沟通协调的方法范文1
【关键词】企业管理；部门沟通；沟通与协调
从团队建设的角度来说，部门间的有效沟通协调可以增强团队凝聚力和战斗力，从而可以更好地完成各项具有挑战性的工作；从工作绩效的角度来说，部门间的有效沟通协调可以实现资源共享，信息畅通，从而提高工作效率，避免重复工作，节省人力、物力和财力；从整个公司的发展角度来说，部门间的有效沟通协调可以促进公司内部的良性发展，使公司朝着高效、快速、健康的方向发展，对于实现公司的发展战略具有不可轻视的意义；从个人的发展角度来说，部门间的有效沟通协调可以促进企业员工的成长，使他们相互了解，相互学习，相互帮助，相互信任，形成共同进步的文化氛围。企业规模越大，组织内部设立的职能部门越多，那么通过沟通与协调来融洽团队，容纳冲突，疏导矛盾也就越重要。
一、沟通的阐释
我们所讲沟通，是指企业部门之间的沟通。从组织管理的角度分析，沟通至少可以分为三个层次：技术层次，心里层次和管理层次。换言之，我们可以把沟通看成是一种具有专门技术的过程；一种心里活动；一种管理工具。所谓有效沟通，是指在恰当的时候及适宜的场合用得体的方式表达思想和感情，并能被别人正确理解和执行。
二、协调的阐释
我国经济发展中，明确提出“协调”的概念是在20世纪70年代末80年代初。协调是指事物间关系的理想状态以及实现这种理想状态的过程，是指在尊重客观规律，把握系统相互关系原理的基础上，为实现系统演进的总体目标，通过建立有效的运行机制，综合运用各种手段、方法和力量，依靠科学的组织和管理，使系统间的相互关系达成理想状态的过程。其要点是对“理想状态”的判断和把握。“理想状态”是指为实现系统总体演进目标，各子系统或各元素之间相互协作、相互配合、相互促进而形成的一种良性循环态势。
三、企业部门之间沟通与协调的障碍
首先，缺乏沟通导致信息闭塞，重复工作，效率低下，形成信息壁垒。其次，缺乏沟通可能导致各自为阵，没有战斗力，执行力下降。一个缺乏沟通的团队，其实就如一盘散沙，没有战斗力，也没有执行力。再次，缺乏沟通往往导致部门间出现信任危机。由于不沟通，造成不了解，由于不了解，导致不信任，这对于一个团队是多么不幸的事。加强沟通，了解需要合作的部门对于实现预期目标具有十分重要的意义。最后，缺乏沟通，严重时会减缓公司发展速度，甚至动摇公司根基。然，部门间缺乏沟通造成的不良影响远远不止以上几个方面，还有如不利于团队的共同进步、不利于员工身心健康等。
四、保证企业部门之间有效沟通与协调的对策
实现部门间的有效沟通与协调的途径很多，归纳起来，主要有以下六大措施：其一，沟通，从心开始。世界上最深的地方是人心，而打开人心的钥匙是真诚。企业每个员工都应该真诚待人，真诚做事，真诚沟通。其二，沟通，部门领导要带好头。部门领导之间，除了应建立正常的工作关系之外，还应建立较好的私人关系，要带头交流，引导、鼓励部门成员与其他部门成员的交流，建立融洽的部门关系。其三，沟通，在活动中加深了解，增进交流。这是实现有效沟通的重要方法，也是常见的方法。其四，沟通，应充分利用现代科技。其五，沟通，应形成一个机制。机制在日常工作中具有重要作用，它可以让人们有规律地去做同一类事情，并具有连续性。其六，沟通，需要公司的大力倡导，要让沟通形成一种文化，一种信念，一种常态。加强部门间的沟通，不仅需要方法，更需要全员的积极参与，需要每个人都以大局为重，把各部门的目标统一到公司的目标上来，形成合力，一起去开创公司发展的新局面。
沟通与协调不利是很多企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。而企业部门之间沟通协调的不利往往影响整个企业的运作和发展。虽然企业的情况千差万别，但导致沟通不良的关键还是在于观念与体制――其实观念与体制的改变（或是改革）都并非难于登天，需要我们不断的去探索、去遵循、去执行。
参 考 文 献
[1]徐显国.冲突管理[M].北京大学出版社，2006-11-01
[2]余世维.有效沟通.社科音像.2005-12
沟通协调的方法范文2
审计中沟通与协调的方式主要包括书面的方式、语言的方式、会议的方式等：书面的方式是指利用会议纪要、相关文件、领导批示、会计账簿和报表凭证等进行沟通与协调；语言的方式是指对审计事项进行口头(包括电话)传达；会议的方式有多种，如研讨会、专题会和联席会等,与会者通过对各种问题进行讨论，最终达成一致意见。
一、政府审计与社会审计协调沟通的重要性
我国的政府审计和社会审计在促进经济改革有序进行方面都发挥了重要作用。但两者之间的协调沟通一直存在着这样和那样的问题。只有进一步加强两者之间的协调沟通，才能更好地发挥审计监督的作用。
1.对国有企业审计的协调沟通符合审计的成本效益原则
