企业组织人事部工作总结范文1
一、新老三会（主要是党委会与董事会）的协调问题
在建立现代企业制度的过程中，“新三会”（股东会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、工会、职代会）是国有企业两大管理系统，其中，党委会与董事会分别处于政治核心与经营决策中心的地位，它们之间的和谐、统一、密切配合，是国有企业改革的关键。实行董事会领导下的总经理负责制，这是一种分层的权力结构和组织形式，即“新三会”体制（股东会、董事会、监事会）权力框架的支点由厂长（经理）移到了股东会。尽管《公司法》保留了“老三会”（党委会、工会、职代会），但股东大会是最高权力机构，职代会除了保护职工自身利益之外，不能对企业的经营方针、重大决策做出实质性的决定，董事会是公司常设权力机构，对股东负责，公司总经理由董事会任免，董事会有权对公司重大事项做出决定，这与我们现有的党管干部，厂长经理由上级主管部门任命，党委是企业领导核心，职代会行使职工当家作利等一系列制度、措施截然不同。这就出现了一个无法回避的现实难题。新老三会的关系解决不好，现代企业制度的建立与加强企业党建工作便会双双落空，而企业党委参与决策将更加障碍重重。
建立现代企业制度后，国有企业党建面临一系列新问题，企业领导体制目前存在的突出问题有两点：一是新老三会机构和职能交叉、重叠，在实际运行中，往往相互冲撞、相互扯皮、相互取代。二是董事长、总经理与党委书记三者权责如何划分？如何在工作中避免“三心不合”、“三驾马车”的现象？目前，在一些书记、董事长和总经理分设的企业，存在着关系不协调，矛盾突出，内耗严重等问题。在党政“一肩挑”的企业里，由于目前企业缺乏行之有效的规章制度和制约监督机制，个别“一把手”素质低下，，为所欲为。一些国有企业党组织的吸引力下降，职工对企业党组织的信任和依靠程度降低，甚至个别企业里党组织不如工会。因此，如何理顺企业领导管理体制，切实提高干部队伍的双重素质，成为国有企业改革成败的关键。
理顺企业领导管理体制，首先应理顺党委、董事会、经营班子三者间的关系，交叉任职，解决“三心不合”的问题。这种新的领导体制的基本框架应是：①企业党组织发挥政治核心作用；②股东大会是企业最高权力机构；③董事会是企业经营决策中心；④总经理是企业生产经营指挥中心；⑤职工代表大会、工会和监事会按照各自章程履行民主管理和监督职能。企业新的领导体制的运行原则、行为规范和具体构造，都应该服从这个框架的规定。这种新的领导体制的组织保证是配备好企业行政领导班子，让党委成员按照现代企业制度的相关规定和程序进入行政领导班子。要按照《公司法》和《》来建立企业内部的法人治理结构。我们认为，在具备条件的企业，党委书记最好由董事长兼任，董事长和总经理最好不要一人兼。政府主要抓好大的国有独资企业、控股公司的董事长和党委书记的选配工作，逐步改变企业的董事长、总经理、副总经理都由上级组织人事部门任命的做法。党委书记或副书记可以兼任正副董事长或副总经理，党员董事长或总经理可以兼任党委副书记。交叉任职明显地缩短乃至省略了党委会与董事会两大系统物质、能量、信息的交换过程，因而就减少了乃至消除了内耗，大大降低体制成本，国有企业两大系统运转自如，从而提高国有企业的综合效益。
其次，要理顺企业内部新老三会的关系。在工作职能上既要有适当的交叉，又要有各自工作的重点。设置党委机构和定员定编，要本着精简、高效、协调和“三个有利于”标准，根据企业规模的大小、生产经营的特点，合理设置党务工作机构和配备党务干部。要将那些政治素质好、业务能力强的年轻同志，充实到党务队伍中来，调离那些不胜任党务工作的人，优化党务干部队伍，人员宜兼则兼，宜专则专。要加大力度，加快速度培养既懂经济又懂党务工作的复合型人才。对党务干部，要与同级经营管理干部在待遇上一视同仁。建立岗位轮换制度，在选拔干部时，应优先考虑经过生产经营和党务工作两种岗位锻炼过的优秀人才。
再次，新老三会特别是党委会和董事会要互相支持、互相尊重。在具体工作方式上党委会与董事会要建立联席会议制度，这实际上是对党委会与董事会分权体制下的一种平面的联合，这种制度运行中的敏感问题是：谁来召集会议？现实中有的是两会的主要负责人协商召集，有的是轮流召集。无论是谁召集，会议都要发扬民主，互相尊重，要为企业获得更高的经济效益集思广益，献计献策，要从企业的整体利益考虑，不要狭隘地争大小的问题。
值得强调的是，企业改制后，党组织参与重大问题决策，并不是也不能直接代替董事会的决策，必须按照《公司法》的规定和公司章程及有关法规要求，明确界定参与范围，做到既参与决策，又要尊重董事会的决策权。党组织参与企业重大问题决策是一种组织行为，其核心是强调科学、民主、集体决策，保证企业决策的正确。要坚持发挥国有企业党组织的政治核心作用，就必须在现代企业制度创新中，积极探索党组织在国有企业重大问题决策上发挥作用的途径和办法。比如：重大问题决策前，董事会中的党委成员要将股东会、董事会准备讨论的重大问题通报党委，先通气。为了使决策做得科学，召开党委会讨论研究，提出意见或建议，如有必要，党委可采取适当形式，广泛听取企业有关部门和职工的意见。然后，通过党委成员董事把党组织的意见体现到股东会、董事会的决策中去。这实际是多了一道对情况了解和掌握得更全面、更有利于董事会做出科学正确决策的程序。只要情况不是特别紧急，这样做，是对企业负责，对出资者负责，是有利于保证党和国家方针、政策的贯彻执行的。这里需要指出的是：对企业经营生产问题党委会不应作出决议，主要是充分发扬民主，充分讨论，开阔思路，使党委成员董事们就有关问题了解更多的情况，掌握更多的信息，有利于他们独立自主地在董事会上做出科学的决策。不能强求党委成员董事们在董事会上就必须无条件地服从党委的决议，按决议进行决策。诚然，对于事关企业发展命运的重大问题，党委不仅要作出决议，而且还应把意见正式通知董事会。再比如，重大问题决策后，党组织要利用其组织力和凝聚力，发动、宣传和组织力量，保证监督董事会决策的贯彻执行。
现代企业制度的创新，既向国有企业党建工作提出了挑战，同时也提供了机遇。建立现代企业制度是一项全新的事业，没有现成的经验，要搞好这项改革，解决好企业转机建制中存在的种种矛盾和问题，协调好“新老三会”等组织的关系，动员方方面面的力量，完成企业各项改革任务，促进企业经济的发展。
二、现代企业制度与党管干部原则问题
