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采购员简历范文1
随着世界经济全球化的加剧,人们的职业发展道路越来越国际化,对于求职者来说,一份好的英文简历是非常重要的。简历作为一种特殊的应用文体,是求职和招聘中间的一个重要媒介,在个人的职业发展道路和企业招聘发挥着重要的作用。以下小编为大家精心准备了電子采购员的个人简历，希望可以帮助到大家!
電子采购员个人简历一基本简历
姓名： 朱先生
年龄： 30 岁
民族： 汉族
国籍： 中国
目前所在地： 广州
户口所在地： 广东省
身材： 165 cm 69 kg
婚姻状况： 已婚
求职意向
人才类型： 普通求职
应聘职位： 采购专员：采购经理、采购专员：采购主管、
工作年限： 9 职称： 中级
求职类型： 全职
可到职日期： 一个星期
月薪要求： 3500--5000
希望工作地区： 广州
工作经历
公司名称： 广州珠江光电新材料有限公司 1998-09 ～ 2008-02
公司性质： 外商独资
所属行业： 化学化工，生物制品
担任职务： 经营部采购主管
工作描述：
制定采购预算及采购计划。
供应商的年度评审及日常管理。
对进口的原、副材料进行国产化及开发新的供应商。
关键项目采购合同的跟进与管理。
降低采购成本及采购管理成本，实现公司制定的采购目标。
制定货款支付月度计划，准时付款。
进行市场调查，作出原材料供应市场的预测报告。
处理日常紧急采购项目。
教育背景
毕业院校： 对外经济贸易大学
最高学历： 本科
毕业日期： 2008-07-01
所学专业一： 国际贸易
所学专业二： 秘书/市场营销
培训经历
起始年月 终止年月 学校(机构)
专 业
获得证书
证书编号
1999-06 1999-08 黄埔海关
报关员
报关员资格证书
047912
1999-06 1999-09 广安驾驶培训中心 a2/e驾驶
a2/e驾驶员证
440106197810070439
2006-02 2006-05 itc&cflp
采购师
采购师资格证书
0764400759
语言能力
外语： 英语 良好
国语水平： 良好 粤语水平： 良好
工作能力
98年9月至08年2月，本人从职于广州珠江光电新材料有限公司(日企)，期间曾担任过仓管员、报关员、采购员，也做过采购计划。之后，担任经营部采购主管职务。主要负责原、副材料的采购以及日常采购管理的工作。
本人在采购的预算与计划、采购成本的控制、供应商的评审和管理、日常采购管理工作方面有丰富的实践经验，熟悉采购与供应链管理方面的知识,了解国内化工材料、电子、机械设备、五金材料等供应市场。在多年的采购工作中，为了推进原、副材料的国产化，其间开发了多个重要项目的供应商;07年在通货膨胀比较严重的情况下，基本完成了降低原、副材料5%采购成本的目标。
本人了解iso9000质量管理体系、iso14000环境管理体系，熟悉rohs环保采购及sony的gp认证,也略懂erp系统。同时熟练电脑office软件操作和进出口业务，并具有良好的社交能力。
个人自传
9年外企工作经验,有3年以上的主管经验。
熟悉供应链管理体系和进出口业务，熟悉环保采购
了解国内的供应市场, 在原、副材料国产化方面有丰富的经验。
有8年的驾车经验。
有良好的敬业精神;能善于与人沟通，工作承受能力强，可经常出差。
平时喜欢学习,喜爱体育活动;有良好的团体合作精神。
联系方式
通讯地址：
電子采购员个人简历二基本信息
崔xx
(女，26岁，本科学历，2年以上工作经验)
婚姻状况： 未婚
民族： 汉
参加工作时间： 2007-07
身高： 164
现居住地： 石家庄市
户口所在地： 石家庄市
联系电话：0311-86888888
求职意向
期望工作性质： 全职
期望工作地点： 石家庄市
期望从事行业： 互联网/电子商务,通信(设备/运营/增值服务),贸易/进出口,电子/微电子,机械制造/机电/重工
期望从事职业： 采购员/助理,调度员
到岗时间： 1周以内
期望月薪： 1000元-1999元 (税前)
教育经历
毕业学校： 华北电力大学 时间： 2003-07至 2007-06
专 业： 电子信息科学与技术 学历： 本科
专业描述： 主要课程： 电子电路基础、脉冲数字电路、电子设计自动化(eda)、数字信号处理、dsp与实时信号处理、电子测量与仪器、嵌入式系统、微机原理与接口
工作经验
公司名称： 石家庄通合电子有限公司
职位名称： 销售内勤 工作时间 ： 2007-07至2009-08
工作描述： 工作职责：
1.服从市场部经理领导，及时完成下达任务。
2.协助市场部经理处理日常管理工作。
3.协调本部门与其他部门的关系。
4.客户订单受理、评审及跟进;
5.对客户反馈的意见进行及时传递、处理。
6.数据分析，为部门销售人员、领导决策提供参考。
7.负责销售经理市场相关事务配合、支持、服务工作
，协助销售经理收集市场信息，掌握市场动态。
业绩：
1.完善了市场部销售流程和服务流程。