中国的政府审计对象中很大一块为国有企业。要对国有企业逐个进行详细审计,政府审计已显得力不从心。按照国家改革的思路,实行抓大放小,将某些审计对象移交给社会审计执行具有一定的现实意义。社会审计在国有企业的审计中可以发挥积极的、甚至于不可替代的作用。我国的中小型国有企业有几十万家。实行市场经济体制,完善所有制结构,从战略上调整国有经济布局,必然要求放开搞活中小企业。根据审计的成本效益性原则,授权注册会计师审计中小型国有企业是比较合理的。
2.与社会审计的协调沟通能实现审计资源共享
在目前的中国审计组织体系中,政府审计与社会审计在人力资源的管理上是截然分离的。政府审计人员属于国家公务员编制,按照有关法律规定,公务员不得在企事业单位中兼任任何职务。另外,《注册会计师法》也对社会审计人员的身份进行了严格界定,一般也不允许在政府机关兼职。但人员管理上的截然分离并不意味着审计资源不能共享。首先是审计资料的共享,主要是审计工作底稿的相互交流。在国有企业的审计上,政府审计在确认社会审计组织资质的前提下,可以直接利用社会审计结果,而对相同内容不需要再作重复审计。其次是人才共享,主要是有些审计项目政府审计机关可以委托社会审计人员进行审计。由于政府审计人员数量的限制,在抓大放小的指导原则下,政府审计机关可以委托社会审计机构代为审计中小国有企业,并将其审计结果直接作为政府审计意见。另外,由于社会审计对象的广泛性,其在审计技术和方法上具有多样性,特别是在很多新问题上,社会审计具有自己的优势。政府审计在这方面可以加强与社会审计的联系,共享有关技术与方法。
3.与社会审计的协调沟通能促进独立与权威的结合
传统的社会审计管理之所以强调行业自律,关键是保证社会审计的独立性。而政府审计是以权威性作为其主要特点。我国在《审计法》中以法律责任的形式对政府审计的权威性作了最明确的规定。政府审计通过对社会审计的监督与协调,可纠正社会审计工作中的失误,提高工作质量,更能增强社会公众对社会审计的信心,使审计独立性和权威性得到最佳结合。
二、政府审计与内部审计的协调沟通的重要性
《审计法》） 第二十九条规定：“国务院各部门和地方人民政府各部门、国有金融机构和企事业单位，应当按照国家有关规定，建立、健全内部审计制度。各部门、国有金融机构和企事业单位的内部审计，应当接受审计机关的指导和监督。”这条规定从法律上明确了我国的政府审计与内部审计的关系。从 20__ 年 3 月 1 日起施行的《审计署关于内部审计工作的规定》 也确定了政府审计与内部审计二者之间存在的必然联系。中国内部审计协会 20__ 年的《内部审计具体准则第十号——内部审计与外部审计的协调》 则更为详尽地阐述了内部审计与外部审计协调的意义、协调的相关内容、协调的目的、协调的组织、协调的时间、协调的方法、协调的中心议题等。有这些法律规章制度作为依据，充分说明了政府审计与内部审计二者协调沟通的可能性。
1.与内部审计的协调沟通可以产生相互影响的作用力
内部审计是基于企业科学管理的需要产生的，是企业内部多层次经营管理分权制度的产物。其内向性的特点，决定了它无法代替政府审计，也说明了内部审计是政府审计的基础，内部审计可以利用其开展工作经常性、及时性的优势，将日常审计工作中获得的第一手资料提供给政府审计人员，配合政府审计更好地完成审计工作。强有力的政府审计也可以促使企业健全内部审计机构，使内部审计工作规范化，从而提高审计工作效率。
2.与内部审计的协调沟通可以完善审计监督体系
政府审计监督的对象包罗万象，包括国家财政部门、金融部门、基本建设投资、国有大中型企业和企业集团等。政府审计由于人力、物力、财力的制约，常常无力顾及，特别是一些中央垂直管理的部门、单位和企业，地方审计部门由于无权审计，因而形成了审计监督中的“真空地带”，从而使审计任务繁重与审计力量不足的矛盾日益突出。大力加强内部审计的业务基础地位，为外部审计（包括政府审计和社会审计） 提供可靠的审计信息，既树立了内部审计的权威，也节约了外部审计的时间和费用；大力加强政府审计的主导地位，认真从业务上指导、监督内部审计，既维护了政府审计的权威，也有利于提高内部审计的工作质量。
3.与内部审计的协调沟通可以促进审计不断创新
通过政府审计与内部审计的协调，可以加快“金审工程”的建设步伐，准确地为决策部门提供信息，从而提高审计质量，充分发挥审计监督作用。“金审工程”是审计信息化建设项目的简称。其中最重要的一项就是政府审计机关与被审计单位开展联网审计。联网审计就是被审计单位内部审计部门定期利用扫描、拍摄等方法，对账目数据进行采集，政府审计人员如要进行事前审计或事中审计，可通过与被审计单位内部审计部门协作、配合，用网络视频等方式，远程查阅被审计单位电子账册，实现对被审计单位的远程审计。
三、政府审计与外部单位协调沟通的重要性
审计部门有效地与外部单位进行沟通交流，可化解误会、消除矛盾和解决问题。反之，则影响审计工作开展。注重与外部单位的沟通交流，既是审计工作者必备的素质要求，也是做好审计工作的一个重要方法。
1．与被审计单位之间协调沟通能保持现场审计环节的清洁
