推销之神原一平范文1
珍珠店模式无疑是太阳神直销事业中的一颗璀璨珍珠，其核心脉络是太阳神有选择的与诊所、美容院、健康馆等专业渠道合作，借助专业化服务平台（网络诊所平台、珍珠店健康管理软件）销售太阳神产品，最终让消费者享受最专业的服务。一言以蔽之，即让珍珠店做专业零售，让直销员做专业推广，推动直销和谐发展的一套专业化销售模式。
珍珠店模式及发展
对太阳神“珍珠店”其名，很多人心存好奇，为什么叫“珍珠店”，其实珍珠店不是传统意义上的连锁专卖店，而是依托诊所、健康馆、美容院等专业、有实体店的零售终端，通过公司特定奖励机制，促使他们加盟兼销售太阳神健康产品的一种模式，类似于寄养在贝壳中的珍珠。这是取名珍珠店的原因之一。
其次，散落在全国各地的诊所、健康馆、美容院等大都是小规模独立经营，没有行业联盟，缺乏强有力的市场竞争力。通过珍珠店模式将这些散落的“珍珠”串在一起形成规模，就能大大加强竞争力，故而称之为“珍珠店”。
从2006年提出珍珠店的概念，至今已经有7年时间，这7年里，太阳神的珍珠店已经遍及全国，有20～30万家之多。主要院线以诊所、药店及健康馆为主。7年里，也有很多直销企业模仿太阳神的这种珍珠店模式，但都无疾而终，无一家可达到太阳神的这种规模及影响力。究其主要原因，无不与太阳神过硬的产品以及稳扎稳打的经营模式有着莫大关系。
珍珠店模式通过将公司与市场经销商资源的完美结合，实现了中国保健品行业和中国直销行业经营模式的一种变革，是在健康产业这个领域通过实现专业化、个性化终端服务占据终端市场，实现终端制胜的一种尝试，是目前中小保健品企业通过直销倍增魅力，寻找市场缺口，迅速壮大自己，打破垄断现状，重新划分中国的直销和保健品市场，实现终端制胜的一种崭新模式。
不仅如此，直销行业的专家也都纷纷对其解读：太阳神珍珠店实现了太阳神品牌的行业价值、直销模式的创新价值、中小诊所的专业价值的结合；稳定了直销员的创业模式，构建了直销业以珍珠店为核心的企业系统；为消费者提供了一个放心的专业消费渠道；扩大了诊所的生意圈子和业务范围，让诊所多了一项利润之源，解决了保健产品推广难的问题。珍珠店的意义和价值是无穷的。
广度与深度的延伸
在提出珍珠店这一概念的时候，太阳神对于珍珠店的终端定位主要是诊所、健康馆及美容院，但在过去七年的发展过程中，太阳神产品对于美容院线的渗透相对较少。随着如今生活水平以及质量的提高，越来越多的人开始走进美容院进行保养、美容，这让美容院也成为一个巨大的市场。
2013年，太阳神25周岁生日，在这个特殊的日子里，太阳神为自己、也为广大的经销商及用户带来了一份大礼――微肽系列基因美容化妆品。
单一来看，太阳神上市的是一系列高科技、高品质的化妆品，但从行业及企业的发展来看，这一举措又有着重要意义。从珍珠店这一独具特色的模式来讲，微肽系列基因美容化妆品的问世，毫无疑问将拓宽企业未来发展的广度与深度。首先从广度来讲，前几年的发展太阳神主要以保健品为主，其珍珠店主要以保健、诊所及健康馆为主，消费人群也主要是对健康需求的人群。微肽系列产品的推出，不仅会将太阳神在开设珍珠店之初就设立的美容院线丰满起来，更会将消费群体扩展为对美丽有需求的人群。其次，我们从深度来讲，25年来太阳神一直兢兢业业地恪守产品质量、遵守行业规范，并不断地对产品推陈出新，微肽系列化妆品的上市可以说是太阳神25年来在产品方面一个大的突破与创新。当她的行业地位已经稳固时，她却一直不断地追求创新，从这点我们不难看出，太阳神是一个真真正正想要做事业、想要永续发展的企业。
而对于这款新品上市之后的发展规划，薛明杰告诉记者，在产品推出之初，会以传统市场为主，然后再逐渐打入美容院线，二线并举，共同发展。不管太阳神何时将这款产品导入美容院线，这都将会在中国的美容行业引起一场热潮。更为太阳神在行业的发展丰满羽翼，让其未来的发展更加稳固、更加辉煌。
推销之神原一平范文2
用双手利大脑工作的是舵手
用双手、大脑和心灵
工作的是艺术家
用双手、大脑、心灵和双腿
工作的才是推销员
年少时，我总是幻想自己会成为举足轻重、睿智不凡的人人物，有炫目的光晕，是众人目光的焦点。然而穿过岁月的喧嚣和风尘，我以一个成年人的目光审视我眼前的处境，骄傲地发现：虽然我没有成为卓而不群的大人物，而是一名推销员，但我深爱这份平凡而高雅、艰辛而充满乐趣的工作，并在这一平凡岗位上做出了一些不平凡的成绩，成为公司业务部推销成绩最好的一位。记得我喜爱的一位作家说过：人生有一种高度是我们希望超越的，但不要因为没有达到而影响我们从平凡琐事做起的自信和自豪。
小推销，大学问。两年多的推销实践，使我积累了一些粗浅的心得体会，现把它记述下来，以期与各位同仁共勉。
对所要拜访的目标作详细调查。日本“推销之神”原一平说：“要成为一个优秀的推销员之前，你必须是一个优秀的调查员。你必须去发现、去追踪、去调查，直到摸清了准客户的一切，使他几乎成为你10年的老友为止。”当你向准客户推销，事先收集大量、翔实的材料有助于缩短彼此的心理距离，使工作更好开展。这些材料包括：该公司的概况，生产经营状况及被拜访者的性格、爱好、权限及特点。最忌讳的是：毫无目标地走进一个一无所知的单位，随便叩开一个部门的房门，生硬地问：“请问负责业务的是哪位?”或“我想向贵单位推销一种产品。请问该哪个部门负责?”这种 “骚扰”注往不受欢迎，甚至在你未能见到专门的负责人之前，就已被“不胜其烦”的“小姐、先生”们“扫地出门”，碰了一鼻子灰。我总是尽量打听清楚有关情况，比如等在大门口，待出门办事的人走出时，我迎上去以礼貌的语调诚恳地询问：“劳驾问一下贵公司负责业务的部门怎么走?”对方见我大方得体的衣着打扮，温文尔雅的举止行为，大都乐意为我“指点迷津”，再趁机询问主管人的尊姓大名。若能向亲戚朋友收集更详细的材料就更好，要充分珍惜这些线索，因为他们若能从中搭桥给予引荐，你只要恰当地运用推销技巧，可以说万无一失。
慎选访问的时间。对于大、中型商场，早上8：30至10点最合适。因为—般来说，商场大清早的生意比较清淡，部门经理相对亦较轻松；对于饭店、酒楼、 OK、厅等娱乐场所，切忌中午及晚上其生意最红火的时候去打扰，否则再好的商品其负责人也无心理会。对于一些糖烟酒副食公司，其主管人上午要处理—天的事务，而下午较清闲，是拜访的黄金时间。值得一提的是，商务工作人员大都比较繁忙，快人快语地结束推销后，应适时地起身告辞，切不可东拉西扯，作无谓的逗留，以免引起主管及同屋人的厌烦。
服饰整洁，增强自信。毋庸讳言，一个人的外包装是初次见面的名片，设想一下，一个衣衫不整，头发零乱，指甲藏满污垢，鞋子沾满泥土的人出现在客户豪华气派的办公室，在对方风度翩翩，光彩照人的形象面前，心理上已先处于劣势，又怎能做到不卑不亢、从容不迫呢?因此，无论我在路上奔波多久到达了目的地，我一定会到洗手间里整理一下仪容——洗洗手、脸，梳梳头发，擦擦鞋子，整整衣服，这样我容光焕发，神采突变，充满朝气，从而也充满自信。
提高谈话的艺术。说一口字正腔圆的普通话，纵然走遍了中国的天南海北也不会存在语言障碍，如果再能注意掌握语调的抑扬顿挫，语速的轻重缓急，不仅能引起对方的好感，更能增加自己语言的气势，增强说服力。
优秀的推销员并不一定要有把稻草说成金条的口才。相反，我认为，善于倾听比精于雄辩更重要。在我没有认识到这一点时，每拜访一位客户，我总是滔滔不绝遍数产品的优点，诸如此种饮料包装精美，口味绝佳，集营养、保健、解渴等多种功效于一身，仿佛它是“百益而无—害”的稀世珍品。每当客户指出它的某种不足之处，我总是竭力辩解遮掩，犹如参加辩论赛一样全力以赴，那时候，我很为自己的口才得意，觉得用“口若晨河，滔滔不绝”来形容也不过分。遗憾的是，我这番苦心总是换来对方一句“王婆卖瓜”的嘲讽，而且丝毫不为我的溢美之词所动。多次碰壁后，我逐渐领悟到，一味的高谈阔论，把自己产品的功效吹得天花乱坠，神乎其神，只会给人以华而不实的感觉。谈话是有来有往的，一个雄辩滔滔的推销员，虽然是口才的巨人，却只能是业绩上的侏儒。现在，面对挑剔的买主，我会承认他言之有理。“是的”我说：“这种口香糖确实贵了点，但是它与其它口香糖相比，不合胶质，可以像水果糖一样完全含化，爽口的效果又奇佳，即使在公共场合亦可食用，既能洁齿提神，又不会因为持续的咀嚼而显得不够庄重，这一点很受中老年人的欢迎。”特别是我加重语气说：“这种好莱坞口香糖是十一片包装的，我们在市场上看到的别种口香糖大多五片包装，平均下来每片口香糖也实在贵不了多少。”
坚持售后联络，同时不要忽略潜在客户。别以为对方接受了你的产品就万事大吉了。其实更重要的工作还在其后，西方人很讲究售后跟踪服务。我的30多家客户，不论大小远近，总会在一年中的某一个节日收到我的一张贺卡或是一个问候电话。30多家，确是个不小的开支，但我坚持认为，这种感情投资值得!它是一种承诺，表明我将源源不断地为你提供货源；它是一种回报，告诉他感谢你接受了我的产品，我没有忘记您，愿我们的友谊地久天长；它还是一种探询，最近我公司又进了一种新产品，再为您的货架上增添一种新伙伴好吗?
