员工离职表范文1
关键词：离职倾向；影响因素；实证研究
离职倾向是指因为个人、工作及组织的因素导致员工产生离开组织的想法与找到其他工作可能性的总体表现。根据我国学者的研究，可以将影响员工离职倾向的关键变量概括为外部因素、组织内部因素、员工个体因素三个方面。外部因素主要有经济发展状况、劳动力市场的供求状况、经济结构等。由于外部因素不可控制性，多数学者主要集中研究组织内部因素、个体因素对员工离职倾向的影响程度。本文将从组织与个体微观层面来分析我国员工离职倾向影响因素的实证研究情况。从微观层面，笔者认为可以将影响离职倾向的关键变量归纳为四大类：组织因素、工作因素、个体因素、个体与组织匹配因素。
1组织因素与员工离职倾向
组织因素对员工离职倾向的影响主要体现在组织发展前景、组织公平性等方面。良好的组织发展前景，预示着今后的经济收入和社会地位会不断提高，企业员工就不会轻易地流出企业。张建琦、汪凡（2003）对广东民营企业职业经理人的研究表明，企业的发展前景与离职倾向呈负相关，企业发展前景是影响经理人离职的最重要因素。
组织公平性可以体现一个公平竞争的环境，能够吸引员工留在组织发展。研究表明，组织公平性问题与离职倾向呈负相关。张建琦、汪凡（2003）的研究表明企业内部的公平性对于经理人的离职有重要的影响，与离职倾向呈负相关。蒋春燕（2007）研究表明，分配公平和程序公平通过组织支持感对组织承诺和离职倾向有显著的影响。
此外，组织的性质与规模对员工离职倾向也会产生影响。赵西萍等人（2003）研究表明，不同性质的企业员工离职倾向存在差异性。赵映振等人（2005）研究表明，企业性质、行业特征、公司规模等因素在员工离职倾向上差异显著。
2工作因素与员工离职倾向
工作因素对员工离职倾向的影响主要体现在工作报酬、培训晋升、工作内容、工作条件、工作自主性、工作压力等方面。
国内外许多学者研究发现薪酬福利是影响员工离职或离职倾向的关键变量。赵西萍等人（2003）研究发现，员工的离职倾向与经济报酬评价负相关。刘兵、彭莱（2005）研究表明，薪酬福利与员工离职倾向呈显著负相关，薪酬福利在离职倾向上回归显著，薪酬福利对工作满意度有显著的预测作用，工作满意度对离职倾向有显著的预测作用。刘智强等人（2006）研究表明，薪酬是国企员工离职倾向的五大关键变量之一。
当员工感觉到能够在组织获得有利于员工发展的培训学习和晋升机会时，就会降低主动离职的意愿。张建琦、汪凡（2003）研究表明，收入分配与晋升公平性、学习与职业发展机会与经理人离职倾向具有负相关。
3个体因素与员工离职倾向
个体因素对离职倾向的影响主要体现在年龄、性别、受教育程度、婚姻、工作态度、健康状况、家庭状况等方面。
邓彦等人（2008）研究表明图书馆员离职倾向在年龄、学历、健康水平和家庭状况等因素存在显著性差异。杨东涛等人（2007）研究表明，员工的性别、年龄、学历的交互作用对离职倾向产生影响，性别、年龄在影响离职倾向上具有显著性差异。凌文辁等人（2005）研究表明，员工的性别、年龄、教育程度、婚姻状况等个体特征在影响离职倾向上具有显著性差异。 转贴于
4个体—组织匹配因素与员工离职倾向
个体-组织匹配因素对离职倾向的影响主要体现在组织认同、人际关系、组织文化等方面。张一弛等人研究表明员工价值观通过角色冲突和技能多样性对员工的离职倾向具有显著的调节作用。刘兵、彭莱研究表明人际支持等变量与离职倾向呈显著负相关。熊明良研究表明组织认同与离职倾向呈负相关、回归显著，组织认同对离职倾向具有显著影响。
参考文献：
［1］张建琦，汪凡.民营企业职业经理人流失原因的实证研究—对广东民营企业职业经理人离职倾向的检验分析[J].管理世界，2003，(9).