审计人员的身份和职责决定了与被审计对象存在 某种对立状态，但这种对立状态不是一成不变的，而是动态的、可改变的。如果我们在工作中只扮演“黑脸”角色，简单的套用政策法规，并不能让被审对象真正心服口服，而且会无形中拉大审计与被单位之间的距离。而审计人员若能采取有效沟通的行为方式，将会取得事半功倍的效果，可以说有效沟通的行为方式是提高审计质量的金钥匙，将直接决定和影响被审计单位对审计行为的认可程度,影响审计作用的发挥。首先，审计人员有效沟通的行为方式, 有助于消除被审计对象对审计工作存在的疑虑和误解。审计工作最忌被审对象不配合，一旦出现被审对象不配合现象，审计环境就将受到污染，审计人员的压力和审计难度会陡然上升，既耽误时间，又耗费精力。而出现不配合的原因往往与审计对象存在不必要的疑虑和误解有关，如果审计人员能及时的运用有效沟通方式，与被审对象交流思想，清除双方之间不必要的疑虑和误解，建立双方的和谐关系，保持审计现场环境的清洁，审计人员就能不受人为因素的干扰集中思想工作。二是有效沟通的行为方式有助于最大限度地了解审计事项的真实性。审计查帐不是仅仅查帐面，更多的时候需要审计人员去了解事物存在的背景和演变过程，审计人员通过有效沟通的行为方式，能了解被审对象账面之外的许多相关信息，会对审计工作的突破起到关键性作用。
2.与纪检监察工作的协调配合可以取得事半功倍的效果
纪检监察工作具有较强的政治优势，在当前纪检监察合署办公的条件下，纪检监察在协调能力和协调力度上是包括审计部门在内的其他政府部门所不可比拟的。但纪检监察机关也有其自身的业务劣势，对承载了大量行政行为的经济活动不熟悉，尤其是对会计、金融、证券、资本运作、资产管理等业务较为生疏，对与这些经济行为相联系的行政行为就不可能有更深入细致的了解，仅靠纪检监察机关来对这类行政行为实施监察，就显得软弱无力。在工作中，纪检监察部门经常接到有关投资项目、资产评估、产权交易等方面的投诉，也采取了一些手段对这些问题实施检查监督，但大都是无功而返。这里除了一些客观原因外，纪检监察人员对经济业务不熟悉已成为主要的因素。而对审计机关来讲，尽管具备精通经济知识、熟悉经济行为、富有查账经验、能够洞悉行政行为中的经济关系的优势，但往往又因为部门特点，协调力度不大，部门配合较差，检查手段单一而使得审计监督的作用不能得到很好的发挥。一些存在较为严重问题的单位，尽管年年审计，年年都能蒙混过关，这往往不是审计部门审不出问题，而是由于各种人为障碍使得审计部门无法审出问题，或者审出问题得不到及时处理。纪检监察机关和审计机关的联合可以发挥优势互补的效果，不但可以解决纪检监察的不会为、为不好和审计的不敢为、为不了的问题，还可在共同协作中相互学习相互交流，从而收到同出成效、共同提高的作用。
3.与地方政府的协调沟通有利于保证审计结论的具体落实
根据《审计法》规定，政府审计是在行政首长的直接领导下开展工作。因此，审计工作的顺利开展首先需要地方政府和行政首长的支持，为此，必须与地方政府和行政首长加强沟通。审计人员必须定期或不定期向地方政府行政首长递交各种建议书、审计报告、管理建议书等，并就工作进展和有关问题及时进行请示、汇报、交流，通过这种审计沟通，获得上级领导的理解、肯定或是及时纠正工作中的偏差、提出更高的要求等，协调审计工作，保证审计结论的落实和审计意见的具体实施。
四、政府审计系统内部自身协调沟通的重要性
沟通就是信息的交流。没有良好的信息交流，就会对审计工作的开展形成制约作用。审计系统内部的一些障碍往往也存在于沟通之中，沟通不力同样是影响审计工作的大局观念和发挥重要建设性的一个原因。
1.审计机关之间的沟通能增强审计工作的宏观意识和大局观念
审计机关之间也需要协调沟通，因为审计事业的全面均衡发展， 无论是纵向的上下级审计机关、还是横向的各地市县级 审 计 机 关之间， 都有一个协调发展的要求。审计要有所作为，审计的职能作用要得到充分发挥，需要全国八万审计生力军和审计直属机关一样具有战斗力，这就要求各级审计机关能够信息共享，认真总 结交流经验。当前，由于上下级审计机关之间并没有建立起确确实实畅通无阻的沟通的有效机制，在基层审计人员当中，确实存在一些对上级审计机关特别是审计署的不理解甚至较为激烈的言论和看法。从双重领导体制带来审计环境的无奈、社会审计机构的脱钩改制政策的失衡到从上到下审计项目委托授权的由有到无、金审工程分级各行其事地实施；从“审计八不准”的推行公开、地方人员素质、经费保障到绩效审计公告的推行，地方审计机关都有一些困难和要求。只有营造一种全系统沟通交流的氛围，才会改变基层审计机关的一些不成熟、不全面的观点和看法，更清楚地明确“围绕中心、服务大局”的真谛，培育出因地制宜的有效机制。
2.审计组成员之间协调沟通有助于提升审计团队的战斗力
沟通协调的方法范文3
一、沟通的阐释
我们所讲沟通，是指企业部门之间的沟通。从组织管理的角度分析，沟通至少可以分为三个层次：技术层次，心里层次和管理层次。换言之，我们可以把沟通看成是一种具有专门技术的过程；一种心里活动；一种管理工具。所谓有效沟通，是指在恰当的时候及适宜的场合用得体的方式表达思想和感情，并能被别人正确理解和执行。