对于那些因为某种原因，不能接受我们产品的单位，我依然不忘记和他们经常联系，我的贺卡和问候其实是在暗示，生意成不成真的没关系，我还是很高兴认识你，但愿下一次我们还有合作的机会。
推销之神原一平范文3
多年来与央视合作的一大批企业在2009年仍继续坚定不移地选择投放央视黄金广告资源，同时，众多新面孔也在2009年逆势而上，登上央视舞台。大环境的低迷，对于有实力、有准备的企业来说，可能恰恰是整合市场、提升品牌的难得机遇。面对品牌进一步升级、洗牌进一步加速的市场格局，不难发现，拥有品牌资源的企业将获得比以往更大的发展机遇。更为重要的是，经过洗牌的考验，市场份额进一步向优势企业、优势品牌集中。
本刊特邀记者采访了在央视黄金资源投放广告的几家企业的高层管理者，对于未来的战略与规划，不妨听听他们如何现身说法。
卡夫对中国市场充满信心
―访卡夫食品中国区及亚太区原料采购总监徐萍
■文／本刊特邀记者 亦寒
作为全球第二大食品企业，卡夫的发展向来受到全世界的注目。2008年，卡夫顺利完成对达能全球饼干业务的并购，达能饼干在中国的业务正式成为卡夫中国的一部分，此举将进一步加强卡夫中国在中国饼干市场的领导地位。2008年9月22日，卡夫食品公司（代号KFT）成为道琼斯30种工业平均指数成分股。卡夫股票也成为近期巴菲特重仓持有并继续增持的股票之一。
记者：你认为在当前的经济形势下，市场环境会有怎样的变化？
徐萍：到目前为止，相比其他行业，食品企业受到经济危机的影响并不大。卡夫作为一个全球性的食品企业，目前依然保持着良好的经营业绩，2008年营业额超过400亿美元。中国市场是卡夫国际十大必赢市场之一，我们一直致力于在中国的长期发展。2008年卡夫在中国市场的营业额增长了12%，2009年，卡夫在中国的目标仍是保持两位数的营业收入增长。
记者：为什么卡夫如此看好2009年的中国市场？
徐萍：2009年市场目标的制定，首先来自于我们对中国市场始终不变的信心，卡夫现在在中国主要从事两个品类―饼干和咖啡。在中国，人均饼干的年消费不到0.5公斤，但是欧洲，比如英国人均饼干年消费为13公斤，这个差距是巨大的。在咖啡领域，欧洲的人均消费是中国人均消费的35倍。显然，从基本的消费情况看，整个中国市场已经有了很大的增长潜力。其次，消费者对食品的选择向品牌产品升级，特别是全球和国家对食品安全的要求的提高，消费者对食品的品牌愈加重视，在购买时更倾向于选择大公司的产品。卡夫中国今年将在产品、品牌及推广上不断创新，这将给我们带来更多的市场机会。在整合了达能饼干在中国的业务后，我们的产品线更加丰富，我们进一步拓展了销售覆盖渠道，对生产及管理进一步进行优化。这都将进一步促进卡夫中国在2009年的发展。
记者：2009年卡夫的广告策略是否随之做出了重大调整？
徐萍：基于我们在2009年的经营以及市场推广战略，我们在市场推广上的投入不但不会减少，反而将增加，当然也包括广告。我们希望在今年进一步加强新卡夫中国旗下各产品品牌与消费者的沟通，不断提高卡夫以及卡夫产品在消费者心中的知名度以及美誉度。
去年卡夫第一次参加央视黄金资源广告招标。选中央视黄金资源主要是看重其在覆盖率、影响率和收视率上的优势。通过央视这个平台，我们可以更广泛地与我们的消费者接触。通过综合评估，我们最终选择了《焦点访谈》这一具有极高收视率并深受全国观众信赖和推崇的栏目。在产品上，我们选择了投放奥利奥的产品广告。奥利奥是卡夫的核心饼干品牌之一，中国也是奥利奥的第二大消费国。今年1月、2月，我们结合春节销售旺季，在《焦点访谈》后投放了奥利奥的广告。
从KPI(Key Performance Indication，关键业绩指标)数据和到达率等指标来看，在央视的广告投放达到了我们预期的目标。未来我们还将加深与央视的合作，不仅仅限于黄金资源招标，我们还希望有更高层次、更深入的合作。
记者：并购达能后，卡夫在营销策略上有什么考虑？
徐萍：新卡夫中国拥有了更丰富的产品系列。在市场策略上，根据消费者的不同需求，我们将自己的产品分为享受型（如奥利奥、王子、趣多多、甜趣、闲趣饼干等，以及麦斯威尔咖啡）和健康型（如太平饼干、优冠饼干，以及果珍固体速溶饮料）；对产品消费人群进行了清晰的细分（如奥利奥、王子、优冠主要针对儿童，咖啡、太平系列专门针对成人等）。在价格定位上也有中端和高端明确的细分。
我们根据不同的消费者不断变化的需求推出新产品。我们要通过创新，为消费者提供更多的美味食品。
另外，新卡夫中国在分销渠道覆盖上拥有了更多的优势，并且我们还在不断地拓展销售渠道。（卡夫原先在现代渠道和北方城市占有优势，原达能在传统渠道和东部市场更占优势。）
在市场推广上，卡夫并购达能饼干后，达能产品将全部换用卡夫的标识，而王子、闲趣、甜趣、优冠等深受广大消费者欢迎的原达能旗下的饼干品牌将继续保留。
央视无法比拟的覆盖优势以及权威性正好与上面提到的我们的市场策略相吻合。
记者：你刚才提到2009年对很多企业来说是“危”、“机”并存，你建议企业在战略上应该如何把握？
徐萍：建议企业多关注和研究当前经济环境中消费趋势的变化，在变化中寻找机会。以美国为例，经济不景气的时候，人们去餐厅就餐的机会少了，在家用餐的机会多了，超市里的半成品、方便食品，可能需求就上来了。而且人们的消费心态也在发生变化，对日常生活中消费的东西的质量和品牌更加重视，这种变化将给中高档产品带来更多的机会。
卡夫食品公司发言人迈克尔・米切尔说：“我们的产品已经进入超过99%的美国家庭。”在中国，卡夫也正在走进越来越多的中国家庭。借助央视这个平台，卡夫以及我们的产品和品牌也在被更多的人熟知。
吉利汽车逆市而上的媒介策略
―访吉利控股集团副总裁刘金良
■文／本刊特邀记者 金永
2009年，受经济危机影响，全球各大汽车公司的销量出现了大幅下降，面临着几十年不曾遇到的困难。而浙江吉利控股集团（以下简称吉利），却拿出了一份让人吃惊的数字清单：2008年，吉利实现整车销售22.18万辆，其中出口4.12万辆，同比增长42%；2009年1～2月，实现整车销售 4.04万辆，同比增长15.8％ 。就吉利的品牌策略，本刊特邀记者采访了吉利副总裁刘金良。
记者：面对不利的市场环境，吉利在媒介策略上会有哪些调整？具体采取了哪些措施？
刘金良：面对当前的经济环境，吉利在产品创新、品牌建设、媒介策略上采取了诸多积极措施，并取得了显著的成效。在品牌方面，为打破自主品牌汽车企业普遍面临的品牌瓶颈，吉利一直在创新品牌管理体系、提升品牌含金量的道路上探索。近年来，我们投入了大量的人力和物力来打造品牌，并取得了良好的效果。2008年年底，吉利推出第一款全球鹰标识的熊猫轿车。吉利正式启动了多品牌战略，将未来的新车型归于全球鹰、帝豪和英伦三个品牌之下。
在媒介策略方面，吉利采用从高空到地面的全面布局策略。重点加强高空媒体，辅以地面媒体，全面提升吉利的知名度和美誉度。吉利一贯选择优质媒体投放广告。在2009年，吉利的媒体投放策略将更加聚焦，好钢要用在刀刃上，吉利要将更多的预算投放到像央视这样的全国性优质媒体上。
记者：近期吉利加大了在央视的广告投放力度，具体原因是什么？
刘金良：多年来，央视一直是吉利的战略合作伙伴。依托央视，吉利的品牌美誉度得到很大的提升。2008年10月至12月，吉利连续3个月在央视招标段黄金资源―《焦点访谈》后投放广告，不仅迅速地提升了销量，而且极大地提升了吉利的品牌美誉度。2009年，吉利继续在央视招标段《焦点访谈》后投放吉利熊猫的广告。销售数字是广告效果最好的证明：2009年1月至2月，吉利实现整车销售 4.04万辆，同比增长15.8％，其中吉利自由舰的销量为17377辆，同比增幅为56％。我相信，吉利熊猫的广告在《焦点访谈》后黄金时段播出，必将进一步提升吉利汽车的销量和美誉度。
同时，吉利在央视投放广告是出于长远的战略考虑。国家振兴汽车规划的出台，广阔的农村汽车市场将随之启动，作为中国重点自主品牌之一的吉利汽车将抓住机遇，依托央视的传播平台，迅速开拓和占领三、四级市场。
神舟电脑
强力传播平价策略
――访神舟电脑董事长吴海军
■文／本刊特邀记者 金永
近年来，神舟电脑的销量始终保持快速增长，而2009年神舟电脑的增长速度更是创下历史新高。2008年，神舟电脑的销售额约为35亿元，净利润接近3亿元。2009年1月至2月，神舟电脑的销量较去年同期增长了50%。是什么原因让神舟电脑在不景气的市场环境中取得如此好的业绩呢？
记者：目前整个电脑行业受国际金融危机影响，出现了行业性衰退，神舟电脑面临的市场环境是怎样一个状况呢？
吴海军：平价电脑在中国有很大的市场，神舟电脑的平价策略让中国老百姓享受到了笔记本电脑的平民价格，受到了消费者欢迎。特别是在经济不景气的时候，人们的消费行为更加理性，更加注重实用性，所以，神舟笔记本电脑作为一种平价而实用的产品被业界广泛看好。随着“电脑下乡”全面启动，农村市场的增长潜力将提前爆发，神舟电脑也将迎来发展的新机遇。
记者：能否介绍一下神舟电脑2009年的市场目标?