［2］夏春，王晓娟，朱永新.中国员工公平感对离职倾向影响的实证研究[J].现代管理科学，2006，(10).
［3］赵西萍，刘玲，张长征.员工离职倾向影响因素的多变量分析[J].中国软科学，2003，(3).
［4］赵映振，刘兵，彭莱.企业员工离职倾向影响因素的探索研究[J].人类工效学，2005，(4).
员工离职表范文2
关键词：性别差异；年龄差异；婚姻状况；学历差异；工作时间
中共中央和国务院出台的第十六号文件指出：辅导员是高等学校教师队伍的重要组成部分，是高等学校从事德育工作，开展大学生思想政治教育工作的骨干力量，是大学生健康成长的指导者和引路人。辅导员扮演着思想政治教育工作者、班级学生事务服务者、班级工作的领导者、管理者和德育教师以及心理咨询顾问，也是地方和高校自身党政后备干部的重要来源、辅导员在高校稳定中发挥着重要的作用，但高校辅导员的离职过快，严重制约了高校辅导员队伍的职业化、专业化的进程，严重影响了高校学生工作的效果。
本文数据选取北京、湖北、湖南、广东、河南、海南、安徽和青海8个省（直辖市）的90名高校政治辅导员为调查对象，调查对象的分布与基本信息见下表（表1）
表1 调查对象的分布于基本信息
■
下面从组织支持感的维度进行单变量多因素方差分析或独立样本T检验。
一、性别差异
表2 男性、女性高校政治辅导员离职意向的描述性统计
■
通过对不同性别的高校政治辅导员离职意向进行T检验，结果表明，不同性别的高校政治辅导员离职意向存在统计学上的显著差异（F=2.111，P=0.001
二、年龄差异
表3 不同年龄段高校政治辅导员离职意向比较的统计
■
表4 不同年龄段高校政治辅导员离职意向的描述性统计
■
年龄是影响高校政治辅导员离职的重要的原因之一，不同年龄组高校政治辅导员离职意向F检验表明（表3表4所示），存在明显组间差异（F=11.065，P=0.00040岁年龄组。
三、婚姻状况
表5 已婚、未婚高校政治辅导员离职意向的描述性统计
■
已婚和未婚高校政治辅导员离职意向的T检验表明，不同婚姻状况的高校政治辅导员离职意向存在统计学上的显著差异（F=3.243，P=0.001
四、学历差异
表6 不同学历高校政治辅导员离职意向比较的统计
■
表7 不同学历高校政治辅导员离职意向的描述性统计
■
学历同样是影响高校政治辅导员离职的重要的原因之一，不同学历高校政治辅导员离职意向F检验表明（表6和表7所示），存在显著差异（F=2.6980，P=0.0047
五、工作时间
表8 不同工作时间高校政治辅导员离职意向比较的统计
■
续表
■
表9 不同工作时间高校政治辅导员离职意向的描述性统计 ■
不同工作时间高校政治辅导员离职意向F检验表明（表8和表9所示），存在显著差异（F=9.641，P=0.001
六、离职原因分析
从控制性别、年龄、婚姻状况、学历（人口统计学变量）和工作时间（组织相关变量）的偏相关系数分析表明，不同子项目对高校政治辅导员离职意向存在着影响，结果显示，不同子项目均与高校政治辅导员离职意向存在显著负相关关系。
从统计结果的子项目分析，关心福利待遇、关注个人发展等子项目与离职意向的相关系数略高于其他子项目；再加上现实中部分高校对政治辅导员队伍建设的重要性认识不够、辅导员工作繁重、辅导员对自己的工作认同感不强、辅导员对肩负的重任认识不清、工作过程中的信心不足、新知识和新信息的获取上落后于工作对象、辅导员培训学习机会少、辅导员对自己的未来彷徨茫然、辅导员的价值取向困惑、辅导员工作缺乏稳定性和规范性等。这些现状导致了高校政治辅导员对本身工作的厌倦和不满，离职则可能成为其必然选择。
参考文献：
[1]宋利，古继宝，杨利.人力资源实践对员工组织支持感和组织承诺的影响实证研究[J].科技管理研究，2004（1）：161―164.
