银行电子营销人员工作总结范文1
关键词：电子银行业务；发展制约因素
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2014）03-0081-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.03.19
一、海南地区电子银行业务发展基本情况
（一）客户数量
截至2013年12月31日，海南地区四大行①全口径②电子银行客户数近522③万户，较2011年初增长364万户，增幅230%。其中个人网银客户近292万户，较2011年初增长177万户，增幅153.94%；个人手机银行客户近220万户，较2011年初增长182万户，增幅478.95%；企业网银客户近9.41万户，较2011年初增长4.41万户，增幅88.2%。近三年电子银行个人客户发展实现跨越式增长。
（二）交易规模
截至2013年12月31日，海南地区四大行电子银行业务交易量、交易金额分别达到22788万笔、33255.52亿元，较2011年初分别增长11035万笔、18860.42亿元，增幅分别为93.89%和131%。近三年电子银行业务交易规模逐年平稳增长。
（三）电子银行业务收入
截至2013年12月31日，海南地区四大行电子银行业务收入达8473.42万元，较2011年初增长5087.83万元，增幅150.27%。近三年电子银行业务收入呈现逐年提升态势。
二、主要问题表现形式
（一）各家银行产品同质性高，产品缺少特点
从市场调查情况看，目前各家商业银行产品设计、功能大同小异，部分产品使用便捷性不足，售后使用指导不到位；网页界面设计平淡，吸引力差，电子渠道产品和功能现状不适应客户的个性化、差别化需求。
（二）客户结构不理想
从近三年海南地区电子银行客户数量和交易金额的发展情况看，客户总量增幅为230%，是三年前的3.3倍，但交易笔数三年增幅只有93.89%，客户数量快速发展对拉动交易规模效应不够明显，反映客户结构不理想，活跃客户占比偏低。
（三）客户产品覆盖度较低，客户关系依存度不足
截至2013年末，全国互联网用户渗透率为49%①，手机网民在手机用户中的渗透率为39.68%，海南省互联网用户渗透率为50.7%②，高于全国平均水平1.7个百分点，而海南地区至2013年12月31日，个人网银和手机银行客户产品覆盖度分别只有23.8%和7.26%③，低于当地社会信息化的平均水平。
三、制约电子银行业务发展的相关因素分析
以下主要以A银行为例，从产品、系统支持、联动营销、队伍建设等四个方面分析制约电子银行发展的相关因素。
（一）产品设计、创新以及功能使用方面有待改进
1.个别产品设计存在缺陷，影响客户便捷使用。一是个人网银二代网银盾体积较大且需连接数据线，使用、保管不便。 目前，A银行个人网银使用二代盾，安全性能高于一代盾，增加了液晶显示屏回显交易信息、物理按钮确认交易两道安全环节。但是，二代盾体积较大，又比一代盾多了一条数据线，客户保管、使用都不如一代盾方便，遗失数据线的情况较为常见，增加了更换网银盾的频率。二是个人网银盾被锁无法在柜面解锁。客户遗忘密码造成网银盾被锁，无法在柜面解锁，只能直接更换，造成资源浪费。目前，E动终端已实现网银盾解锁功能，如果网银盾能在柜面解锁，将更加方便客户使用。
2.特色产品创新和流程优化周期长，不能做到及时响应，影响营销效果。特色产品项目涉及个性化技术架构需要总行支持，总行技术人员与客户方技术人员未能做得到直线沟通，中间夹着双方的业务人员，信息传递过程要经历几个轮回的协调传递沟通，产品功能实现周期长，时效性不能保证。如网上支付客户接口开发问题，由于分行缺乏技术支持人员，而总行技术人员又不能一一亲临现场为客户解决接口技术开发问题，产品优化功能实现需要较长时间，影响营销效果。
3.产品功能缺陷影响品牌效应。一是企业网银公转私限额控制过度。对公客户通过网银向个人客户转账，除了选项外，无论系统内外、金额大小，都要落地人工判断，由柜员逐笔输入CCBS系统再做转账处理，限额控制不够合理，不但增加了柜面工作压力，还可能导致客户流失，影响客户发展。二是企业网银和现金管理系统产品功能重叠率高，客户群体定位不够清晰，客户体验欠佳，两个系统亟需进一步整合。企业网银与现金管理系统功能存在较多重叠，由于两种产品的功能同质性高又迫于不同业务条线考核压力，导致有的基层行未能真正从服务客户利益出发进行营销，而是凭买单价格多少进行盲目重复营销，存在一个对公户开通两种产品的情况，影响客户使用和产品体验。三是高端客户价格优惠政策在电子渠道未充分体现。金卡、白金客户与普通客户在电子渠道交易手续费享受同样的价格政策，收费率、最低起收金额、最高收费金额以及折惠率两者一样，高端客户在电子渠道未享受专属优惠。财富卡、私人银行级客户在网银等电子渠道办理转账，仅对两卡账户实行价格减免政策，客户名下其他账户办理转账均未能享受优惠政策，客户有异议。当客户提出退还手续费申请时，需从下到上层层审核批复才能返还客户，客户体验较差。
（二）系统支持能力在经营管理、营销工作中尚显不足，客户信息及交易数据挖掘对产品精准营销的支持作用尚未充分发挥，影响业务快速发展
1.分行层面缺乏信息系统支持，存在目标客户未充分挖掘，存量客户维护不足的情况。目前，多数商业银行大量营销数据均由科技部编程从生产系统提取，业务管理部门不能及时、完整、准确地掌握客户信息，不利于对优质客户及时识别和维护，影响客户营销和服务的精准性。
（1）在企业客户方面。一是目标客户信息未被充分识别和挖掘，存在过半企业目标客户未签约电子银行的情况。调查数据分析显示④，2013年1至9月，对公客户在柜面办理转账业务50笔以上的有2822户，其中未签约企业网银客户1981户，占比70.20%。在此期间，A银行还有1178户对公客户通过柜面办理批量业务，其中未签约企业网银客户787户，占业务客户总量的66.80%，这787户客户2013年以来办理柜面批量业务215.16万笔，交易金额75.08亿元。
