽可能量化并且要避免主观随意性。在制定的考绩标准时要听取员工的意见，要保障员工申诉与解释的权利。考绩要使企业员工心服口服，诚心接受，考核结果要向员工公布。
四、平衡记分卡下的企业绩效考核指标体系的设计与实现
（一）财务绩效指标
财务性指标是大多数公司常采用的传统绩效评价指标，它能够综合地反映企业业绩，平衡记分卡同样保留了财务性指标。公司可以根据自身的实际情况，选择最适宜的财务指标，反映企业收益、成本控制和风险控制等方面的情况。财务绩效是其他几个指标的出发点和落脚点。首先，公司改进内部流程，提高公司运行效率，为财务指标的完成提供支持；另外，积极改善与企业在社会中的形象、知名度和社会责任，这些因素与财务目标的实现有关。
（二）客户层面绩效指标
随着市场竞争日益加剧，企业活动走上了以顾客和市场为导向、关注目标客户需求和客户满意度的道路上来。客户层面关注的重点是希望获得的是客户部分还是市场部分，当公司确定以后，就应设立相应的绩效指标系统。公司应根据实际情况，选择市场份额和顾客满意度等指标作为顾客层面的评价指标，提高顾客的满意度，进而提升企业的知名度，有利于财务指标的实现。
（三）内部业务绩效指标
内部流程是平衡记分卡评价体系的核心，在4个指标中起到承上启下的作用，对这部分的分析有助于改善业务流程、降低成本和提高顾客满意度。内部业务流程的重点是吸引并留住目标市场的客户和满足大多数股东的财务回报率期望，最终目的是实现企业的可持续健康发展。一般而言，平衡记分卡把对企业内部业务流程的评价指标定位在创新、经营、售后服务等方面。企业的学习创新、健全的经营制度和有效的质量控制体系有利于企业在社会上树立良好的形象，增强企业的竞争力。
（四）学习与成长绩效指标
这个指标为其他几个指标提供了基础。面对日趋激烈的全球化竞争，现代企业只有不断地进行学习和成长，才能应对不断变化的外界环境，维持其在全球范围内的核心竞争力。学习与成长的核心衡量指标包括员工满意度、员工延续率及员工生产效率，而其特定的影响因素包括员工技能、基础科技设施和诱导员工行动的气氛。因此，企业必须加强对员工技能的培训的投资。
五、结语
平衡记分卡实现了联系和发展的哲学思想，是管理方法和劳动工具发展的一次飞跃，为公司绩效考核的设计和实现提供了一种完美的形式。在肯定平衡记分卡体系的同时，我们也要看到，随着企业的发展强大，基于平衡记分卡的公司绩效考核指标并不是一成不变的，公司要对其经常进行修正，这是公司得以持续发展的必然要求。
参考文献
[1]蒋国平，曲冬梅.应用平衡记分卡于企业绩效管理系统[J].现代商业化，2009（11）：89-91
[2]徐秀艺.基于平衡记分卡的企业绩效评价动态指标体系研究[J].经济研究参考，2010，35（1）：57-60
[3]邢冬梅.基于平衡记分卡的企业绩效评价体系重构及应用[J].长春大学学报，2010，20（7）：16-20
市场部量化考核指标范文4
考核为什么？
小时候，经常参加学校运动会。其中有个项目是“2人3腿赛跑”，每两人一组，将两个人的各一条腿绑在一起，先跑到终点的小组就是胜利者。这是一个需要协作的项目，两个人之间如果缺乏默契，不要说跑了，连走都很困难。每年运动会那位很疼爱我的班主任都要我这个班长带头报名参加这个项目，而指定与我搭档的那位伙伴在班里是和我关系最差的一个，因而，从来都没得过名次。后来，进大学，当教师，做管理，读MBA，不知不觉中时光已过去了好多年。无论在大学里做学生会干部，还是当学校的团委负责人，抑或在大中型公司出任中高级管理人员，我都怀着感恩的心情想念着这位班主任，也琢磨着儿时“2人3腿赛跑”比赛像我这种个性不服输的人为什么老是输的问题。随着年龄和阅历的增长，困惑在很多年前早已解开。但挥之不去的是养成了一个思维习惯：两个人合作要想取得好成绩都不容易，更不要说面对员工成千上万的公司运作了。如何使大家能够默契配合，最终实现企业的远景目标，其实是一个非常复杂的问题。工作与闲暇时，与社会上形形的人往来，发现大家都很关注“如何发展、如何评估，或者如何以评价促进发展这个问题。”同时，大家也都有这样的共识：考核是促进公司和个人发展的一个重要手段。
2003财年我们确定了销量***万台，净利润***万的目标，应该来说实现这个目标的机遇与挑战并存。为确保目标的实现，公司已从产品线、市场线和管理线三个平台做了周密的部署。但如何使位于三条线的所有部门和员工协调运作，群策群力，是一个有相当难度的课题。同时，考核做为促进公司和个人发展的一个重要手段，也日益突显它的重要地位。因此，考核是公司整体战略目标和业务发展目标得以实现的客观需要。