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员工离职表范文3
论文摘要:利用Price的离职意图模型，时组织承诺与离职行为之间的关系进行分析，得到企业员工组织承诺对离职行为影响的概念模型首先应用因子分析检脸了组织承诺的3种结构维度，然后用效度分析证明各部分的内在一致性，最后计算出情感承诺、继续承诺和规范承诺与离职念头和离职倾向的相关系数分别是(- 843 ， - 0 . 643 ) ， ( - 0. 733 ， - 0. 572 ) ，(- 0 . 600 ， - 0 . 532 )，表明情感承诺时员工离职行为的影响最为显著.
20世纪60年代以来，国外兴起了有关心理契约(psychological contract)的研究，后来称之为组织承诺(organizational commitment).最早研究组织中员工承诺行为的是贝克尔(H. S. Becker，1960).他提出了“单方投人理论(Side-bet theory)"，即员工对该组织投人越多，就越是不愿离开该组织，从而不得不呆在该组织里，继续为组织服务.Allen和Meyer在1990年进行了一次综合性的研究，提出了目前普遍公认的组织承诺的三维模型，他们认为，组织承诺包括感情承诺(affective mmitment)、继续承诺(continuance commitment)和规范承诺(normative mmitment).更多的实证研究表明组织承诺是预测企业员工的离职倾向的良好指标，也有很多企业的人力资源管理者开始运用组织承诺这一指标来测量企业员工的稳定率，及时采取措施减少关键员工的流失.然而，组织承诺对员工离职行为的影响机理和表现形式究竟如何，需要学者进行系统的理论研究并就其相关性展开实证分析.本文对组织承诺的3种结构维度对员工离职行为的影响机理展开实证研究.组织承诺对员工离职行为影响的机理分析。
根据Price的离职意图路径模型，环境变量直接对工作寻找行为和离职意愿起作用，而个体变量和结构化变量则通过组织承诺对离职意愿起作用其中，环境变量包括亲属责任和机会川，见图1.
影响员工离职的主要因素是员工对现有工作的满意度和员工对工作期望的实现程度，我们用组织承诺将其概括.员工个人特点和非工作因素也是影响员工离职的因素，但非主要因素.员工离职意愿能否转化为离职行为还受劳动力市场供需状况(工作易获性)、组织约束(企业监管程度)等外部条件的约束.员工离职率与劳动力市场供需比例负相关，劳动力市场上人才供需比例越小，员工离职率越高;员工离职率与企业组织约束程度负相关，企业监管越得力，员工离职率越低.
Price的离职模型是以工作满意感为离职行为的前因变量，并强调工作机会与工作满意感的交互作用，当工作满意度低且工作机会多时，将可能产生离职行为.在现实社会中，当面临工作满意度低且工作机会多时，除了少数人会因一时冲动而离职外，大部分的人采取离职行动前都会有一些理性决策的考量.Bluedorn提出将组织承诺变量纳人离职综合模型，由该模型的路径分析显示，工作满意感会影响组织承诺，组织承诺会影响离职倾向，组织承诺是离职过程的重要中介变量。
综上所述，将离职倾向作为衡量企业员工离职行为的重要变量，来考察组织承诺对企业员工离职行为的影响过程.我们主要借用Mobley的离职决策模型，认为在离职行为发生之前，组织承诺会对离职念头和离职倾向产生重要影响，而组织承诺、离职念头、离职倾向这些变量在实际测量上具有一定的合理性.他们之间的关系用图2来表示。
2员工离职行为的问卷调查与数据统计
以湖南地区的企业员工为研究对象，其中小规模的私营企业8家，占样本企业数的80 %，问卷由该企业人力资源部主管直接下发，共计300份.问卷送达后，一个星期内由主管领导将问卷收回，共收回260份，扣除18份答不全的无效问卷，有效回收率86.70%.样本的具体情况如表1所示:
测量问卷分为组织承诺问卷、离职念头问卷和离职倾向问卷3部分.组织承诺问卷参考Meyer&Allen设计的组织承诺问卷，并采用常用的5点量尺计分.离职念头问卷参考Griffeth&Hom， Mobley et al.的离职念头设计问卷，共计5个问项，并与组织承诺问卷统一尺度，其中，“1”表示完全不同意，“5”表示完全同意，分数越高，离职念头越强烈.离职倾向问卷参考Griffeth&Hom，Mobley et al.的离职念头设计问卷，共计5个问项，以5点量尺衡量受试者接受新工作的可能性，其中“1”表示完全不可能，“5”表示完全可能，分数越高，离职倾向越明显.