2.将销售助理和服务助理的工作整合、完善。
自我评价
采购员简历范文2
关键词：医院；后勤管理；采购
医院的后勤工作，是医院开展各项活动的基础和保障，后勤保障的工作水平首先关系到患者的生命安全与健康，也关系到职工的切身利益，更关系到医院的声誉。随着社会主义市场经济的发展、现代化医院的建设，后勤保障能否满足临床一线的需求，能否为医院的发展提供必要的保障，是医院提高竞争力和规范化管理的首要前提。
近年来，我院的后勤管理部门为医院的发展，提高经济效益做了大量工作，取得了很大进步，但仍存在着管理模式滞后、设备设施陈旧、技术人员匮乏、维修成本高、核算制度不完善等等一系列问题，现仅从后勤的材料采购与管理方面，提出我个人的一点看法。
一、 后勤材料采购现状及管理存在的问题
2005年医院后勤成立了后勤材料采购小组，打破了历史遗留的各维修班组自行采购的格局，所有后勤的维修材料统一由采购小组指派专职采购人员负责采购（包括管工、电工、基建、弱电、电话、保卫、绿化等），同时设立了专职财务会计人员和专职财务保管员人员负责材料的出库、入库、结存及保管工作，使后勤维修材料的成本得到了有效控制，材料的管理更加规范化。但由于后勤维修材料的品种多、型号规格复杂，故而多年来后勤的维修材料，其中90％都是由一家供货商常年送货，材料的价格随行就市、只增不减，价格高低一直鲜有问津，各班组要多少就采购多少，采购多少就消耗多少，整进整出无库存。材料的核算还停留在原始的手工记账上，月末材料一次性登记入库，不能按库存材料品种、规格设置明细账，因此不能准确的统计出材料的实际购入量、消耗量及库存量。
二、建议与改进措施
针对我院后勤材料管理所面临的问题，本人认为可以从以下几个方面来规范管理。
（一）严控采购成本
1、 通过建立市场询价制度严格控制采购成本，根据市场询价掌握维修材料的价格信息，货比三家在质量相同的基础上选取较优者。对于常规材料可直接从厂家订货，以最大限度的降低采购成本，获取较优的采购价格和折扣率，严格控制后勤维修材料的采购成本，堵塞漏洞。
2、 各班组应根据实际需要填写材料采购申请单，同时注明所需物品的数量、规格、及使用科室。由科主任审批同意签字后方可进行采购，常用材料尽可能按计划随购随用，避免材料的积压浪费及流失挪用。
3、 严格财务制度，杜绝见票不见货等弄虚作假的现象
（二）强化后勤材料的管理与检查
1、严格材料的出入库制度，货到及时填制材料入库单，出库保管员见单发货，严格按照财务制度建立材料的分类明细账，以确保库存材料的准确性。
2、根据各维修班组的工作量耗材表，准确的结算出医院各医疗和职能科室的耗材量，承包到科，积极鼓励各科室增收节支。
3、建立月末盘库制度，以确保账实相符，防止材料的丢失、积压、浪费。通过盘库发现材料管理中存在的问题，并及时作出相应的措施，合理地运用流动资金，提高效益，降低成本增加利润。
4、加强综合检查制度，建议由后勤领导会同财务部门每季度进行一次综合检查，及时发现和纠正存在的问题。
（三）实行库存材料的电算化管理
医院材料的电算化管理是国家卫生信息化发展的重点之一，也是国内医院现代化建设的新兴热点。没有现代化信息技术支撑的医院在管理上将面临数不清的困难。因此，要充分利用信息资源，高度重视医院后勤保障的信息化建设工作。依靠电子信息平台和网络资源的优势，充分利用信息的电算化通道，建立高效快捷的工作机制，提高工作效率和经济效益，为运行环境的全面优化提供有力的保障。以医院的数字化管理为依据，以计算机的硬件为基础，以医院的局域网络为平台，利用自动化的办公系统，对现有的工作流程进行优化升级，用信息电算化的手段对医院后勤进行科学合理的管理。对后勤而言，建立后勤材料采购与库存管理相结合的电算化管理软件，使后勤材料纳入医院材料管理系统实施网络平台化（同我院器械库、文具库、洗衣房）已势在必行。
总之，医院的后勤管理是管理链中的重要环节，是全员工作正常运行的基础和保障，。后勤工作不是中心，但服务于医疗中心、后勤工作不是大局，但牵动大局，后勤不是小事，但要从小事做起，改革后勤服务模式，加强成本意识，降低耗材是提高我院竞争力的有效方法之一。只有更新理念，不断加强后勤工作的企业化、集团化意识，培养一支懂技术、会管理的后勤人才队伍，更新人员素质，提高服务技能，是医院后勤工作的关键所在。是医院可持续发展，面向现代化、国际化建设和谐医院的必经之路。
参考文献
（1）耿志伟 医院后勤管理需上新台阶，健康报，2009-11-27
（2）王仁 新医改形势下医院如何加强成本控制与管理，会计师2010（4）
（3）武光荣 浅谈如何改进医院后勤管理，经营管理者，2013（5）
（4）李柱峰 浅谈大学医院后勤管理，黑龙江科技信息，2012（35）
（5）李艺虹 贯彻落实科学发展观，发挥医院后勤保障工作，医学信息，2009
（6）蒋联群 精细化管理是医院管理的好模式，中医药管理杂志，2007（4）
北京华信医院 总务处：王辰
采购员简历范文3
