公司战略年度计划范例6篇

公司战略年度计划

公司战略年度计划范文1

在过去15年中,卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司,这些公司除了采用平衡计分卡系统外,还在公司总部建立了一个全新的机构,即战略管理办公室,负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样,只不过换了个名称而已,但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程,而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。

传统战略管理流程

图1以一家典型的大公司为例,描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到,战略管理流程一般从公司财年中期开始,此时CEO和管理团队聚在一起开会,明确阐明公司的战略愿景,并修改战略规划。过了一段时间之后,各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下,也分别制定各自的战略计划。到第三季度末,财务部门将接过指挥棒,最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末,人力资源部门对员工进行年度绩效评估,并协调制定职业目标和发展计划。与此同时,各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。

图1:传统的战略管理流程

传统战略管理方式的问题在于,各项活动的实施在很大程度上是孤立的,缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明:有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致,这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容;同样,预算也与战略脱钩,70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来,也就是说,激励机制未能与战略目标保持一致;公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。

战略管理办公室的源起

然而,卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚:要想有效地实施战略,就必须向员工清晰地传达公司战略,确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划,并根据宏伟计划实施具体的战略举措,将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外,它们还认识到,公司必须及时根据竞争状况的变化,对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下,战略管理办公室应运而生,成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作,但它有力地推动各项流程,使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。

下面我们来看一下克莱斯勒集团(Chrysler Group)的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初,克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功,但之后则陷入了低迷期,再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食,该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年,它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候,其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)任命迪特尔・蔡澈(Dieter Zetsche)担任新的CEO,后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索(Bill Russo)负责实施,他领导的企业战略部门与高层管理团队合作,依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问,帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况,建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后,整个公司都一步一步推行了计分卡系统,该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止,克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式,有所创新的地方是企业战略部门的新角色:该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料,以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前,向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题,这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员,拉索在每次会议后都要做好后续工作,确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动,企业战略部门的职责范围得到了扩展,新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工,他们不仅负责管理整个公司的战略,而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年,尽管国内汽车市场疲软,克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型,实现利润12亿美元。

从表面上看,公司专门成立一个办公室,对战略实施集中管理,似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性,但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意,并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程,其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门,而非发号施令的部门。

战略管理办公室应当做些什么?

对于战略管理办公室这一机构的设计者而言,他们应该关注哪些事项?通过对平衡计分卡最佳实践的研究,卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织,以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的,因此,可以交给一个新成立的部门来处理,而无须担心侵犯其他部门的权限,但其他许多活动,例如战略规划、预算监督或人力资源培训等,早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下,公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为,战略管理办公室应该履行以下基本任务:

创建与管理平衡计分卡系统

作为平衡计分卡流程的管理部门,一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整,战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准,战略管理办公室就需要帮助高管团队,使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标,并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”,战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准,选择并管理平衡计分卡的汇报系统,以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者,但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后,作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门,它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议,并进行培训和教育。

协调组织

只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时,公司才能够确保战略的顺利实施,即使是在组织结构最复杂的公司里,战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作,从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是,目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理,在许多公司,各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里,战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识,系统地管理和协调组织;负责监督平衡计分卡系统的设计流程,并向组织的各个层级推广;此外,还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应,并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系,并与公司的总体战略联系在一起。

尽管许多高级管理人员都声称重视战略,但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明:85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时,其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同:高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议,对公司的业绩进行评估,并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来,公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验,新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题,帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面,而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后,它还要密切关注会议进程,确定行动方案,并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外,由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用,因此,战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。

制定战略

一般来说,制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析,展开各种情况模拟,组织和召开年度战略会议,并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟,许多绩效评估指标,比如平衡计分卡系统中的评估数据,能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件,并适时调整战略。同时,战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。

卡普兰和诺顿发现,大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说,那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是,如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理,而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理,问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位,战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况,公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。

传达战略

假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用,那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如,采用平衡计分卡系统的佳能美国公司(Canon U.S.A.)将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程,它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此,战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是,与战略规划一样,战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下,战略管理办公室应该承担编辑的角色,审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解,或者对战略不够重视,就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样,战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下,战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息,因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后,作为沟通职责的一部分,战略管理办公室还必须与人力资源部门合作,确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。

管理战略行动方案

许多战略行动方案,例如全面质量管理(TQM)计划或客户关系管理(CRM)软件的应用等,都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案,但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是,公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估,并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理,是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验,对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理(例如,CRM项目最好交由客户服务部门管理),或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门,就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时,战略管理办公室才应当介入。但是,战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案,以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下,战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况,并及时向最高管理层汇报。

将战略重点与其他职能部门整合

为了使战略得以成功实施,传统职能部门仍然要担负起三个关键流程:规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。

规划与预算。在大多数公司中,预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定,并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目;IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议;人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效,所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如,财务部门在编制预算时,应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题,还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致,战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。

人力资源管理。战略要想获得成功,战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然,激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说,人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。

知识管理。最后,战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆,战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官,负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下,战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门,战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。

图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到,战略周期始于第二个季度的开头,战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后,战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前,它会与财务部门协调,确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初,它会与人力资源部门合作,确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开,各业务单元同时也在不断控制和学习之中:评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。

图2:新的战略管理流程

战略管理办公室的定位与人员配备

战略实施意味着进行变革,而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行,因此,如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报,工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室,那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。

因此,要解决这一问题,最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐,直接向首席执行官汇报工作,事实上,战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的,事情就不太妙了。在这种情况下,战略管理办公室通常向该职能部门的负责人,比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作,只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如,在墨西哥保险公司中,战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周,他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议,以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外,它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员,以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。

虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门,但它不一定需要有庞大的规模,大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工,但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验,销售收入在5亿美元至50亿美元,员工人数在1千至1万人的公司,战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示,不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。

公司战略年度计划范文2

Z公司成立于2000年,是中国大型综合性软件与信息服务企业,提供从咨询、解决方案、外包服务到人才培养的“端到端”软件及信息服务,涉及政府、制造、金融、电信、高科技、交通、能源等主要信息技术垂直行业,服务遍布全球,服务于100余家跨国企业客户,员工超过19000人。Z公司BPO业务中心成立于1992年,2008年被并购进入Z公司。主要从事对日本的业务流程外包、数据处理、图形图像处理CAD设计业务,是大连最早的BPO公司,在业界有较高的声誉。

二、Z公司BPO业务中心战略管理分析

通过对Z公司BPO业务中心战略管理举措的分析,笔者归纳出了以下几个方面的问题。

首先,Z公司BPO业务中心的环境分析不够深入。外部环境方面,BPO中心没有常态化的竞争环境分析体系,对于竞争对手的分析也仅局限在大连本地。在对竞争对手进行分析的过程中,并没有对各要素设置权重,而且分析仅仅基于内部管理人员的判断,缺少行业专家的参与。这使得外部环境分析缺少全面性和科学性。内部环境方面,BPO中心分析得不够细致,考虑的要素过少。这使得BPO中心很难发现自己与同行业其他企业的差距并实施改进。