3实证结果与分析
3.1组织承诺心理结构的效度分析
采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转以使因子具有命名解释性.我们提取了3个公因子，暂时命名为FmF2和F3.对企业员工组织承诺进行因素分析，经Varimax旋转后得到3个因素，分别命名为情感承诺、继续承诺和规范承诺，见表2.
3.2组织承诺心理结构的信度分析
采用F检验法，逐步计算各个部分(情感承诺、继续承诺和规范承诺)的a系数，见表3.
从上表中，可以看到情感承诺、继续承诺和规范承诺的a系数均远远高出一般水平，具有较高的内在一致性.表格中包含了各个部分经过重复测量的方差分析结果，也包含了Friedman检验的结果和折半信度系数.
3.3组织承诺与离职行为的相关分析
表4给出了继续承诺、情感承诺和规范承诺与离职念头之间的相关系数，再计算3者与离职倾向之间的相关系数，可以得出以下的结论:三者与离职倾向之间都有明显的负相关，其中，情感承诺与离职倾向之间的关系最为显著.其中情感承诺与离职念头和离职倾向之间的相关性采用0.01水平上的双尾检验.表5给出了组织承诺的三因素假设后果变量的标准化路径系数.情感承诺、继续承诺和规范承诺对离职念头的负向影响十分显著，其中，情感承诺影响最大.三者对离职倾向的负向影响表现并不十分突出，只有规范承诺表现出相对较大强度的影响.
4结论
4.1.3种承诺的水平不一致
情感承诺、继续承诺和规范承诺水平的不一致在测量不同个例的组织承诺水平时常常会碰到.企业文化的鲜明突出，具有感染力，是导致企业员工情感承诺高的重要原因继续承诺高的企业，往往给予员工比较丰厚的工资和福利待遇，有些企业为了留住掌握重要客户资源和关键技术的重要员工，往往不惜给予员工远远高于其他同类企业的工资和福利待遇.而规范承诺高的企业，则有赖于员工的整体专业素质较高，员工本身责任感较强的，企业自身的规章制度比较健全，企业在同行业中具有较高的地位.可以说，我们测量到的情感承诺、继续承诺和规范承诺的水平结果，是企业本身状况的一个反映，企业员工组织承诺水平的变化可以作为企业人力资源管理的一个重要依据，能反映出很多企业的深层次的问题，不容忽视.
4.2.3种承诺都与离职倾向显著相关
企业员工的情感承诺高是导致企业员工留职以图长远发展的重要原因.而继续承诺高的员工，也会因为当前的福利待遇不愿离开这个相对稳定的环境.根据陈璧辉(2001)的研究，组织承诺和职务投人直接影响了员工的工作绩效和离职倾向很多企业对员工的培养和发展缺乏有效的规划和措施，没有把培养员工良好的“心理契约”当作人力资源管理工作中一以贯之的工作，企业对员工未来的发展没有清晰的规划，以至于不少员工感到“前途渺茫”，缺乏工作积极性.这些现状都表明企业要想留住员工，要努力从培养员工的情感承诺出发，让员工在一个好的企业文化氛围内规划自己的职业生涯.