二、协调的阐释
我国经济发展中，明确提出“协调”的概念是在20世纪70年代末80年代初。协调是指事物间关系的理想状态以及实现这种理想状态的过程，是指在尊重客观规律，把握系统相互关系原理的基础上，为实现系统演进的总体目标，通过建立有效的运行机制，综合运用各种手段、方法和力量，依靠科学的组织和管理，使系统间的相互关系达成理想状态的过程。其要点是对“理想状态”的判断和把握。“理想状态”是指为实现系统总体演进目标，各子系统或各元素之间相互协作、相互配合、相互促进而形成的一种良性循环态势。
三、企业部门之间沟通与协调的障碍
首先，缺乏沟通导致信息闭塞，重复工作，效率低下，形成信息壁垒。其次，缺乏沟通可能导致各自为阵，没有战斗力，执行力下降。一个缺乏沟通的团队，其实就如一盘散沙，没有战斗力，也没有执行力。再次，缺乏沟通往往导致部门间出现信任危机。由于不沟通，造成不了解，由于不了解，导致不信任，这对于一个团队是多么不幸的事。加强沟通，了解需要合作的部门对于实现预期目标具有十分重要的意义。最后，缺乏沟通，严重时会减缓公司发展速度，甚至动摇公司根基。然，部门间缺乏沟通造成的不良影响远远不止以上几个方面，还有如不利于团队的共同进步、不利于员工身心健康等。
四、保证企业部门之间有效沟通与协调的对策
沟通协调的方法范文4
论文摘要:建设项目协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中蕴含的协调管理机制所决定的。文章在阐明建设项目协调管理机制内涵的基础上，提出了5种重要的建设项目协调管理机制:决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制和约束机制，并由此构建了这5种协调管理机制的运行模式，以期为建设项目协调管理实践提供理论基础。
随着全球经济一体化，以及专业化分工的深人发展，现代建设项目越来越趋向大型化、复杂化，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足建设项目管理的需要，迫切需求一种新的观念和方法来实现建设项目的高效运转，因此，建设项目协调管理应运而生，而建设项目协调管理的实现依赖于协调管理机制的建立。
目前，有关协调管理机制的研究主要集中在多(Mufti -Agent )协调机制和调模型设计等方面。张青山和游明忠在基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系;卢少华从协商层、协作层和信息层3个层次讨论虚拟企业的协调机制;李刚，程国平从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出虚拟企业界面协调机制。但这些研究都是以供应链和虚拟企业为对象开展的，而对建设项目协调管理机制的研究却鲜有涉及。本文拟从分析建设项目协调管理机制的内涵着手，提出建设项目协调管理的几大机制，并给出协调管理机制的运行模式，以期对建设项目实践活动提供参考。
1建设项目协调管理机制的内涵
由于建设项目不同于一般的科层结构，项目的一次性、参与方的多样性、信息的不对称、利益的不一致、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素使得建设项目在建设过程中容易产生各种冲突和摩擦。因此，为了保证各参与方能够顺利完成各自的工作以实现共同的项目目标，协调管理是一项非常重要的活动，而协调管理活动的顺畅开展则是通过一系列科学的协调管理机制予以实现。在管理学中，管理机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原则和内在的、本质的工作方式。从这个意义上说，建设项目协调管理机制是指为了组织与控制项目各参与方达成协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。要保证建设项目的顺利进行，外来的强制干预和控制是毫无益处的，反而会激发出冲突和矛盾。但是为了避免在项目建设过程中出现阻碍项目建设的因素，建立协调管理机制是必不可少的，以此可以确保项目顺利实施。
2建设项目协调管理机制
建设项目协调管理机制应该包括两部分:一是项目建设全过程中的协调管理机制，它是事先主动型的制度设计与安排。另一部分是建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导建设项目协调管理活动。完善的协调管理机制，不仅可以确保建设项目实施的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高建设项目组织的工作效率和敏捷度，降低由于协调管理困难而导致的诸多风险。建设项目协调管理机制主要包括决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制与约束机制等。