对新形势下加强党管干部问题，既是一个要发扬党的传统的问题，又是一个在新时期需要不断研究探讨与完善创新的新问题，特别要正确认识理解在新时期党管干部的渠道、方式、方法问题。党管干部是我们党历来坚持的一条重要原则，它在长期的革命和建设实践中形成和发展，并伴随着社会主义市场经济体制的建立而赋予了它新的内容。但是，在我们党内相当一部分人中却无视这种变化，仍然按照计划经济的模式理解党管干部的原则，片面认为只有党委讨论任免干部才顺理成章，而董事会（董事长、总经理）讨论任免干部则名不正言不顺。实际上，党管干部固然要管重要干部的任免，但这只是一方面内容，管好党的干部路线和政策，指导监督行政领导按照党的用人标准和原则任用干部，也应是党管干部原则应有内涵。伴随着社会主义市场经济的建立和现代企业制度的实行，党管干部原则已发生了一系列的新变化。《公司法》及企业有关章程对于企业法人治理结构的人事权力做了明确的规定。企业法人治理结构所具有的人事权力是与它们所承担的基本职责相对应的。这就是说，法人治理结构所具有的人事权力具有不可分离性。企业内党组织坚持党管干部原则就要参与企业的人事管理活动，这是以往的基本做法。企业党组织如果不参与企业的人事管理活动，其政治核心作用的发挥将受到影响。然而，企业党组织参与公司制企业的人事管理活动，实际就增加了一个管理主体，多了一个层次，客观上分解了法人治理结构的人事权力。这种现象反映了企业内部用人权具体配置上的矛盾。能否解决好这一矛盾，是涉及能否落实党管干部原则的关键。在企业内部不同层次上，党组织的人事权力和法人治理结构的人事权力如何配置，也是需要认真研究的问题。
首先，要解决好企业外部党组织的人事权力与企业法人治理结构的人事权力的关系问题。企业外部党组织指的是中央和地方党组织（政府党组）以及国有资产经营机构党的组织。这些党组织在贯彻党管干部原则方面负有重要责任。按照对党管干部原则的以往理解和传统做法，这些党的组织都可以而且必须对企业人事活动进行领导和监督。特别是涉及到企业领导班子建设问题，党组织起决定性作用。国企改制后，按照《公司法》的规定，企业董事会、监事会如何组成，权力在企业内部，而不是企业外部。这种情况下，坚持党管干部原则，中央和地方党组织负有什么职责，国有资产经营管理机构的党组织应具有哪些干部人事权力，这些都是亟待明确和解决的现实问题。
其次，应解决好企业内党组织人事权力与法人治理结构的人事权力的关系问题，落实党管干部的原则。要弄清什么叫党管干部？党管干部是党对加强干部工作的一个总的概括，而不是单指哪一个具体人或具体部门去负责干部工作而言，它体现了党对干部的选拔、教育、培养、使用等全面管理的职能作用。不论谁去负责这项工作，他都代表一级党组织和班子整体的意图，是通过发挥一级党领导的作用和智慧去管，是从政治方向、路线上去管。党管干部并不是让谁去管的问题，而是靠什么管，怎么管的问题。如果让书记去管，他不按党的方针政策路线去管，而是从个人的小圈子、甚至拉帮结派，那么不但违背了党管干部的原则，而且也影响了党在群众中的威信。所以党管干部是一项严肃的政治工作，是有原则、范围和约束的。党管干部的关键在于选用那些坚决执行党的路线的人，模范遵守党纪国法的人，全心全意为人民服务、甘当人民公仆的人。真正把那些贯彻执行党的路线方针政策，有突出政绩的人选拔到各级领导岗位上。
要明确党管干部管什么？党管干部不是一句口号，它有实质性内容和要求，概括起来主要有以下几个方面：(1)坚持选拔干部的标准条件，坚持任人唯贤，反对任人唯亲，防止用人上的不正之风；(2)坚持贯彻党的路线、方针、政策，执行党的干部四化方针；(3)坚持公开透明，公平竞争，走群众路线；(4)坚持对干部的全面培训、教育考核，监督检查；(5)坚持对中层以上干部的任免，须由领导班子集体讨论的程序。在选拔任免上，不管行政聘任的或党委任命的都要经过集体讨论，严把质量关，不能个人说了算。党管干部要靠不断深化干部人事制度的改革，研究探讨新的管理办法和制度。为此，要努力做到：
其一、制订新型的党管干部的规章制度。建立干部考核体系、培训体系，制订不同层次不同岗位的任职条件和考核标准、方法等，逐步做到干部管理的规范化、制度化和程序化。
其二、坚持党管干部的程序。企业公司化转制后，企业成为独立自主的法人实体，董事会是决策机构，董事长是法人代表。按《公司法》的规定，公司高级管理人员应由董事会讨论聘任，中层管理人员董事会讨论后由主管经理聘任。因此，这就要改变以往的行政中层干部，经党委讨论同意后才聘任的程序。董事会按《公司法》要求，讨论聘任干部是合法的，也代表党的利益和股民利益，只要按程序办就不需经党委会讨论同意了。党委应支持董事长、总经理依法行使职权。那么如何体现党委对聘任干部等重大问题的参与？应在董事会讨论前，由董事会主要负责人与党委领导沟通干部的情况，而党委应及时讨论提出意见或建议，尔后由党委主要负责同志将集体讨论的意见向董事会主要领导沟通。董事会在听取各方面意见的基础上，进行集体讨论决定，并履行聘任、解聘手续。此外，要发挥董事会和各级行政管理机构和部门中的共产党员作用。各级董事会和管理部门中的部分领导人是党员，他们在各自的工作岗位上，有责任、有义务宣传党的方针政策，贯彻好党组织的意图和决定，可以起到党群干部所起不到的作用。
解决党管干部与现代企业制度之间的矛盾，从根本上说要深化改革，完善国有企业的领导体制和运行机制。一要改革现行企业干部人事制度。现行企业的人事管理活动集中体现为国有企业主要领导人甚至中层管理人员都是党委任命或变相任命的。企业领导产生渠道的这一传统模式是与计划经济条件下企业领导体制相适应的，它是与公司制企业用人机制相矛盾的。改革企业的干部人事制度，必须保证所有者“在位”，以产权关系为纽带确立党管干部的主体，把党管干部原则同“出资者选择管理者”有机地结合起来，将企业领导人的管理与资产管理结合起来，按照谁出资、谁派人、谁控股、谁管理的原则，逐步按产权关系确定隶属关系，打破按行政级别确定隶属关系的做法，建立新的企业领导人员管理体制。二要把运用市场机制配置人才作为企业用人的主渠道。随着市场经济的发展，由企业经营管理者人才市场配置企业管理人员成为必然趋势，必将成为企业用人的主渠道。为此，各级党委和政府应积极培育企业经营管理者人才市场；只要善于把企业党组织的政治优势与现代企业制度结合起来，就一定能使国有企业焕发新的生机和活力。
三、国有企业党组织自身建设的问题
我们在调查中了解到，当前国有企业党组织自身建设存在的突出问题是，不少国有企业党务工作者的素质不高，党务干部存在着“跳槽”心态，队伍不稳定。表现在：一是综合素质不高。不少企业中仍有相当一部分党务工作者知识结构单一，不懂经济业务，大多数没有在同级岗位上担任过经济管理工作。二是思想不稳定，工作不用心。有的企业行政领导对党务干部缺乏应有的支持和尊重，在工资、奖金、分配等问题上，党务干部和行政同级干部不能一视同仁，使党务干部在心理上产生不平衡，因而想尽办法改行搞经济工作或行政工作。三是年龄偏大，身体素质差。不少企业把要安置的老弱人员及素质不高、能力不强的人往党务队伍里“塞”，出现了党务政工干部中老同志多、中青年同志少，女同志多、男同志少，能力较弱的多、能力较强的少的局面。此外，随着党政“一肩挑”的无限扩展，出现大批兼职党务干部，兼而不管的现象普遍存在，造成党务干部队伍整体素质下降。四是部分企业申请入党的职工和党员发展的数量呈下降趋势。一些青年职工不求政治进步，青年职工不愿申请入党，势必带来党员年龄结构日趋老化，政治素质日趋低下等问题。一些党员感到自己在企业中无足轻重，光荣感、荣誉感逐步淡化，放松了对自己的严格要求，因此也就影响了党员先锋模范作用的发挥。如何解决国有企业党务干部年龄老化、能力退化和党组织工作方式和活动方式陈旧、呆板的问题，成为国有企业党建工作不容回避的问题。