其次,Z公司BPO业务中心战略目标设置不够合理。BPO中心的管理层没有合理参照历史发展速度并考虑外部环境的因素,导致目标的设置过于冒进。管理层对于战略的思考不够深入,导致中心的战略不够清晰,针对性也不够强。在区域发展战略上,管理者希望通过开拓更多的市场来达到降低风险、增加业务的目标,但是忽略了目标达成的可行性,给员工带来了极大的压力。

再次,管理者在战略实施过程中没有做好对战略的分解、宣传和沟通。导致BPO中心的中层管理人员和基层员工都不了解组织的战略,更不知道如何实现战略。战略的分解也不够明确,没有明确表述出战略具体的行动计划及完成时间。

另外,Z公司BPO业务中心的战略评价不够细致,且系统性不足。在如何应对变化、战略未达成的原因及对策上思考不足,缺乏新的创意和机会,进而难以推动企业后续的增长。评价过多地集中于财务而忽视了其他方面。从系统性方面来看,BPO中心没有一个完整、系统的战略评估体系,且评估过程略显应付,没有实现定期评价。这使得BPO中心很难对未完成的战略目标进行分析,难以总结出组织战略存在的问题。

三、战略规划设计

针对上文呈现出的Z公司BPO业务中心的发展现状,以及Z公司BPO业务中心在战略管理中存在的问题,笔者为Z公司BPO业务中心重新设计了有利于其长远发展的战略规划。

首先,在战略环境分析及预测方面,从企业外部来看,预计在未来几年,大连市对日BPO行业的企业数量将会出现大规模的增加,行业的集中度也将有显著的提升。日本国内BPO企业的数量也将有所上升,日本企业对中国BPO业务的依赖程度将会明显下降。从企业内部来看,BPO中心有着较强的生产及管理能力,但市场营销和创新能力相对较弱,在未来几年可能会在一定程度上阻碍Z公司BPO业务中心的发展。并且,Z公司BPO业务中心目前并没有常态化的竞争环境分析体系。这就要求Z公司BPO业务中心必须正视未来几年内可能会面临的激烈的外部竞争以及内部创新力不足的问题,建立有效的行业信息管理流程,并扩大分析范围,将中日两国的BPO中心都纳入到分析体系当中。

其次,在战略目标的制定方面,Z公司BPO业务中心目前的战略目标出现了虚高的现象,盲目强调市场的大量开拓,这与BPO中心的实际发展状况不符。对于BPO中心来说,随着中心的不断发展,中心所拥有的大客户业务将会稳定下来,其增长速度也将减缓。同时随着城市发展、市场竞争加剧、人员成本增加,在一定的发展时期内公司盈利的能力会出现逐步下降的现象。因此,笔者建议应当适当放缓年收入的增长率,适当减少大客户的年度增长数,避免给组织成员带来过大的压力。

另外,在战略的分解及战略重点的确认方面,Z公司BPO业务中心在创新和营销能力方面较弱,但目前却在开拓中高端业务,并涉及到BPO外的多个行业,这使得Z公司BPO业务中心很难形成竞争优势。笔者认为应暂时放弃多元化战略而实行集聚战略,将企业的资金集中投入于对BPO基础项目的研发和创新环节,在相对狭窄的领域中推行成本集聚战略,从而使Z公司BPO业务中心能够在激烈的同行业竞争中以较低的成本占据优势。在区域战略方面,中心目前开拓欧美市场但均以失败告终。笔者认为应当暂时放弃欧美市场,集中力量开辟日本市场。企业可以通过并购日本本土规模较小的BPO企业或重组等方式增强Z公司BPO业务中心在日本的知名度和实力。Z公司BPO业务中心可以通过绘制战略地图的方式来帮助企业分解战略并比较各分解战略的相对重要性,从而帮助企业选择合适的战略重点。

在战略实施过程中的宣传、沟通方面,Z公司BPO业务中心缺少与中、基层人员对于战略的沟通和宣传,导致目前Z公司BPO业务中心目前组织战略实施僵化。针对这样的现状,笔者认为Z公司BPO业务中心应制定明确的战略沟通计划,明确可行的沟通方式。由高层管理人员亲自引导沟通流程,建立专门团队制定计划来确保在恰当的时间沟通恰当的信息,信息必须与目标受众相关,并且要通过多种媒介进行传递。团队需要周期性地对员工进行调查,确保他们理解这些信息。通过这种途径能够有效提升组织成员对战略的认识和理解,提升战略的完成质量。

最后,在战略评价环节,Z公司BPO业务中心目前的战略评价不够细致,且系统性不足。这使得BPO业务中心难以总结并改正组织战略存在的问题,不利于组织的未来发展。因此笔者建议,Z公司BPO业务中心应当建立企业业绩评估体系。可以通过建立平衡计分卡规划年度预算,将年度目标与战略目标紧密联系起来。同时,制定出明确的时间计划、完成期限及具体的行动措施,使企业的目标体系成为衡量组织业绩的标准。另外,Z公司BPO业务中心还应当定期召开战略管理回顾会议,检验各个单元平衡计分卡的指标和行动完成情况,评估战略实施的进展情况,存在哪些阻碍和风险,从而帮助企业始终处于战略的轨道上,并取得突破性的成绩。

公司战略年度计划范文3

2007年9月,在我耐心的劝说下,我成功地帮助我们合作的一个食品客户A,导入了基于营销导向的战略策划。

A企业是一家仅创立四年历史的小企业,说小企业是因为他们全年的营业额才刚满2000万元,当时企业与我们合作的目的,是希望我们帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张,也就是招商策划,当时合同也是这么签的,但是,当我们开始合作以后我才发现,A企业根本没有战略这个概念,管理层也是由四个三年前一起打江山的好朋友,除一个老板外,三个管理层各自分管了行政、生产和营销,由于市场本身的机会,他们每年也有30%的增长。三个月前,老板找到我,希望我们能帮助他们加快扩张步伐。

在内诊外调过程中,我们发现,A企业存在着几个很大的问题,首先是公司内部的管理,由于缺乏战略而比较混乱,很多决策都是非常随意的,员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度,没有激励奖惩制度,总之是一个非常典型的处于草创时期的小企业;

其次是公司已经在当地区域开出的30家专卖店,其销售业绩差异很大,好的每天有5000元上下的营业额,差的每天仅有几百元,那些营业额比较低的经销商和加盟商,普遍意见比较大,并且对企业品牌的未来不看好,有些甚至想改换门庭,转投竞争对手;

另外,一个想走连锁经营模式的专卖店品牌,连基本的品牌定位都没有,而管理30家专卖店的营销人员,根本没有进行系统的管理,也就是说,A企业,目前还没有一个完善的营销队伍。

从合同上看,我们只负责招商策划,但是,我相信即便我们能策划一个成功的招商方案,在几个月之内,可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程,但是这丝毫也帮不上这家企业的忙,相反,可能因此而害了企业。因为我们觉得这个企业最需要解决的不是专卖店扩张问题,而是公司的战略规划。