二是存量客户维护不足，存在渠道使用率不高的情况。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行有企业网银客户391户，签约后在柜面办理批量业务近70万笔，交易金额近28亿元，大量的柜面交易未能向电子渠道迁移，电子渠道分流作用未充分体现。
客户签约后选择在柜面办理大量批量业务，这些信息未能及时得到反馈，对客户使用情况缺乏有效的跟踪和分析，对客户后续使用引导不到位，客户使用中存在的问题不能及时得到解决，结果是将电子渠道作为传统柜面业务的辅助手段，这也是A银行渠道交易规模未实现与客户总量同步增长、渠道分流作用未充分体现的原因之一。
（2）在个人客户方面。一是目标客户信息未被充分识别和挖掘，存在过半个人目标客户①未签约电子银行的情况。调查数据分析显示，截至2013年9月30日，A银行共有个人目标客户近88万户，其中已签约渠道②的客户有40万户，占比45.45%，已签约手机银行的客户仅有20万户，仅占目标客户总量的22.72%。20至40岁的个人客户比较容易接受电子产品，A银行尚有48万户潜力个人目标客户仍有待进一步挖掘营销。
二是存量客户维护不足，存在激活率、使用率偏低的情况。过半个人客户签约后未激活。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行个人网银净新增客户12万户，近9万户未激活使用，占新增客户总量75%；个人手机银行净新增客户近13万户，近9万户未激活使用，占新增客户总数的69.23%；过半新签约手机银行活跃客户，疑似在营销人员干预下“被动活跃”，不再使用。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行新签约手机银行活跃客户29000户，其中有18000户客户在开通渠道2天内完成6笔渠道交易达到活跃客户标准后，不再发生渠道交易业务，占比62.07%，疑似在营销人员干预下“被动活跃”。
2.系统未能支持后续营销业绩细分，影响业务考核效果。从市场调查了解到，招行系统不仅支持将营销业绩考核到开通签约柜员或客户经理，还能将柜员或客户经理后续营销激活使用情况、交易情况、贡献度等细分到实际经办人，进一步提高员工营销的积极性。而A银行考核数据由科技部从系统后台提取，营销业绩只能体现开通签约柜员工号和客户经理工号，未能将后续营销业绩细分到实际经办人，一定程度上影响了后续营销积极性，也出现了考核负效应的情况。
3.系统对营业网点营销支持度有待进一步提高。从调查情况看，A银行基层网点在对客户营销中，基本上还是传统的被动式营销，系统支持度不高。
一是在对公客户营销方面。主要依靠柜员自身对企业客户的熟悉和了解进行推荐营销，缺乏系统支持，对公客户识别、营销和服务缺乏精准性。
二是在对个人客户营销方面。前台客户经理可以利用客户关系管理系统（简称OCRM系统）查询客户信息进行营销，但由于该系统查询功能不健全，只有查询单个客户已办理电子银行产品信息的功能，不能批量查找已办理和未办理产品的客户信息，无法全面了解目标客户资源，所以系统使用支持度不高。此外，前台柜员办理业务时，可以借助个人金融产品营销服务系统③（简称PPSS系统）弹跳提示的目标客户信息进行营销，但是PPSS系统的弹跳提示功能需要省行电子银行部从后台人工建模筛选并向前台推送才得以实现，实际应用较少，对前台营销工作的系统支持作用不高[1]。
（三）部门之间联动不足，影响业务营销效果
电子银行业务发展中，客户资源未能充分共享，客户营销仍处于传统的条线推进为主，部门横向联动处于自发、局部状态，对外营销缺乏合力，目标客户识别和挖掘、协同发展不足，影响整体市场营销效果。
（四）专业队伍建设还不能完全满足日益增长的市场和客户的需求
1.基层行队伍建设还较薄弱。目前，A银行在基层网点基本都设置了兼职的电子银行专管员，但尚未建立专管员准入机制，也未纳入客户经理体系进行考核。人员换岗频繁，流动性大，业务培训不到位，基层行普遍缺乏营销和推广业务的专业骨干力量，售后服务与迅速增长的市场和客户需求之间的矛盾日益突出。
2.省行维护支持人员服务半径过大。实行扁平化管理的A银行，省行维护支持人员直接服务营业网点，维护半径过大，难以在第一时间为基层提供服务支持。
3.网点服务支持能力不足，与迅速增长的市场和客户需求之间矛盾日益突出。在基层网点，通常仅设置一名兼职的电子银行专管员，服务客户通常超过千户，难以保证相关的营销拓展、客户服务不受影响。
四、对策
（一）加强产品设计和优化流程
产品设计开发要考虑客户使用便捷性，客户和市场需求响应机制要及时，为客户提供良好的体验，持续提高客户认可和满意度。
（二）加快提升系统支持能力，加强目标客户分析与挖掘
一是为潜力客户挖掘提升、存量客户维护挽留提供数据支持，定期下发目标客户名单，有效提升营销精准性，促进客户精细化管理水平提高；二是为后续业绩考核提供科学的数据支持，提高考核合理性，促进员工积极营销；三是为柜台提供即时自动提示功能，提高客户识别力，提升柜台营销效果，全面提高业务发展中系统服务能力[2-3]。
（三）加强部门联动，提升整体营销合力
建立有效的理念传导机制，推动全行从更高层面、更宽视野加强对发展电子银行作为未来竞争战略地位和作用的认识；进一步完善联动营销机制，理顺部门职责，能从制度上使各经营部门主动承担起发展电子银行、应用电子银行的主体责任，发挥个人、公司、机构客户群体的优势，深度开发客户资源，构建客户信息资源共享平台；通过有效落实电子银行业务指标双边记账、双向考核工作机制，激发各经营部门在发展各自业务的同时联动营销电子银行产品，促进产品交叉销售，提高产品覆盖度和市场占有率，实现对公和对私业务、传统业务和电子银行业务的协调发展。
（四）加强专业队伍建设
积极探索基层行电子银行专管员队伍管理、培养的有效办法，考虑推行电子银行专管员队伍准入、选拔、培育、考核、聘任等一系列机制，加强队伍建设，促进基层行电子银行服务支持能力的提高，做到售前有推荐、售中有辅导、售后有回访，提高处理电子银行问题的响应速度和问题解决效率，以适应业务快速发展的需求。
参考文献：
[1]何虹.商业银行如何构建网络时代的客户关系管理系统[J].现代商业银导刊，2013（3）.