我们认为，解决上述问题必须从以下几方面入手。一是要合理的党务工作机构和人员。要反对那种认为党建工作可有可无的思想，或者在企业党务政工机构设置和工作人员的配备上，把党务工作部门当作安置老、弱、病、残和富余人员的场所的错误作法。为保证党的工作的开展，建议设党总支的企业以上党组织应设专职党委书记，不宜全部兼职。二是各级党委和政府在制定政策法规上，要把党的现行政策和一贯政策有机地结合起来。在制定企业行政领导和党务政工人员工资、奖金收入分配的政策规定上，应做到一视同仁。要坚持企业办好了，董事长、总经理和党委书记同奖；企业办不好，董事长、总经理和党委书记同罚。三是要抓好政工干部队伍建设，努力建立一支既能从事经济工作，又能从事党的建设、思想政治工作的“复合型”干部队伍。要对政工干部实行双重培训，在大力提高其政工政治素质的同时，要有计划地安排政工干部学经济、学管理、学技术，使之逐步成为经济工作的内行。要有计划地组织政工干部和经济管理干部进行换岗交流。为了保证政工队伍的生机和活力，必须实行能进能出、新老交替的流动机制。同时，企业领导要解决好政工干部的待遇，尊重他们的劳动价值；要在工资、住房、奖金、职称等待遇上同行政管理干部一视同仁；要引入激励机制，对在政工岗位上做出突出贡献的，该重奖的同样予以重奖，从而充分调动政工人员的工作积极性，稳定政工干部队伍。四是加强和改进党组织的活动方式和内容。企业党组织必须适应现代企业制度的特征和运行规范的要求，从企业生产经营的特点出发，按照继承与创新相统一的原则，把企业改革的重点、生产经营的难点、职工思想中的疑点和生活中的热点，作为党组织工作的落脚点。增强针对性和实效性，把加强党的思想政治工作与培养企业精神、建立企业文化、解决职工实际问题结合起来。认真组织好企业党员学习邓小平理论和党的路线、方针、政策，学习市场经济知识，提高党员干部的综合素质，让党员真正能够站到改革与发展的第一线。活动方式应把相对集中与化整为零结合起来，活动时间应以业余为主，在保证必要的脱产活动时间外，尽可能把各项活动安排在班前、班后等业余时间进行。
总之，衡量企业党建工作的好差，不能停留在单纯地看开了多少次会、组织了多少次活动、建立了多少簿册等等形式上，而要在建立健全制度的同时，看党组织在企业走向市场经济的过程中的保证和监督作用发挥得如何；看国有企业党组织是否紧紧围绕经济建设这个中心创造性地开展工作；看企业党组织在日常生产经营活动中，尤其在急、难、险、重任务面前的号召力、战斗力和凝聚力如何。要探索新形势下衡量企业党组织工作的新标准。
从另一角度看，适应现代企业制度运作规范的要求，企业党组织的活动要从生产经营的特点出发，按照继承与创新相统一的原则，企业党建工作应当在转变中求适应，在适应中求创新，在创新中求发展，使企业党组织在现代企业制度的建立中不断获得新的生机与活力。国有企业党建工作坚持继承与创新相结合，努力探索适应新的企业工作机制下企业党建工作的新思路、新方式已成了当务之急。首先，在思想观念上，顺应经济全球化、信息化、市场化与民主化四大潮流，确立以“三个有利于”为标准的发展思路；其次，在组织体系上，鼓励不同类型企业单位创造具有个性特点的结构形式；再次，在工作制度上，强化“党要管党”的原则及相应的规范；第四，在工作机制和领导方法上，采用灵活、实效的多样化手段，适应党员从单一管理向多重管理的新变化，实现国有企业党的领导方式的根本转变。
【参考文献】
企业组织人事部工作总结范文2
一、在组建股份制企业时，党组织的设置与调整工作应同步考虑和安排。要按照《中国共产程》的规定，根据企业的规模、党员人数和工作需要，经上级党组织批准，及时改建或组建党的基层委员会、总支部委员会、支部委员会。有的企业党组织初建时，如选举的条件尚不成熟，党组织负责人可以先由上级党组织指派，经过一段时间，再按规定选举产生。
二、股份制企业中党的基层组织，处于政治核心地位，发挥政治核心作用，围绕生产经营开展工作。其主要任务是：(1)贯彻执行党的基本路线，保证监督党和国家的方针政策的贯彻执行；(2)对企业生产经营、技术开发、行政管理、人事管理等方面的重大问题提出意见和建议，参与企业重大问题的决策；(3)加强党组织的思想、组织、作风建设，在企业的改革和发展中充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用；(4)领导企业思想政治工作和精神文明建设，培育适应现代企业制度和企业发展要求的有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍；(5)支持股东会(股东大会，下同)、董事会、监事会和经理(总经理，下同)依法行使职权，领导职工代表大会和工会、共青团等群众组织，协调企业内部各方面的关系，引导、保护和发挥各方面的积极性，同心同德办好企业。
三、股份制企业党组织领导班子的配备，必须坚持干部队伍“四化”方针和德才兼备的原则。主要成员一般应具备做好党务工作与经济工作的双重素质。党组织负责人可与董事会、监事会负责人或经理、副经理适当交*任职。条件具备的，党委书记和董事长，或者党委书记和总经理可以由一人担任。规模较大、职工和党员人数较多的企业，应设专职党委副书记。党委书记与董事长、总经理分设的，董事长或总经理具备条件的可以兼任党委副书记。党委成员进入董事会、监事会，董事、监事、经理、副经理进入党委班子，要严格按照《》、《公司法》和其他有关规定办理。股份制企业中的共产党员，无论在哪个岗位上工作，都要牢记自己是一名共产党员，要讲党性，顾大局，认真执行党组织的决议，注意按党内生活准则和党员标准规范自己的言行。
四、股份制企业党组织在人事管理方面的主要职责是：从组织上保证监督党的干部路线和有关方针、政策的贯彻执行；会同有关方面，对董事会拟聘任的经理、经理提名的副经理和管理部门负责人的人选进行考察，提出意见和建议；抓好企业领导班子的思想作风建设；会同有关方面，做好企业管理人员的日常培训、教育、考察、监督工作，发现和推荐优秀人才；负责管理党群系统领导班子和工作人员。
目前，有些地方和企业已经对股份制企业的领导班子配备和人事管理工作作出了一些具体规定。这些规定只要符合党的干部工作的方针原则和股份制企业的有关政策法规，为企业各方面所接受，是切实可行的，就可以继续试行并在实践中不断完善。
五、股份制企业中的股东会、董事会、监事会与党委会、职工代表大会、工会等组织，不能互相代替，但有关负责人员可以适当相互兼职。党组织要积极支持其他组织按照各自的章程和有关规定开展活动，主要协调好企业内部各方面的关系，通过强有力的思想政治工作和深入细致的群众工作，凝聚各方面的力量，使之紧密配合，互相补充，共同推动企业的改革与发展。
六、股份制企业中党的工作机构设置和专职党务工作人员的配备，应有利于加强企业党的建设和思想政治工作，有利于促进企业生产经营，符合精干、高效、协调的要求。根据企业规模、党员人数、历史沿革等不同情况，党的工作机构可以分设纪委和组织、宣传、办公室等工作部门，有的也可以设立一个统一的党的工作部门，内部实行党务工作的分工。有的企业将个别党的工作部门与职能相近的行政业务部门合署办公，一个机构，双重职能，也可以继续探索。与开展企业党的工作的要求相适应，要选配一定数量的政治、业务素质较高的专职党务工作人员。这些党务工作人员应纳入企业管理人员编制，其待遇应与企业其他管理人员一视同仁。