为了顺利完成项目,我决定利用我对公司战略的操作能力,额外帮助企业解决战略规划问题,并导入系统的内部管理体系,在完善内部的同时,沉稳地迈开扩张步伐。

基于营销导向的战略规划

面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司,要让他们接受我的战略思想,我只感觉担子很重,也很艰难,一方面必须拒绝大而空的理论说教,让他们明确战略对他们的意义所在,另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理,并循序渐进地推进战略计划,为了确保本项目的合作成功,同时设身处地地为企业客户考虑,我决定自己找麻烦,把项目组全体人员带到企业内部,分别展开为期一个月的内诊外调工作,从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因,同时从宏观行业的发展到企业具体的市场运作,以及行业竞争态势的分析,我们搜集并购买了大量参考资料,在经过科学的数据分析基础上,将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里,通过半培训半研讨的方式,将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划,如何按照计划去一步步的实施等战略的方法等进行了逐步的导入。

整整一周时间,我们针对着本企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、08年的目标以及未来三——五年的战略目标,同时针对08年目标,做出了完成目标的几种战略行为,如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。

这中间,我们时常发生争论,有时甚至非常的激烈,作为战略规划的主持人,我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想,并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。管理层与管理层之间也常发生争执,我觉得这是好的现象,说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。

通过本次研讨,我们确定了新的组织结构,并通过民意测试,推荐产生了新的管理班子,将核心管理层控制在五名,从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下,我为整个管理层核心班子,建立了每周例会的会议制度,这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会,又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范,来使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理班子,建立新的科学管理团队。

通过这次研讨,公司管理层也知道了“公司使命和愿景”以及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞,甚至感悟到,原来对企业战略根本不明白,也不知道一个企业的经营还要规划这些东西,最后大家都非常清楚的意识到:一个企业要健康地发展,这些所谓“空洞”的元素一个也不可少,尤其是企业文化,如果仅有理念和口号而没有具象载体,所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳,无法为企业员工所接受。

接下来我们又运用了大量的时间,给基层员工做洗脑式培训,灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来,管理班子明显感觉到,公司的精神面貌正在发生巨大的变化,一是员工开始有了大的转变。针对新的战略目标,我们又给员工安排了每周三堂的培训课,分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训,我们只想达到两个目的:一是提升员工对公司的凝聚力,通过新战略新目标以及系统的培训,告诉员工,公司正开始二次创业的变革,这个变革跟我们的员工有着切身的关系,我们甚至在墙上贴出了这样的口号:企业开始奔跑了,你能跟上吗?

各项战略计划的实施

根据该公司制定的新战略,我们立刻将一系列战略进行了计划安排,形成了各个部门一体化的年度战略计划。具体如下:

1、提高经销商和加盟商信心方案:针对调研中发现的经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足,其主要的原因是销售额不大,利润很有限。根据这一情况,我们立刻设计了“单店赢利能力提升”策划执行方案,我们从“增加新产品”、“提升管理效率”“提高服务技能”、“增强对外传播”、“实行店外送货”等各个方面进行系统的整改,我们的目标是想通过这个方案,帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番的目标。经过三个月紧张有序的方案执行,市场效果立刻体现,几乎所有的单店赢利水平都翻了一番,有30%的专卖店,竟然业绩高达原有水平的三番,一时企业上下,乃至经销商和家盟商都欢欣鼓舞,从而对我们的整体策划项目就更有信心,也就更加配合。

2、培养和引进人才,建立营销组织方案:根据新的战略部署,企业急需要以下人才:具有实战能力的营销总监和人力资源管理总监以及门店管理经理。为了尽快解决企业的人才缺口,并顺利实施系列战略计划,我们又自找麻烦,由本公司项目总监兼任企业的营销总监,一名高级咨询师兼任人力资源总监,与此同时,我们通过双方的信息渠道,挖掘物色了三个对食品生产和管理以及新产品研发上有一定专业能力的人选,最终经过周密评估,外聘了一位生产技术人员,加入生产管理中心。而我们兼任的两个职位,将负责在3个月内通过培养和引进,解决接班人问题。

通过这一模块的咨询导入,我们明显发现企业的管理和个人的工作效率提高了,而且员工的凝聚力也有了很大的提高,管理班子的积极性也更高。

3、清晰品牌定位,明亮门店招牌

新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态,我们通过调研数据分析以及当前行业的竞争态势,设计了符合企业发展与区隔与竞争对手的差异化定位,把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”,然后我们着手通过设计元素和传播策略,来强化这个定位,同时从产品的设计上也围绕着这一定位而展开。根据新定位,我们的门店形象招牌也全面撤换新的,费用由企业与加盟商共同承担,当经销商加盟商看到企业动真格的,开始对企业刮目相看,渠道的力量也开始发挥出来。

4、设计招商策略,实施扩张计划

根据公司战略将新增开70家门店,实现销售额突破6000万元的营销目标,我们针对性地制定了三套招商策划方案:一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”,目标人群锁定具有6万到10万储备款的潜在客户,利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法,快速让这些人加盟公司;二是通过受过专业培训的招商人员深入市场,到商圈地寻找符合开店的现成店面,无论其做什么生意,以设计好的语言,劝说其改换生意,加盟本公司;第三是通过与当地政府的再就业机构合作,双方共同召集区域内的下岗人员,进行再就业培训和指导,通过企业免费提供货源和培训的方法,吸引那些做生意无门,欲望却很强烈的下岗人员加盟。

三套方案不是取舍,而是相互并用,形成互补。

5、扩大品牌影响,提升产品销量

公司后备的创意策划人员,紧密配合前方项目组,针对企业品牌知名度低,大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况,专门设计了系统的整合传播方案,从产品概念的包装,到传播手法的创新以及终端销售说辞的规范,进行了全方位的策略调整,我们相信,在这个营销水平非常传统的行业里,我们的破局传播策略,必将带给整个行业以震撼,也会给服务的企业品牌带来实质性的业绩。

目前,系统的门店管理体系正在紧张地导入,而我们的战略计划也在有条不紊地实施中,更重要的是,企业对我们策划公司的看法完全变了,他们认为这才是他们想要的策划公司以及合作方法。,因为他们觉得自己的企业太稚嫩了,需要的不仅仅是好的战术,更需要策划公司全方位地扶持与帮助。

为这个项目,我们比原来合同规定的项目内容多出很多工作,为了弥补这个付出,我们双方签署了销售业绩提成奖励协议,合同规定,如果在战略年顺利完成目标,企业一次性奖励5%的提成。而如果这一提成目标达成,那么我们的额外付出也就有了实质上的回报。可留给我的疑问是,我们仅仅是在做营销策划吗?