4.3.3种承诺能概括企业员工组织承诺的状况
从已有的研究来看，组织承诺三因素模型总体上得到了支持，在我国文化背景下，可以对量表内容进行适度的调整和修订，以便更好的适应需要分析的企业所在的具体文化环境.本研究对于Meyer&Allen的量表项目进行了调整，增添了4个项目，经过因子分析证实，我们的量表内容能够很好的测试情感承诺、继续承诺和规范承诺的实际内容，并且三者的综合情况能够反映出企业员工组织承诺的真实水平.
员工离职表范文4
规范员工转正晋升、降级、调薪、调岗、离职工作办理程序，确保公司上述人力资源管理工作的公平与合理。
2 适用范围
适用于公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职的管理工作。
3 职责
3.1总裁负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的审批；
3.2人力资源部负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的办理；
3.3各部门负责提出本部门员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职建议。
4 程序要点
4.1转正
4.1.1 转正条件
a） 正常转正的条件：员工试用期满，经公司绩效考评合格；
b） 提前转正的条件：员工于试用期表现特佳，有显著工作业绩；
4.1.3人力资源部参考《员工试用期面谈表》，对新员工在试用期的工作表现作出评价，报用人部门分管总监及总裁签批；
4.1.4在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新员工，用人部门经理可以提前结束试用期，并将《转正申请表》、《试用期转正申请评估表》报分管总监、人力资源部审核，总裁批准。
4.1.5试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的员工，试用部门可以提前向人力资源部门提交报告，经部门负责人及人力资源部、总裁签字审批后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用员工。
4.2晋升/调薪
4.2.1晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可予以申请：
a） 工作成绩优秀，本岗位成绩突出者；
b） 年度综合绩效考核被评为良好以上者；
c） 工作有突出贡献或重大立功表现者；
d） 有突出才能，为公司急需者；
e） 为同行业竞相争取者。
4.2.2凡有以下情形之一者，不得晋升/调薪
a.近三个月内有迟到、早退行为者；
b.本年度内有旷工行为者；
c.本年度内工作有重大失职行为者；
d.本年度内有其他严重违反规定者。
4.2.3晋升、调薪办理流程
各部门经理提报晋升、调薪幅度建议，填写《人事异动申请表》，经分管总监审核，报人力资源部复核，经总裁审批后；人力资源部调整员工岗位等级或工资标准。晋升人员均有为期三个月见习期。
4.3降级
4.3.1降级的条件
a.管理不善者；
b.多次重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者；
c.一年内记大过一次，记小过两次者；
d.绩效考评连续两个月考评分数均为末位者；
e.其他须给予降职、降薪的处分者。
4.3.2降级办理流程
各部门负责人或人力资源部提报降级建议，并提交《奖惩单》，员工填写《人事异动申请表》，经部门经理及总监签批后，报人力资源部审核；报总裁审批后；人力资源部调整员工岗位等级。
4.4内部调职
4.4.1 调动和借调
1）相对于晋升和降职，调动是公司内平行的人员异动。
2）借调是指公司内平行的人员短暂性异动，人事关系仍隶属于异动前所在公司。
4.4.2公司内部调动
凡属公司内人员的调动，由调入部门与调出部门协调后，进行员工面谈，员工填写《人事异动申请单》提出申请，交调出部门经理、分管总监签署意见，经人力资源部审核，主管级以上人员的调动，报总裁批准。
4.4.3跨公司调动