七、股份制企业党组织的工作方法和活动方式，要从企业资产结构、领导体制、经营机制、用工与分配制度等方面的特点和各个企业的不同情况出发，把原则性与灵活性结合起来。对企业生产经营方面的重大问题，党组织要认真讨论研究，向董事会、经理提出意见和建议，而不应直接决策和指挥。要善于通过发挥董事会、监事会和企业管理人员中党员领导干部的作用，发挥党的支部、小组和共产党员在企业各自岗位上的作用，通过加强对工会、共青团等组织的领导并通过这些组织对职工群众的组织和动员，来实现党的意图。党内生活，要贯彻党要管党、从严治党的原则，严格遵守党的组织制度和党的纪律。要加强领导班子思想作风建设，坚持民主集中制，不断增强团结，充分发挥集体领导作用。要把加强党的思想政治工作与培育企业精神、建设企业文化、解决职工实际问题结合起来。要在国家有关股份制企业的法律、法规的范围内，紧紧抓住生产经营这个中心，围绕企业的改革和发展，积极主动地开展党的活动。在活动方式上，要灵活、多样，讲求实效，防止形式主义。党组织的活动经费应在企业内部妥善解决。
企业组织人事部工作总结范文3
论文关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1a公司的组织结构材料背景：
a公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学 计算 机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和 网络 集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，a公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。a公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对a公司组织问题，现探讨如下：
a公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着a企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
a企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对a企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通， 自然 了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观a 企业 壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，a企业应合并软件部与 网络 部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康 发展 建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，a企业需要建立自己的企业文化。
a公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理 艺术
在 现代 企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现 科学 管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于a企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，a企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
企业组织人事部工作总结范文4
关键词：公司；组织管理；质量管理；质管办
0 引言
福州航星船舶工程有限公司是经海事局批准的以船舶修理及船舶物资供应为一体的企业。公司主要承接船舶的大型维修工程等业务及技术咨询服务，经营船舶物料、船舶设备配件、船用润滑油、五金交电的批发、零售。公司成立于2001年3月，经过全体员工6年来的艰苦奋斗现已初具规模，2008年企业总产值达到历史新高6000万人民币。公司现有员工210人，专业人才较为齐备，修理设备及工具齐全，维修技术完备，技术及工程人员工作效率高，擅长完成突击抢修任务，获得众多船东的好评。
该公司物资品种齐全，库存物资品达上千种，供应周期短。公司长期固定修理的船公司有：福建荣华海运公司的“兴海轮”、“海航轮”、“华运轮”等，台湾顺长船务公司的“紫砂轮”等，香港恒达船务公司的“五尊轮”、“兴旺轮”等，台湾瑞结船务公司的“瑞祥轮”、“瑞盛轮”、“ 瑞惠轮”等，莆田华日港公司“日出”轮等。
然而，就是这样一家看似健康的航运企业，笔者在与其校企合作的过程中却发现了其组织管理中的一些弊端。
1 纠正不合理的扁平式组织管理是提高公司管理水平的关键之一
1.1 扁平式组织的特征 所谓扁平式组织就是管理层次减少而管理幅度大的结构；组织结构扁平化。就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构。减少管理层次。增加管理幅度。裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的[1]。
1.2 似是而非的扁平式组织管理存在弊端 航星公司是一家迅速成长起来的民营企业，现有员工210人，董事长兼总经理，下设业务办公室、财务科、船体车间、轮机车间、船舶设备配件销售营业部、船舶物料供应站等六个部门，其中船体车间、轮机车间是企业的主要一线部门，拥有公司80%的员工，也是主要盈利部门，公司未设副总经理。这样的组织管理机构看似扁平式组织，其实不然，因为总经理事物大小都要亲自拍板决定，下级部门长几乎不能决策或做出决定。总经理几乎面对的是全体210个员工，而且没有设置人事科，全体员工的人事状况都装在总经理一人的脑袋里，其主要问题是总经理操劳，部门潜力与效率不能充分发挥。航星公司的扁平式组织管理存在严重弊端，不再具备扁平式组织管理的优点，故而称之为似是而非。
1.3 原因分析 企业的组织结构演变一般可以分为三个阶段，即起步阶段、成长阶段和成熟阶段。
航星公司显然已经跨过了企业的起步阶段。这一时期企业的规模较小，一般是老板带领几个人员开始创业。这时的组织结构比较简单，部门化程度较低，规范化程度也较低，权力集中于老板一个人手中没什么问题。这种组织结构决策快，运作快，对市场的反应敏捷，管理成本较低，企业内部的矛盾较少，人员比较齐心，这是企业的创业阶段，企业面临着生存竞争的风险。
但航星公司显然已是处于成长阶段。随着企业经营业务的不断扩大，企业的成员随之增加，原有的组织结构已不能适应企业发展的需要。但航星公司没有及时对现有的企业组织结构进行相应的调整和增加，使之适应企业发展的需要。处于成长期的企业组织结构通常会出现几个明显的变化：一是逐步复杂化；二是逐步规范化；三是呈现出官僚结构的特征，即通过职务的专门化，制定较为正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，通过企业管理链来组织企业的所有经营生产活动[2]。这也是企业全面提升管理能力的阶段，企业面临着管理竞争的风险。这时企业面临着同行业的激烈竞争，管理的作用上升到非常重要的地位，如何通过加强内部管理，降低成本，提高效率，进行产品创新，提高产品质量，增强企业的市场竞争力等一系列管理活动来巩固企业发展则成为关键所在[3]。