考核怎么做？
首先，让我们重温公司在“2003财年誓师大会”上的一段讲话：“…...成功的战略规划必须要有强有力的执行力度。我们所有的干部和骨干员工都要清楚我们公司的年度目标、主要策略和本部门的工作重点；我们还要把我们公司2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”公司的这段话深刻揭示了考核对于公司目标规划实现的重要性以及实现目标的基本指导思想和方法。为此，我们考核小组确立了五条考核的指导思想，即：1、以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标 ；2、代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；3、应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；4、建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；5、按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系 。为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的5条基本原则（SMART原则）：1、Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；2、Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；3、Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；4、Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；5、Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。同时，我们建立了相应的工作机制、工作流程、工作小组、考核周期及其它工作内容等，以使考核的指导思想和设计原则能得到有效落实。
考核考什么？
一、以考核促发展，推动规划的执行。考核最重要的方面就是做为一种有效的手段推动公司规划的落实。我们“2003财年部门目标分解汇总表”处处体现着规划的思想及内容。兹举几例来说明。公司在“2003财年规划目标策略”中谈到：“比如说我们今年强调产品部要像事业部一样对经营负责。用多大的投入换取多大的收益是产品部要考虑的，广告费用的支出就是一个例子。产品部并不是广告费的使用部门，但广告费是产品推广的资源之一，产品部要权衡同样的资源是用在广告上、促销上，还是其他的地方更有效，对投入的广告费要结合产品策略，说清投入方向以及期望达成的效果。市场部要根据产品策略及产品推广的方向通过专业化的操作手段最有效地达到推广促销地目的。”为此，我们在对产品部的考核指标中创造性的设计了“责任利润”（即毛利-技术协作费-大宗费用-存货计提）这个指标，其意义在于产品部要像事业部一样，承担起对广告费用、技服费用、市场推广费用、研发费用等项指标的经营负责。又比如说，“产品运作成功率”一项，我们要求从Q3开始，“月销量前A+B≥***万台”，即当月要有两款产品销量之和必须达到***万台以上。其实质是体现了规划中三条指导思想之一“精品战略”和“‘532’的产品格局”。正如规划中所指出的：“为了优化我们的资源，在我们所有推出的产品中，必须保证上规模的产品月销量要超过***万台，普通产品的月销量不低于***万台，除形象产品外的其他产品的月销量也必须做到***万台以上，形成“532”的产品销售格局。在此格局中，我们也将有重点的配置我们的资源去培养几款精品，形成突破。”
二、以平衡计分卡为基本模版，贯彻落实均衡发展的理念，树立公司可持续发展框架。我们从财务目标、客户获取、竞争力培养和学习进步四个维度来构建部门考核的基本架构。即体现“我们每个组织和个人都应该有一个要达成的目标，这个目标应该是一个以时间为轴的量化目标，为了达到这个目标，我们就要为自己的客户提供好的产品和服务，而竞争力的培养是能提供好的产品和服务的前提，学习和进步是培养保持竞争力的必需手段。”的经营意识。