凡属跨公司调动的人员，由人力资源部与相关部门协调后，进行员工面谈同意后，员工填写《人事异动申请单》提出申请，交调出部门经理、分管总监签署意见，经人力资源部审核，报总裁批准。
调动经总裁批准后，调出部门务必安排调动员工于指定日期内完成交接工作，完毕后就任新职；调动员工从到新岗位报到之日起，执行新岗位的相关待遇。
4.4.4借调程序同调动程序，借调期间绩效考核在异动后所在部门考核，工资由异动后所在公司发放。
4.4.5禁止任何部门和个人未经上述程序擅自调整员工工作岗位。
4.5离职管理
4.5.1书面通知
a）辞职：员工提出辞职，应当提前三十日以书面形式通知公司。
b）辞退：公司辞退转正后的职员必须提前三十日以书面形式通知本人，公司阐明辞退理由。被辞退职员在收到辞退通知的三十日内，仍算公司职员，应照常上班，三十日后应立即办理手续离开公司。
c）试用期人员离职应提前三天提出申请。视实际情况经公司批准获提前离职者不在此限。
4.5.2离职面谈
离职前，公司可根据职员意愿安排上司或人力资源部进行离职面谈，旨在查明员工离职的原因，听取员工的意见或建议。
4.5.3离职审批
离职前十五天向人力资源部领取《离职申请表》按要求至各部门办理离职手续；并经由部门经理、分管总监、人力资源部经理、总裁批准。
4.5.4离职交接
离职前一周向人力资源部领取《员工离职工作交接单》，员工必须按《员工离职工作交接单》指引办理相关交接手续，手续办理完整后方能正式离开公司。
4.5.5离职通报
离职手续办理完成之后方能领取公司开具的离职证明，并告知相关部门，与其解除劳动关系；公司将在员工离职十五日内为其办理档案和社会保险关系转移手续。
4.6资料记录
人力资源部人事专员将调动员工在《员工花名册》中登记，将《转正申请表》、《试用期转正申请评估表》、《人事异动申请表》存入员工本人档案。
5 记录
5.1《转正申请表》
5.2《试用期转正申请评估表》
5.3《离职申请表》
5.4《离职审批表》
5.5《离职面谈表》
员工离职表范文5
规范员工转正晋升、降级、调薪、调岗、离职工作办理程序，确保公司上述人力资源管理工作的公平与合理。
2 适用范围
适用于公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职的管理工作。
3 职责
3.1总裁负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的审批；
3.2人力资源部负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的办理；
3.3各部门负责提出本部门员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职建议。
4 程序要点
4.1转正
4.1.1 转正条件
a） 正常转正的条件：员工试用期满，经公司绩效考评合格；
b） 提前转正的条件：员工于试用期表现特佳，有显著工作业绩；
4.1.3人力资源部参考《员工试用期面谈表》，对新员工在试用期的工作表现作出评价，报用人部门分管总监及总裁签批；
4.1.4在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新员工，用人部门经理可以提前结束试用期，并将《转正申请表》、《试用期转正申请评估表》报分管总监、人力资源部审核，总裁批准。
4.1.5试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的员工，试用部门可以提前向人力资源部门提交报告，经部门负责人及人力资源部、总裁签字审批后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用员工。
4.2晋升/调薪
4.2.1晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可予以申请：
a） 工作成绩优秀，本岗位成绩突出者；
b） 年度综合绩效考核被评为良好以上者；
c） 工作有突出贡献或重大立功表现者；
d） 有突出才能，为公司急需者；
e） 为同行业竞相争取者。
4.2.2凡有以下情形之一者，不得晋升/调薪
a.近三个月内有迟到、早退行为者；
b.本年度内有旷工行为者；
c.本年度内工作有重大失职行为者；