航星公司成长阶段的组织管理是有弊端的。笔者以为这是一种类似家长式的管理，并非合理有效的扁平式组织管理，因而它也不再具备扁平式组织管理的所有优点和好处。
航星公司的企业组织管理必须进行改革，它必须要处理好管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次是组织机构比较关注的话题。所谓管理幅度，通常是指一个主管人员有效领导的直接下属的数量。这里，“有效”、“直接下属”的表达特别需要注意。众所周知，刘邦作为一个皇帝，其管理幅度之具体宽度其实是比不上韩信的，“多多益善”的韩信点兵当然同时也深刻认识到刘邦主要是“将将”，而不是“将兵”，所以，管理幅度最重要的还是看一个管理者其“直接下属”的具体内容[4]。“直接下属”的质量不同，其有效管理幅度就会发生变化。航星公司的总经理管理幅度过大，应当适当分权。否则做为总经理，人的本身也会操劳过度而有所不能及。
综上所述，适当增加层级，增加部门，适当分权，将会更加有利于公司的组织管理。笔者以为航星公司的组织管理机构应该这样参考设置如图1所示。
2 设置质量管理办公室是提高公司管理水平的关键之二
2.1 建立特殊组织机构——质管办的必要性 质量管理办公室简称质管办，其工作任务是建立和实施航运企业的安全管理体系（简称SMS）。陆地企业的类似质量管理体系叫做ISO-9000族。
“靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，这一企业生存和发展的生命链，已被国内外众多的企业家所认识，对于航运企业来说，在激烈竞争的市场角逐中认识更加深刻。把质量视为企业的生命，把名优产品当作市场竞争的法宝，把质量管理作为企业管理的重中之重，已被多数航运企业的经营管理者们所认同，”内抓现场质量领先，外抓市场名优取胜"，走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用[5]。
2.2 质管办的首要任务是为企业量身定制——安全管理体系的目标及方针 管理应当是有目标的，建立一个切实可行的安全管理体系，必须要有明确的目标。安全与环境保护方针是公司经营方针的重要组成部分，是公司安全管理的总纲和灵魂，SMS是为了遵循和落实安全方针。方针的内容包含ISM规则第1节规定的规则目标、公司目标和SMS目标，以及方针口号和原则性措施。
2.3 抓好质量管理的主要工作任务
2.3.1 建立和实施安全管理手册（主手册） 安全管理手册对SMS作组织和控制的综合描述，影响着程序文件和操作文件。包括：序言；批准书；修正记录；签发范围；签署记录；目录；安全和环境保护方针；公司概述；安全管理组织机构和职能；公司的责任和权利；指定人员；总经理权力声明；总经理的责任和权力；以及依次对规则其他6个要素的展开说明；手册管理及使用说明；SMS文件总清单等。
2.3.2 建立和实施安全管理程序手册 安全管理程序手册是公司安全管理程序文件的汇总。程序文件的编写必须体现“5W1H原则”。程序文件的内容格式依次为：标题（What），目的（What，Why），适用范围（Where，When，Who），定义，责任和权限（Who，What），程序（How），相关文件，附件和附录等。定义是对有关术语的界定，某一定义的含义在整个SMS中必须一致。相关文件包括本程序文件的展开文件，即相关的操作性文件，以及有关参考文件和外来文件等[6]。
2.3.3 建立和实施安全管理的操作手册 它是操作性程序、操作须知、作业指南，记录检查表（Checklist）、记录簿、报告等操作文件的汇总。
2.4 把握质量管理的要点 对于SMS的构建和运行，必须非常重视三句话：写下必须做的事（而非所有的事）；做好写下的事（按文件规定去做）；记录做过的事（保留客观证据）。
SMS须有完整的职责文件，将安全职能、责任和权力有机地分配到各部门与岗位，并表明其相互关系，它与程序文件和操作文件所及职责相一致，使船岸人员的安全分工和责任明确，使SMS组织框架具备生命力。指定人员和总经理的责任和权力应予谨慎确定。在总经理的责任和权力中，必须强调在安全和防污染方面的独立决策权和获得足够的支持。
2.5 确保安全管理体系的审核 安全管理体系必须经过审核方能保持其有效性。SMS审核包括内审和外审。
SMS的内部审核（Internal Audit）是公司验证体系对ISM规则的符合性和运行的有效性的活动。内部审核可分为初次审核、定期审核和特殊审核。初次审核是SMS建立并试运行后的首次审核。定期审核是按SMS的内部审核程序至少每年一次的审核。特殊审核是SMS做重大调整、船舶发生重大事故或公司存在重大隐患时安排的审核。内部审核、管理复查都属于公司自审核。
外审是指由主管机关或其授权组织实施的安全管理审核，旨在验证公司SMS是否符合ISM规则并予以有效运行，以判断可否向公司颁发DOC，向其船舶颁发SMC。外审由公司向审核机关提出申请，审核员访问公司预审SMS文件，若没有明显缺陷或待缺陷纠正后，主任审核员会与公司联系并制定审核计划。
3 企业组织管理改革
航星公司总经理是一个心胸开阔，兼听则明的优秀决策者，2008年公司按照上述模式进行了改革。现根据公司业务办公室秘书提供的总经理会客记录单、总经理自述及其它相关资料统计，绘制出改革前后公司总经理日均处理事务量分析图，如图2所示。改革前按月平均计算，公司总经理日均处理事务量约23～27件，如2图中1～4月份所示。改革过程中总经理日均处理事务量出现震荡上升，而后下降，如图中4～8月份所示，这是改革阻力所致，是正常现象。而8月份以后，总经理的日均处理事务量平稳保持在15～20件，工作强度有较大下降。
此外，2008年公司业绩在全球金融危机过程中也保持较好的平稳发展，这一事实证明，航星公司的企业组织管理改革取得了明显成效。
4 结束语
扁平化管理作为敏捷、灵活、快速、高效的代名词，成为管理者所信奉和追逐的目标。但是，我们要防止出现类似于航星公司这样的似是而非的扁平式组织管理，避免那种家长式的管理模式，避免过于集权化的管理模式出现，要妥善处理好管理幅度与管理层次的关系，科学合理的增加部门，适当增加层级，适当分权，这才是真正的扁平化管理。那种纯粹单一的扁平化管理，笔者认为并不是扁平化管理的真谛。此外，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，设置质量管理办公室也是提高航星公司整个管理水平的关键所在，抓好质量管理的主要工作任务，把握质量管理的要点，这将会更加有利于提高航星公司的管理水平；有助于公司更加健康稳步的迈向其成熟发展阶段。
参考文献
[1]王钦.扁平化的误读与盲动[J].企业管理，2004，(9)：12-13.