银行电子营销人员工作总结范文2
【关键词】 电子银行； 产品； 服务； 渠道
电子银行是各商业银行在拥有众多营业网点以及各种ATM、POS、自助银行等设备优势的基础上，不断借助网络技术的发展，拓展服务渠道，创建包括网上银行、电话银行（Call Center）、企业银行、自助银行、手机银行（含短信银行）等多种产品功能完善的电子服务体系。作为经济与金融信息化、网络化的直接产物，电子银行是20世纪银行业最具影响力的创新，引起了学者的广泛关注。本文即在对国内某商业银行实地调研的基础上形成的。
调研过程中，笔者深切感受到该行电子银行在服务客户、推动转型、降低成本等方面发挥了重要作用，并正在逐步成为业务经营的重要组成部分和不可或缺的基础平台。同时也发现，随着电子银行渠道作用的日益重要，有必要从产品、服务到渠道等方面，对电子银行和它的作用进一步认识和理解。
一、对电子银行作用的分析评价
目前该行电子银行产品不断丰富，业务范围逐步扩大，渠道服务体系基本形成，包括8大类12个品种。其中，自助类产品有现金设备（ATM/CRS）、自助服务终端/自助宝、转账电话；非自助类产品有网上银行、手机银行、电话银行、短信通、电子商务。截至2011年8月底，该行电子银行取得了较好的业绩，一些业务指标在全国系统内的排名情况如表1。
经过深入研究之后，发现该行电子银行取得的效益及发挥的作用主要表现在以下方面：
（一）电子银行硬件基础不断加强，有力推动业务转型
该行十分重视自助设备投入，电子银行硬件基础不断加强。目前，该行共有2 009台现金自助设备，自助终端和自助宝共2 529台，转账电话共83 100台，数量在所处省份同业遥遥领先。自助设备已初具规模优势，经营效益和综合效益日益显现。自助设备交易量、收入占比在电子银行业务中占据着重要位置，对全行的业务分流和转型起到了积极的促进作用（图1）。
（二）电子银行客户规模快速增长，有力提升主流银行地位的品牌形象
近几年，经过持续不断的营销宣传与推广，该行电子银行注册客户规模实现稳定增长，以每年超过50%的速度增长，产品品牌形象得到大幅提升。目前，该行的网上银行、手机银行在同业中口碑较好，得到社会的广泛认可。在品牌效应的推动下，电子银行客户规模不断增长，尤其是个人网上银行、短信通等居于同业首位（图2、图3）。
（三）电子银行成为拓展客户、维系客户的重要 手段
相关研究表明，只拥有活期存款账户的客户，一般来说其所在银行不会是该客户的主流银行，50%左右客户会在1—2年内离开，而同时拥有定期、活期、网上银行账户等产品的客户，则其所在银行必定成为该客户的主流银行，客户基本依赖该行办理金融业务，流失率很低，只有1%～2%。该行网上银行给客户提供全方位的、多样化的产品服务，得到客户的认可，有效地稳定了客户。世界500强——斯道拉恩索公司因其业务部门分散各地，进入某省设立分公司后，在该行开立基本账户的前提条件就是要求必须提供网上银行服务，以满足其远程办公需要。该公司总部及下属机构通过企业网银支付转账、集团理财、代收代付等功能办理日常资金结算业务，成为该行网银交易量最大的企业客户之一。再如，某汽车有限公司注册企业网上银行后，开通使用该行网银渠道电子汇票业务。由于该客户不再使用纸票而是改用签发电票，从而带动其下游企业陆续在该行注册账户、开通网上银行并使用电子票据功能。这些案例说明，该行网上银行有效吸引并稳定了优质客户，同时还会带动其他客户成为忠实客户。
（四）电子银行渠道分流率逐年提升，有效促进柜面业务转型
电子银行业务的大力发展，有效地分流了柜面业务量，解放了柜面劳动力，并逐步推动营业网点由“交易型”向“营销型”转变，由传统的“清算中心”向“营销中心”转变。
电子渠道交易量不断增加。从交易情况看，2011年前8个月全行累计交易笔数为6.43亿笔，其中电子渠道交易笔数3.98亿笔，柜面1.95亿笔，电子银行交易笔数已是柜面的2倍。从金融易看，前8个月交易总笔数是2.4亿笔，其中电子渠道1.46亿笔，柜面0.73亿笔，同样电子渠道是柜面的2倍。表2是2009年至2011年8月电子渠道与柜面渠道的交易总笔数，从中可以发现：电子银行交易总笔数与柜面的比例在2010年为1.74倍、2009年为1.19倍，且电子银行的交易笔数不断增长，柜面交易笔数却保持不变。
电子银行分流率不断提升。2007年至2011年上半年，该行电子银行渠道分流率逐年上升，而柜面业务则逐年下降，电子渠道减轻柜面压力效果显著，有效地释放了柜面劳动力。
根据2010年业务量数据，2010年业务总量比2008年增加了2.63亿笔，网点员工数基本保持不变，而电子银行渠道增加的业务量为2.55亿笔。也就是说，2008年到2010年增加的业务量，基本上被电子银行所替代。如果按每个柜员每天150笔交易折算，增加的2.55亿笔业务就相当于替代了6 800名柜员的工作量。而该行从2008年到现在，网点员工基本维持在8 500人左右，而且数量在逐步减少。由此可见，电子银行在分流柜面业务、释放员工压力、解放劳动生产力等方面起到了相当大的作用（图4）。