市场部量化考核指标范文5
我是品牌 / 厂商，须提供：
企业资质：申请企业需持有大陆企业营业执照、税务登记证。 品牌资质：申请企业需持有中国商标权证书或者商标受理通知书。
服务资质：申请企业需遵守“淘宝商城”7天无理由退换货、提供正规销售发票、积分活动等服务标准。 一 入驻商城流程
1 申请商家支付宝账号
申请企业支付宝账号，并完成企业支付宝账号的商家认证。2 登录在线申请页面
登录淘宝商城招商页面zhaoshang.mail.taobao.com 点击“立即加入”3 提交信息
在线输入提交公司及品牌资料信息4 签约
在线签订淘宝服务条款和代扣协议5 等待审核
提交公司和品牌资料，等待淘宝小二审核，需要3-7天6 冻结保证金
在申请的商家支付宝打入10000元保证金和6000元服务费7 开店
二 人员配置：
1 组织架构
初步提出按照上图进行团队组建，初期不必所有岗位均安排专人，可一人负责多个岗位，但必须制定清晰的岗位职责，明确有这么多岗位工作内容需要完成，以免造成工作职责划分上的缺失。一旦随着业务发展工作量饱和，则可进行人员补充，把人员按照岗位进行拆分。
2 工作内容
（一）淘宝店长
1、负责网店整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作；
2、负责网店日常改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作； 3、负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名； 4、负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销活动方案； 5、负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案； 6、制定销售计划，带领团队完成销售业绩目标； 7、客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题。
(二)客服人员 （前期招两名）
工作职责：
1. 通过聊天软件,耐心回答客户提出各种问题,达成双方愉快交易，处理订货信息 2. 熟悉淘宝的各种操作规则,处理客户要求,修改价格,管理店铺等; 3. 解答顾客提问，引导顾客进行购买，促成交易。
4. 为网上客户提供售后服务,并以良好的心态及时解决客户提出的问题和要求,提供售后服务并能解决一般投诉。
6. 配合公司淘宝店铺和独立网站的推广宣传,在各种群和论坛发贴宣传、推广店铺；
(三)网店美工（前期招一名）
主要工作内容 （PS 合成、调色 及 抠图 必须熟练 经验要求1年以上） 1．负责网络店铺视觉规划、设计，以及产品描述工作； 2．负责网站产品模特后期图片的处理和排版。
应聘要求
1.爱好视觉，对设计有天生的触觉。追求完美。
2.具有网页美工设计能力和平面设计能力，一年以上的工作经验。 3.熟悉淘宝货品上架、宝贝编辑等功能；
4.熟悉Dreamweaver 、Photoshop 等相关设计软件
5.有良好的团队合作精神，有耐心,做事认真细心负责,诚实可靠,能承受一定的工作压力。
6.熟练编写div/css优先
(四)网店编辑（暂时不用，只招美工，）
1、负责网店产品上架和下架的相关工作；
2、负责网店产品的宝贝描述文字的撰写，配图文字的撰写 3、负责促销活动文案的构思和撰写； 4、负责网店产品标题的编辑和修改等；
(五)配送人员
主要工作内容：
1．按照要求对货物产品进行包装，负责进货和发货等物流方面的事项，清点库存。 2、较强的服务客户的意识及团队合作精神
3、能吃苦、蹋实、细心 、能长期稳定的合作。 4、有网店打包工作经验的优先考虑。 职责描述：
1、负责商品进库、出库，发货包装。
2、准确无误的核对面单与商品货号、数量等。 3、登记商品出库记录。 4、定期对库房进行盘点。
3 工作考核
建立kpi(绩效考核关键指标经济)紧紧围绕kpi将目标细化，从业绩、客户满意度和团队成长速度三个方面进行考核3.3.1业绩