[2]郭学军.扁平化之路走向何处去[J].企业管理，2004，(9)：15-16.
[3]胡承波.扁平化组织：国有大型企业组织结构变革的新方向[J].工业技术经济，2007，(12)：13-15.
[4]史海霞.关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究[J].西南科技大学学报，2008，(4)：13-14.
企业组织人事部工作总结范文5
关键词:现代企业制度 内部审计 提高 发展
中图分类号:F239.45 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-178-01
建立现代企业制度,是企业改革的方向,也是社会主义市场经济发展的必然要求。内部审计作为企业自我约束和监督机制的重要组成部分,是建立现代企业制度的一个重要标志,加强内部审计则是企业转化经营机制、适应社会主义市场经济、建立现代企业制度的客观要求。在现代企业制度下,企业对内部审计工作也提出了新的要求。
一、我国企业内部审计的现状
我国于1985年颁布了《国务院关于审计工作的暂行规定》,要求县级以上政府部门和大中型企业组织应当设立内部审计机构。在各级主管部门的积极推动下,内部审计蓬勃发展,为我国企业的健康发展做出了一定的贡献。但是与社会审计和政府审计相比,我国内部审计不论是在法律法规制度的建立上,还是在机构设置、人员数量和质量上以及在职能作用的发挥上都明显落后,主要存在以下问题:
1.企业经营者对内部审计的认识不足。受长期计划经济的影响,部分企业领导人片面认为内部审计就是检查经济问题,会影响企业的团结和稳定,有的认为内部审计限制了自己的经营自,削弱了自己的权威,有的将内审机构形同虚设,使内审人员无职无权。
2.内审机构不健全,设置不合理,影响审计工作的正常开展。有的企业将审计机构和监察合并,有的在财会部门内设审计人员,有的干脆不设审计机构和人员,致使许多内部审计流于形式,缺乏自身应有的地位和威信,根本无法保证内部审计的独立性和权威性。
3.一些内部审计人员素质偏低,影响审计工作的质量和效果。主要表现在:一是文化知识、理论水平和业务技能偏低,多数内审人员来自财会部门或从其他部门改行而来,专职人员少,兼职人员多,缺乏必要的审计专业知识和技巧;二是个别审计人员受社会不良风气影响,丧失职业道德,利用手中的权力送人情,甚至,降低了内审人员的威信。
二、现代企业制度下内部审计的完善和发展
1.提高认识,健全机构。提高领导者对内部审计工作的认识是加强企业内部审计工作的重要保证。领导干部的思想要实现由“要我审”到“我要审”的转变,实现由被动地接受审计人员的审计到主动请审计人员审计的转变。同时要使内部审计机构成为企业管理机构中必不可少的一个机构,使内部审计人员在稳定的环境中工作。
2.建立与现代企业制度相适应的内部审计模式。在现代企业制度中,股份制是企业主要的、典型的组织形式,股份制企业内部审计机构的组织模式,主要有以下几种:
(1)监事会领导的组织模式。监事会是公司的监督机构,主要职权是对董事、经理在执行公司职务时是否违反法律、法规和章程进行监督。监事不能兼任公司经营管理职务,因此它不能直接服务于经营决策,也就难以实现通过内部审计,改善经营管理、提高经济效益的目的。
(2)总经理领导的组织模式。这种组织模式使内部审计接近经营管理层,能直接为经营决策服务,有利于实现内部审计提高经营管理水平、提高经济效益的目的,保持了审计的独立性和较高的地位。然而,总经理领导的组织模式难以对本级公司的财务和总经理的经济责任进行监督和评价,还需要社会审计的帮助。
(3)董事会领导的组织模式。董事会是公司的经营决策机构,职责是执行股东大会的决议,决定公司的生产经营策略以及任免总经理等。在这种组织模式下,内部审计能够保持较高的独立性、权威性和地位。但是由于董事会集体讨论决定制,会影响内部审计的正常进行。为了解决这一问题,可在董事会下设审计委员会,审计委员会由执行董事和内部审计人员组成,内审机构在审计委员会的领导下进行工作。这样的组织模式是比较理想的模式。
这几种组织模式各有利弊,企业可根据具体情况进行选择。
3.内部审计职能应以经济效益审计为中心。传统的财务审计,主要是对企业经济活动的真实性、合法性、合规性进行审查、评价及报告。现代企业制度下的内部审计,则应该以经济效益审计为工作的中心,着眼于挖掘企业增加利润的潜力;注重对本企业经济活动的效率、效果进行审查和评价;注重于如何当好经营管理的参谋,发挥内部审计建设性的职能作用。
4.内部审计方法应做到事前、事中、事后审计相结合。企业内部审计作为企业内部的一个管理职能部门,是企业管理机能的一部分。随着企业经营活动的多元化和企业管理的现代化,单纯的事后审计已不能对企业的经营活动作出全面、科学、准确的评价。因此,内部审计要做到事前、事中、事后审计相结合,贯穿于经营管理的全过程。首先,要对企业的计划、决策进行审计,审查决策方法的科学性、资料、数据的可靠性。其次,项目上马后,要进行跟踪审计调查,对计划的实施、方案的落实进行审查。最后,经济活动结束后,应对完成情况作全面审查、分析和评价,总结经验教训,并提出改进意见。通过事前、事中、事后审计相结合的方法,可以降低企业在项目建设中的消耗,挖掘企业的潜力,从而保证企业预期效益的实现。
5.提高内审人员素质。企业内部审计制度能否真正地为企业实现最终目标服务,最重要的是需要有一批合格的、高素质的内部审计人员。高素质的内部审计人员除应具有严谨的工作作风,高度的责任心,还须有过硬的业务能力。要健全我国内部审计人员的从业资格考试和考核制度,加强对内审人员的后续教育工作,使内审人员及时更新知识,掌握新的技能和方法,成为既懂财务会计、熟悉审计业务,又具备经营管理、工程技术、经济法律等各方面知识的复合型人才,从而建立一支知识结构多元化、专业知识技能化、技术职称资格化的内审专业队伍,提高企业内审质量。
6.进一步强化审计监督,推行总审计师制度。总审计师制度是指总审计师在企业法人代表领导下,协助法人代表工作,主管企业的内部审计工作的制度。推行总审计师制度可概括为三个方面的内容:一是设立总审计师;二是建立审计委员会;三是建立每半年一次的审计通报制度。实行总审计师制度,可使企业经营活动的真实性、合法性得到客观评价,降低了企业法人对企业的驾驭难度,使企业内审领导机制更直接、更具体,提高了内部审计的地位,提升了监督层次,加大了内部审计力度。
为适应现代企业制度的要求,内部审计必须从机构设置、人员素质等方面进行自我完善,从职能、方式等方面进行创新,突破传统审计的制约,通过评价企业组织内部的控制,揭示企业内部存在的潜在风险,确保企业顺利实现战略目标,从而为内部审计在企业中的生存与发展开拓更广阔的空间。
参考文献:
1.赵丽芳.现代企业制度下内部审计的定位及相关问题研究.审计与经济研究
企业组织人事部工作总结范文6
关键词:业绩管理会计;组织与经营管理理论;责任会计;战略绩效