[摘要]目前，我国医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，职能有限，不能为医院的发展提供优质的人力资源和服务，很大程度上影响了医院的可持续发展和整个医疗卫生队伍的素质建设。因此，应该通过加强对人力资源的管理来构建和谐医院。
[关键词]人力资源管理；问题；对策机制
现阶段，我国医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，职能范围局限，在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。
1和谐医院开展人力资源管理的意义
现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，在市场经济条件下，如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展的一个重要课题。相对于医院的资金、医疗设施、技术、医药等物的资源来说，人是主动的、具有创造性的资源。所以，人力资源是一个医院最重要、最有竞争力的资本，高效的人力资源管理对一个医院的生存与发展意义重大。
2医院人力资源管理存在的问题
2.1人力资源管理体制落后
当前，许多医院还未真正成为医疗市场的主体，尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，其运行仍然由行政部门干预，导致各部门之间的合作不顺畅，病人投诉现象时有发生。其次，部门职能没有清晰地界定，导致出现职责的真空地带，辅助科室不能为业务部门提供强有力的工作支持。改革宜让行政部门简政放权，扩大医院的用人自。
2.2人才流动机制不完善
尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心、人力资源中介公司，专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多，但人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动，原单位却不同意，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，还有社会保险等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源管理。
3构建和谐医院，加强人力资源管理的对策机制
3.1明确医院人力资源管理的目的
要加强医院的人力资源管理，必须首先明确为何而管的问题，才能解决如何管理的问题。作为新时期医院的人力资源管理，必须对社会改革有清醒的认识，要树立正确的人事管理宗旨，即人事管理就是为了增强医院的竞争力，使医院在现阶段或将来的市场竞争中占有一席之地，进而能在某一领域独占鳌头。
3.2强化“以人为本”的管理意识
构建和谐医院必须始终把“人”作为管理的核心，强调“以人为本”，强化“人本管理”意识，建立医院与社会之间、领导之间、上下级之间、机关与科室之间、后勤与临床一线之间、医务人员与患者之间，以及人与环境之间的和谐关系，不断完善科学有效的用人机制、育人机制和励人机制，从政策上促进、从制度上保证医院的创造活力，大力营造医务人员干事业、成事业的氛围。
3.3建立科学合理的用人机制
选人用人是搞好医院人力资源管理的关键，是构建和谐医院的重要基础和根本保证。只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，并进行有效的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础，也才能有效地缓解紧张的医患关系。公开就是对所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘，选择医德作风过硬的医生到医院工作,竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位要求匹配的最佳人选。
3.4完善培养计划，健全激励机制，构建合理的人才队伍
一方面通过进一步完善医师考核方法，发掘一批立志临床工作、潜心医术的青年医师，在部分科室中挑选几位杰出的科主任，作为院优秀的临床导师，制订明确的培养计划，2～3年后医院组织专家进行考核(理论和手术)，通过考核者对导师和培养对象予以重奖，未通过者根据实际情况对导师和培养者给予一定的处罚，为医疗可持续发展奠定基础。另一方面，加强对轮转医师考核，严格执行淘汰制度。
人力资源的合理配置与适当流动是企业管理的重要范畴,而作为整个健康产业链中最重要因素之一的医务人才,一直是医疗管理的核心内容之一。随着医疗体制改革的不断深入以及整个社会市场化程度的日益提高，人才、资金的频繁流动已经成为价值规律的重要外在表现。医疗人才的合理流动不仅能够成为医院正常运作的剂，而且也是保持医疗机构可持续发展的动力源泉之一。
[参考文献]
[1]俞美峻，史维新，章洁.战略型人才资源管理对卫生人才资源管理的影响[J].中国医院杂志，2001，21：281.