（五）电子银行在优化资源配置、节约成本方面效果显著
电子银行的投入相对固定，自助银行在设备配置灵活性强，网上银行、手机银行等非自助银行使用的是客户的设备，不受空间、时间的限制，更具优势。随着电子银行业务的进一步发展，电子银行在节约成本支出、提升经营利润等方面效果明显。目前，该行的现金设备ATM每台8万元，存取款一体机16万元，自助终端4.5万元，自助宝0.8万元，转账电话500元，平均使用年限是7年左右；网上银行、手机银行、短信通等软件开发、系统支持等一次投入，全行持续共享。根据总行的测算数据，目前柜面平均交易成本约6.8元/笔，而自助银行、网上银行等电子银行的交易成本仅是柜面的1/5、1/100，并且随着电子银行利用率的提高、交易量的扩大，这个比例将更低。以网上银行为例，2010年该行个人网银、企业网银分别发生金融易6 144万笔、1 380万笔，实现收入2 561万元、603万元，每笔收益分别为0.42元、0.44元，而根据总行的成本测算，网上银行单笔平均成本约为0.08元。通过对比，不难发现网上银行的单笔净收益非常可观。
（六）电子银行成为提升县域、服务三农、开辟蓝海市场的利剑
电子银行有效地解决了县域、农村地区网点少、人员不足的问题，在服务三农，开辟蓝海市场，提升该行县域竞争力中大显身手。通过电子银行来发展农村金融网络，打造县域金融服务体系，提升县域现代金融理念，不仅有效提高了惠农卡、借记卡的使用率，而且有利于培育新的利润增长点。县域支行推行服务“三农”示范点，其成功之处就是倚靠电子银行弥补该行网点少、人员不足的缺点。通过大力投放转账电话、自助宝等自助设备，营销网上银行、手机银行、短信通等非自助银行渠道，实施“村村通”电子银行服务工程，有效地完善县、乡（镇）、村的金融服务网络，带动各项业务的发展。如做得比较好的某支行2010年间业务收入2 200万元，其中电子银行收入达到了720万元，占比达到32%，电子银行的分流率达到68%，比全区平均水平高了10个百 分点。
（七）电子银行全方位的服务模式具有放大效应，能有效推动其他业务快速发展
与传统业务相比，电子银行最明显的特点是能为客户提供自助式的、标准化的银行服务，是唯一能够为客户提供全天候的交易渠道。正是由于电子银行具有方便、快捷、高效的特点，使客户能随心所欲地进行交易。电子银行的出现，使客户的转账支付交易更加快捷，购买基金、理财产品等交易更加方便。图5是2009年至2011年个人网银与银行柜面金融易趋势变化对比图。从中可以看出：在金融易总笔数对比中，网银的交易量成倍放大，而柜面则保持着下降的趋势。
另外，笔者从2009年至2011年个人网银有效客户渗透率与其交易量对比分析中发现：网银客户占总客户数的比重虽较少，但通过网银发生的金融易笔数却较高。如2011年上半年，占比仅1.88%的有效个人网银客户，其网银交易量却占到了总交易笔数的34%（见图5、表3；单位：万笔、万户）。
不仅如此，电子银行业务的发展对存款具有较强的粘合作用。经统计，目前该行占个人总客户数比重不到2%的个人网银有效客户绑定了全行38%的储蓄存款，比重为47%的企业网银有效客户绑定了62%的存款；同样，该行8.3万户转账电话，绑定存款26.3亿元，台均绑定存款3.2万元。
二、从渠道、产品到服务：电子银行及其作用的再认识
（一）需要“再认识”的缘由
这里强调的是“再认识”，是基于我们已经对电子银行和它的作用有所了解、有所认识，需要深入了解或正确理解。因为笔者在调查中发现，一些员工甚至某些领导把电子银行简单看成是一种辅业务渠道，没有从更高层面去认识它。另一方面，一些领导在安排年度业务计划时，往往把电子银行当作传统业务的一种辅助或补充，对电子银行许多优势和作用没有认识到位，一些员工比较“留恋”柜台操作，不愿意引导客户使用电子银行，致使电子银行赋予银行发展业务的很多资源得不到很好的利用。
（二）同业竞争加剧，警示商业银行必须重视产品和服务的创新
目前，各省纷纷出台措施强化金融业在经济发展及产业结构调整中的作用，助力金融发展，也在客观上加剧了同业竞争。部分中小银行由于在物理网点的建设上落后于四大行与农信社，其竞争主要就是靠推进电子银行业务来提升竞争力。一些中小银行的网银交易、自助银行交易手续费基本实施免费政策，对该行电子银行的发展造成巨大冲击。农村信用社和邮政储蓄银行的网银渠道建设，对该行农村地区电子银行市场产生了巨大的威胁。面对严峻的挑战，商业银行必须认识到，渠道的作用是有限的，只有良好的服务和丰富的产品，才是商业银行赢得未来的“制胜法宝”。