吴海军：2008年，神舟笔记本电脑卖了100多万台，利润大大超过了2007年。2009年，我们计划销售150万台以上。但是经过年初两个月的旺销，我们调整了销售目标，今年的销售目标是200万台以上，我们预计销售利润将进一步提高。
推销之神原一平范文4
在中国直销历史的长河中，太阳神是一名后进者。但在梳理中国直销的历史时，我们会发现，太阳神的成长，已在影响着整个行业的发展……
太阳神的成功，无疑已成为传统企业转型直销的范本，它的成长史，也成为了民族直销企业不可不“阅读”的历史。
试点
2004年9月10日，太阳神以黑马姿态出现在“厦门会议”上，揭开了太阳神涉足直销的面纱。
掌舵者，是朱厚丞与张鸣先，一个是人大管理学博士，一个是北大MBA，都有多年的企业经营咨询经验。
2005年，太阳神如很多传统保健品企业一般，开始正式试点直销。
太阳神的直销之始，并不像同期的直销转型企业那般引人注目。因为没有夸张的制度，没有“管吃、管住、管路费”的优待，没有所谓振臂一呼应者云集的“大腕”。有的，只是太阳神品牌的知名度、“厦门会议”红名单的冲击力；有的，只是朱厚丞与张鸣先传统经营的经验与远见，一个知识分子该有的理性和理想，和每个中国人该有的价值观。
相比不少企业宏大的开局，太阳神的直销之始，只能称为平淡和顺利。
在回顾以往时，有件事一直让张鸣先记忆犹新。2005年的一天，张鸣先接到一位老乡打来的电话。那位老乡告诉张鸣先，他与几位伙伴正在某家公司考察，想顺道来考察太阳神。
在张鸣先带着几人参观完后，已到饭点，张鸣先请他们去公司食堂吃了顿快餐。饭后，有好几人不辞而别，那位老乡出于礼节，来到张鸣先办公室道别。临走之时，扔下一句话，“看在老乡的份上，我实话告诉你，太阳神这样一定做不起来。”
张鸣先有些诧异，为何只参观了一个上午，就认定太阳神做不起来?急忙请教。老乡告诉他，且不说某家公司开业有多么气派，仅是那些前去参观考察的直销人，都报了路费，还管吃管住，这是何等手笔。来到太阳神，就一盒盒饭招待，如此小家子气的企业怎能做大?
“人力、财力都是集中在申牌项目上，所以我们也没有多余的精力去造势，而且我们对人为炒作这种方式比较反感。”太阳神直销总部总经理张鸣先回忆到。
十个月后，这家管吃管住管路费的企业，宣告冻结直销业务，老板被愤怒的经销商围攻。同样的场景，在广东其他几家转型直销企业中陆续上演，这也让太阳神更加坚信：“造势”，无法支撑企业长久发展。
理性 方向与规划
太阳神不希望通过所谓的策划、造势、炒作的方式来获得发展，而是回到做人做事的基本原点，回到老祖宗的“修德聚人”、“内圣外王”这样一种路径，修炼自己的德行，修炼企业的内功。
2005年，太阳神即提出“德不孤、必有邻”作为直销经营的核心战略。从此，奠定了太阳神中国特色直销的扎实路基。
在太阳神直销刚起步的时候，朱厚丞就要求每一位管理者和经营者都要边研究边经营，通过不断研究，对行业发展的客观规律有一个科学理性的认识，并在这个理性认识的基础上作出理性决策、理性期望和理性承诺。
这种理性决策的重要性，早在太阳神直销运作之前，朱厚丞就体会到了。那是他与太阳神集团董事长怀汉新的多次交流，双方在价值取向、经营原则、发展目标及成长速度等达成高度一致的理性共识。怀汉新从不问朱厚丞业绩如何，而是问有什么困难。这为太阳神直销提供了一个理性经营的良好环境，也让朱厚丞与张鸣先至今感激。
对规律的研究，也让太阳神认识到，循序渐进才是企业发展、财富增长的客观规律，所以太阳神坚决反对炒作式的快速成长，倡导“剩者为王”的发展观；坚决反对夸大财富效应、追求一夜暴富的财富观，倡导“小康直销”的财富观。
也是在这一年，因为理性的思考与科学的分析，朱厚丞与张鸣先也制定了一份为期20年的企业发展规划，“我们始终认为目光远大，重视长线经营的企业才能迈向巅峰。”
也正是在这样一种理念的引导下，太阳神内部统一了思想，沉下心来，拒绝浮躁，拒绝速成，一步一个脚印往前走。即使被当时的直销行业轻视与非议……
5年之后，在2010年，当太阳神了二五规划后，整个直销行业，几乎都开始提出自己的三年规划、五年规划……
牌照 为诚信为负责
2005年直销试点的成功，让太阳神面临着一个巨大的问题，是要市场，还是要牌照?要牌照，就意味着暂停当时的市场运作，意味着牺牲好不容易换来的市场份额，意味着将有大量的直销商流失。
“太阳神直销，首先要是合法的直销经营，这是对太阳神直销商、对集团、对国家的诚信与负责。”朱厚丞这样说。
为了确保第一批拿到直销牌照，太阳神于2005年加大直销申报力度，认真做好申报材料的准备工作，并于2005年12月1日向相关部门递交了申牌资料。同时按照相关法律法规规定，进一步调整管理结构。与此同时，太阳神还制定了严格的市场纪律，确保不出现违规行为。这让2006年太阳神的直销市场几乎丢失殆尽。
功夫不负有心人，太阳神直销事业终于迎来了凤凰涅的重生：2007年2月8日，广东太阳神集团有限公司获得国家商务部颁发的第16号直销经营许可证，并于2007年11月5日通过商务部直销经营网点备案。
“牌照的获得让我们长舒了口气，我们获得了一个行业制高点――牌照。但我们还不能松懈，这只是太阳神直销事业的开始。”朱厚丞关注的始终是未来。
直销牌照的获得，在当时的直销行业，无疑有着巨大的竞争力。但获得牌照后，太阳神并没像业界预期般，出现迅猛的爆发。“2007年我们主要是在补课，一方面抚平2006年的波动，另一方面则是寻找合适的商业模式，幸运的是我们做到了。”张鸣先谈到。
创新 珍珠店模式
2006年年末，当很多企业还在纠结于拿不拿牌，纠结于如何生存与发展方向时，太阳神高层的一个小型会议上，一份调查分析报告被太阳神直销总部副总经理、市场总监杜正楠摆上了桌面。这份报告的数字是一段时间内太阳神销售数字的汇总与分析。在这场会议上，因为这份调查分析报告，太阳神提出了让行业侧目的“珍珠店模式”。嫁接传统中小珍所、美容院渠道，销售太阳神产品，按杜正楠的表述，是“用传统的平台做直销，用直销的精髓做传统”。
不得不说，珍珠店模式是太阳神直销给予整个直销行业的一个巨大的惊喜和创新，它突破了传统与直销的结合瓶颈，让直销员成为了传统渠道和直销渠道无缝的焊接者，并得到了市场的有力验证。如果说安利为了突破在中国直销市场的发展而引入了广告的传统推广模式是一次伟大的创举的话，那么太阳神打造的珍珠店模式则无缝连接了直销渠道和传统渠道，更是中国民族直销企业的践行者对直销行业的一次伟大贡献。
可以说，珍珠店模式的产生，正是基于太阳神的理性思考与科学分析，基于太阳神传承中国文化、跳出西方直销思维的重要成果。
2007年，太阳神获得直销牌照之后，珍珠店模式一经推出，就获得了市场认同和赞誉。太阳神在行业中开始现出锋芒
更在2009年在2010年中，让太阳神显示出了惊人的爆发力。
2010年末，太阳神已经跻身为中国直销一流企业。
“珍珠店模式”发展至今，经过不断的发展与完善，已成为太阳神直销事业的核心竞争策略之一。在2011年中太阳神推出“珍珠店”升级项目，公司特别为珍珠店推出专品，并引入数据库管理，强化对珍珠店的服务，“我们希望将珍珠店模式与直销网络进行细分，以保持各自的特色。”杜正楠介绍到。
我们也期望，太阳神的珍珠店模式能不断完善，为整个直销行业，带来更多的启迪。
灵魂 文化纲领
2010年10月，在太阳神的直销年会上，张鸣先宣读了《太阳神直销文化纲领》。
“文化纲领，是在总裁朱厚丞的提议下总结的，是对太阳神直销这些年来思想上的总结与归纳，是对太阳神直销的理想、责任、使命与经营理念的梳理与明确。”张鸣先说。
《太阳神直销文化纲领》明确了把中国传统文化作为太阳神直销文化的根源，把“德不孤，必有邻”作为文化总则，把“打破外资垄断，振兴民族产业；传承中医文化，打造现代养生帝国”作为太阳神的企业使命；把传承文化，弘扬道德，政治正确作为太阳神直销的重要社会责任。
“只有思想清晰，责任明确，我们做事才有参考，才有方向。文化，是企业经营的魂。”一位行业观察人士如是说。