[2]杨虹飞.浅谈医院人力资源管理的问题与对策[J].科技情报开发与经济，2006，16(7)：231-232.
采购员简历范文4
三年以上工作经验|男|24岁（1992年8月2日）
居住地：广州
电 话：182******（手机）
E-mail：
最近工作[1年8个月]
公 司：XX有限公司
行 业：化工原料及包材
职 位：销售部助理
最高学历
学 历：本科
专 业：农村经济
学 校：安徽省歙县电大
自我评价
性格活泼开朗的我，从事人事行政及采购工作有四年经验。对组建人事体系，人事制度等有一定了解；对供应商渠道开发，谈判技巧及经销商管理等有丰富的经验，可经常出差。善于与人沟通，热情诚恳；具有很强的上进心、好学心、耐心和心态；对工作认真负责；原则性和执行力度强，注重团队合作精神。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：化工原料及包材
目标地点：广州
期望月薪：面议/月
目标职能：销售部助理
工作经验
2013/7—至今：XX有限公司[1年8个月]
所属行业： 化工原料及包材
销售部 销售部助理
1、负责扩展与供应商之间的业务联系并进行同之谈判有关方面的工作；
2、有良好的沟通技巧、谈判技能，熟悉采购流程及采购渠道，熟悉剧毒化学品的采购及管理流程。
3、开发潜在供应商，维护既有供应商，争取相关市场支持，定期对供应商进行追踪、管理、考核、建立稳定的渠道
4、完善供应商档案的建立和维护；
5、 明确采购流程、协调或协助上级及相关部门完成各项工作；
2012/6—2013/6：XX有限公司[1年]
所属行业： 外贸
销售部 销售部助理
1、负责销售、行政助理方面的工作；
2、主要工作为：公司销售合同、产品订单、产品报价和发货通知等的制作及下达；
3、公司人员入离职手续、考勤、网络招聘、文件档案管理等行政工作。
教育经历
2008/9—2012/6 安徽省歙县电大 农村经济本科
证书
2010/6 大学英语六级
2009/12 大学英语四级
采购员简历范文5
关键词:中国央行;分支机构;人才资源;能力建设;教育培训体制
一、央行分支机构人才资源能力建设的目标和重点
1.坚持把培养、造就职业型人才作为央行分支机构人才资源能力建设的重要目标
所谓职业型人才,就是把自身的工作作为劳动的第一需要,且具有较高的知识层次、较强的创新能力、较熟练的心智技能的新兴技术人才。职业型人才较之塑造型人才(组织根据需要培养的),更具时代特色、更能体现行业特征:(1)职业型人才培养重视个性发展,承认个性差异。个性是一个人有别于他者的固有性、独特性,个性既包括人类共有的特点,如主观能动性,也包括每个人与其他人相区别的心理特征,即个性差异。职业型人才培养承认个性差异,更坚信人人都可成才,人人都是可造之才。(2)职业型人才培养努力实现工作需要与个人追求的高度和谐统一。能够较好地把工作目标与任务和个人需要、职业抱负融为一体,在提高个人职业满意度的同时,最大限度地服务单位整体利益追求。此外,职业型人才还有着对单位和集体强烈的归属意识。(3)职业型人才具有追求知识的时代感,工作过程的艺术感,忠于职业的道德感,崇尚事业的成就感。而这些正是新时期央行事业发展对人才资源能力建设的内在本质要求。
2.把握央行分支机构人才资源能力建设的三个重点:学习能力、实践能力、创新能力
学习能力指的是从学习中获得知识和技术的能力。学习能力是人的能力的一部分,也是非常重要的一部分。曾有人这么来解释“未来的文盲,不再是不识字的人,而是没有学会怎么学习的人。”对央行分支机构干部职工来说,最基本的学习能力,就是消化吸收金融新理论、新知识、新技能的能力;就是学习借鉴成功实践经验的能力;就是拥有自觉更新知识的意识和迅速更新知识的能力。
实践能力指的是具有较强的收集和处理信息的能力、分析和解决问题的能力以及相互交流和忠实合作的能力。央行分支机构干部职工的实践能力应体现在对辖内宏观经济金融形势的准确把握和分析判断上;对系统性金融风险的预警、预测和风险防范上;对区域金融服务的高水平、高质量、高效率的提供上。
创新能力指的是在日常工作和实践活动中不拘泥于现状、不迷信权威、不墨守成规,对旧的事物进行独立思考、大胆设想、积极探索。着力培养央行分支机构干部职工的创新能力,对于我们认真履行央行新职能、推进工作快发展具有积极而现实的意义。