d.本年度内有其他严重违反规定者。
4.2.3晋升、调薪办理流程
各部门经理提报晋升、调薪幅度建议，填写《人事异动申请表》，经分管总监审核，报人力资源部复核，经总裁审批后；人力资源部调整员工岗位等级或工资标准。晋升人员均有为期三个月见习期。
4.3降级
4.3.1降级的条件
a.管理不善者；
b.多次重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者；
c.一年内记大过一次，记小过两次者；
d.绩效考评连续两个月考评分数均为末位者；
e.其他须给予降职、降薪的处分者。
4.3.2降级办理流程
各部门负责人或人力资源部提报降级建议，并提交《奖惩单》，员工填写《人事异动申请表》，经部门经理及总监签批后，报人力资源部审核；报总裁审批后；人力资源部调整员工岗位等级。
4.4内部调职
4.4.1 调动和借调
1）相对于晋升和降职，调动是公司内平行的人员异动。
2）借调是指公司内平行的人员短暂性异动，人事关系仍隶属于异动前所在公司。
4.4.2公司内部调动
凡属公司内人员的调动，由调入部门与调出部门协调后，进行员工面谈，员工填写《人事异动申请单》提出申请，交调出部门经理、分管总监签署意见，经人力资源部审核，主管级以上人员的调动，报总裁批准。
4.4.3跨公司调动
凡属跨公司调动的人员，由人力资源部与相关部门协调后，进行员工面谈同意后，员工填写《人事异动申请单》提出申请，交调出部门经理、分管总监签署意见，经人力资源部审核，报总裁批准。
调动经总裁批准后，调出部门务必安排调动员工于指定日期内完成交接工作，完毕后就任新职；调动员工从到新岗位报到之日起，执行新岗位的相关待遇。
4.4.4借调程序同调动程序，借调期间绩效考核在异动后所在部门考核，工资由异动后所在公司发放。
4.4.5禁止任何部门和个人未经上述程序擅自调整员工工作岗位。
4.5离职管理
4.5.1书面通知
a）辞职：员工提出辞职，应当提前三十日以书面形式通知公司。
b）辞退：公司辞退转正后的职员必须提前三十日以书面形式通知本人，公司阐明辞退理由。被辞退职员在收到辞退通知的三十日内，仍算公司职员，应照常上班，三十日后应立即办理手续离开公司。
c）试用期人员离职应提前三天提出申请。视实际情况经公司批准获提前离职者不在此限。
4.5.2离职面谈
离职前，公司可根据职员意愿安排上司或人力资源部进行离职面谈，旨在查明员工离职的原因，听取员工的意见或建议。
4.5.3离职审批
离职前十五天向人力资源部领取《离职申请表》按要求至各部门办理离职手续；并经由部门经理、分管总监、人力资源部经理、总裁批准。
4.5.4离职交接
离职前一周向人力资源部领取《员工离职工作交接单》，员工必须按《员工离职工作交接单》指引办理相关交接手续，手续办理完整后方能正式离开公司。
4.5.5离职通报
离职手续办理完成之后方能领取公司开具的离职证明，并告知相关部门，与其解除劳动关系；公司将在员工离职十五日内为其办理档案和社会保险关系转移手续。
4.6资料记录
人力资源部人事专员将调动员工在《员工花名册》中登记，将《转正申请表》、《试用期转正申请评估表》、《人事异动申请表》存入员工本人档案。
5 记录
5.1《转正申请表》
5.2《试用期转正申请评估表》
5.3《离职申请表》
5.4《离职审批表》
5.5《离职面谈表》
员工离职表范文6
关键词：知识型员工；离职过程；预警模型；策略
一、引言
管理大师peter drucker首先提出了知识员工的概念：“那些掌握符号和概念，利用知识和信息工作的人”。woodruffe在1999年提出，知识员工是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人。知识型员工的离职可以大致分为主动离职（辞职）和被动离职（被解雇），由于主动离职对企业造成的损失很大而且不易被企业控制，因此本文讨论的离职都是指主动离职。