“企业文化，是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果”，“企业文化引导着企业的商业哲学和价值观，指引着企业的目标，用企业制度和道德规范约束和统一着企业与企业成员的言行，能营造强大的凝聚力和向心力，能对企业内部成员达成自我价值实现激励……”
这些功能，我们也能从太阳神直销一路的发展历程中，找到浓重的痕迹，这也正是太阳神能探索出具有中国特色直销的根本原因。
值得一提的是，在文化纲领中，太阳神将“保持政治正确，听党的话，跟党走”正式提出。
其实，在2010年，太阳神直销网络党支部正式成立，打破了直销行业不谈政治的潜规则，成为直销行业党建工作的落地先行者。
用朱厚丞的话说，“政府支持是第一生产力”，从中可以窥见太阳神管理层高超的智慧。
大计 提升服务
在记者发稿前，正是太阳神呼叫中心上线的日子。在呼叫中心项目的一场会议上，朱厚丞说，“未来的行业竞争，不是点上的竞争，而是企业各个方面的竞争，包括服务。所以，在直销行业中，谁能服务好我们的市场，服务好我们的经销商，服务好我们的消费者，谁就更容易在竞争中胜出。太阳神要做的是长远的大事，要振兴我们的民族直销业，所以，对服务的能力与品质，我们必须不断提升。”
杜正楠在会议上说，“服务，是整个市场运作中很重要的一环，2011年是太阳神的基础年，我们只有将基础打扎实了，我们的明天才更精彩。”
而据记者所知，呼叫中心也仅仅是太阳神提升服务中的一个组成元素而已，而太阳神的服务战略，也早在2007年就已经提出，并一直在完善和提升。
2007年，我们的行业是一个什么状态，2010年，我们的行业又是一个什么状态。
中国有句俗话说“不怕不识货，就旧货比货。”我想，这句话的意思在哪里都通用……
后记
6年时间，太阳神背负着使命，坚持自身的经营原则，以不同时期的独特战略，步步为营。这个过程，其实也正是太阳神传承与创新的过程。
朱厚丞很喜欢分享三个石匠的故事。三个石匠同样从事敲打石头的工作，三个人的理解不同，定义不同，追求不同，三个石匠最后的结果都不同。一个人认为他在很辛苦地搬石头；另一个人认为他在建一座庙宇；第三个理解是在建一座圣殿，从事的是一种很崇高、很神圣的、上帝赋予他使命的一件事，最后他们的过程和意义都不一样。
这个故事，他在内部高层会议上讲过，在员工内部会议上讲过，在经销商会议上讲过，给记者也讲过……
我想，他很愿意分享这个故事的原因，是他一直记看，或许是为了时时提醒自己，也或许，已牢牢地刻画在他的心里，融在他的血液里，成为他思维的一部分……
推销之神原一平范文5
【取势：行业颠覆】谁与小米争锋？
倡导互联网思维的小米搅了局，让同行无法再“安枕而卧”，但同时也激发了大家的斗志，促使重新思考并布局互联网。可以说，2014年是国产手机们“奋起、强烈回击”的一年，在产品、渠道、品牌、营销等各个层面，极力诉说品牌故事，释放自身魅力，争抢核心年轻消费群。而这种强烈的回击与摩擦，也有几分战国时代诸雄混战的味道，手机厂商虽各有优势，销量差距却不大，没有一家可以独傲群雄、处于绝对优势，各家都不肯“放松”厮杀，手机销量、品牌关注度、口碑度等排名也动态变化中。
但不得不承认的是，大多数所谓的传统企业并不够懂互联网。互联网营销的创新性、颠覆性玩法，使得部分传统企业甚至乱了阵脚，营销乱象丛生。对互联网思维的理解有些误解，或左或右，更出现两种极端心态：传统产业必将被互联网颠覆；互联网包治百病，只有互联网公司才能成功。这种现象一定程度上也体现在某些手机厂商身上，这就要求我们先来“正解”互联网营销。
现象1：陷入“互联网颠覆论”的恐慌中
正解：和以往人类历史上发生的每一次工业革命相比，互联网本质上给人类社会带来的是一次普遍性的效率提升，互联网不会取代大多数传统产业，它只是传统产业改进业务流程、提升效率的工具。互联网带来的最大颠覆即是信息的流动，会让很多靠信息不对称生存的企业无法继续存活下去。但是互联网颠覆不了商业本质，即提供给消费者需要的极致产品和良好体验，要警惕“舍本逐末”。
对此，vivo首席市场官冯磊曾对《成功营销》记者表示：“互联网虽然正在颠覆这个世界，但是产品以及品牌的本质并没有改变，消费者需要获取的有价值的产品和服务也不会改变。”
而在中兴通讯(000063，股吧)执行副总裁、终端事业部CEO曾学忠看来，互联网不能颠覆传统手机厂商的专利技术优势，能颠覆的是企业与消费者的关系，“过去手机品牌是工程师思维，只知道埋头做手机，而现在是一切以消费者为核心，更多地从消费者体验的角度去进行技术创新”。
华为中国地区部消费者业务CMO杨柘则如此总结，“互联网爆发之前和之后是两个营销时代。互联网出现前主流的五大媒体是电视、广播、路牌、报纸、杂志，如果把营销比作成做一道菜，那这五大媒体则是五大佐料。当互联网爆发之后，又增加了很多其他佐料，这就给营销管理者提出了非常大的挑战——如何在纷繁复杂的情况之下挑选出恰当的佐料组合，去直接、有效地与目标客户沟通。这就要求营销人在互联网蓬勃爆发的时候不忘初心，不因选择过多而迷失自己，要时刻记得满足消费者最想要。”
现象2：神化“互联网营销”
正解：一加CEO刘作虎反对神化互联网营销，“互联网是好工具，但是互联网并不神秘，消费者最看重的还是产品。”
“互联网让传统营销的路径变得更‘短’了，挖掘和认识消费者的方法变得更多更有效，对消费者的需求把握也会更加深入。但是互联网营销只是营销的升级/进化，在互联网营销过程中传统营销的4P、4C等要做的功课一样也不能少。”荣耀品牌的某负责人如是说。
如何既张开双臂拥抱互联网，又不神化互联网，联想集团董事长兼CEO杨元庆的反思是“传统制造业在面对互联网之际，如果为了迎合互联网，为了赶互联网的时髦，一下子‘轻资产’，‘利用互联网迅速获得商业成功，甚至把其他环节都外包了’断然是不可行的。”前联想集团CMO魏江雷则进一步指出互联网营销一定要具备“把握供应链、价值链，了解产业环境，了解网络环境”三个前提。联想集团中国区消费推广高级总监蒋德坤则从4P角度解读互联网思维——用户中心、互动沟通、数据支撑、平台化。她强调“要以用户的口碑为基础，将互联网平台化，在这个平台上做好数据发掘、互动沟通、社会化传播，并完善客服，甚至要鼓励粉丝设计自己的手机，从而拥抱互联网。”
现象3：“粉丝营销”包治百病
正解：虽然小米已多次强调小米的成功不单单因为粉丝营销，但是很多人却仍愿意相信粉丝营销包治百病，照葫芦画瓢依旧奏效，小米联合创始人黎万强《参与感》一书甚至成为2014年传统企业互联网转型的教科书。但是，早期小米通过提供高性价比的产品，填补了屌丝们的巨大需求而成功上位，才积累了粉丝和口碑。如果没有成功的市场定位和独特产品，何谈粉丝经济。
杨柘认为：“各种营销思维、新的观点在兴起，但其实都可以在市场营销学经典著作中找到，《参与感》就是营销学大师菲利普·科特勒‘营销的出发点要永远来自于市场需求(消费者需求)’的通俗解读而已。浮躁的时代更需要提升自身的修炼和对经典的解读，而不是盲目跟热潮。洞察消费者需求无时无刻都可以进行，不一定非用一个概念去包装。”
在OPPO公关总监刘磊看来，手机品牌不存在严格意义上的粉丝，存在的多是忠实用户。荣耀却认为，大家所讲的粉丝大多数是建立在产品性价比上，而不是建立在真正的品牌情感认同上，这种靠价格策略吸引来的粉丝显然并不算真正的粉丝，只能称得上是用户，也不会有忠诚度。
【明道：战略转型】革自己的命！
该如何拥抱互联网？如何既能发挥传统优势，又能互联网唯我所用？国产手机厂商们如何立足于自身的产品、技术、产业链、渠道等优势，搭乘互联网、移动互联网大潮，制定出适合于自身的品牌策略？
《成功营销》从手机品牌面临的五大挑战入手，分析其如何应对和解决，即可明晰互联网营销策略方向。
六大挑战，对症下药
挑战一：品牌力差、利润低
互联网时代信息量呈爆炸式增长，国产手机较弱的品牌力使其极容易淹没在信息浪潮中。且互联网年轻群体的消费趋势呈现个性化、理性化，更要求国产手机提供极致的产品和体验。而现状是国产手机长期主打千元机、混迹于中低端市场、品牌力差、利润较低，智能手机市场超过90%的利润被苹果、三星瓜分。
解决策略：精品化、进军高端
要想摆脱这种尴尬，国产手机必须要实现思路的转换，增强核心竞争力，加强品牌溢价能力。