后记:

公司战略年度计划范文4

关键词:企业集团;预算模式;战略预算

随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国逐渐形成了一大批集团公司。企业集团具备自身新的特征,如:由多个独立法人组成,有核心层的母公司和紧密层的子公司,进行多元化经营,产业与金融结合业务复杂化程度大大提高等。正是由于企业集团的这种特性使得公司的财务管理面临重大改革。

1999年起,我国很多集团公司认识到:预算管理可能是实现集团公司发展的最基本、最有效的手段,从此开始了针对预算管理的积极探索和实践。这无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少等原因,因而也不可避免地存在着缺陷。

一、为什么需要预算

企业以追求股东价值最大化为目标,也因此使得企业的财务管理变得十分重要。如何一方面提高营业收入,同时还要尽量减少成本支出,以达到两不误的境界呢?这其中的统筹规划便映出了预算的意义所在。

预算是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支的总体计划方案。通过事前确定目标,然后收集、归纳、总结反映实际运营情况的信息,最后进行比较的方式来掌控事关企业生死的财务。

作为集团性质的企业在庞大的业务压力下更加需要运用预算的手段。可以说企业集团选择了预算,同时预算也选择了企业集团。一方面:企业集团一般是多层次的组织结构,随着管理级次的增加和管理内容的复杂化,管理者很难进行直接的管理控制,这就需要用预算的手段来保证经营目标的落实。另一方面:由于预算的整体性和全面性,在集团化的大环境下更利于它施展拳脚,给每个企业成员以明确的经营管理目标和权责间的关系。

二、传统的预算管理模式

在不同的组织体制下,预算管理的模式也不尽相同。依照企业的组织方式,企业可以分为战略规划型、财务控制型和战略控制型三种。与此相对的便是集权型预算管理模式、分权型预算管理模式和折中型预算管理模式。

(一)集权型预算管理模式

这种模式的特征体现在“集权”上。其要点是:

1.集团母公司是企业集团预算的编制者与下达者,分部不参与预算编制,只充当预算执行主体。

2.预算具有综合性,涉及各个利益主体,详细而具体。

3.由集团母公司全权负责预算实施的考核与监督。

(二)分权型预算管理模式

与集权型预算管理相对照,当管理者意识到过度集权带来的弊端时便产生了这种新的、相对“分散”的模式。公司的预算编制采取与刚才相反的编制方法。它的要点是:

1.集团母公司的责任由之前的编制预算转化为简单确定预算目标,即短期目标(如规定对子公司投资的必要报酬率)。子公司以这个目标为依据,结合自身情况编制预算。

2.在总资本分配上,总公司依旧要行使其资本竞价管理、审定资本预算、分配资本等职能。

3.考核评价与监督权依旧掌控于母公司之手。这种预算管理模式一定程度上避免了集权式中因信息不对称带来的弊病,更加注重了基层管理管理组织的积极性和人本主义的思想。同时由于部门执行的是自己编制的预算,因而预算的真实性与可操作性大大提高。

(三)折中型预算管理模式

这种模式的出现一定程度上吸取采纳了以上两种的优点,避免了他们的不足。它的要点是:

1.集团母公司作为战略策划者,结合市场环境、集团战略和部门意见提出集团战略目标,制定预算方案。

2.根据产品在市场上需求程度的不同,由集团母公司提出资本预算,并确定对各子公司的资本分配政策。如应追加那个产品生产部门的资金投入、追加多少等。

3.仍旧采取自下而上的预算编制模式,但要强化对下属的预算审批,重点是各子公司的业务预算。对获准通过的业务预算进行全方位的监控,并对其预算执行情况进行评估与考核。

三、基于全面管理的预算模式

基于全面预算管理理念的提出重点放在了建立一个从目标制定到监督考评的系统。它包含了:预算目标的确定、预算的编制和审批、预算指标的下达及相关责任人或部门的落实、预算执行的授权、预算执行过程的监控、预算差异的分析与调整、预算业绩的考核等。

随着企业组织模式的不断变化,母公司与子公司之间职能上的差距在逐渐的缩小。更多的管理者冲破传统理念将企业视为一个不分彼此的整体来看待,进行综合规划。由此,以往单一的控制手段或方法已经不能达到财务控制的目标。著名管理学教授戴维・奥利认为“全面预算管理是为数不多的几个能够将组织所有关键问题融合于一个体系的管理控制方法之一”。全面预算管理完全可以扮演企业财务控制主线的角色,因为:

1.全面预算管理是公司战略实施的保障与系统支持。现代企业管理突破了传统的职能界限将企业视为了一个整体。

全面预算作为资源配置的基础,肩负着监测业务运行全过程,使其向长期目标不断前进的使命。同时突出了公司、子公司公司和各职能部门的工作重点,也是评价各部门经理人员的主要尺度。

2.全面管理是一种整合性的预算模式,具有全面控制的能力。公司预算并非只是出资者与经理人之间的游戏规则,还要顾及公司下属员工的权利与责任分配。在保证实现整体利益的前提下,责任与利益要明确到人。预算手段在企业实施最低控制的情况下也可以表格的形式将权责形象化的表现出来。

可见,企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体作战方案。它不是会计师为会计目的而准备的会计工具,而是企业综合的、全面的管理手段,具有全面控制约束力的机制。

四、基于战略管理的预算模式

(一)战略预算的特性

基于战略管理的预算是与“以目标为导向的全面预算管理”相对的一个概念。从预算设计的内容体系和管理的程序上看,战略预算管理并没有超越“全面”预算管理的范畴,只是在预算目标的确认和编制时加入了战略的理念作为导向。这种战略理念反对不考虑企业特定成长阶段和战略中心而盲目、片面的追求短期目标利润的管理指导思想。战略性,机制性和综合性便是它的特点所在。具体来说:

1.战略性。它作为一种将企业短期目标与长期规划统筹考虑的概念,战略的思想始终贯穿于整个预算管理的过程。

2.机制性。战略预算管理不是一种简单的管理方法,而作为一种管理机制出现在了世人面前。借助于战略预算规划、编制、执行和考评,形成了程序化的管理方式。

3.综合性。以特定结构为依据运行,涉及人和非人的因素,始终贯穿着价值和行为的双重管理。这些使战略预算管理再也不是孤立的管理行为。从技术层面、组织层面、行为层面、环境层面这四个层面进行了有效整合。

(二)战略与预算的互动

在企业规划的基本过程中我们可以发现企业的战略规划、长期经营计划与全面预算之间存在着密切的联系。预算源于战略规划、受制于长期经营计划、立足于现有产品与市场。具体细化长期经营计划的年度要求。进行资源配置并落实经营责任。以落实战略规划、成熟的经营计划以及关注现有产品和现有市场为重点。制定战略、计划并贯彻实现目标的各种行为,通过实际与预算的对比来评价经营活动。公司战略与预算之间呈现着这样一种互动的关系:

1.公司战略决定预算导向。一旦公司战略中明确提出未来时期的战略导向,则其经营与控制重点就要发生变。,预算管理必须适应、体现这种变化。

2.公司战略决定公司组织结构和组织权力划分,从而决定预算权和预算的组织模式。

在财务控制型、战略控制型和战略计划型等三种管理模式下,加之不同的预算权划分,预算管理的重点和作用也因此存在着较大差异。

3.预算是对战略计划的具体落实、反馈和修正。将企业的规划系统看作是一个动态循环时,就会发现预算通常对战略、计划提供强化或修正作用。在编制过程中,在对内、外部的信息反馈中不断的修正调整。

(三)战略预算的实施环境

无疑战略的思想是符合时代和市场发展要求的。公司战略决定了预算导向,同时预算又将战略计划切实的落实到实际行动中,并进行及时的信息反馈和修正。这种制定、实施、反馈、修正之后再实施的过程不经意间就形成了一个战略规划的循环体系。而这样的一个循环体系也不是在任何一个企业都可以随意形成的,环境的塑造也必不可少:

1.需要建立有效的企业法人治理结构和财务治理权限结构。据此来解决预算管理的动力问题,同时确立和强化董事会在整个预算体系中的核心地位。

2.要对企业原有的组织流程根据战略需要进行再造。传统的全面预算以基层组织为基础,忽略了流程、作业、组织本身的合理性。因此在战略预算阶段建立一个面向流程、以作业为基本单位的预算组织体系便成为了一个焦点问题。

3.构建合理的预算责任网络。预算责任网络是预算执行主体,也是预算指标分解的对象。网络的建立是否科学合理直接关系到预算体系的成效。

五、结束语

综上所述,本篇论文主要从大型企业集团从创始阶段开始采用的预算管理模式的变化方面展开了讨论。

从最初的集权型预算管理模式,到分权型预算管理模式、折中型预算管理模式、基于全面管理的预算模式,直至今天的基于战略管理的预算模式。清晰的展现了预算作为一种管理手段不断适应企业需求而改变的动态发展全过程。

参考文献:

[1]刘爱东.公司理财[M].上海:复旦大学出版社,2006年2月580页.