二、现行央行人才资源能力建设的四大瓶颈制约
教育培训是加强人才资源能力建设的重要渠道,是培养职业型人才的有效途径。由于现行教育培训体制的诸多弊端,制约了人才资源能力建设步伐的加快,延缓了人才资源能力建设目标的提前实现,特别是不利于人才能力资源建设朝着职业型人才建设的方向发展。
一是传统落后、相对封闭的教育培训理念,制约了教育培训效能的发挥。现行教育培训过分地从政治角度强调员工要服从工作安排,忽略了员工的个性和创造性,为培训而培训,就培训论培训,没有从战略高度制定与央行事业发展相适应的人才资源能力建设战略规划。人才资源能力建设的开发和培养缺乏层次性和针对性的内容。
二是纵向垂直、自上而下的教育培训模式与员工对教育培训的实际需求常常相脱节,造成培训资源的浪费。现行教育培训模式,仍沿袭过去由行政统一管理、统一包揽的模式,其表现为“三多三少”:学习主题体现组织的多,围绕个人的少;学习形式体现单位、集体安排的多、个人主导的少;学习内容体现大批量集中抓教育培训的多、因人、因时、因地制宜的少。长此下去,员工学习的惰性增强,主动性、能动性呈递减之势。
三是铁板一块、缺乏弹性的教育培训内容,不利于员工拓宽知识视野,不利于职业型人才的成长与发展。知识有深有浅,能力有高有低,运用趋同的知识内容教育培训不同的知识群体,将使受教育者难有选择和拓展的空间,难以满足对学习和发展的不同需要。
四是千人一面、整齐划一的教育培训方式,忽视了员工的个性差异,抑制了员工个人天赋的发挥,阻碍了员工实践能力的形成和创新能力的培养。现行教育培训大多采用的是填鸭式、注入式的培训方式,员工被动接受教育培训,无权选择学习内容,对学习情况也不反馈,对学习中存在的问题,也不去思考,不去探究,为学习而学习,折射到工作中,必然是为工作而工作,进而充满着对工作过程的负累感,丧失了工作过程的艺术感。
三、加强央行分支机构人才资源能力建设的对策选择——改造现行教育培训体制
1.按需定训,变自上而下为自下而上的教育培训模式。首先,要进行员工培训需求分析。其一,员工要培训什么。可通过问卷等形式调查员工的现状,了解员工需要哪些方面的知识和技能,需要什么层次的知识与技能,以及要达到什么样的培训目标。根据调查及综合各方面情况,确定是否需要组织培训。其二,员工要怎样培训。如拟组织一项金融新理论、新知识的培训,或推广应用一个新程序,在着手实施培训前,可将培训计划方案下发,广泛征求员工对培训工作的意见和建议,特别是员工对学习方式的选择和要求。其次,要在充分论证的基础上,科学制定和完善员工教育培训计划,确定培训对象、内容、时间、师资、方式方法等具体内容,并付诸实施。这种按需定训,由下而上的培训模式,对于受训者来说,是一种主动求学行为,有利于明确学习目的,实现学习目标,提高学习效率。对于主训者来说,可增强学习的针对性,减少盲目性,避免不切实际的培训造成人力、物力、时间和精力的浪费。
2.调整教育内容,提倡“新、活、宽”。要提倡教育内容的“新”,要与时俱进,体现时代特征,赋予央行员工新的教育内容,要经常组织员工学习反映金融发展趋势和金融创新成果方面的理论和知识,以利于激发员工的学习兴趣和创新精神;要提倡教育内容的“活”,在安排教育内容上要有开放性和弹性。如:对某一专业的培训,除下发必要的学习资料外,还应附加安排一部分选学、选读资料供员工学习参考;要提倡教育内容的“宽”,央行员工不仅要学习人民银行业务知识和技能,还要学习其他银行、金融机构的业务知识和技能,还要学习与金融密切相关的经济方面的知识与技能,只有这样才能适应要求,胜任本职。因此,在对央行员工教育内容的安排上,不仅要“求新”,“求活”,还要“求宽”。
采购员简历范文6
一、医院集团财务管理组织结构现状
在多变的社会经济环境下，医院集团处于非常复杂的内外部环境中，没有哪种组织结构可以适应任何经营环境与战略，对处于不同发展时期、不同类型和规模的医院集团而言，要根据自身发展和环境变化不断调整、改革和创新，选择适合集团特定条件的组织结构。
（一）医院集团经营模式分析 医院集团是由一些具有相对独立性的医院为了适应医院内部组织和外部市场经营环境的变化，借助某些机制并按照特定要求相互结合而组成的医院有机联合体。目前，我国医院集团共有五种经营模式：