业绩不仅仅指销售业绩，作为电子商务项目，网店流量(包括UV和PV)、转化率、客单价、回头率等也是非常重要的指标，并且可以根据这些指标来指定和规划商城装修、发货效率和促销活动等，最终把这些指标量化到具体数值，再根据各部门不同情况来分别认领，比如市场部和物流部承担回头率的比重是不一样的，承担销售业绩的比重也不一样。3.3.2 客户满意度
淘宝商城设置了三个指标，分别是“宝贝与描述相符”、“服务态度”和“发货速度”，需要根据每个部门、岗位与这三项指标的相关度做一下拆分。3.3.3 团队成长度
这是一个很模糊的考核指标，但也是非常重要的指标，可以通过定期考试和实战比武的方式来进行评定，这个考核指标，将决定管理者是否能够从日常事务中脱身，把更多精力放在整个商城的未来发展上，从而使商城走向良性发展的道路。3.2团队成功的关键
要考察这个团队未来是否能够成功，胜任不断增长的KPI指标，中层也就是部门主管或者经理这一层是最关键的因素。网店尤其是很多个人网店，在往更大规模发展的时候，往往会遇到这个瓶颈，即创始人(店主)无法脱身日常事务，不能放权给手下，从而失去时间和精力去思考明天的事，错失相当多的发展良机，而又对网店本身业务产生影响，没有经济条件聘请更优秀的人才加盟，整个店铺陷入恶性循环。
本项目作为一个全新的项目，需要从一开始即从高规格来组建团队，需要带有较高的人才引进规格，在开店初期的巨大工作量完成以后，要让中层员工尽快成长起来，让决策者尽快脱离琐事，保持项目的正确发展方向。
三 运营规划
（一）店铺的上线及日常管理
1、确定店铺的整体风格，做好各个区域的美工工作。2、细化买家须知内容，尽量做到顾客可以自主购物。
3、美工负责将待售产品的图片做好处理，编辑配置好相关的文案说明。
4、编辑好各个产品的标题，宝贝描述后，核实价格及库存信息后，全部上架。 (二)营销活动
1、首先确定3-5款主打产品，以后历次活动优先考虑这几款产品的报名，以此吸引客户，做好关联销售。
2、配合淘宝的新店铺的推广活动，做好庆开店营销活动，全场折扣，设置后VIP折扣价格。
3、设置淘宝客，聚划算等活动，以此引进流量。 (三)售后问题
委任有经验的，沟通能力强的客服担任售后工作。同时细化各种售后问题，作为应对方案，比如安抚客户的不满情绪；不同情况对客户的损失如何补偿；快递丢件如何索赔，如何追件；其他相关售后问题的。 （四）配送及仓库管理
市场部量化考核指标范文6
平衡计分卡推广和运用，为企业提供了战略执行的管理工具，在全面预算管理中，充分导入平衡计分卡，可以使企业愿景和战略目标与年度预算目标有机地结合起来，从而树立科学发展观，促进企业的可持续性发展。
一、平衡计分卡
平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使企业能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互问的关系：
平衡计分卡突破了传统仅仅依靠财务评价的单一局面，一方面财务数据容易受到主观控制以及非主观的错误，而产生偏离，财务的短期行也为是对企业战略的偏高。平衡计分卡作为一种战略执行工具认为企业经营业绩的提升不单单局限于财务运作。财务的结果来自于企业满足客户的能力，组织的学习和成长，以及内部流程的改进，财务目标是这些目标因素的结果，同时财务目标是实现企业战略的核心要素。
平衡计分卡的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
1.在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为最终的经营成果的改善做出贡献。
2.在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场占有率、顾客满意度等。
3.在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
4.在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对员工的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为企业带来利益。
平衡计分卡具有以下优点：
1.使得企业各部门协同一致，服务于战略目标；
2.有效地将企业的战略转化为各部门的绩效指标和行动；
3.加强员工对企业战略目标的认知和理解；
4.有利于提高员工学习积极性和能学习力；