2.1决策机制
管理就是决策，提高决策效率与水平，提高决策的科学性，一直是管理者追求的目标。对于参与方众多的建设项目而言，如何有效地决策依然是需要解决的关键问题之一。项目各参与方都拥有相对充分的知识与信息，尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息，这就使得决策环境和决策条件各异。换言之，参与各方分别向专业化纵深发展导致了知识的分裂。因此，建设项目协调管理中的决策权是分散的，但又是在合作中行使的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡，也是提升建设项目组织运行效率的基础。而从建设项目本身的角度看，尽管建设项目的参与方来自不同的组织，但由于各参与方的相对独立性，导致了在利益和行动上都不会自动地趋向一致，当涉及到需要协调管理的事务时，参与者需要联合决策。这种分散一联合决策机制是对传统决策模式的超越，是专业化分工所导致知识的分裂以及相应的分散决策重新在建设项目体系内整合到一起，是分散与集中的辩证统一。
2.2合作机制
建设项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成，当这些参与方为了某个建设项目走到一起时，即展开了合作对策过程，各个参与方之间通过合作机制，达到多赢的目标。由于建设项目的复杂性，不是某一个企业所能完成的，必须通过合作来实现项目目标。但是在合作过程中，由于合作各方的能力不均衡可能导致合作各方间产生冲突和矛盾，这种能力的不均衡主要是因为各合作方所拥有的资源不均衡。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性机制，这种机制不仅对参与方的行为产生约束，同时也对能力不均衡提供一种补偿。因此，参与方间的合作机制对于建设项目协调管理活动具有非常重要的意义。在建立合作机制的过程中，应该以建设项目的整体目标为目的，通过协调矛盾、资源共享，最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。建设项目协调管理机制中的合作机制主要包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制3部分内容。
2.3沟通机制
沟通是一个过程，在沟通过程中，参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用，相互影响，最后产生出沟通的结果。沟通结果如何直接受到沟通过程中各个环节和各个要素之间的作用影响。有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键。沟通机制的构成要素包括:沟通理念、沟通内容、沟通渠道和沟通反馈等。这些构成要素受到工程项目内外环境中的诸多因素影响。该机制运作是否有效取决于沟通过程中的技术层面要素，它包括各参与者的参与程度，整个建设项目体系内沟通氛围的营造，沟通制度的制定，各沟通主客体沟通策略与技能的应用及建设项目协调管理信息沟通平台的建设。沟通机制的运作是动态的，其运作过程和方式需要不断的完善与改进，沟通机制各要素的内涵也需要不断提升和深化。首先，沟通机制必须与建设项目组织相匹配，通过沟通协调管理建设项目内部的运作，达成为项目目标服务的目的。第二，沟通机制内部各个部分需要协调一致，使其运作顺畅有效。第三，外部环境的多变性和不可预测性，必须根据建设项目外部环境变化进行动态调整。建设项目协调管理机制的沟通机制处在不断变化的建设项目内外环境中，同样需要不断变化来适应建设项目协调管理的需要。
2.4激励与约束机制
激励与约束是建设项目实施协调管理活动的手段，而手段发挥作用的载体是机制。在信息不对称的情况下，为了降低项目各参与方道德风险发生的概率，就需要有效的激励约束机制来保证项目各参与方利益的最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样，各专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多.而利用这些富余的信息与知识量就有可能获得更多额外利益，从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。因此，在建设项目协调管理活动中，只有建立和形成了一套有效的激励约束机制，激励与约束手段才具有了赖以运用的载体，才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。