（三）电子银行：处于主渠道地位的“银行”
电子银行的出现，对银行业产生了深远的影响，正在深刻改变着银行业服务、营销和管理模式，并改变着银行业的竞争格局。电子银行将从交易渠道向销售渠道发展，从成本中心向利润中心发展。电子银行是银行与客户不见面的服务窗口和业务处理平台，是现代商业银行的现代化渠道，也是新型的银行与客户关系的纽带。
第一，和常规渠道相比，电子银行的渠道降低了成本费用，突破了服务的时间和空间限制，服务方式更加便利快捷。这种双赢的渠道特点决定了商业银行在进行产品营销及客户服务时应优先选择借助电子银行这一渠道。
第二，由于电子银行渠道能一方面极大地降低银行的经营成本，为银行的发展提供更持久的动力和更广阔的空间；另一方面又能通过各种子渠道等创新服务，给客户带来全新的服务体验；同时也改变了传统银行的营销方式，使得电子银行渠道有力地促进了银行由传统的核算型经营模式逐渐转向服务型经营模式。
第三，通过对电子银行各种渠道的有机整合，可以在很大程度上降低银行经营管理成本、提升银行的服务品质、有效分流业务、提高服务效率，最终提升银行的综合效益。
同时，业务的分流可以促进网点转型，增强网点的营销能力，为银行中间业务收入打开新的增长空间，从而有效促进银行对自身业务结构进行调整，助推自身的经营战略成功转型。
未来银行业务的发展、客户服务的办理、各类交易的处理都将越来越倚重电子银行，电子银行对各项业务的帮助与支撑作用也将越来越大、越来越明显。
三、加快电子银行发展的几点建议
（一）优先发展电子银行，充分展现电子银行的主渠道作用
电子银行作为全行一项战略性基础业务，是商业银行的核心竞争力所在，它的发展决定了商业银行在未来银行业竞争的优劣程度。因此，必须坚持电子银行业务的优先发展，把电子银行业务提升到银行核心竞争力的高度，通过电子银行的快速、有效发展，带动其他业务的健康、持续发展。建议在今后的综合考评体系中，适当增加电子银行业务的比重，为电子银行创造优先发展的政策环境，以体现电子银行在商业银行业务中的战略地位和核心作用。
（二）创新营销手段，加强联动营销
要加大电子银行创新业务与零售、对公业务的联动营销和交叉营销力度，实行电子银行部门与零售、对公部门的双线营销考核、双线激励。对个人客户要同时开通网银、电话银行、手机银行、消息服务；各个部门要发挥职能作用和资源优势，选择一些有代表性的项目、客户来带动其关联客户、上下游客户使用电子银行产品。如通过B2C推广模式，营销区内汽车站通过网络售票，营销医院实现网络缴费、挂号等，以此来带动关联客户大规模使用电子银行产品。
（三）加大扶持力度，切实帮助基层行解决一些实际问题
作为“新型银行”，电子银行将承载更多的传统业务，这就需要商业银行给予更多的扶持，特别是在人员、资金、政策等方面的倾斜。单就人员而言，目前一些银行电子银行从业人员配置方面有被边缘化现象，不少行从事电子银行的员工为1—2名，且多为兼职，流动频率高，支行、网点一线业务人员更缺乏专业骨干。这样的人员数量、素质、结构很难适应当前电子银行发展需要。比如，该行8月底转账电话存量已达83 064台，激活68 134台，激活率82%，但由于人员缺乏，转账电话布放后管理和指导使用跟不上，以致目前转账电话使用率只有42.6%。所以，建议尽快充实网点一线电子银行业务能手，切实帮助基层行解决电子银行“无专业队”的尴尬问题。
【参考文献】
[1] 唐曙东.对发展电子银行若干问题的思考[J].华南金融电脑，2004（1）：13-15.
[2] 曾子红.中国电子银行的发展策略[D].华中科技大学，2006：1-3.
[3] 翁德熙，黄深.我国网络银行面临的问题和对策[J].电子商务与银行卡，2002（9）：15-24.
银行电子营销人员工作总结范文3
电子银行的信誉和形象是商业银行在市场竞争中广泛赢得客户信赖的有力工具。本文研究对象是昆仑银行，通过对该行开展电子银行实践、实施途径的研究，将智能化引入昆仑银行电子银行服务营销，分析和借鉴国内外电子银行服务营销策略，对于提高昆仑银行服务水平具有一定的意义。
【关键词】昆仑银行 营销策略
一、电子银行的客户群体细分及目标市场选择
（一）昆仑银行电子银行个人客户的细分
1.客户规模与结构分析。从客户的分布区域来看，个人客户方面，大庆分行和克拉玛依分行客户数量明显多于其他分行，西安分行客户数量占比相对较少，这种分布结构与石油职工客户资源有很大的关联。
从企业客户类型来看，以截至2015年末公司客户时点存款数据为参考依据昆仑银行企业电子银行客户依托企业客户，因此在客户结构上具有趋同性。
2.客户使用偏好分析。个人客户调研数据样本来自各分行收集的客户调查问卷，共计1082份。