国外的员工流失模型有的侧重于从员工离职意图到离职行为这一全过程的分析，如mobely中介链模型，有的则偏向离职的影响因素及其与离职的相关性进行分析，如price模型。国内的研究则主是要对国外知名预警模型的实证性研究及相关评价，例如：张勉、张德、李树茁通过对实证研究表明price模型能够较好地解释it员工的离职意图；谢晋宇、王英对马奇西蒙模型、price模型、莫布雷中介链模型、扩展莫布雷模型进行了详细的评价，为国内人员更加深刻地理解这些模型做出了很大贡献。然而国内学者对知识型员工离职预警的研究，特别是对其离职期的划分以及预警级别设定的研究则相对较少，本文基于此，设计出了知识型员工离职预警指标体系，划分了与离职期相对应的预警级别，提出了知识型员工不同离职期的管理策略，希望为企业加强对知识型员工的离职预警管理有所帮助。
二、知识型员工离职阶段的划分
知识型员工大多受过高等教育和系统的培训，拥有成熟的世界观和价值观，具有较高的理性。其离职决定是经过深思熟虑而非突发的，其离职过程大致可以划分为潜伏期、权衡期、离职期三个阶段。
第一，潜伏期。在潜伏期，知识型员工将企业的真实状况与其对企业的期望相比较，如果企业的真实状况大于或等于他的期望，员工就会感觉满意，反之，则产生不满情绪。知识型员工在该阶段通常隐藏对企业的真实感受，其不满情绪不容易被发觉。但是若其不不满绪得不到有效的疏导，随着不满情绪的累积，就会产生离职意图。
第二，权衡期。在该阶段知识型员工对企业的不满情绪非常明显，具体表现为工作绩效显著下降，违纪率急剧上升，组织的忠诚度和公平感大幅降低等。本阶段的重要标志是其开始关注外部劳动市场，反复权衡现有工作和外部机会的成本收益。如果外部机会的收益成本之差大于现有工作的收益成本之差，就容易产生离职形为，反之则会维持现有的工作，一旦外部工作机会合适，仍会离职。
第三，离职期。该阶段的标志是知识型员工开始实施具体的离职行为。具体表现为：首先对其直线领导表明离职意图；其次向人力资源管理部门索要、填写、上交离职审请表，开始着手办理档案及保险的转出手续等。
三、知识型员工离职预警指标体系的构建
（一）预警指标权重的确定
通过阅读文献资料及对人力资源管理专家的咨询，本研究认为预警指标的选取应该便于衡量知识型员工离职前的行为和外部因素（组织因素和环境因素）的征兆。本文预警指标体系中各个指标权重（见表1）的确定是根据层次分析法（ahp）计算而得（具体运算省略），预警指标体系的判断矩阵如表2所示。
（二）预警级别的划分
在阅读文献资料和对知识型员工离职行为的实证研究基础上，本研究得出了知识型员工离职预警级别，如表3所示；得出了知识型员工离职预警系统的运作方式，如图1所示。
四、预控管理对策
第一，潜伏期对策。知识型员工该阶段的不满情绪主要由对企业过高的期望所致，因此，当预警系统监测到员工处于潜伏期时，其直线领导应该及时与之交流，一方面使其了解企业的真实状况，消除其对企业不切实际的期望；同时，还要让其了解企业的发展目标并给以希望。
第二，权衡期对策。对处于该阶段的知识型员工，其直线领导以及人力资源主管都要与其进行深入的沟通，找出问题的根源并及时处理。通过提高他们的福利待遇、公平感、满意度、参与意识，为其制定职业生涯规划等具体措施来增加组织对他们的效用，降低外部机会的吸引力。
第三，离职期对策。该阶段的知识型员工，其离职倾向基本上无法改变，但是，企业仍然可以打亲情牌，以情来感动员工，即使员工仍执意离职也要以友好的态度为其办理离职手续，而不应该对其态度冷漠甚至恶语相加。
五、结束语
鉴于知识型员工对促进企业发展的重要价值，对知识型员工的离职管理不仅要做到“亡羊补牢”，更要做到“未雨绸缪”。企业相关管理人员应该秉承“以人为本”的理念经常与知识型员工进交流，了解其思想动态，降低其离职的可能性，不断提升企业对知识型员工的离职预警管理水平，促进企业平稳较快发展。
参考文献：
1、w. mobley. intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover[j].journal of applied psychology,1977.
2、price j. l. reflections on the determinants of voluntary turnover[j].international journal of manpower,2001(12).
3、张勉,张德,李树茁.it企业技术员工离职意图路径模型实证研究[j].南开管理评论,2003(4).
4、谢晋宇,王英.企业雇员流失分析模型介评[j].外国经济与管理,1995(5).