【链接】国产手机五大阵营
运营商阵营：中兴、华为、酷派、联想
目标出货量5000万台以上的手机大厂商，国内运营商渠道的“宠儿”，曾被称为“中华酷联”阵营
专注于互联网营销的子品牌阵营：努比亚、荣耀、大神
2010年中兴最早推出互联网子品牌努比亚，其他几大厂商也陆续推出子品牌
社会渠道阵营：OPPO、vivo、魅族、金立
在社会渠道深耕多年，在供应链方面积累丰富经验，与经销商保持着较好关系
个人品牌阵营：一加、锤子
互联网是创业的沃土，也为依托个人品牌建立手机品牌提供了机遇
互联网阵营：小米等
起家于互联网平台的手机品牌
一方面，国产手机开始削减影响品牌和利润的低端机型，主打明星产品，走精品化、爆品路线。2014年华为总裁任正非强调“关键是利润优先，赚到钱才是真本事”，所以从8月份开始华为宣布削减8成以上机型，只保留几款精品机型，从规模转移到对利润的追求。中兴也在2014年大幅削减低端机型，确定了“3(天机系列、星星系列、千元机系列)+1(努比亚)”的产品策略。看似简单的机型调整，实则需要中兴在三个方面进行突破：1、砍掉低端产品将直接影响出货量，需要在内部生产线、组织结构层面进行大幅度调整；2、做明星产品要均衡规模、利润、资源等各方面情况；3、要能够挖掘出用户的潜在需求，并提供极致的用户体验，才能让明星机型避免同质化竞争。金立在2015年也公布了最新的品牌策略，提出2015将只打造几款精品机型。
另一方面，国产手机业开始梳理品牌形象，向高端突围，寻求更高的品牌溢价。vivo、OPPO在最初的产品定位时就瞄准中高端市场，主打音乐和拍照细分市场的策略已经生效，经过多年积累已经形成较稳固的品牌形象。酷派等手机虽然也曾在高端市场占有一席之地，却因各种原因不得不主打千元机，未能持续地经营好高端市场。但品牌也需要注意自身产品是否能支撑高端品牌形象，避免用力过猛，从低端迅速调到高端，高端之利非一时之功。
挑战二：包袱大、转型难、思维固化
解决策略：推出子品牌，独立团队运作
传统手机厂商进行互联网营销，有优势也有劣势，优势是产品、技术、产业链，劣势是互联网的相关能力(营销方式、人才储备)，最需要突破的是思维。传统厂商成功进行互联网转型需要时间，扭转劣势也要从组织、流程、考核方式等方面来入手。在原有运作模式基础上，成立独立的团队/公司，推出互联网子品牌，是进行互联网试水的保险做法。子品牌由独立团队运作，包袱小，资源足，空间大，成长速度较快，营销方式大胆、多元，极容易出成绩。中兴、华为、酷派早已行动，联想也陆续推出了VIBE、乐檬K3进行互联网试水。
但是，这种策略也正在被一些品牌修正。例如金立总裁卢伟冰在3月底宣布，金立不再打造子品牌，而是会专注于“金立”品牌的打造，重塑品牌。据业内人士透露，这是因为，现在单纯的互联网品牌的推广、渠道费用已经不低于传统方式的费用，日益上涨的第三方电商的佣金抽成以及网络推广费用，都成了新兴互联网子品牌的愈来愈重的包袱。而在线上线下同时售卖的时候，线下渠道也很难为子品牌设立专门的柜台、渠道，这让子品牌更像一个产品系列而并非真正的品牌。
挑战三：品牌关注度、活跃度低
解决策略：增加预算、品牌年轻化
营销相对保守、低调的中兴，其品牌形象未跟上企业发展的步调。为了弥补品牌的短板，2015年中兴也将提高在营销和品牌推广的投入，将从2014年的4.2亿提升到2015年的10亿，提升50%以上。
为了从小众向大众市场迈进，提高出货量，魅族于2014年融资20亿元用于营销和研发。从MX4开始，魅族的市场费用提升至以往的10倍以上，控制在销售额的1%-3%之内。魅族将尝试核心媒体之外的大众平台，如社会、娱乐、电视等，通过市场营销预算的提升和在社交媒体平台的快速反应，快速提升品牌关注度和活跃度。
挑战四：硬件同质化、营销手法同质化
解决策略：瞄准细分市场、差异化突围
曾经，细分领域是大厂商看不上的小众市场，而现在的消费趋势却越来越呈现细分化、个性化。这就使得原来深耕于某个细分市场的手机品牌劣势变优势，如专注于拍照、HI-FI等领域的OPPO、vivo。而其所专注的细分领域开始面临其他品牌的争抢与竞争，如广受爱戴的是拍照、音乐功能，发烧的小米NOTE也玩起HI-FI了，酷派铂顿和中兴天机系列则瞄准了安全手机。金立则用感性标签为自己的消费者画圈圈，并表示“不盲目追求整体市场第一，只追求细分市场第一”。
挑战五：品牌行为不懂消费者
解决策略：加强消费者洞察，与消费者做朋友
为了更懂消费者，中兴成立了新的消费者体验部，聚焦于用户消费需求调研、用户体验反馈，工作贯穿整个产品生命周期。从而实现以用户体验驱动产品规划，用设计引导开发的理念，完善用户体验，精准营销。用户体验部团队涵盖心理学、数据挖掘、通信与电子等专业背景，是一个跨学科多领域交叉的团队。
挑战六：线上线下渠道博弈，线上成本上涨
解决策略：平衡线上线下利益，双管齐下赛诺数据显示，2014年中国线下手机销量较2013年减少了2000万，降幅达6.2%。虽然线上渠道前景广阔，但2014年线下销量还是占大头(3.04亿部、82%)，消费者购买手机的渠道主要还是在线下的手机卖场、专卖店、运营商门店等。线上线下统一成大趋势，越来越多的手机品牌们开始线上线下双管齐下。努比亚总经理倪飞向《成功营销》记者透露，2014年努比亚线上、线下销售比例为7：3，2015年希望这一比例能达到1：1，计划开1000家线下体验店，同时加强和渠道零售商的合作。
此外，手机品牌向线上市场转移，线上渠道不仅是销售平台，还是提升品牌的营销平台，也由此拉高了线上渠道及推广的成本。“从长远来看线上线下会趋于同价，线上线下不是取代、对立的关系，而是并存的关系。”沈磊说道。
架构调整，变革之需
在国产手机厂商积极进行互联网营销，向互联网转型的过程中，其思维方式、营销打法、运作模式、组织流程、团队配合等方面也都发生了变化，这就要求手机厂商们从企业架构、组织机制入手，进行相应的变革。从变革的程度来看，架构调整可以分为以下三类。
第一类：彻底颠覆原有运作模式
代表企业：宇龙酷派一分为三
战略分析：在迈向互联网、移动互联网的进程中，宇龙酷派是变革力度最大的企业之一。这家多年来依靠运营商渠道立足市场的品牌，在2014年1月推出互联网品牌大神，又于9月宣布一分为三，酷派、大神、ivvi独立运营，分别面向运营商、电商、公开市场三种渠道。12月，大神又引入了360的战略投资。
酷派为什么做如此大幅度的调整？“其实酷派的每一步变化都是有步骤的”，宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司副总裁曹井升对《成功营销》记者说道。
“先是大神探索互联网之路，在其初步成熟、可以放手时让它独立，再允许其引进外部资金，把它打造成完全独立的品牌。
在完成低、中、高端产品规划之后，集团又推出定位于中端市场的新品牌ivvi。这是因为中国人口的结构是大众化、偏中端的，中端(1500元上下)的消费容量最大，而这一市场是酷派的短板，所以酷派针对中端人群的消费特点而进行了市场判断、进行产品设计，推出ivvi。ivvi填补了之前的渠道短板，卖多少都是在原来基础上的增量，且中国的中端手机市场销量一直是增长的趋势。所以，ivvi的风险并不大，只需要在品牌推广、经销商合作上继续下功夫，前期会投入几亿元推动品牌建设。酷派对ivvi的控股不会超过30%以保持其独立性”，曹井升进一步解释道。
这样的品牌拆分，在品牌层面的意义则是凸显了品牌的差异化，品牌定位进一步清晰。“酷派是市场份额前六名的品牌，但是品牌认知还很有局限性。互联网时代的年轻人更倾向选择个性明确、诉求差异化的品牌，酷派集团拆分之后各品牌的形象更加清晰”，曹井升说道。
酷派的团队调整早已结束，保留原有的运营商团队，大神团队500人左右，ivvi团队多分布在各地区，三个品牌的研发团队分开。酷派集团层面有100多人，负责集团形象的打造，整合资源减少浪费，服务子品牌、为子品牌做背书。“三个品牌虽然隶属于一个集团，但却是竞争关系，集团不会进行内部协调、平衡，否则三个品牌都长不大。最理想的状态是发挥三个团队的灵活性，充分竞争，抢占市场，且能把酷派集团的资源最大化利用，能否实现就要看酷派的运营能力了。我认为互联网时代更需要不骄不躁，沉淀下来，进行系统化运作、有组织的执行”，曹井升感叹道。