如上图所示，在个人网银五大类常用业务中，超过3/4的客户经常使用转账、查询等传统业务。近半数的被调查客户使用网上支付方式进行购物，昆仑银行电子银行业务量增长势头强劲。
在投资理财方面，接受调查的客户中，有40%的客户使用网上银行进行投资理财。由此可知，昆仑银行客户对于电子银行渠道具有一定的认同度。
（二）电子银行服务市场定位策略
基于C―A―P最佳组合的电子银行市场定位战略分析。当前，昆仑银行电子银行的市场定位应针对个人客户和企业寻求差异化市场定位战略。
电子银行必须实行差异化竞争战略，用自身的产品争取确定的目标客户，而地域、产品以及客户是其市场定位的最重要的组成部分。
二、昆仑银行电子银行4Ps服务营销
用4Ps理论作为构建昆仑银行电子银行的服务营销。
（一）产品策略
昆仑银行积极推进电子银行本土化、个性化、便捷化策略。
1.本土化策略。一是积极支持政府部门开展行政项目改革，结合当地政府网上付费、网上支付等产品功能，提出昆仑银行电子银行支付策略。
二是扩大与石油企业职工息息相关的服务等电子银行服务覆盖面。包括社保、公积金、违章查分；包括移动电信话费、水费、电费、市民卡、车票、机票、等等缴费服务。
三是开展与第三方公司的跨界合作，满足客户的生活服务需要。积极与第三方支付、互联网企业、行业网站等开展合作。电子银行渠道还将兼顾公共服务和石油企业特色服务，陆续推出电子商城、社区生活服务等增值业务，满足客户生活购物、公共缴费需求。
2.品牌策略。银行服务品牌有利于内部营销，品牌可以起到传达银行服务理念的作用，银行一旦树立了自己的品牌，那么无论对保持老客户、争取新客户或发展社会关系都十分有利。
（二）价格策略
电子银行要吸引客户，第一靠便民服务，第二靠价格优惠。在服务的质量不断提高的过程中，客户使用数、点击率、PV会相应加速提高，并且随着内容和服务质量的提高而转化为电子银行的忠诚客户，这将为昆仑银行的长期推广打下坚实的基础。
昆仑银行在统一定价的前提下，可针对优秀的政府部门、优秀的特约商户给以灵活的价格折扣。
（三）渠道策略
1.服务营销区域化策略。银行选择电子银行目标市场的目的是为了更好地满足客户需求。如果缺乏发展潜力，商业银行围绕电子银行业务开展的营销努力将得不偿失。
2.媒体营销渠道。其他形式的广告宣传则具有不同的特性，比如公交广告虽然成本高昂，但由于具有在特定线路长期流动的特性，受众面极大，视觉冲击力优势明显；报刊纸媒广告具有发行量大、覆盖面广的特点，且信息传递迅速，成本相对较低；大学、高职院校的户外广告能针对特定人群，即直接面向目标客户，有利于银行特定产品的营销，成本也不算高。
总之，不同的宣传渠道各有优势和劣势。
（四）促销策略
1.积分促销。有利于提高电子银行动户率和使用率。开展电子银行支付有奖活动，推广融入石油企业员工的日常生活，以积分累积加的方式进行奖励等形式进行推广，用奖励雨伞、手提袋、水杯、名片等各种日常用品的方式，在职工活动中进行宣传。
2.促销价格。在对电子银行服务促销活动期间，对领用电子银行U盾的客户减免U盾工本费等。
由于西北地域幅员辽阔，石油企业职工消费者在不同的地区收入上有一定的差别，可以考虑对同一银行卡服务产品在不同地区进行差别定价，以保证电子银行业务可持续健康地发展。
三、昆仑银行电子银行7Ps服务营销策略
（一）员工策略
1.银行专职营销队伍。银行专职营销队伍以专业部门形态存在的常设部门或机构；成立专门的市场营销部；为实现某种经营意图或达到某个目标成立的临时性的营销团队等。银行专职营销队伍比银行任何一个部门都更具备客户沟通的条件和优势，是电子银行业务营销的重要力量。
2.银行全员营销队伍。从这个意义上讲，银行所有的工作人员都应成为电子银行市场营销队伍的一分子。注意收集和沟通市场信息，为电子银行业务发展和产品服务创新出谋划策。
（二）服务过程策略
无差异营销战略是指把整体市场看作是一个大的目标市场，不进行市场细分，而是利用规模经济，用同一种产品、统一的营销组合来经营整体市场的战略。
无差异性营销战略会在一个竞争性的市场中迅速引起激烈的竞争。在完全竞争的市场中，一旦有企业获得超过市场平均的利润，就会有潜在竞争者进入市场，造成市场的某个区域过度竞争，而市场其他部分的需求不能得到满足。
（三）有形展示策略
有形展示是指在服务市场营销管理的范畴内，一切可以传达服务特色和服务质量的可见的、可感知的有形组成要素。电子银行服务有形展示是指一切可传达银行服务内容及其特点和优势的可v感知的有形因素的集合。
一个有吸引力的统一的环境和设施形象，不仅能够起到地区或全国范围内的广告宣传效果，而且为顾客提供心理保证，无论顾客走进哪一家支行，都可以感受到熟悉的环境和氛围。
参考文献
[1]李英俊主编.电子银行与金融渠道创新[M].沈阳：辽宁科学技术出版社，2010.01.