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[3]王斌.企业预算管理及其模式[J].北京:会计研究,2005年5月,(5).

[4]王斌,张延波.企业集团财务[M].北京:高等教育出版社和上海:社会科学出版社,2004年,521页.

[5]卢大美.为何传统预算导致低绩效【EB/OL】.http://省略.2006年3月7日.

[6]潘双师.油气生产企业预算管理[M].上海:复旦大学出版社,2000年5月,220页.

[7]余绪缨.管理会计[M].辽宁:辽宁人民出版社,1996年3月,300页.

[8]特蕾西.经理人预算管理[M].北京:机械工业出版社,2004年7月1日,206页.

[9]道格拉斯.怎样布置预算工作[M].北京:中国人民大学出版社,2003年7月,230页.

公司战略年度计划范文5

关键词:Z公司;战略管理分析;战略管理规划

一、组织简介

Z公司成立于2000年,是中国大型综合性软件与信息服务企业,提供从咨询、解决方案、外包服务到人才培养的“端到端”软件及信息服务,涉及政府、制造、金融、电信、高科技、交通、能源等主要信息技术垂直行业,服务遍布全球,服务于100余家跨国企业客户,员工超过19000人。Z公司BPO业务中心成立于1992年,2008年被并购进入Z公司。主要从事对日本的业务流程外包、数据处理、图形图像处理CAD设计业务,是大连最早的BPO公司,在业界有较高的声誉。

二、Z公司BPO业务中心战略管理分析

通过对Z公司BPO业务中心战略管理举措的分析,笔者归纳出了以下几个方面的问题。

首先,Z公司BPO业务中心的环境分析不够深入。外部环境方面,BPO中心没有常态化的竞争环境分析体系,对于竞争对手的分析也仅局限在大连本地。在对竞争对手进行分析的过程中,并没有对各要素设置权重,而且分析仅仅基于内部管理人员的判断,缺少行业专家的参与。这使得外部环境分析缺少全面性和科学性。内部环境方面,BPO中心分析得不够细致,考虑的要素过少。这使得BPO中心很难发现自己与同行业其他企业的差距并实施改进。

其次,Z公司BPO业务中心战略目标设置不够合理。BPO中心的管理层没有合理参照历史发展速度并考虑外部环境的因素,导致目标的设置过于冒进。管理层对于战略的思考不够深入,导致中心的战略不够清晰,针对性也不够强。在区域发展战略上,管理者希望通过开拓更多的市场来达到降低风险、增加业务的目标,但是忽略了目标达成的可行性,给员工带来了极大的压力。

再次,管理者在战略实施过程中没有做好对战略的分解、宣传和沟通。导致BPO中心的中层管理人员和基层员工都不了解组织的战略,更不知道如何实现战略。战略的分解也不够明确,没有明确表述出战略具体的行动计划及完成时间。

另外,Z公司BPO业务中心的战略评价不够细致,且系统性不足。在如何应对变化、战略未达成的原因及对策上思考不足,缺乏新的创意和机会,进而难以推动企业后续的增长。评价过多地集中于财务而忽视了其他方面。从系统性方面来看,BPO中心没有一个完整、系统的战略评估体系,且评估过程略显应付,没有实现定期评价。这使得BPO中心很难对未完成的战略目标进行分析,难以总结出组织战略存在的问题。

三、战略规划设计

针对上文呈现出的Z公司BPO业务中心的发展现状,以及Z公司BPO业务中心在战略管理中存在的问题,笔者为Z公司BPO业务中心重新设计了有利于其长远发展的战略规划。

首先,在战略环境分析及预测方面,从企业外部来看,预计在未来几年,大连市对日BPO行业的企业数量将会出现大规模的增加,行业的集中度也将有显著的提升。日本国内BPO企业的数量也将有所上升,日本企业对中国BPO业务的依赖程度将会明显下降。从企业内部来看,BPO中心有着较强的生产及管理能力,但市场营销和创新能力相对较弱,在未来几年可能会在一定程度上阻碍Z公司BPO业务中心的发展。并且,Z公司BPO业务中心目前并没有常态化的竞争环境分析体系。这就要求Z公司BPO业务中心必须正视未来几年内可能会面临的激烈的外部竞争以及内部创新力不足的问题,建立有效的行业信息管理流程,并扩大分析范围,将中日两国的BPO中心都纳入到分析体系当中。

其次,在战略目标的制定方面,Z公司BPO业务中心目前的战略目标出现了虚高的现象,盲目强调市场的大量开拓,这与BPO中心的实际发展状况不符。对于BPO中心来说,随着中心的不断发展,中心所拥有的大客户业务将会稳定下来,其增长速度也将减缓。同时随着城市发展、市场竞争加剧、人员成本增加,在一定的发展时期内公司盈利的能力会出现逐步下降的现象。因此,笔者建议应当适当放缓年收入的增长率,适当减少大客户的年度增长数,避免给组织成员带来过大的压力。

另外,在战略的分解及战略重点的确认方面,Z公司BPO业务中心在创新和营销能力方面较弱,但目前却在开拓中高端业务,并涉及到BPO外的多个行业,这使得Z公司BPO业务中心很难形成竞争优势。笔者认为应暂时放弃多元化战略而实行集聚战略,将企业的资金集中投入于对BPO基础项目的研发和创新环节,在相对狭窄的领域中推行成本集聚战略,从而使Z公司BPO业务中心能够在激烈的同行业竞争中以较低的成本占据优势。在区域战略方面,中心目前开拓欧美市场但均以失败告终。笔者认为应当暂时放弃欧美市场,集中力量开辟日本市场。企业可以通过并购日本本土规模较小的BPO企业或重组等方式增强Z公司BPO业务中心在日本的知名度和实力。Z公司BPO业务中心可以通过绘制战略地图的方式来帮助企业分解战略并比较各分解战略的相对重要性,从而帮助企业选择合适的战略重点。

在战略实施过程中的宣传、沟通方面,Z公司BPO业务中心缺少与中、基层人员对于战略的沟通和宣传,导致目前Z公司BPO业务中心目前组织战略实施僵化。针对这样的现状,笔者认为Z公司BPO业务中心应制定明确的战略沟通计划,明确可行的沟通方式。由高层管理人员亲自引导沟通流程,建立专门团队制定计划来确保在恰当的时间沟通恰当的信息,信息必须与目标受众相关,并且要通过多种媒介进行传递。团队需要周期性地对员工进行调查,确保他们理解这些信息。通过这种途径能够有效提升组织成员对战略的认识和理解,提升战略的完成质量。