（1）医院集团（医院系统）直接经营管理其所属医院的模式。医院集团直接投资开办或兼并、购买医院，然后直接进行经营管理。采用这种模式管理的医院，属于医院集团的核心层，是医院产业集团的基础，被称为为集团总部医院。
（2）合同经营管理模式。由医院管理公司与医院产权人签订合同，接受委托经营管理医院，收取经营管理费，承担合同条款规定的经营风险。合同期内，医院使用集团的名称和LOGO，加入医院集团营销网络系统。医院按集团规定的经营管理方法和操作规程进行日常经营管理，以保证达到集团确立的医疗服务技术质量标准。医院集团委派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。
（3）租赁经营模式。通过签订租约，医院集团长期租赁业主的医院，并作为法人直接经营。租赁书中明确规定双方的责任范围，医院集团承担租赁经营任务，经营医院所得利润归医院集团（管理公司）所有。医院集团每年需支付的租赁费是最低限度租金（由双方约定）加上一定比例的年营业收入。
（4）合作联营模式。随着医疗产业的发展，医院集团逐渐增多，医疗市场竞争激烈，独立经营的医院处于弱势地位。为了生存发展，独立经营的医院自愿联合起来，使用统一公认LOGO，执行统一质量标准和统一营销策略，以图与医院集团相抗衡，于是合作联营医院集团产生了。这是一种较为松散的组织形式，成员医院之间保持财务的独立性。各医院合作联营的主要目的是创造整体形象，增强宣传和营销力度，互相转送病人。成员医院分摊联合行动所需费用。
（5）集团特许经营模式。医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的标志、名称和管理模式，加入集团统一的营销网络，成为集团的成员。但受让者在财务和产权上保持独立，不受集团控制，受让者每年向集团支付特许权使用费。
后两种经营模式中集团所属医院在财务和产权上具有独立性，故本文探讨的医院集团财务管理组织是针对前三种经营模式而言的。
（二）医院集团财务管理组织设置及存在的问题 目前，我国医院基本都采取直线职能型组织架构（如图1所示），财务管理过程中主要存在以下问题：
（1）财务管理与业务管理分离。医院集团大多简单套用计划经济的管理模式，重预算轻管理的现象普遍存在，财务人员不能自觉主动的参与到医院管理和决策过程中，财务管理部门也缺乏对医院其他部门的成本核算、利润考核，这非常不利于结构优化和管理创新。
（2）资金利用率低，管理不严格。医院集团在资金管理中出现的问题主要有：一是由于大多数医院集团是依据行政命令组成的医院联合体，成员医院均有自己的势力范围，资金难以统一调配、集中管理，集团的资金优势根本发挥不出来。二是受计划经济的影响，资金沉淀现象非常严重，集团能运作的资金很少，而且周转缓慢，严重制约了医院集团的成长。三是随着医院集团规模的增大和组织结构的调整，资金管理中的矛盾日渐激化，成员医院随意开立账户，投资有一定的盲目性，给集团造成一些不必要的亏损。
（3）财务监管力度不强，缺乏统一性。财务人员的专业优势没有充分发挥，只充当算账、记账的工具，财务部门成为“出纳”，仅承担现金保管员的职责。虽然事前预算控制和事中控制更为重要，却往往被省略。财务控制大多是事后控制，而且事后分析也是因为要进行年终考核，所以未必有效，致使医院集团错失许多机会。另外，财务部门只负责付款以满足医院的“需要”，至于款项的用途、数目是否恰当、项目是否合理，都无权提出自己的意见和建议。总之，由于监管不当、领导不重视、等外力干扰和其他方面的压力，财务部门无法有效实现监督职能。
（4）分散管理。作为医院集团功能型组织机构的一部分，财务核算呈现多层次特点，财务核算层级与组织架构层级完全一致，这种做法既耗费大量人力、财力、物力，又容易滋生操作风险。
二、医院集团财务管理组织机构选择理性分析
目前，我国医院集团所处外部环境正发生巨大变化，新医改方案要求医院用较为低廉的费用为患者提供相对优质的服务，因此，医院集团必须树立全面预算管理的观念，结合医院集团自身和整个医疗市场的特点，采取灵活的管理手段执行预算。2012年5月18日伴随《公立医院改革试点方案》的公布，北京市公立医院改革试点正式启动。新医改政策取消了以药养医，取消诊疗费、挂号费和药品销售加成；建立医事服务费制度，实行药品耗材集中采购，推行医保资金总额预付和按病种分组制度改革，对医院收入来源进行结构性调整；建立财政价格补偿调控机制、医疗保险调节机制和医院法人运行治理机制。为适应政策环境的变化，医院集团必须加强各财务职能部门的沟通，采取多渠道、多形式筹措资金，提高资金利用率，提升财务管理水平，选择符合本集团特点的财务管理组织结构，协助医院领导搞好经营管理，充分发挥财会人员的“参谋”作用。管理学家设计了几种典型的组织结构，分析这些结构的设计原理和运用条件，有助于为医院集团选择设计合理的财务管理组织机构，改善医院集团理财效果。