业绩管理会计是管理学的一门边缘学科,是运用责任会计原理,在分权制组织中为提高经济效益,以责权利相结合的会计核算方式促进各级分权组织目标一致性的管理会计信息系统。业绩管理会计的形成和发展,受社会实践及组织与管理理论的双重影响。20世纪以来,组织与经营管理学的发展经历了由以基层管理为主到以高层管理为主,由以日常业务性管理为主到以经营战略管理为主,由以物为中心的管理到以人为中心的管理,由以有形资产为重的管理到以无形资产为重的管理,由简单管理到趋向综合管理的过程。这些组织与经营管理学理论的发展,影响着业绩管理会计理论的逐步形成和发展。
一、古典的组织与经营管理理论促进了业绩管理会计的萌芽(20世纪初～50年代)
古典的组织与经营管理理论是以追求企业效率为特征的管理会计理论逐步形成和发展的基础,在古典的组织与经营管理理论的影响下,管理实践中出现了以作业考评和计件工资为主的业绩管理会计核算方式。
一)古典的组织与经营管理理论古典的组织理论把组织看作一种封闭的系统,认为组织管理的重心在于组织内部,应事先规定好科学的规章制度和原理原则,以此为准绳强化物品和工作的管理来提高组织效率。对组织中的人主要持以“经济人”、“机械人”的观点,即把人看作拥有完全认识能力和行为能力的理性人。
认为人为实现自己物质经济利益的最大化,常常选择理性的最合适于自己的行为,职工是在管理者的意志、命令、指挥下忠实且合理地执行份内的工作,为达到期望成果而被动行动。古典的经营管理观认为管理的本质就是让人们完成某种事情,管理就是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能所构成的循环流程。[1]西方古典管理学派的重要代表人物“科学管理之父”泰罗在1911年发表的名著《科学管理原理》中,讨论和研究如何提高生产和工作效率,分析劳动中的机械动作,省去多余的笨拙动作,制定适当的工作方法,实行最完善的计算和监督方法等等。泰罗认为,管理就是指挥他人能用其最好的工作方法去工作。[2]亨利·法约尔在其著作《工业管理和一般管理》中提出管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制。
古典学派认为完成任何一件工作都有一个最佳途径,并以此引出一系列管理原则,其优点在于强调正式结构的重要性,为今后理论的发展奠定了一定基础。但其最大的缺点就是过分强调组织的“机械模型”,完全忽略了人的因素。
二)古典组织与经营管理理论促进了业绩管理会计的初步形成这一时期,随着泰罗科学管理理论在实践中的广泛应用,“标准成本”、“预算控制”、“差异分析”等与泰罗的科学管理直接相联系的技术方法开始被引进到管理会计中来,这一时期管理会计追求的是“效率”,强调把事情做好,核算的重点是每道工序的作业时间和工作任务。通过标准时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率,标准时间作为劳务费和奖励工资的基础,这说明绩效管理会计的雏形已出现在科学管理实践中。这一时期,绩效管理注重的是作业效率,企业管理的全局、企业与外部关系等有关问题还没有在管理会计体系中得到应有的反映。
二、近代的组织与经营管理理论促进业绩管理会计理论的形成(20世纪50～80年代)
二战后,世界经济发展迅速,市场不断扩大随着组织与经营管理理论的深入发展,业绩管理会计理论也得到相应的发展。职能制和事业部制组织与经营管理理论的发展直接促进了责任会计和事业部制组织业绩管理会计理论的产生和发展。
一)近代的组织与经营管理理论
近代的行为学派把组织看作一种封闭的社会性模式,认为组织是社会使命的有机体,近代的管理科学学派把组织看作是开放的理性模式,认为组织结构和管理方式要服从总体组织目标。要把人看作能决定自己意志的自律的人、个人人格和组织人格同时并存于一身的人。在物质、生物、社会诸多要素的制约中,人具有自身动机和意愿,能按自己的意愿和志向来选定目标,并为其目标的实现而努力。在组织的大规模化过程中如果缺乏适当的管理措施,很可能造成双重人格的分裂和对立,即个人和组织目标的对立紧张关系。近代的经营管理观认为管理就是以企业为中心的大规模组织以维持和成长为目标,尽可能实现个人与组织目标相一致的协调统一功能。近代的组织与经营管理理论强调分权制组织架构和分权管理其经典就是职能制组织与事业部制组织理论,从环境———企业组织———人的观点出发重视经营管理中的环境适应与分权制组织中的组织及个人的责权利关系,重视管理的动态过程。在职能制分权组织中,权限的委托关系由供应、生产、销售等职能部门承担;事业部制组织中各事业部是具有较强独立生产或经营能力的组织,事业部长拥有本事业部的新产品开发研究、生产、销售、人、财、物的管理权,有的事业部长甚至还拥有生产经营决策权和相当一部分的投资决策权或投资计划建议权,参与企业内部各事业部之间、事业部与总部及后勤管理部门之间的相关政策制定及实施权。
二)近代组织与经营管理理论影响业绩管理会计理论的形成
在近代组织与经营管理理论的影响下,为有效实行组织内部控制,实现个人与组织目标的协调统一,20世纪50年代,美国各大企业普遍建立专门行使控制职能的总会计师制,标准成本计算、预算管理、盈亏临界点分析、差量分析法、变动预算、边际分析等为基础的管理会计方法体系基本形成。20世纪60～70年代,盛行责任会计,20世纪80年代事业部制业绩管理会计得到广泛推广企业经营目标的定位由短期利润最大化转向股东价值最大化和企业价值最大化。
职能制组织的责任会计。在职能制组织中,各职能部门的权限委托关系在责任会计上的反映就是各职能部门被称为成本中心或收入中心,各职能部长成为负有成本责任或收入责任的管理者。直线制或职能制组织结构的企业采用以预算管理的绩效管理会计方法,这些企业预算指标严格按照管理可能性原则分解为各职能部门预算责任中心的预算目标,以此作为职能部门绩效考核标准,通过严格按考核标准与实际预算执行结果进行差异的计算和分析,测评管理者的绩效明确各部门管理者权限范围内的收入或成本责任,以此达到预算控制目的,保证企业总体的现金流量和利润预算目标的实现。
事业部制组织的业绩管理会计。基于事业部制组织的责权利特征,事业部制管理会计把研究重点放在事业部长的绩效考核,事业部制绩效管理的责任单位为各事业部,各事业部通常是利润中心或投资中心。利润中心既对成本负责又对收入和利润负责。投资中心是对投资收益负责的责任中心,事业部制绩效管理会计中,把事业部长定位于利润中心或投资中心负责人,企业总部管理部门负责总部一般管理费用的支出及各事业部间的资源合理配置和管理整合,以此实现企业的总目标。事业部制绩效管理会计中,事业部长要负责的本事业部利润指标的计算方法为,事业部管理可能性利润减去分摊的总部一般管理费及共同费用之后的余额。这样计算的事业部利润考核指标促使各事业部长关心并积极参与公司总体战略及管理政策的制定及实施过程,使各事业部的目标与公司总目标保持一致。
在近代组织与经营管理理论的影响下,业绩管理会计追求的是“效益”和“企业价值最大化”
在分权制组织管理实践中职能制和事业部制企业的业绩管理会计方法体系基本形成。业绩管理会计把业绩管理会计的本质定位于责任会计,以管理可能性为基础,结合管理者责任,区分和核算汇总管理会计情报,来促进管理者个人目标与组织目标的相互统一。这一时期的业绩管理会计理论注重探讨在分权制组织中,如何通过建立各级责任中心,明确各责任中心的运营目标和路径,考核和评价企业内部各责任中心的经营业绩,并以其结果进行差量分析和信息反馈来实现企业整体目标等。