根据建设项目协调管理机制的内涵，激励约束机制就是为了实现建设项目目标，以项目参与方的需求和动机为基础，通过对资源的合理配置以及协调管理方式的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、执行的制度，在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向和目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。在激励与约束机制中，激励机制以人性化为本，利用参与方追求自身效益最大化的特性，通过制定明确的合同来划分各方的利益和责任，提高行为主体的努力度;约束机制则以有限理性人为对象，利用参与方对风险厌恶的特性，提高行为主体的忠诚度。同时，通过声誉模型起作用也可以约束参与方为追求长期利益而避免道德风险。因此，建立激励机制的同时必须建立约束机制，两者互为补充，互相促进。
建设项目协调管理机制运行模式
根据上面论述的5种建设项目协调管理机制，本文认为可以从3个层次上探讨它们的运行模式，即决策层、执行层、信息层，外加一个无处不在的技术支持平台，以实现各协调管理机制的功能，如图1所示。
3.1决策层
决策层包括决策机制，着重于制定项目目标和任务分解，处理建设项目内外部之间的有关事务。由建设项目的协调管理机构来负责建设项目的整体协调管理，如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动，其形式是定
期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有强制性。
3.2执行层
执行层包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制，是建设项目协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分，由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动，如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样，可进行现场协调也可采用会议协调，可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。
3.3信息层
信息层是前面两个层次予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善之处。
3.4技术支持层
建设项目协调管理机制是基于并行工程环境的分布式协调管理模式，由各参与方按某种方式组成协调管理机构，通过计算机协同工作环境、信息技术和网络技术提供基本的协调管理功能。由于这些技术支持的保障，建设项目可以实现各参与方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协调管理方式。电话、传真、远程文件传输、网页浏览公告版、电子邮件、网络会议可分别实现这几种不同的功能，而且网络安全技术也为各参与方之间的协调管理提供了安全保障。
沟通协调的方法范文5
一 、沟通提升管理
有效的沟通能让管理者与员工融为一体，使人际关系融洽和谐，激发人的工作动力，提高个人的工作绩效。从这种意义上讲：现代企业管理基础就是沟通。办公室的日常事务工作，要善于在日常工作中观察沟通、分析思考，使沟通成为促进办公室管理的剂。没有沟通，就没有管理。沟通可以增进了解、融洽关系、消除矛盾、减少隔阂、降低内耗，是提升企业正常运转的助推器。办公室工作的服务与协调职能充分体现了沟通在管理中的有效性。
首先，办公室工作要紧紧抓住单位的工作中心，围绕本单位工作重点，充分发挥办公室全员的主观能动性。鼓励大家积极、主动地反映情况，发表意见，达到工作协调、管理有序、效率提高的目的。同时，有效地沟通可提高办公室工作的预见性，特别是可及时捕捉到工作中尚未被人们注意的倾向性、苗头性的问题，这样才能超前安排工作，做到以变应变，以不变应多变，使工作忙中有序，在被动中求主动，发挥办公室服务工作的主动性。
其次，办公室工作的组织和协调职能，决定了处理好办公室内部与外部关系的重要性。办公室既要协调各个不同岗位职能的工作，又要协调办公室与其他部门的关系，进而充分发挥各方面主观能动性和个人的聪明才智，以有效地形成合力，积极地、创造性地开展工作。因为办公室处于联系上下、沟通左右、协调各方的地位，决定了它在组织和协调时，就要从提升管理效能出发，多角度协调工作，求同存异，把各部门、各单位的积极性，引导到确保企业工作任务完成上来，形成统一、协调、有效的工作机制，从而达到提升管理的目的。
二、沟通彰显价值
沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励、挖掘人的潜能，更好地为企业创造价值。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上，诸如开会、谈话、作报告、招待、拜访、约见等是最常见的沟通方式；另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，归根结底都与沟通有关。这 “两个70%的例证”再次表明了管理沟通的重要性和实用性。
一要“全方位”沟通。首先，办公室人员要有较强的政治意识、责任意识和服务意识，以较高的政策理论素养和业务工作能力为领导出谋划策。其次，办公室人员要站在全局的高度，把注意力集中在那些牵动全局、涉及长远的大事上，放在情况复杂、矛盾突出的热点、难点问题上，既要了解面上的总体工作，又要了解近期的重点工作；既要了解上级领导的工作意见和要求，还要了解本单位的实际情况和干部员工的意见和建议。要善于增强集体合力，树立团队协作精神和服务意识，善于对上加强沟通联系，对内加强沟通管理，对外搞好沟通协调，对下做好沟通服务。惟其如此，方能使办公室工作做到顺畅、有效。
二要“全天候”沟通。对于员工反映的问题和各管理部门需要协调解决的事情一定要及时沟通，做到件件有交代，项项有落实；对职责以外没有部门抓的工作或暂时职责不明的工作，办公室首先要义不容辞地承担起来，然后再沟通上下左右，协调内外各方，做到工作不留空档，以保证各项工作的全面推进。
三要“全过程”沟通。对任何一件经办或承办的工作，都要严谨细致，一丝不苟，来不得半点敷衍和虚假。为此，就要做到时时刻刻、事事处处沟通。做到既不让领导安排的工作和员工急需的事情在手中延误，又不使领导和员工产生误解，使管理沟通创造效益，沟通服务彰显价值。
三、沟通提高效率
沟通服务是办公室工作的最重要手段之一，是提高工作效率的有效途径。加强沟通意识和提高沟通服务水平，建立有效的沟通管理和无障碍的服务沟通渠道，确保时时有服务，处处有沟通，对提升工作效率有着积极的作用。
首先，加强内部沟通。要通过随时随地、随人随事和即时通信等形式，宣贯管理理念，反馈工作动态，跟踪督察结果。
其次，加强外部沟通。要通过学习和交流，把兄弟单位优秀的管理经验和好的工作方法，应用在办公室管理工作之中，全面加强基础管理，提高员工素质，保证各项工作持续、有效、快速、协调发展。
沟通协调的方法范文6
关键词：总监；沟通与协调
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
如果将专业知识和实践经验，看成是总监必备的硬件，那沟通与协调就是总监必备的软件，两者相辅相成，缺一不可。本文着重探讨的是总监必备的软件：沟通与协调。
1.何为沟通与协调
所谓沟通，就是沟通情况，传递信息，交换意见，交流感情。所谓协调，就是和谐一致，配合得当。在沟通的基础上，协调相互的工作关系，协调各方面的矛盾，协同彼此的步伐，调动各方面的积极因素，优化组合，减少分歧，化解矛盾，增进感情，加深理解。
沟通要身体力行，要深入现场，深入工地，深入人群，了解情况，搜集信息，掌握第一手资料。一个工程建设项目，每天都会出现各种不同的信息，涉及面也较大。要不辞劳苦，不厌其烦。虽然总监不一定要事事躬亲，但掌握的情况一定要第一手的，要确切真实的。否则，协调就会事倍功半或适得其反。
要协调必须先沟通；没有沟通，就无法协调。沟通与协调要贯穿工程建设项目的全过程，抓好了，也就抓住了工程项目顺利进行的关键。
2.沟通与协调的范畴
一个工程建设项目，需要沟通与协调的范畴，是点多面广，关系错综复杂。如：建设单位与承包单位的关系；承包单位与分包单位的关系；建设项目与政府有关单位和部门的关系；监理单位与以上各个单位和部门的关系等等。这些单位和部门，为了一个共同的目标走到一起来了，由于各自的特点和行为方式，不可避免地会产生这样或那样的问题，这些都属于沟通和协调的范畴。总监要胸怀全局，运筹帷幄，抓重点，抓主要矛盾。
工程项目的质量、进度和投资，是建设单位，承包单位和监理单位共同认定的三大目标，与这三大目标有直接利害关系，每天都需要面对面直接打交道的，这三者之间是相互依存，相互促进，相互制约，相互独立的。
建设单位与承包单位，由于各自利益不同，往往产生冲突，如工期延误，工程款支付，工程计量，质量等等；监理单位受托与业主，对承包单位进行监理，对工程项目严格要求，一丝不苟，维护业主的合法权益，受人之托忠人之事。但不是无原则的，涉及承包单位的正当权益时，要站在客观公正的立场上予以维护。监理是独立的，比较特许的第三方。
总监沟通与协调好这三者之间的关系，就是抓住了主要矛盾，抓住了工程项目进展顺利的关键。
3.沟通与协调的艺术
沟通与协调是手段，而不是目的。要达到工程项目得以顺利进行这个目的，要用好这个手段，要讲究方式方法，讲究如何沟通与协调的艺术。第一，总监要放下架子，主动走出去，深入下去，观察了解，倾听交流。第二，尊重他人，平等待人，不要盛气凌人。就是尊重他人的人格，尊重他人的学识，尊重他人的劳动成果。第三，要善于发现和挖掘他人的长处和优点。在沟通与协调中扬长避短，优势互补，合理匹配。第四，宽容友善，性格开朗，胸怀坦荡，善于和形形的人交流和相处。第五，讲原则，要以理服人，就是对人要诚恳，耐心解释，化解矛盾，不要把关系搞僵。第六，要有预见性、针对性和可行性，善于抓主要矛盾。