（一）直线职能制组织结构 该组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管下设置一定的职能部门（如计划、销售、采购、财务等部门）作为该级主管的参谋，职能部门参谋指导与主管统一指挥相结合。下级机构既受上级垂直部门的领导，又受同级职能部门的监督和业务指导。各级行政领导逐级负责，高度集权，各部门间有专业分工，如果协调沟通不好，就会妨碍工作效率；信息传递的路线很长，反馈较慢。这种组织形式比较适合于中等规模的医院，我国区县中心医院大多采用直线职能制组织结构。
（二）矩阵型组织结构 这是为了改进直线职能制结构缺乏弹性，横向联系差的缺点而形成的一种组织形式，这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目（产品）划分的横向领导关系。其特点是围绕某项特定任务成立跨职能部门的临时机构，可以适应组织的多变需要。矩阵型组织结构将集权与分权有机结合，可以提高医院集团管理的灵活性和科学性，有利于专门人才的培育和学科发展，能协调促进一系列复杂的基础项目取得进展，同时还可以体现各专业组合在一起所具有的经济性。但是容易产生混乱，也隐藏着权力斗争的可能性。医疗任务重、辅助诊疗技术高、业务情况复杂、科研任务多的大型医疗单位适合采用这种组织结构。
（三）事业部制组织结构 事业部制是一种高层集权下的分权管理结构，主要解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的需要。适用于规模庞大，技术复杂，品种繁多的大型企业，国外较大的联合公司常用这种组织形式。一般而言，事业部必须具有三个基要素：相对独立的自；相对独立的利益；相对独立的市场。其主要特点是集中决策和分散经营。各事业部独立经营、独立核算，公司总部保留预算控制、人事决策和监督大权，借助利润等指标对事业部进行监督控制。
以上三种常见组织形式的优缺点如表1所示。
目前企业财务管理组织架构逐渐向扁平化和弹性化发展。扁平化趋势下，企业进一步加强对财务部门的集中管理，财务机构高度信息化，在结构上只保留战略管理层和日常管理层，网络化的信息传递模式取代了以往承担传递信息任务的中层管理组织。以经营信息、会计信息和财务信息为中心，扁平化的财务组织对环境反应更加灵敏，应变能力强，能迅速做出科学决策。弹性化的组织结构是指为了实现某个特定目标，把具有不同知识和技能的、在不同领域工作的人集中在一个动态团队中，共同完成这个项目，等项目完成后团队成员仍回原单位。这种动态团队非常灵活，机动性强，组织结构伸缩自如，各种资源优势能够被有效利用。因此，以医院财务制度为准绳，参照相关行业的构建方法，借鉴各种管理组织架构的优缺点，本文建议我国医院集团建立矩阵型院财务管理组织架构。
三、医院集团矩阵型财务管理组织构建
矩阵型财务管理组织是指医院集团对下属各分院（利润中心）进行垂直的专业化管理，各成员医院均有自己的财务管理组织，集团借助管理会计方法对各分院实施成本控制和绩效评估。这种形式财权相对分散，集团总部除了保留对各分院重大财务项目的审批权和决策权外，其他管理权限均已下放给，各成员医院可以根据市场环境和单位情况独立作出财务决策。具体做法如下：
（一）设置医院集团财务结算中心 财务结算中心在医院集团内部具有一定的独立性，作为职能部门相当于集团的内部银行，主要业务是按照统一筹措、统一管理、统一调度、统一监控、使用有偿的原则，对各成员单位的资金进行协调、管理。集团内部各医院都有自己的财务部门，拥有独立的决策权和经营权，以单独的银行账号进行独立核算。总部对下属医院进行收支两条线管理，各成员医院根据结算中心核定的最高留存限额，将每天的超额现金收入全部转入集团总部的结算中心账号。