第二类：成立独立的运作团队/全新子公司
代表企业：荣耀、大神、努比亚、vivo、金立
战略分析：或因固有思维较重难以进行大幅度的调整，或因牵绊于已受益者利益，或因难平衡线上线下经销商利益，或因风险控制考虑，手机厂商们纷纷另起炉灶，推出独立团队运作，既摆脱了原有体系的束缚，又提供了足够的发挥空间。
然而，子品牌的推出也不是一帆风顺的。荣耀负责人透露，华为终端之前以运营商渠道和社会化渠道为主，主要是围绕渠道分配价值。线上定价的荣耀最初被认为会伤害既有渠道利益，例如经销商会经常威胁说，如果某个产品不做“区隔”，价位过低冲击原先的产品，那就不会再考虑进货。而渠道传递过来的压力有时候跟内部的压力是“捆绑”的，这使得真正用互联网方式来做手机的思维被大大压制，因此华为内部争论了很久。另外，华为将自己的业务简化为“云管端”，一直以来“端”(手机代表的终端)是配套角色，是为了服从“向卖运营商设备这个B2B模式”的大局。所以B2B部门有权力根据自己的需要来决定相似的手机在不同渠道投放，很容易形成“渠道谬论”。所以这也就致使华为最初只把荣耀所依托的互联网当做一个新的渠道，不是可以依赖的生存策略，有种多吆喝碰运气的感觉。荣耀也要经常因为各种问题跟很多部门开会，去获得内部的支持。“荣耀相当于是在华为生态体系里面‘二次元式’的突变，是华为手机摆脱B2B模式进入B2C领域之后的再度进化，相当于对原来生态‘独立’了2次”，他对《成功营销》记者说道，“现在荣耀已经摆脱了只作为补充销售渠道的认知。”
而为了规避子品牌与主品牌的冲突与重叠，中兴则提倡通过竞争提升产品品质的同时，注意避免资源内耗浪费，会通过顶层设计，统筹内部优势资源进行安排和分配。随着荣耀的人气不断上升，华为也即将面临来自荣耀的正面竞争，所以华为一再强调，荣耀对冲的是小米，华为对冲的是三星和苹果。而金立已经宣布停止做投入巨大、运作多年的ELIFE子品牌，这是因为做子品牌的投放推广费用太大，后端例如渠道的支持其实很难与主品牌区隔，再加上互联网品牌推广与渠道费用不断攀升，一旦销量难以跟上，子品牌将迅速被“灭掉”。
除了互联网子品牌之外，vivo、oppo等企业就未做大幅度的改革，其对互联网的拥抱体现在，成立独立的电商运营团队以及数字营销团队。电商团队通过运作独立官方商城，也跟京东、微信等第三方平台合作，获得一定的流量和营业额。数字营销团队也积极进行一系列互联网营销尝试。
第三类：结构扁平化、团队去中心化
代表企业：魅族、联想、酷派、大神……
战略分析：互联网打破了信息的不对称壁垒，也改变了“依托于传统信息不对称方式”所存在的“合理性结构和流程”，必然要求各公司进行不同程度的结构扁平化、组织去中心化的调整。
以魅族为例，2014年为了应对互联网营销，魅族成立了多个专门的互联网营销部门，将微博、微信、社区、知乎等渠道全面铺开；通过架构调整实现了扁平化，把原来的市场营销团队拆分为几个平行的小团队，每个团队都配有文案、策划、设计，能独立完成线上营销任务，快速反应、应对，这样可以让信息更快在内部流通，决策可以在微信群、QQ群里完成，迅速、优势明显，如微博、微信、平媒+内容是全天候维护的，而知乎、微视等则有交叉。
为应对互联网营销模式，联想稳中求变，2013年在组织架构上进行了调整，成立了市场推广及网销业务部，将原本分开的市场推广和网络销售进行整合，这样就让原本只负责讲故事和只负责卖产品的两个组有机结合，实现了端到端的打通，进而大大提高营销效率。
中兴终端形成了以执行副总裁曾学忠为核心的扁平化、专业化、年轻化五人领导团队，以事业部模式，整合了研发、规划、生产、销售等全流程，团队运作扁平化，整合传统优势，改变以往层层反馈的程序，面对快速变化的智能终端快速反应。
【优术：战术实践】七字真诀×七大战术
古往今来，欲成事者，不外乎将势、道、术三者相统一结合。从企业策略规划的角度来解读，可以理解成先“取势”，后“明道”，再“优术”。
然而“以道统术，以术得道”，“优术”则显得至关重要。且看除了“专注、极致、口碑、快”七字真诀外，国产手机互联网营销还有哪七大实用战术。
公关战与口水仗
国产手机圈的公关战、口水仗可谓此起彼伏，几乎与小米有些“敌意”的厂商们都没闲着。围绕分辨率、价格战、黄牛、水军、304钢板、点胶门、安无蛋等，荣耀、魅族、大神等与小米的战争从未间断。先别质疑公关战、口水仗对企业形象的正负面影响，因为这是一个你不发声即可能死掉的时代，至于正负面形象则看发声的技巧了。虽然说互相揭底、抹黑不是件什么好事，但至少起到互相监督的作用。也无形中让国产手机圈热闹纷繁，增加了整体的热度，某种程度上刺激了消费欲望。
借势热点，制造话题
热点、话题能够引起关注，本身也是生产力，但却要注意：避免营销大于产品，要自然地将热点嫁接到品牌和产品层面；避免过度营销，实际产品与营销宣传差距太大，以避免生硬地提高了用户期望值，导致用户的不信任；别忽视手段出格对品牌的伤害和暗藏的危机。
蒋德坤认为一个好的话题，一定不是凭空捏造出来的，而是基于用户的某个生活事实，进行艺术化的放大和二次创意。而话题营销嫁接到品牌和产品可以通过这样三个入口：文案带入、创意融入、让产品成为一个必要的互动点。
会、邀请函之传播战
为了抓住五一、十一、春节等消费高峰期，手机品牌们争抢着在购物节前集中新机，召开大规模的线下会，高声量、密集的传播形成了一股强大的营销攻势，有意识地创办成了“手机狂欢节”，抓住了消费者的注意力，创造了消费者潜意识中的购机需求。
会邀请函也都成为预热的绝佳载体：魅族手机MX4Pro邀请函是一张做旧的黑胶唱片；vivo X5 Max从吉他拨弦、四根琴弦，到一把乌克丽丽(夏威夷拨弦乐器)，再到邀请函，陆续四次发出。邀请函有时也成为手机品牌们较劲的话题，小米的304钢就引起几家厂商的博弈。当然，这些都是热议的好话题。
社交营销、数字营销齐发力
虽然品牌们都会做社交营销、数字营销，可是部分传统厂商还缺乏对微博、微信、空间等社交平台的有效管理和整QQ合，不能有效地将产品优势透过社交媒体平台来展示，没有形成自身独特的打法。
社会化媒体是小米市场营销的主战场，其四个核心通道是论坛、微博、微信和空间。小米投入了上百人，强调用产品经QQ理思维做营销，强调内容运营，这也是为什么小米能讲好故事的原因。而有特色的社交营销则是，年月借助朋友圈2015 1 vivo广告与宝马、可口可乐一同“点燃”了朋友圈，成为朋友圈最火爆的信息流广告。
卖情怀的价值观营销
在硬件趋于同质化竞争的情况下，国产手机厂商们集体进入拼“情怀”时代，购买“情怀”手机甚至也成为粉丝一种生活方式和精神的皈依。然而，卖情怀的价值观营销虽然很奏效，但是由于主打人群相近、重叠率高，却又陷入了另一种同质化竞争中，如何在情怀营销中突围，成为国产手机的下一个课题。
企业即媒体，会讲故事
内容为王时代，企业即媒体，企业成为讲故事的主角。但同时也要注意虽然企业即媒体，品牌却不再是广告源了，而是好内容的创造者，要以用户为中心，激发用户的参与、分享、互动。金立就是愿意讲故事、尝试内容营销的品牌，并且生产出个性化的内容与企业DNA相匹配。
粉丝营销不能落
小米通过“为发烧而生”高性价比的产品，吸引了发烧人群，形成了独特的粉丝文化，造就了庞大的米粉阵营。这也让国产手机品牌们看到粉丝营销的价值，当消费者越来越成为手机营销的核心，当用户体验越来越成为产品研发的考量点，粉丝营销理当成为营销的重心，得粉丝者的天下。当然并不是所有手机品牌都适合走粉丝营销之路，还要综合考量其产品、受众及品牌特点。
2014年初，时任联想集团MIDH市场推广及网销业务部总经理王彦对《成功营销》抛出其粉丝维护三大窍门：核心粉丝对品牌的忠诚度决定了他们可以担负起KOL的作用，要衡量的粉丝是否有可能变成互联网营销模式下的粉丝；不要一开始就要以销售为目标，而是可以先让他们进入你的粉丝圈层里来，慢慢经营；要做好粉丝服务，为长期忠诚老用户设计更多更好的服务。