[2]辛树森主编.电子银行.[M].北京：中国金融出版社， 2007.01
银行电子营销人员工作总结范文4
银行分理处客户经理个人工作总结
两年来我一直在中国xx银行___市xx分理处工作，今年7月份跟随分理处从xx支行转到区分行xx部，经历了不同的上级主管行领导；我也在领导的培养帮助、同志们的关心支持下，从最初的储蓄柜员成长成为___银行优秀的个人客户经理。两年来，无论作为普通的柜台人员还是客户经理，我都始终遵循为客户服务的原则，将客户的利益放在第一位，尽职尽责，无愧于自己。现将我这两年来的学习工作情况总结如下：
一、自觉加强理论学习，提高个人素质
首先，自觉加强政治理论学习，提高自身修养。我积极参加分支行党支部组织的各项学习活动，并注重自学，认真学习了七一重要讲话、十六届四中全会关于加强党的执政能力的决定等，进一步提高了自己的理论水平与政治素质，保证了自己在思想上和党保持一致性，强化了廉洁自律的自觉性。认真学习___银行新出台的各项政策，学习分、支行的经营分析会议，使自己在一线服务中更好的执行上级行的各项政策，提高了执行力。
其次，在业务学习方面，我不断的总结经验，并积极与身边的同事交流沟通，努力使自己在尽短的时间内熟悉新的工作环境和内容。同时，我还自觉学习商业银行营销策略、个人客户经理培训教材、金融案件分析与防范等与工作相关的政策、法律常识，积累自己的业务知识。
此外，根据分行安排我参加了个人理财师和个人客户经理的培训。在每周一次的培训中，丰富的课程学习使我的知识储备和层次得到了提高，并快速的进入了客户经理的角色。通过分行提出的“将xx银行打造成区域市场内客户首选银行”和“xx银行要成为大___市场份额第一”的目标学习，使我进一步理解了我行出台的各项方针和政策，看到了建行发展的巨大潜力，增加了我们业务发展的紧迫感。
二、脚踏实地，努力完成好各项业务工作。
在___银行xx分理处工作的两年中，通过领导和同事们的支持和帮助，我完成了从储蓄员到个人客户经理的转变，期间我具体参与的工作和取得的成绩主要包括以下几个方面:
第一，作好客户分流工作，完善排班制度。作为储蓄员期间，我针对分理处客户排队严重的现象，在当时还没有大堂经理和人员没有增加的情况下，我经过认真分析和对业务流水的统计，同时借鉴其他行的经验，在和领导沟通交流以后，提出了设立综合柜台，将对公业务和对私业务合理的联系和统一起来，提高了柜员办理业务的效率，也在一定程度上缓解了客户排队带来的压力。此后，这种成功排班经验被介绍给支行其他分理处，并在一定范围内推广。
第二，改进绩效考核办法，提高员工积极性。原来分理处为了员工的团结，提倡同工同酬，不鼓励拉大员工间的绩效收入，然而却挫伤了部分员工的积极性，使得储蓄柜员和会计柜员间，甚至储蓄柜员间也有一定矛盾。分理处领导对此很重视，为此我提出了___性的建议，就是要完善绩效考核办法，分理处提高二次绩效分配的比例，鼓励员工多营销，多办理业务。并实现单纯的服务型向服务营销型的转变。当时大家并不真正理解什么是服务营销，还表示一定的怀疑。但从今年区分行提出了要“将xx银行打造成区域内市场首选银行”，并明确表示网点要从传统的单纯服务型向服务营销型转变，大家才真正的理解。而我们琅西分理处已经实行有一年多了。分理处的中间业务收入和人均绩效子在支行的排名也从比较落后的名次，升到支行前列。
第三，锐意进取，创新营销新思路，为xx支行和xx分理处争得了荣誉。作为___银行个人客户经理，我代表xx支行参加xx银行广西区分行客户经理2006年前二季度的电子银行第一、第二届劳动竞赛，在全区1000多名客户经理中脱颖而出，两次均排名第一。并且每次积分都是比第二、第三名积分的总和还要高。我的经验总结《千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金－谈电子银行营销》，发表在xx银行总行网站上，桃源支行专门为此开设“客户经理营销”专栏长达半年多。我多次作为优秀客户经理代表随区分行电子银行部的领导到建行xx支行、xx支行、xx支行、新城支行进行经验交流。同时在我担任客户期间，琅西分理处的保险营销更是突破了两年来保险营销零的记录，基金的销售也是在支行领先地位。一时我在xx银行内部声名赫起。根据支行办公室要求，xx支行七星西分理处的5位员工每人每天连续一个星期来和我跟班学习，并回去写成工作总结。付出总有回报，在第一届比赛中，我获得第一名，让我获得去香港学习考察机会；在第二届比赛中，我又获得第一名并作为唯一的特等奖获得者，获得一台价值xxxx元的笔记本电脑的奖励。我也在xx支行全行经营大会上登台领取支行额外给的专项奖励。
第四，坚持理论联系实际，勇于探索新理论、新问题。我习惯将平时工作中遇到的问题和一些成功的做法，记录在个人客户经历日志中，并定期整理，然后经过思考和讨论后，形成论文，先后在___银行内部网站发表《swot分析：中国商业银行客户经理制》、《中国xx银行客户经理制运行及研究》、《正确认识客户投诉提高服务竞争力》、《千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金－谈电子银行营销》等论文。另外作为支行特约通讯员，我注意观察周围的人和事，并将其中的一些有代表性和重要性的事情，写成了多篇通讯报道。此外还写其他一些随笔，获得领导和同事们的广泛好评。
第五，努力与客户沟通，化解各类矛盾。客户经理是对外服务的窗口，是___银行对外的形象。个人素质的高低直接就反映建行的服务水平，因此我始终在努力完善自身的综合素质，给客户提供最优质的服务。然而难免也遇到蛮不讲理的客户，我也试着去包容和理解他，最终也得到了客户的理解和尊重。分理处也实现零有效投诉的目标。
此外，我积极参加支行组织的各项集体活动。如先后参加支行工会组织的气排球比赛，跟随支行团支部到横县参加植树活动，到朝阳广场参加学雷锋活动等等，为此我获得2005年“工会先进员工”称号。
今年7月份由于xx分理处被划分到区分行xx部，一个同事被调走，另一个同事因早产而请假四个月，分理处人员就显得特别的紧张，在新人还没有到位的情况下，我牺牲自己，无怨无悔的进柜台顶班了三个多月。以身作则，和同事们一起顶过了最艰难的时期，得到了区分行xx部领导的高度赞扬。