（二）实行财务总监制 财务总监制是在医院集团下属成员医院经营权与所有权分离的体制下，由特定机构、人员、措施、制度等因素有机组成的财务管理与监督机制的总称。医院集团统一财会人员管理和财务机构设置，实行财务总监制，以出资者的身份控制、监督医院的收支过程和全部财务活动，旨在保障医院所有者利益、实现资产的保值增值。医院集团总部设首席财务官，负责集团的财务管理工作，直接对集团董事会负责。集团总部任免各成员医院的财务负责人并对其进行垂直管理。成员医院财务职能部门是首席财务官的下一条线，主要职责是对各分院的日常财务活动进行管理。
（三）实行财务主管委派制 为确保集团的利益，医院集团直属的财务机构在集团决策层的授权下委派各成员医院的财务负责人，对其进行统一考核、统一管理。各分院的日常财务会计活动由被委派的财务负责人负责组织实施和监控。被委派的财务主管有权参与分院的重大经营决策，负责将集团关于资源配置、结构调整、技术发展、重大投资等重要决策贯彻到分院的预算当中，控制监督成员医院的各种预算执行，对分院的财务报告进行审核，管理各分院所属财务人员的业务活动。为确保各分院会计财务信息的准确、真实、客观，维护医院集团利益，被委派的财务主管需要定期向医院集团报告所在分院的财务和资产运行情况，以保证投资目标的最终实现。
（四）集团所属各分院实行“医管分治” 医院集团的业务主线是以院长、科室主任和主治医生为代表的医疗团队，他们应专心于临床和科研；集团的管理团队以总执行长和各职能部门负责人为代表，他们负责对医院的日常运行进行管理，为医院集团的业务主线提供支持和保障，如图2所示。在这种架构下，医院财务管理部门下设“会计处”、“管理处”和“医事收费处”。“会计处”负责核算医院的收支，借助强大的资讯系统，专注于协调异常，核对账项，其工作重点是“监督”；“医事收费处”下的医事科设医事组，负责门诊挂号、手术计价、批价收费、住院报到、病房及出院结账等收款工作；“管理处”下的管理科设置出纳岗位，根据“会计处”报送的各种数据信息执行出纳付款的职责。可见，医院现金的收入和支出职能分别由“医事收费处”和“管理处”来执行，这种“分而治之”的模式，会计与现金出纳岗位分属不同部门主管，出纳完全独立于会计部门。现金收支从执行到管理完全隔离，因“集中”而造成的腐败可以被有效预防，是一种非常有效的监督管理与内部牵制手段。这种组织结构强调会计的内部牵制和监督职能，货币资金控制得以强化，能够确保资金安全，保证了事前预防和事后监督机制的有效性。
（五）设置横向项目小组 针对“分散模式”中各分院之间、职能部门之间协调困难，对外部环境调整反应缓慢的缺陷，将上述第四点建议中财务管理架构的职能部门做为垂直领导系统，医院集团可以建立一个横向项目小组。项目小组并非常设机构，遇到突发事件或重大项目需要各分院或各职能部门协调时，可以从各成员医院的管理处、医事收费处、会计处中选调对所负责业务熟练的人员组成项目小组，迅速整合各方资源，协同解决处理问题。这样各职能部门管理人员的作用可以更加充分地得以发挥，非常有利于医院集团灵敏应对环境变化，促进自身发展。
（六）充分利用网络财务 网络财务具有远程管理和及时处理的功能，数据传递实现集中化和电子化，从而使集团总部对各分院的远程报表实行远距离财务监控和远程查账成为可能。借助网络的互动性，迅速集结各方的才智与信息，进行更为有效科学的决策，从而更好地调控整个医院集团的资源配置和资金流动。另外，网络财务可以有效避免分权模式下，各分院为保证自己相对独立的权益，利用手中的决策权，向集团总部传递虚假财务信息的弊端。更为重要的是网络财务能带来医院集团管理结构的创新，实现从桌面财务到无纸化财务管理的飞跃，从而大量节省人力物力，压缩财务管理的中间层次，实现组织结构的扁平化，将复杂财务管理结构变得简单化。
总之，矩阵型财务管理组织结构在保证医院集团资金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作沟通更加顺畅，是保障货币资金安全，改善经营管理，促进医院集团稳定发展的有效措施。
参考文献：
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[4]冯廉：《医院财务管理的问题与展望》，《北方经贸》2011年第10期。
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