但是vivo并不认同“粉丝营销”这个概念，vivo更愿意称之为“用户关怀”，vivo的用户关怀路径是：先了解品牌的用户人群，搭乘移动互联网等媒介形式，与用户进行“有温度”的直接沟通。
【践行：互联网品牌案例】从0到1的经验总结
小米模式带来了互联网品牌的无限想象空间，带动了大厂商们纷纷试水互联网推出子品牌独立运作，点燃了“局外人”罗永浩的手机梦，也使得刘作虎这样的手机高管触网。然而，在模仿小米的互联网品牌的道路上，不同的厂商又衍生出不同的打法，各有所长。
案例代表：荣耀
成立时间：2013年12月16日
销量成绩：2014年增长近30倍，全球销量超2000万台(占华为手机全年销量7500万部的四分之一还多)，全球销售额近30亿美元，成立半年即进入57个全球市场
应对挑战：在小米模式的光环下逆生长
亮点提取：基于小米模式，形成独特打法
亮点1：背靠大树(华为)，借“势”(互联网、小米模式)而为
荣耀极其注重借互联网之势，即穿互联网的鞋，走自己的路。“穿互联网的鞋，是指互联网的普及、电子商务成熟的消费模式、智能手机的大爆发、用户的强烈需求都成为快速发展的外因；走自己的路，则是荣耀依托华为的技术优势，打造有竞争力的产品，并在内部管理、品牌营销及渠道等多面创新”，荣耀负责人对《成功营销》记者总结荣耀快速成长的内因、外因。2014年荣耀给自己打了80分，另外20分的空间则留给未来互联网营销的探索，荣耀还未完全形成独特的互联网营销路径。
亮点2：狼性文化、目标明确
华为是“竞争对手驱动型”公司，小米所代表的互联网模式给华为终端业务带来压力。当竞争对手出现、并走出独特道路时，华为就有了斗志，组织机制上进行突破就成为可能，荣耀因此而诞生。
荣耀的目标很明确——死磕小米，从产品、定价到营销打法都是针锋相对，发挥狼性文化。先不论及此种策略的创新性，标着第一打、快速上位总没错，荣耀最终成功对攻小米，也成为最有影响力的互联网品牌手机之一。
亮点3：全面布局，力争高端
荣耀品牌高管曾对媒体表示，线上销售降低了30%的分销费用，拥抱互联网电商渠道成为必然。同时，荣耀也没有像其他电商品牌，只走线上不走线下，而是从最初就保持了运营商与社会公开渠道的同步销售，线上线下的销售占比大概是7:3。
同时，为了进一步提高自己品牌形象，获取更高的利润，荣耀开始进军欧美等发达、高端市场。
亮点4：跨界合作，花重金玩品牌
荣耀通过高声量、全平台的品牌行为，倡导一种生活方式，把自己从众品牌中凸显出来。通过荣耀大篷车、校园公开课、校园马拉松、咪咕音乐节、北京电影学院影像新力量、陈盆滨极限跑等事件，荣耀与音乐、体育、设计、艺术、极客等领域的年轻人深度互动。
此外，针对勇敢、理性人群，荣耀选择了特斯拉以及土豪级别的帆船，来进行荣耀的品牌形象包装。从跨界、赞助、电商、广告等各个层面的广告投放情况可以看出荣耀花重金来玩品牌。
案例代表：大神
成立时间：2014年1月8日
销量成绩：成立半年即完成500万台销量，成立一年销量近千万
应对挑战：在无品牌优势背书的情况下突围
亮点提取：注意力营销虽粗暴但有效
亮点1：厚积薄发，决心转型
“酷派从2012年开始探索电商平台，积累了一些经验，在电商渠道发展较为成熟的大环境下，于2014年推出针对电商渠道，接地气、易于传播的互联网品牌，采用爆品策略，辅之互联网营销手段，整合媒介资源，才能达到尖叫的效果”，曹井升这样剖析大神的快速成长。他透露，2014年酷派集团的营销预算相比2013年翻了将近3倍以上，投放主要以互联网渠道为主，大神花费一半左右的预算。由此可见酷派对于培育大神品牌的力度和决心。
2014年是大神探索、打基础的一年，难得的是在几个关键点进行改变：“酷派的运营商烙印比较深刻，整个团队做了思维的转变；产品做到相对极致；在互联网营销领域从零开始，快速学习。过去一年大神打造了粉丝运营平台以及电商销售平台，且跟各个渠道、合作伙伴保持良好的合作关系。过程比较艰辛，庆幸的是坚持下来了”，大神总裁祝芳浩对《成功营销》记者表示。同时他也反思“未来一定要做高品质、有竞争力、生命周期长的产品；一定要关心用户体验的问题；一定要坚持初衷，不能太急躁，要看长远利益。”
亮点2：注意力营销博眼球
大神的快速崛起与其成立之初的系列“尖叫”不无关系：3月发起了“大神送你特斯拉”活动；4月买大神送高尔夫；5月6日，酷派官方微博策划“尖叫门”，“啊！”字样的内容，每隔一个小时就增加一个“啊”字；5月8日，酷派大神小米楼下“快闪”行动；5月20日高调推出大神节。而祝芳浩本人也较为高调，其《智能手机市场“七大恨”》痛斥手机市场乱象，剑指苹果、三星、华为、小米。如果大神不高调，怎么能后来者居上呢。
但是，祝芳浩遗憾地表示大神在营销层面的确与友商还有一定距离，也未形成自己独特的粉丝营销路径，还处于满足用户需求的初级阶段，不是一个非常完整的体系。“我的微博名字改成了‘大神首席惊喜官’，希望能扎扎实实地与用户互动，在互动中帮助用户发现问题、解决问题，带来好的体验，只有这样用户才会真的回报你。大神一直在观察这个圈子，需要学习的地方很多。”他说道。大神独立后可以按照自己的流程、计划，有自己的预算做自己的事情，决策更加快，整个架构都更加的扁平化和更轻量级。
案例代表：一加
成立时间：2013年12月17日
销量成绩：十个月完成100万台的销量
应对挑战：在红海中抢占一席之地
亮点提取：个人魅力驱动品牌发展
前OPPO副总经理刘作虎推出一加手机，打出“不将就”的产品理念。虽然在过去的一年中，一加更多地把精力放在产品上，刘作虎也曾多次坦诚地说道营销推广的确是一加的短板。但既不是精神领袖，也没有参与口水仗的一加，靠个人魅力及团队的努力所取得的成绩，对于新品牌打造仍有借鉴价值。
亮点1：聚焦高管形象打造
一加公关负责人对《成功营销》记者表示“一加推崇产品即营销，在过去一年以来，一加并没有投钱砸广告。但是的确有意在公关、媒体层面从刘作虎个人形象入手，以极少的成本包装刘作虎个人创业色彩”。虽然刘作虎没有雷军那样的互联网背书，没有罗永浩那样站在精神高地，没有黄章那样鲜明的个性，但其在科技圈打拼多年而辞职创业，个人色彩及丰富阅历的确是加分项，CEO营销在科技界再次奏效。
亮点2：口碑效应解决品牌认知问题
一加在成长的初期并未依赖高成本的传统推广，挑战是如何在信息爆炸、友商动作频频的时代先解决认知的问题。刘作虎对《成功营销》记者表示“不擅长炒作不擅长营销对于企业来说并不是最重要的，不懂营销企业只是发展得慢一些，但只要产品做的好，有人买就能活下去，速度慢一点没有关系。一加先吸引一批极客人群，口碑好他们就会帮我们做宣传，就会有第二批客户，这也就是为什么一加在国内很低调却有现在的销量。”同时，一加也在通过一些手机周边产品及粉丝活动，来进一步诠释其不将就的态度，以打动消费者。
未来一加也不可避免地会面临从小众到大众的问题，营销策略及广告投放必然要求随之调整。“2015年一加会在营销层面有些动作，但是绝对不会做一些比较Low的炒作手段，如水军、非理性地攻击别人。我认为很多人被互联网营销带到坑里去了，一些下三滥的手法虽然吸眼球但是不长久。无论是传统时代还是互联网时代，商业的本质都没有变，还是要靠产品说话，做好服务，这是逃不掉的”，刘作虎说道。
【观点，行业声音篇】
Q：未来的国产手机之争恐将是联想、华为、酷派等传统手机厂商的基础技术、硬件平台、口碑营销模式，来对决小米的内容驱动品牌、创新技术和业务多元化的融合发展模式。您赞同这种说法吗？您怎样评价小米？
曾学忠：传统厂商也有小米模式替代不了的优势，小米模式也存在容易被复制的问题。这两种模式正在各取所长、相互借鉴和融合，不能简单进行评判。
李楠：从目前来看小米短时间的发展态势还是可以的，但是2015年小米的增速不一定高。而且这两种模式不能简单进行对比。
祝芳浩：小米手机以“为发烧而生”为名，但在市场放量之后却背离初心，“换芯门”、“点胶门”频出，追求销量神话成为心魔。当产品不再发烧，只能诉求钢板和神价格时，互联网手机的榜样正在沦陷。(《智能手机市场“七大恨”》)
Q:怎样评价三星、苹果?