三、现代的组织与经营管理理论影响业绩管理会计理论的发展(20世纪90年代以后)
进入20世纪90年代,随着产业环境的日益动态化、技术创新的加快、竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,出现新的组织与经营管理理论及超越竞争的新战略管理理论,以此为背景,绩效管理会计理论也向战略绩效的考评和综合信息处理系统方向发展。
一)现代的组织与经营管理理论现代的组织理论把组织看作一个开放的社会性模式。这种组织模式强调组织的生存价值、社会作用和性格特征,强调在诸多经营资源中人是企业组织的中心,是企业最宝贵的资源,而不仅仅是人力费用支出;强调组织的三要素———沟通、贡献意愿、共同目标;强调企业组织存续和成长的条件为有效性(合理性)、能率(人间性)和道德性社会性)。[4]现代组织与经营管理理论认为,企业的经营活动以战略设定、绩效管理与激励机制、流程管理、战略性组织的核心竞争力为中心展开出现了战略业务单位(SBU)、网络虚拟组织等新型组织。探讨战略管理中各项管理职能(即设定目的和目标、形成动机、构建组织结构、经营者领导能力)对企业的诸多经营活动(基本经营活动、支援经营活动、部门管理活动等)的作用时,强调企业战略与相关各战略中心型组织的战略沟通与资源匹配,关注企业无形资产转化为有形成果的关键路径和各战略中心型组织及企业整体核心竞争力的构筑与提高。
二)现代组织与经营管理理论的背景下业绩管理会计理论进一步发展在现代组织与经营管理理论的影响下,管理实践中产生了“作业成本计算”、企业发展潜力评估模型、平衡计分卡、绩效棱柱法等绩效管理会计方法,特别是在战略管理理论的影响下,从20世纪90年代中后期开始,平衡计分卡系列理论作为战略绩效的综合评价体系得到广泛应用。平衡计分卡的绩效管理责任中心为战略业务单位即战略中心。实施平衡计分卡最理想的战略业务单位,其活动范围遍及整个价值链的创新、经营、营销、分销和服务等活动;该业务单位拥有自己的产品和客户、市场和分销渠道、生产设施;更重要的是,它拥有一个定义完整的战略。平衡计分卡可帮助公司建立战略管理的基础架构为组织绩效管理提供战略框架。
平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个相互关联的层面分解企业战略、设定各个层面的考核目标和评价指标基准,把公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效责任中心制定一组关于战略执行结果与过程的绩效管理目标,定期考核评价各责任中心的绩效,推动公司的每一战略责任中心乃至小组成员自觉实现战略绩效目标,从而达到战略控制的目的。在财务层面各战略中心业务单位在开始确定其平衡计分卡的财务层面时,其财务目标和指标必须起双重作用即它们是确定战略的预期财务业绩,必须成为所有其他平衡计分卡层面的目标和指标的最终目标值。[6]衡量战略的财务主题有收入增长和组合、降低成本/提高效率、资产利用率等。在客户层面,各战略中心业务单位在开始确定其平衡计分卡的客户层面时,把企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标(这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源),明确辨别及衡量其价值主张,调整自己核心客户的结果指标满意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率等),并将这些目标传达给整个企业。[7]在内部业务流程层面,在平衡计分卡中,内部业务流程的目标和指标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略。内部流程可划分为:运营管理,即生产并向客户提品和服务;客户管理,即建立并利用客户关系;创新,即开发新产品、服务、流程和关系;法规与社会,即遵章守法,满足社会的期望,建立繁荣的社区。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自客户关系增强的收益,会在最初客户管理流程改善后的6～12月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。战略应是平衡的在四类内部流程中,每类至少有一个战略主题被包含进来,创造持续的股东价值增长。在学习与成长层面,其目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架,是前面三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标,就必须对企业的基础框架———员工、系统和程序进行投资。衡量员工的核心指标有员工满意度、员工保持率、员工生产率;驱动因素有员工能力、技术基础框架、行动气氛等。平衡计分卡体系中激励员工的因素有把平衡计分卡和绩效管理与浮动薪酬相挂钩;把平衡计分卡与员工的招聘、选拔和保留链接起来;把平衡计分卡与能力发展联系起来。[8]战略的协调一致决定无形资产的价值。无形资产可分为如下三类:人力资本,即员工技能、才干和知识;信息资本,即数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本—文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。当学习与成长层面的三个要素,即人力、信息和组织资本,都与战略协调一致时,企业就有很高的组织准备度。
这一时期管理会计乃至业绩管理会计的主题和研究方法呈现多元化格局,业绩管理会计追求企业的战略绩效,以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点;把战略转化为可衡量的多层目标,这些多层目标互相关联,一个角度的绩效会影响到另一相关角度的绩效。绩效管理会计强调,公司的战略目标必须逐层落实到下级部门、直至个人;公司及其部门考核指标的设置必须体现出实施公司战略的构思,有利于加强战略内容的控制;有利于激励员工共同努力去完成公司的战略目标,有利于企业无形资产转化为有形成果,提高企业战略绩效。
总之,组织与经营管理理论及管理实践的发展,使业绩管理会计由重视效率(作业工序、成本)和效益(利润、企业增加值)逐步向追求战略绩效转变。新晨
参考文献
1.[日文]片岡信之.要説経営学[M].東京:文眞堂
2.孙茂竹等.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社
3.黄芳.分权制企业绩效管理可能性基准的内涵变化经济管理,北京:经济管理杂志社
4.毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社