5.通过实施平衡计分卡，提高企业的核心竞争力。
二、全面预算管理与平衡计分卡的结合
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
目前，很多企业在全面预算管理中，常常会出现以下几个问题：
1.预算目标以企业年度目标为主，偏重成本费用管理方面的预算。
2.预算目标与企业的战略目标存在着较大的脱节，因此不能很好反映企业的战略意图。
3.预算大多数以上年数据为基础，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向
4.当预算目标作为企业的绩效评估的依据时决策者可能将过多的精力放在短期的预算目标上而忽视企业的战略方向，导致企业战略迷失。
5.对非财务性指标（如学习与成长、内部流程等）重视不足，从而导致企业竞争力下降，企业发展缺乏后劲；
平衡计分卡的核心思想恰恰在以上几个方面对全面预算管理能够起到很大的导向作用。
首先，平衡计分卡通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
其次，平衡计分卡与传统的财务指标相比，更注重企业的可持续性健康发展。如果企业只以单一的财务指标作为经营者的考核标准，经营者可能会做出有损于企业长期发展的行为，如苛刻员工工资、恶性节省员工的培训经费、恶性减少客户开发与维护成本、削减研发支出，等等。这样，经营者在当期可能会获得超过标准的额外收益，但会大大减少企业未来的收益，这是平衡计分卡原则所不能允许的。
第三，当企业上升到战略管理层次时，平衡计分卡的重要性更为明显。例如，企业所处行业为市场成长性非常高，而企业销售不够强劲时，企业提出的战略是通过大量的广告宣传、事件营销迅速占领市场，增加品牌知名度，提高市场份额。那么，这个时候，市场占有率作为平衡计分卡的一个指标则显得非常重要。而企业如果只是以预算体系的利润目标作为考核指标，会使得企业战略的实施出现偏差；再如，销售部门在编制预算时，将大部分广告费用投入在北方地区。结果是，企业品牌的影响力在北方地区是大大提高，当年的预算利润目标超额完成，但与企业的发展战略背道而驰，导致企业市场占有率北强南弱，失去了在南方沿海经济发达地区的发展潜力。同时，北方地区市场由于竞争激烈，市场趋于饱和，从而导致企业战略失败，这种损失往往对企业是致命的打击。
第四，平衡计分卡可以反映了财务指标与非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映组织的综合经营状况，使全面预算指标考核趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。
但是，平衡计分卡只能以定量的方式告诉你应该做成怎样的结果，并不能告诉你如何去做，难以建立量化的指标体系，指标间的因果关系也很难做到完全正相关，指标权重的分配也比较困难，指标体系建立后实施成本非常大。所以，平衡计分卡只有结合全面预算管理，建立一套综合的预算指标考核体系，才可以使企业实现战略落地。
三、运用平衡计分卡进行全面预算管理
运用平衡计分卡进行全面预算管理的思路就是将平衡计分卡的战略管理方法应用于全面预算管理。全面预算管理将与平衡计分卡进行有效集成，使得企业的全面预算管理和企业的发展战略协同一致。运用平衡计分卡进行全面预算管理的过程如图1所示：
将平衡计分卡中的战略目标通过KPI管理与全面预算管理有效地结合起来，实现企业的全面预算管理的战略导向，使得全面预算管理服务于企业战略，企业战略能够指导全面预算管理与战略一致。
首先，根据企业战略目标，绘制战略地图。以战略地图为导向，分解企业年度经营目标，即预算目标；
其次，各部门在平衡计分卡的基础上，确定KPI指标。通过KPI指标我们把各部门的预算支出进行量化；
第三，通过量化部门预算支出，与部门的战略目标进而与企业最高战略目标进行平衡，从而实现综合平衡；
第四，汇总部门预算，并将信息反馈给各预算部门。各预算部门通过反馈回来的信息，对预算进行修正，同时对KPI指标进行修正。
第五，通过自上而下、自下而上、横向协调的方式，结合平衡计分卡的企业战略目标，形成全面预算。企业实际操作示例如下表所不：
通过建立企业各个部门的平衡计分卡，设立与全面预算管理相联系的KPI指标考核体系，由此形成完整的以平衡计分卡为基础的全面预算管理。