曹井升：苹果正逐步失去其在软硬件方面的优势，创新力下降。三星的品质存在很多问题，其营销战略也很漂浮不定，盲目地打苹果。中国科技企业超过苹果、三星还需要一个过程，还需要几年的时间。
Q：2015年的竞争态势是？
倪飞：有些国际大手机厂商逐渐退出中国市场，给中国厂商留下很大的市场空间，这是一个最好的时代；手机行业的进入门槛很低，技术同质化严重，这是竞争最激烈、最坏的时代。但中国手机业整体是良性发展的态势，未来的手机行业应该也是中国厂商的天下。年手机增量虽然会相对放缓，但中国2015有4亿的需求量，努比亚2015年实现1000万销量问题不大。
祝芳浩：互联网时代的到来，改变了单纯硬件的玩法，尤其是大家都进入到了集中建设品牌的阶段，2015年将是产业洗牌的一年。
Q：国产手机是否会重演2003-2004年由辉煌到衰落的悲剧？
曹井升：由盛转衰的历史是不会重演的，因为那个时候(2003-2004)的企业家主要目的是赚钱，这一代企业家与企业所具备的信仰、理念、素质完全不同，追求的是百年事业，不会做过激的行为。另外，那个时候中国掌握的技术不多，企业的兴衰完全取决于国际厂商的供应链。
Q：2014年您的营销感悟？
曾学忠：一切归零：满则溢，不放空自己就无法吸收新的东西，不勇于归零，就会被以往的成绩牵绊，有所顾忌。跳出窠臼：不能墨守成规，要勇于创新，吸纳新思维、新事物，跳出以往的产品思维、运营思维。摊平自己：要拆掉部门间的隔阂、拆掉与消费者之间的隔阂、拆掉领导级别上的隔阂。正是互联网思维的一种体现，只有摊平自己才能看到外面的世界，才能让消费者走进来。
曹井升：市场营销的作用越来越凸显，尤其是互联网营销更放大了市场营销的作用。但这也使得很多企业不能把握好营销与其他因素的关系，过分放大营销，不能沉淀下来做好企业战略资源的整合，就容易走错路。其实，市场营销，只投放广告、开展营销行为是不够的，广泛的市场营销也包含企业的软件、硬件、服务、运营等综合因素，如果企业的市场营销行为不能有效地、系统化地、有组织地整合全部资源，达不到整合效应，这样的企业将会消失。
Q:海外布局情况？
曾学忠：2014年中兴在海外的市场营销经验总结是：利用本地化营销方法，与竞争对手严格区分；与像火箭队这样的高端品牌合作提高知名度，辐射更多用户；加大数字营销投入，融入终端用户的生活之中；抢占最有影响力的城市地标和商圈，进行高质量的品牌露出，比如纽约麦迪逊花园广场。2015年中兴还会进一步与eBay、亚马逊等电商合作进军海外。
卢伟冰：2014年的金立智能手机全球出货量为2800万台，其中，海外市场销量占比大约为55%，已经超过中国市场。其中在印度市场的销量等于所有在印销售手机的国产品牌之和。2015年，我们希望全球出货提升至4000万台，在夯实我们的优势市场例如印度市场的同时，开拓新市场例如欧洲。
【链接】
推销之神原一平范文6
一、价值的碰撞：营销理念对传统文化的挑战
营销理念，指营销人员所具备的本行业特有的人文认识与观念。传统文化，指前人创造的具有延续性的历史遗产。所谓延续性是有些文化创立以后逐渐从当时的历史背景中独立出来形成的一种跨社会制度、跨时代的意识形态，即它能够影响当代社会制度及今人的生活习惯和生活方式。传统文化的延续性，既包融着精华，又包融着糟粕。部分文化糟粕尽管失去了进步性，却仍然具有相当强的人文生命力。在向市场经济模式过渡的历史进程中，营销理念正向传统文化发起挑战，现代意义上的营销观念与传统民族文化进行着价值取向上的碰撞。
碰撞之一：市场意识向自然经济观念的挑战
市场意识，指社会公众对市场和商品的认识态度。在现代经济背景下，营销理念的首要内涵是参与市场、立足市场，以市场经济原则为营销行为的基础。这说明营销理念必须以市场经济规律为指针，才能推动营销事业，进而积累国民财富，真正实现共同富裕和向贫困挑战。但是，由于我国长期处于商品经济极不发达的自然经济状态，至今很多地区仍然存留着小农经济意识。在农村，很多人习惯于躬耕垄亩，自养家禽，自植果蔬，以物易物，满足于单一结构的低水平生活消费。在中华民族发展历程中，这种自然经济观念对于人们形成超越物欲羁绊的观念，提高道德境界，产生了积极作用。而在现代市场经济中，这种自然经济观念有其重大缺陷：自然经济注重经济的道德价值而轻视功利价值，主张重义轻利、重农抑商等，会促使经济运行服从于伦理要求而失去市场运行的活力。事实上，很多人正是受到自然经济观念束缚，自发排斥营销理念中的市场意识，并进行舆论贬低和行为抵制，极大地制约着营销事业的发展。
碰撞之二：竞争观念向平均主义的挑战
市场经济的竞争环境是促成市场营销产生的重要因素。竞争观念是营销理念的重要内容。目前，企业营销手段日益增多，市场营销竞争程度不断加剧。而传统文化中与小农意识紧密相连的平均主义观念却时时升腾于现实生活，阻碍着营销事业的扩展。我国的平均主义观念有着深厚的文化基础，典型的如儒家主张的“有家有国者，不患寡而患不安，不患贫而患不均”，墨家倡导的“兼相爱”、“交相利”等，集中表现了平均主义和一味寻求实适的观念，阻碍人们开拓精神与竞争意识的培育，养成社会对“不均”和“不安”的恐惧心态，形成潜在的惰性，从而制约营销事业的发展。
碰撞之三：合法谋利意识向关系哲学的挑战
营销活动是按既定的制度进行的，营销利润分配有多种形式，而营销利润唯一源泉是公司利润，即营销网络中不存在通过人员争利改变既定制度的问 题，合法利润人人应该争取。而传统文化宣扬的“君子重义，小人言利”、 “君子固穷”、“君子之交谈如水”等 道德观念恰恰与其相停，使中国人过于 看重“关系”和“面子”。很多营销人 员唯恐伤及人和，不愿在亲朋中做业务，极大地缩小了营销市场范围，降低了营销效果。
碰撞之四：创业意识向中庸观念的挑战
很多营销人员承担着较大商业风险，恒久从事营销事业，并不断开创新 业绩。这对“抱朴守拙”、“养晦稻 光”等传统文化中的中庸观念形成强烈的观念冲击。
二、文化交融：营销理念与传统文化的整合
在向市场经济过渡的制度变迁中，营销理念也同传统文化发生着积极的相互影响，并形成文化上的整合。
整合之一：集体主义观念的共鸣
营销始终把关心爱护他人的集体主义观念置于重要地位。营销网络激励人们注重合作，在此之上追求个人的自由发展，而盲目的绝对化的自由主义是为营销理念所排斥的。
像传统文化中的其他精华部分一样，集体主义观念不能独立于文化网络本体而单独作用于经济活动，而是在现实经济生活中不连续地表现出来。经深，入观察不难发现，“以人为本”、“贵在人和”、“共惠共利”等传统价值观念和营销理念中的集体主义存在着精神上的稠合，共同推动了营销事业的发展。
整合之二：以诚为本观念的同一
营销倡导“诚实为本”的理念，不容忍通过低毁竞争对手、商业欺诈和弱 肉强食等手段取得业绩。传统文化也极力推崇“人无信不立”、“祟德尚诚”、“诚行合一”等观念，认为人们应坦诚相见，相辅而行，建立诚挚友善的关系。显然，营销理念与传统文化在此达成了同一。
整合之三：以仁爱为共同真谛
营销提倡参与者以爱心和关心作为营销网络的润滑剂。营销制度普遍主张营销商应为客户提供全方位服务，使双方都获得精神和物质的享受，即双赢原则。而传统文化也大力提倡“仁”、 “义”、“敬天爱人”等儒家思想原则，并将其作为封建道德规范。在现代市场经济中，营销理念与传统文化共有的这种仁爱观念，能够相互推动，加速营销事业扩展。