最后,在战略评价环节,Z公司BPO业务中心目前的战略评价不够细致,且系统性不足。这使得BPO业务中心难以总结并改正组织战略存在的问题,不利于组织的未来发展。因此笔者建议,Z公司BPO业务中心应当建立企业业绩评估体系。可以通过建立平衡计分卡规划年度预算,将年度目标与战略目标紧密联系起来。同时,制定出明确的时间计划、完成期限及具体的行动措施,使企业的目标体系成为衡量组织业绩的标准。另外,Z公司BPO业务中心还应当定期召开战略管理回顾会议,检验各个单元平衡计分卡的指标和行动完成情况,评估战略实施的进展情况,存在哪些阻碍和风险,从而帮助企业始终处于战略的轨道上,并取得突破性的成绩。

四、小结

通过上述的介绍与分析,笔者认为Z公司BPO业务中心总体的战略管理已具规模和体系,但在战略规划的某些具体环节还存在着问题。笔者通过对Z公司BPO业务中心战略规划的重新设计,发现了该企业在战略管理中存在的不足,并提供了具体解决途径。总而言之,Z公司BPO业务中心是一家具有一定竞争力和发展潜力的企业,希望通过战略规划的改革能够帮助其提升综合实力,实现长远发展。

参考文献:

[1]冉冉.新形势下企业战略规划解析[期刊论文].卷宗,2016(1).

[2]汪锋.企业战略规划需要遵循的原则及实践方法[期刊论文].牡丹江师范学院学报(哲学社会科学版),2015(3).

[3]封雷.企业战略规划管理体系的构建之我见[期刊论文].中国科技纵横,2015(19).

[4]韩江波.企业战略规划存在的问题及对策研究[期刊论文].科技与企业,2014(12).

公司战略年度计划范文6

BBC(英国广播公司)是一家非盈利的英国公众公司,与一般公司不同,它没有股东,报告对象是英国议会和国内的电视许可付费观众。BBC目前处在战略变革期,为实现其“成为世界最具创新能力的组织”的战略愿景,在公司治理和基于战略目标的绩效管理方面采取了一系列的措施,并取得了一定的成效。从BBC的案例中我们可以学到公司治理和绩效管理形成良性互动的机制要点,对一般行业企业、广电传媒集团和非盈利企业或组织都有一定的借鉴意义。

支持战略管理和绩效目标实现的BBC公司治理

作为全球公益性广播电视机构典型之一的BBC公司也曾在经营管理中陷入机构臃肿、人浮于事和经营成本高居不下的困境。这是在公司管理还比较规范的情况下产生的治理和绩效管理问题。为了克服这些问题,最近两年无论英国政府、议会和BBC公司的治理和管理组织都共同努力从法规层面、公司治理、战略管理、风险管理和内部控制以及绩效管理方面采取了变革性的措施,并强力推进执行,取得了治理和绩效双重进步的显著成效。

BBC的公司治理

1. 公司治理的法规环境

良好的公司治理来源于一个良好的法规环境。BBC根据《皇家》而建立。该的一份派生协议认可其编辑的独立性并详细制订了其公众义务。该还对BBC对外借贷规模的上限进行了限制。

BBC与国内广播电视机构主要靠广告收入来维持的状况不同,BBC的主要资金来源于2470万的收视许可付费者,从法律上看,英国议会决定BBC运营的法律框架并设定收视许可费的水平,而具体定价由英国文化、媒体和体育部(DCMS)执行并报批议会。DCMS对BBC的对外借款规模也有限制性规定。

根据2003年通讯法案,BBC被要求每年公布“节目策略陈述”以及针对此的绩效,以更好地履行其为公众服务的责任。服务绩效的评估通过服务许可证(一组条件、绩效目标并附有节目年度策略)的手段而得到加强。

英国财务报告委员会(FRC)在2003年颁布了《2003财务报告委员会守则》(2003 FRC Code),规定了良好治理的原则。

罗兰委员会关于《在公共生活中的标准》的报告规定了公共生活的七项原则,其中包括薪酬原则。

2. 负责公司治理的机构

BBC目前的治理是通过治理者委员会(Board of Governors)来进行的。根据政府的计划,该委员会将被BBC信托(BBC TRUST)所取代。作为BBC的受托人,治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性。他们也将确保BBC公众目标的传达,定义绩效标准和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会(Executive Board)报告其绩效。治理委员会的12名成员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的罗兰原则(Nolan Principles)而任命,均为兼职性质。世界服务咨询集团(The World Service Consultative Group)给予治理委员会有关BBC世界服务和BBC世界播出服务的范围和质量的独立回顾意见。治理委员会成员每年要得到一笔由文化、媒体和体育大臣决定的服务费用和为BBC事务所花销费用的报销。由此可见,BBC治理委员会或未来的BBC信托是完全独立于BBC管理团队的。根据法律赋予的权力履行受托责任,责任之一就是代表公众利益决定BBC的战略目标和年度目标,并责成管理团队执行和报告。

BBC公司的执行委员会是公司战略目标和年度目标以及计划的最高执行管理团队:主任(Director-General)是BBC的首席执行官和总编,负责日常经营,他由治理者委员会任免。

日常经营由执行委员会和其下的三个子委员会处理,这三个子委员会是创新委员会、新闻专业委员会和商业委员会。执行委员会由主任牵头,各分部(Division)主任向其报告,而主任向治理者委员会报告。

各分部的业绩由主任评估并向治理者委员会报告。BBC的绩效年度从每年四月份开始,但年度目标已经在三月份协商一致。针对年度目标的业绩由治理者委员会在下一年的七月在年报中披露。

根据政府BBC新章程的计划,执行委员会将通过任命有相当比例的少数非执行主任而进行重组和加强。

3. 风险管理和内部控制

治理者委员会首先为企业风险管理和内部控制的目的设定了直属该委员会统辖的监督管理机构:

* BBC治理单位(Governance Unit):该单位主任由治理委员会任免,成员由BBC管理团队之外的人员构成,以确保在借助外部专家的支持下提供独立和客观的分析与建议。主要工作是为治理者委员会在三个关键领域提供帮助:

> 绩效管理,即制订和回顾目标与节目策略陈述、开发服务许可证和公众价值测试;

> 用钱有所值和规范一致性,即支持治理者委员会规范BBC在财务的、商业的和经济方面的问题;

> 报告责任,即支持治理者委员会报告责任的工作、支持英国广播理事会和英语国家论坛以及投诉的处理等。

* 公平贸易遵守委员会:该委员会的责任如下:

> 同意和保持监督BBC公平贸易义务;

> 同意和保持监督BBC公平贸易指南;

> 通过治理单位,指定独立审计师检查BBC对其公平交易义务的遵守情况;

> 考虑独立审计师或独立专家的报告;

> 考虑外部对BBC遵守公平交易义务的重大挑战;

> 考虑治理委员会和独立审计师的年度报告以及独立审计师对公平交易的观点;

> 向治理委员会报告本委员会的工作。

* 审计委员会:由治理者委员会成员组成,至少有一个精通财务的成员,执行委员会成员在审计委员会的要求下参加会议。它的作用是评审以下内容:

> 内部控制制度的有效性,包括管理者和内审人员在报告中提到的重大风险和对这些风险的控制措施的考虑;

> BBC财务报告,包括会计政策、与法规要求的一致性和内外部审计的发现;

> BBC与外部审计师的关系,包括审计师的聘用、工作范围和方法、审计费用、有效性和独立性(比如是否从事非审计工作);

> 内部审计的活动、计划和有效性。

> 各项花费对收视许可付费者用钱有所值。

* 财产委员会:确保物业投资是根据批准的物业战略并按计划和预算进行;在最终提交治理者委员会批复之前事先得到管理者有关物业项目重大差异和变化以及追加开支的信息;事先得到管理者处理物业资产的建议;以及任何其他重大问题,如果需要可提交审计委员会审查。

* 财务和一般目的委员会:其作用是就财务、战略、投资和物业等方面的问题向治理委员会提供帮助;对BBC年度预算进行审查并提出建议;提交治理委员会之前评估投资预案;对BBC主要战略和项目的进展进行评估。

* 薪酬委员会:负责制订执行委员会成员的薪酬政策,向治理委员会报告整个薪酬政策的确定和维持情况,回顾执行委员会成员的基本工资、奖金和包括退休金在内的其他利益。薪酬委员会考虑执行委员会各成员的绩效完成情况,并据以向治理委员会建议各执行委员会成员的年度基本工资和奖金。

* 节目投诉委员会:该委员会负责贯彻《皇家》所要求的治理委员会应确保BBC适当地处理受众投诉。其责任范围如下:

> 确保投诉得到迅速处理、并保证其严肃性和公正性的调查以及整个过程完全遵循投诉的程序。

> 对BBC投诉处理过程和绩效进行评估。由于评估中所发现的问题,而对投诉处理的策略定期回顾,并对有必要改进的地方向治理委员会报告。

> 评估由执行委员会代主任执掌的投诉管理委员会向治理委员会提交的季度投诉报告。

> 评估由编辑投诉单位的季度投诉公告。

> 向执行委员会主任或代主任提出申诉呼吁中所引发的更广泛的编辑问题。

> 考虑一些反对编辑投诉单位或分部主任决定的申诉,这些决定与对所播出节目和其他BBC负有编辑责任的服务中所携带的资料内容投诉处理有关。

BBC治理委员会和执行委员会对内部控制的各自责任有清晰的界定:治理委员会对合理使用的公众钱负有最终责任,而执行委员会对维持一个充分的内部控制系统和评估其有效性负责。以下分几个方面对BBC运行的风险管理和内部控制机制

进行介绍:风险识别和管理

BBC的风险控制框架是随着管理层对于达到BBC目标的过程中会产生的风险的预估而不断发展的。

每一分部的主任都负有辨识和控制营业风险的责任,都要辨识和评估影响他们达到战略目标的关键营业风险并做出相应的行动计划,并且将这些风险和应对计划都记录在“风险登记册”中,由分部委员会(Divisional Board)回顾。

执行委员会负责整个BBC的风险管理工作,直接接受对已辨识风险的控制措施和为有效管理这些风险而采取进一步行动等方面的报告。由于在2004/2005财年推出了影响广泛的变革计划,对BBC而言既是机会又孕育着风险,执行委员会根据预定的强力风险管理战略监控风险并进行每月评估。

内部审计

BBC内部审计部门的权威和独立性根源在于其对审计委员会、公平贸易遵循委员会和执行委员会主任的联合独立报告关系。内部审计部门的职能是检查和评价内部控制的充分性和有效性,工作范围涉及BBC的所有活动以及对BBC的外部合作伙伴,如独立制片公司、外包服务的其他关键供应商的审计。内部审计部门每年根据其与审计委员会达成一致的审计计划定期对BBC的控制系统和核心经营过程进行检验。审计计划是基于对关键风险、关键系统和过程的合规性监控以及确保对收视许可付费者“用钱有所值”的原则等而编制的。审计委员会的每次会议都会得到内审报告以调查内控运行风险。

分部控制

分部管理团队要确保现有的控制和流程得到严格遵循。对主要经营风险的关键控制包括维护和定期更新风险登记册、月度管理报告、预算控制的实施、绩效回顾和例外报告。

经营和播出的连续性

由于行业性质的要求,BBC在任何情况下都必须播出节目和保持通信,其他业务线也尽量要做到连续经营。为此,BBC专门设立了经营和广播连续性团队,负责与BBC各分部及合作伙伴共同防范和化解BBC各个领域可能出现的不能连续播出的风险。这一目的是通过运行强力的经营连续性计划、计划演练和灾害恢复准备系统实现的。BBC建立了计算机系统数据安全性的控制和流程,并对BBC自己的计算机系统发生故障的情况下,计算处理的连续性和数据的保护、保存做了安排。内部审计部门包括了专业系统的审计师,评估BBC内部的计算机系统和重要播出系统的连续完整性以及对外包的技术服务提供过程进行审计确认。

对外包过程的控制

BBC将会计事项的处理和许可费的收取分别外包给两个公司。BBC监督收费服务公司在出现经营中断时有确保许可费收取的准备,会计服务公司在核心过程出现失误时,有安全机制保障会计事项的处理和数据采集的完整性。

欺诈防范

BBC承诺对欺诈风险和由此引起的许可付费者损失最小化负责。BBC执行了清晰的欺诈防范政策,该政策确保了欺诈风险最小化和对嫌疑事件的完全调查责任。该政策由直接向审计委员会和执行委员会报告的反欺诈组管理。

举报机制

BBC举报政策确保了任何人可以匿名向BBC举报任何违反BBC典章的事件。整个过程的匿名性由一家外部公司管理。举报将递交给经营保障部门的负责人,他必须对每一案件都进行调查、反馈并采取适当的行动。

财务报告和经营绩效管理

BBC本部有一个报告财务成果和经营业绩的综合系统。各分部负有确保遵循BBC财务报告制度的责任,各分部须按要求报送月度报告和会计报表,这些报告不仅受到分部财务的审核,而且还要经过集团财务控制部门检查。BBC每个月的合并结果都要在治理委员会和执行委员会的有关月度会议上回顾。

每一财年,各分部都要准备下一年度的详细预算并同时更新长期计划。每一分部的年度预算提交集团财务主任审核。整个BBC的预算由执行委员会主任和执行委员会提交治理委员会批准。对每一分部的绩效实行连续每月的监控,而每年末每一个分部都要受到严格的绩效考评以验证其目标是否达成以及达成的程度。

4. 其他治理责任

其他治理责任还包括人力资源、内部交流和职业风险管理。

人力资源方面包括了人员的培训,发展计划和执行回顾、年度员工观点调查和协商对话机制。

内部交流方面包括通过年度员工观点调查所测量到的内部交流的改善和进步。

职业风险管理包括建立整个BBC整体管理框架,建立合同方选择和控制的管理机制以确保规避BBC在健康、安全和保障方面的风险,减少事故发生频度和持续时间以及减少职业病的发生率。