讲究沟通与协调的艺术，并不意味放弃原则。抓好了它，就是抓好了追求原则性和灵活性的统一。
4.沟通与协调是总监的基本内涵
建设部提出的“三控，三管，一协调”，为监理的基本职能定好位。但在具体的实践中，这一基本职能均未起到全面有效的执行。尤其是“一协调”，排在第三位，似乎从属。
4.1目前存在的倾向
4.1.1由于我国经济建设欣欣向荣，建设市场跟不上形势发展的步伐。施工管理上存在不少纰漏，管理人才短缺，农民工未经培训直接上岗等，造成工程质量低下，出现不少豆腐渣工程。一时，工程质量成为全社会关注焦点，百年大计，质量第一，顺理成章的成为监理工作的重心。在很长一段时期，总监沦落到以抓工程质量为主的地步。
4.1.2由于部分建设单位力量较强，投资又是业主的，监理既受托于业主，也就不便于其抗衡，拱手将投资控制权谦让于业主。监理的基本职能难以体现。
4.1.3认识上的误区。“三控，三管”可以量化，抓起来，看得见摸得着。而协调工作，可松可紧，可快可慢，可粗可细，成效难以界定，弹性较大。在思想上主动放松或放弃，使沟通和协调工作成为口头上的装饰品。
4.1.4基本素质低下。由于我国建设监理起步较晚，前期的监理人员大多数由设计和施工单位转行过来。这些人员大部分缺乏对沟通与协调足够的认识，也缺乏具体的手段。同时，基本没有以管理理论为支撑的管理能力。在社会上，似乎是一种从属行当，进取心不高。
4.2沟通与协调是客观的需要
在一个工程建设项目中，参与单位众多，参与的人员形形，其学历、素质和人生观各不相同，其引进的步调总会产生差异，对某些问题，会出现这样或那样的见解，甚至严重的分歧和尖锐的矛盾，这些都是必然的，不可避免的。要将这些不利的因素，最大限度地转化成有利因素，沟通与协调就构成总监工作中的客观需要。由于总监身份的独立性和特殊性，总监也是沟通与协调的最佳人选。所以总监要提高自身素质，客服不良倾向，正确认识沟通与协调这一基本内涵。
由于监理受托于业主，是工程项目的唯一旁观者，具备“三控，三管，一协调”的基本技能，同时又是独立的第三方，因此，客观的成为
4.3沟通与协调是总监的重要使命
目前，我国建筑市场，建筑劳务市场，建材市场，不规范现象较为突出。一个工程项目，从招投标阶段开始，往往采用低价中标法，给承包商带来恶性竞争。中标的工程项目，尤其是分项分部工程，出现层层挂靠和转包，导致施工管理不力，不规范施工，安全缺乏保障，延误工期，偷工减料，工程质量层出不穷。
建筑劳务市场，廉价劳动力大量涌入，随来随往，更换频繁，造成一线操作工人素质低下，使工程质量和施工安全，得不到有效保障。
在建材市场上，经常出现以次充好，以假当真，假冒伪劣建材产品泛滥，这些弊端在工程项目中，真有防不胜防之感。
以上情况，并非危言耸听。下面是一个现实事例：
某小区工程，占地面积2928平方米，建筑面积33006平方米，由三栋六层宿舍和二栋21层综合楼组成。该项目06年12月6日开工。当工程进行一年后，建设单位有一工作汇报（摘要）：
a.部分作业人员进入施工现场不戴安全帽，安全警示牌形同虚设；现场的电焊工、机械工与报审人员不符，属无证上岗操作；
b.一批钢筋，虽有合格证等有关资料，但经有关厂家明确答复，属冒牌货，承建方至今未表态；
c.工程进度缓慢始终得不到解决，实际进度明显滞后四个月以上；
d.施工项目经理始终不到位，质检员未按要求上岗。
e.施工单位内部管理混乱，指挥不灵，各自为政。
以上这些情况，的确令人棘手和头痛，仅仅靠专业知识和按部就班的常规办法，是无法解决的。作为总监，不但要将沟通与协调看作成是工作中的基本内涵，还要上升到使命这一高度，去面对困难，化解矛盾。这时，总监没有向过去那样，跟随建设单位采用文件形式，向施工单位施压，而是及时主动地深入施工现场，积极协助施工单位解决实际问题；同时，从三大目标出发，从维护国家和公共利益这一高度出发，与参与各方共同找出问题的结症。通过认真耐心地沟通与协调，大家终于认识和找到了施工项目经理不到位是主要矛盾。随着主要矛盾的解决，其他相应的各种矛盾。也逐步得到落实和解决，该项目快马加鞭的得以顺利进行。
总监将沟通与协调，上升到一种使命感去对待，是一种具有中国特色的监理方法，在当前建筑市场这种形势下，其效果是非常明显的。每个工程建设项目都是一项复杂的系统工程。参与单位和部门繁多，涉及的专业五花八门。在建设过程中，各种各样的问题，层出不穷。一位称职的总监，面对如此庞大的系统工程。如何处理好这些错综复杂的关系，不但要具备过硬的专业知识和丰富的实践经验，还要拥有成熟的沟通与协调能力，使参与建设的方方面面，同心同德，克服矛盾，使工程项目得以顺利进行和圆满完成。
参考文献：