银行电子营销人员工作总结范文5
支行在开展全面工作的同时，也认真贯彻支行领导班子的经营战略及决策，不仅要注重业务发展，也强调风险防范与内控管理，使**支行的各项业务稳步提升，力争完成全年目标。
现针对2021年开门红工作情况以及经营中存在的问题进行一次全面的总结。
一、各项经营情况总结
1、业务经营情况
截止2021年3月31日，**支行各项存款余额41077万元，较年初上升1655万元，其中个人存款较年初上升911万元，完成开门红任务的130.18%，对公存款较年初上升744万元，完成开门红任务的50%；信用卡完成19张，完成全年任务的67%；贵金属业务实现中间业务收入0.04万元，完成开门红任务的6.9%；收单支付完成新增有效户数8户，完成开门红任务的100%；掌上银行及个人手机银行净增户数222，完成开门任务的96%。
2、明确任务，制定目标
针对支行制定的目标任务，**支行进行了详细的目标计划安排，并将任务进行细分，逐个落实到每一位员工中，并在每周对员工的业绩完成情况进行通报，在鼓舞员工工作积极性的同时，也激励了员工的工作热情。
3、业务营销中取得可喜成绩
在年初七里河支行开展的“开门红”业务营销竞赛活动中，我行的各项业绩虽有不足之处，但也形成了比学超赶的工作氛围。开门红各项任务情况务完成的较为良好。
4、创新营销，效果明显
在进行客户营销时，我支行摒弃了传统的营销模式，改变了一线网点人员单打独斗式的营销，实行全员联动的轰炸式营销，通过各种途径巩固老用户，吸纳新客户。在全员的共同努力下，在“开门红”期间，我支行成功营销对公存款5000万元，营销对公贷款150万元。
二、经营中存在的问题
1、单位存款占比较少
在我行的日常业务中，单位存款余额仅为3700万元，仅占支行存款的9%，占比较少，留存率较低，并且缺少了优质企业客户，严重制约了我行的发展。
2、业务操作差错时有发生
在实际的会计业务中，部分员工因工作不够细致，仍存在一些差错，业务操作规程有待进一步规范，因此，在未来的工作中，我行将严格执行分级授权制度，加强监督，确保业务准确率。
三、后三季度重点工作安排
针对我行2021年开门红经营情况及经营中存在的问题，特提出以下重点工作，期待在后三季度有更好的业绩展现：
1、在后三季度的工作中，我会把重点工作放在存款、贷款推荐、和电子银行业务上。带领全行员工积极做好低成本存款营销工作，加大宣传力度，主动走访企业客户及周边社区、居民区，积极开拓新的存款来源，并使之持稳定态势发展，对待优质贷款客户要尽量做到推荐一户，成功一户。
2、电子银行业务也是影响我行一季度业绩的一大绊脚石，因此，在后三季度的工作中，我们会在掌上银行、信用卡等方面积极做好营销方案，利用走街串坊，联系身边亲朋好友为其上门办理业务从而提升我行的电子银行替代率。
3、目前，我行中间业务拓展缓慢，因此，在后三季度的工作部署中，我们应竭力寻求新的经济增长点，将存款、收入与发卡、布放智能POS机相结合，积极开展代收代付业务，提高中间业务的比重。
4、在后三季度的工作中，我行将加强优质文明工作，树立良好的社会形象，做好各项党建工作，学习党史教育，加强员工培训，不断提升服务品质，从而满足广大客户的金融服务需求，提高客户满意度。
2021年，**支行全体员工将在七里河支行党总支的正确领导下，一同振奋精神、扎实工作，提升服务品质，力争完成全年各项任务！
银行电子营销人员工作总结范文6
为完善内控制度，强化监督制约机制，有效防范金融风险，根据《河北省农村信用社强制休假制度》文件精神，我在2017年8月2日至2017年8月8日进行了强制休假，休假期间我随时与单位保持通信联系，现将休假情况报告如下：
一、工作交接情况
我在强制休假期间将工作移交至，由他对我休班期间的全部工作进行部署安排，包括存款工作、贷款工作、保卫工作及其它各项工作。截止2017年8月1日，我支行各项指标情况如下：存款余额万元、贷款余额万元。
二、工作总结情况
回顾2017年前7个月的工作情况，存在很多不足，存款工作和收息工作距离任务差距较大，仍需加大工作力度；电子银行各项指标更需要制定更具体的考核制度；清非工作需要从源头上抓起，加大不良贷款的处置力度，降低不良贷款余额。
三、下半年各项工作安排
1、存款工作，营销存款，增存量和优结构并存
首先，全面加强柜面管理，推行优质文明服务，通过努力打造星级网点、精品网点，靠服务、靠形象稳固客户群；积极培养潜在客户，结合电子银行业务推广，调整目标客户及营销对象，聚集发展后劲；充分利用好当前高收益存款的优势，将客户牢牢锁定，确保存款规模持续稳定增长。
其次，还要在总行考核框架内，细化自身的业务考核，切实抓住系统考核“到岗、到人”这个关键环节，采取积极措施，通过综合性的考核促动，实现存款总量增长与存款结构优化的同步推进。
2、贷款方面，强力开展信贷营销，确保贷款发放质量，加大清收力度
首先，在2017年的信贷投放中要坚持一个“稳”，在“稳”的基础上实现“优”，将信贷投放重点放在风险防控上，又优化新增贷款质量、完善抵押贷款程序，规范信贷人员管理，严把开款出口关。其次，向不良贷款清收要效益，给予信贷外勤人员加压，不得放弃不良贷款，利用一切关系，进行催收，加大不良贷款的处置力度，降低不良贷款余额，增加利息收入，最后，在保证资金安全情况下，向短期性的贷款投放要效益。全员投放，全员考核，月月兑现。
3、电子银行方面，完成电子银行各项指标，提高电子银行收入
充分利用信通卡、EPOS、网银、手机银行、ATM机等便利渠道，进一步强化宣传，提高使用效率。要借助电子银行手续费减免的有利时机，加大电子银行的业务宣传和营销，把电子银行业务的群体锁定到中青年客户和资金汇兑交易频繁的特定群体，防止非精准营销造成资源浪费。
4、在各类风险防控上再下真功夫，确保网点安全稳健运营。
首先，对照上半年总行组织开展的各类检查、序时稽核和专项稽核等活动查出的问题，认真组织一次全面的“回头看”，对存在的问题进行全面梳理，建立台账、确保整改到位。