5. 对公司治理和风险内控的外部监督和检查

2004/2005年度治理委员会聘请外部治理专家对委员会自身的职能履行效果,对其子委员会,相互关系、报告责任、信息流和决策过程等关键方面进行评估。采用的调查方式包括个人调查问卷、与公司治理委员会成员和内部利害关系人的会谈记录等进行汇总和分析。

外部审计不仅要评估财务报表,而且要说明是否是公平交易。

此外,还聘请外部审计师对企业内控制度的有效性进行评价。管理层对审计建议采取行动,并将审计的管理信函公布在网站上。

笔者对BBC的公司治理、风险和内部控制的特点归纳如下:

良好的公司治理首先归因于良好的法规环境,法规对BBC的治理委员会的人员组成、义务和相对于BBC管理团队的独立性都做了重要的规范,从制度上保障治理委员会作为公众的受托人忠实地为公众利益服务。

法规本身就把公司治理与绩效管理结合起来,要求BBC每年都要向治理委员会递交节目策略陈述(也就是每年在各频道播出各类题裁节目多长时间的绩效指标集),并在年度终了公布目标值与实绩的对比。

BBC的风险管理和内部控制体现了COSO(美国发起者组织委员会)在其最新提出的风险管理框架中的四大管理目标,即战略目标、经营目标、财务报告和一致性以及内控框架的八个要素,即控制环境、目标确定、事项辨认、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等。

公司治理、风险管理和内部控制的有效性不仅经常经受内部评估,而且还聘请外部专家或审计师进行评价,以便于及时发现问题,不断优化。

BBC的治理结构、风险管理和内部控制中蕴涵了围绕战略目标实现和绩效管理的计划安排、过程监督、风险识别、风险警示、风险控制和化解、行动计划和绩效分析与评价等活动。因此,我们可以将这种公司治理称为“支持战略管理和绩效目标实现的公司治理”。

加强公司治理的绩效管理

BBC在战略变革管理中在不断优化公司治理的同时,强化实现战略目标的绩效管理。以下我们通过对其战略目标体系和年度执行状况的分析、节目策略陈述的解读和实际的财务和业务绩效等三方面研究并体会BBC绩效管理的特点和本质。

1. BBC战略目标体系和年度执行状况的分析

BBC的战略目标体系和本年度分解

BBC的战略目标是由治理委员会最终确定的,一共六个。它们分别是新闻专业性和公正性(Journalism and Impartiality)、创新和雄心(Creativity and Ambition)、章程回顾(Charter Review)、推动数字化(Drive Digital)、用钱有所值(Value for Money)和BBC的全球角色(the BBC’s Global Role)。这些目标一同构成了BBC的战略架构,详见表1。

BBC治理委员会还在战略目标下为每一年制订具体的目标,如2005/2006年度的目标一共五个,分别是节目战略、推动数字化、用钱有所值、公正、独立和对受众的报告责任,这些目标的解释与战略目标的关系见表1。

BBC对年度目标的执行力和追踪

战略目标制订并分解为年度目标以后,更重要的是如何执行相关的行动计划并最终达成既定目标,在BBC的年报中我们也可以找到2004/2005年度BBC对其战略目标执行情况的解释,见表2。

2. 对节目策略陈述的解读

根据英国2003年通讯法案的要求,BBC治理委员会每年要求执行委员会提交下一年的节目策略陈述,并在年度报告中披露节目策略陈述的执行情况,向公众汇报BBC是如何向公众履行其服务义务和这些服务的实绩状况。其实,节目策略陈述是一个具有广电传媒特点的各类节目播出时间的绩效指标集,是节目播出战略在年度播出时间计划上的体现。而且节目策略陈述还与服务许可证结合,作为节目播出执行的严格标准。BBC One (BBC1频道)的节目策略陈述的指标和实绩对比见表3。

3. 实际的财务和业务绩效

BBC一年来的治理和绩效管理取得了显著成效。

在财务方面,BBC作为一家非盈利组织,其财务目标并非利润,而是收支平衡。在2004/2005年度,BBC的收视许可费收入是29.4亿英镑,比上年增加了1.42亿英镑,而收费成本仅增加120万英镑,仅占收入增加的0.8%,同时逃费率从上年末的5.7%下降到5.0%;本财年赤字为1.88亿英镑,比上年减少赤字610万英镑,预期能达到其五年内实现收支平衡的计划目标;本年末按文化、媒体和体育部(DCMS)定义的净借款额为8900万英镑,比上年末的1.06亿英镑减少了1700万英镑,远低于法规所规定的最高2亿英镑的净借款上限。

表2反映出BBC在其核心的战略目标―新闻专业性和公正性方面的表现优秀:欧盟公众继续认为BBC是迄今为止最好的提供新闻和时事节目的广播机构;77%的受调查者认为BBC是独立和公正的;82%认为BBC是精确的;超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。

表4、表5和表6分别比较了BBC与竞争对手的到达率、市场份额(占有率)和户均每小时收视/收听成本。表明BBC以对受众最低的成本向国内最广泛的用户提供高质量的服务。

通过上面我们对BBC战略目标和年度执行的管理、节目策略陈述中频道节目时间绩效指标的管理和实际取得的财务和业务绩效等方面的研究,我们不得不佩服BBC在战略变革启动的当年所取得的绩效管理成果,而这一成果的取得内生于支持战略目标实现和绩效管理的公司治理结构中,绩效和治理形成了良性互动、相互增强的效果。

向BBC学什么

BBC的公司治理代表了最高标准的治理机制,但严格规范和监督并没有“统死”公司。反之,由于BBC的公司治理机制中嵌入了战略管理和绩效管理的内容,使得其内生性地支持BBC在变革中的战略目标和年度绩效的实现,而不断改进的绩效又印证和增加了公司治理的有效性。笔者认为,BBC的案例对国内企业和广电传媒集团具有如下的现实意义:

对一般企业的意义

1. 良好的公司治理需要好的外部法规环境和外部监督。

2. 公司治理和内控制度的建设中应重点考虑战略决策的机制和执行的机制,包括目标绩效管理体系的建立、目标的跟踪、风险的分析和控制。不能停留在经营水平级的内控,而忽视了战略管理的风险,包括战略选择的风险和战略实施的风险。

3. 公司治理和绩效管理的关系处理得好,可以形成良性互动。因此,在公司治理的规范中应体现战略管理和绩效管理的控制措施,而在绩效管理中应借助于风险管理和内部控制的机制,识别、控制和化解战略目标及年度目标执行中的风险,以更有效地达成目标。

对广电传媒集团的意义

1. 政府或人大应为广电传媒集团颁布有利于公司治理的法规,创造良好的法规环境。

2. 逐步树立起公司治理的概念、风险管理和内部控制的意识。

3. 目前广电传媒机构或企业的绩效管理尚停留在经营水平的考核如对频道收入、收视率、节目成本、艺术水平和技术水平的考核,没有上升到战略层面。广电传媒机构或企业应在行业法规政策的配合下,树立既宏伟又可行的战略目标,包括财务、社会效益、客户、流程和学习与成长等方面的目标,并分解为年度可执行的目标和可计量的指标。

4. 良好的治理带来良好的绩效,强势的体制产生强势的文化。这样,我们的优秀文化才能对世界其他地方产生更深、更广和更好的影响,才能与来自各种媒体渠道的外部文化竞争和抗衡。