合同管理关键控制点范文1
关键词：风险导向；行政事业单位；内部控制
DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.125
随着经济的快速发展和人民法治意识的不断提高，行政事业单位面临的行政风险、法律风险和廉政风险日益增加。近年来，中央反腐败力度持续加大，对于行政权力运行的管控要求越来越高，必须建立起风险导向型行政事业单位内部控制体系，把权力关进制度笼子，减少自由裁量权和寻租空间，树起拒腐防变的高压线，有效避免权力运行过程中的各种风险。
一、风险导向内控体系相关概念
风险导向内部控制是针对单位内部可控风险的有效防范体系，它以风险识别、评估和分析为基础，通过综合运用多种内部控制方法，对潜在风险进行防控，促进单位实现管理目标。与传统的内部控制相比，风险导向内部控制通过强化内部流程控制，规范权力运行，防止权力滥用，在提升单位内部治理水平的同时有效预防腐败。
行政事业单位风险按照来源不同，分为内部风险和外部风险；按照性质不同，分为制度流程风险和廉政风险；按照等级不同，分为一般风险、中等风险和重大风险。
二、风险导向内部控制关键点
（一）关键业务。单位的经济业务包括预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、项目建设管理以及合同管理等。内部控制应当根据单位实际，在覆盖所有业务的同时，重点加强对关键业务的管控，有针对性地制定专项内部控制办法，强化对核心权力的制约。
（二）关键环节。内部控制应当抓住可能产生重大风险的环节和控制节点，不是关注所有细小环节。从关键环节入手，设置有针对性的防控措施，通过流程再造，减少可能干扰业务流程管控的人为因素，实现管理控制的程序化和常态化。
（三）关键岗位。对涉及经济业务活动的相关岗位，必须依职定岗、分岗定权、权责明确，杜绝一人多岗、不相容岗位兼职现象。对重点领域的关键岗位，应当健全岗位设置、规范岗位管理、加强岗位胜任能力评估，通过干部交流和定期轮岗，有效制约权力运行。
三、风险导向内控体系的构建
（一）风险评估及分析。单位应当指定具体的部门牵头风险评估工作，严格规范程序，确保结果的准确性。在全面系统地收集相关信息基础上，结合实际情况，对单位内部管理、各项业务活动进行风险评估，重点聚焦关键业务和关键环节，准确识别内部风险和外部风险，并确定相应的风险承受度。按照风险发生的可能性及其影响程度，对识别出的风险进行分析，评估风险重要性水平，确定风险分级及相应责任主体。
（二）风险控制及监督。单位应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，针对梳理出的每一个风险点，提出切实有效的控制措施。特别要关注关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好带来损失。同时，单位应当建立健全内部监督制度，对内部控制建立与实施情况进行监督检查，及时发现内控工作存在的问题并提出改进建议。
（三）建立内控制度体系。建章立制是内部控制建设的重要任务，必须首先针对每类业务活动建立内部管理制度。在单位现有规章制度的基础上，按照内部控制的要求，对单位业务活动内部管理制度进行评估优化及整理汇编，确保各项制度能够为控制设计的有效运行提供保障。将风险评估、分析的结果，以及设计的具体控制措施，形成专门的内控办法，建立内部控制制度体系，规范单位业务活动流程。
（四）优化与提升。内部控制建设不可能一蹴而就，需要在具体运行过程中，结合实际操作及经济业务活动的变化，不断地改进、提升，以利于内部控制真正地有效实施。同时，积极研发和利用信息化管理手段，通过信息系统固化单位业务活动流程，在信息平台中构建控制、监督等功能模块，做到过程留痕、责任可追溯，确保关键控制行之有效。
合同管理关键控制点范文2
关键词：经营风险；内部控制；评价机制；治理结构；管理权责
一、中石油内部控制建立现状分析
石油能源是每个国家的战略资源，在国民经济发展和国家安全方面具有决定性的地位和作用，我国对石油行业的经营十分重视，同时国际油价不断上涨，中国石油天然气集团公司在政治环境和经济环境十分有利的情况下获得了长足的发展，为国家经济的发展做出了突出的贡献。中国石油天然气集团公司在发展经济的同时，注意加强内部管理控制，建立健全了各种规章制度。但是作为国有企业，中国石油天然气集团公司在内部控制制度方面仍然存在不足之处，主要表现在：
1.内部控制制度设计形式有待改善。中国石油天然气集团公司对内部控制制度的设计采取了“企业为主，中介为辅，全员参与”的方针，由于企业、部门、员工自身利益的影响，内部控制制度缺少公平、合理性，使部分内部控制制度的设计流于形式，没有形成统一的内部控制制度。
2.没有完善的内部控制评价机制。在中国石油天然气集团公司所制定的内部控制制度中，对评价机制的条款只是略有涉及，操作性不强，没有严格的评价体系和奖惩机制，使内部控制制度的执行大打折扣。
3.公司治理结构不合理、管理权责不清。受1992年全国大办公司的影响，中国石油天然气集团公司及下属各单位均存在不同情况的多种经营公司游离于中国石油天然气集团公司控制之外，尚未清理完毕，造成多种经营公司治理结构混乱、管理权责不清的现状，无法依法对其进行管理和控制，导致国有资产流失。
二、完善中石油内部控制制度有效途径
1.完善授权批准控制程序，有效进行职责划分
(1)完善授权批准控制程序。中石油必须把授权批准控制程序作为保证单位既定方针的执行和限制的有效方法，对涉及企业和内、外部单位之间转移资产与服务的经济活动都经过恰当授权，明确授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任、授权批准的程序。企业的各级组织和相应人员要按照业务流程、岗位设置等内部控制的要求相一致的原则逐级授权，杜绝领导“一支笔”审批和过分分权的作法。经办人员在处理日常经济业务时必须按照授权批准的程序运行。当某项经济业务本身或者某项业务的数额超过某部门或个人的批准权限时，只有经过特定授权批准才能处理，不能搜自越权处理。企业还必须建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理经济业务的工作质量。
(2)有效进行职责划分。中石油在进行职责划分时应保证会计工作机构、岗位的合理设置及其职责权限的有效划分，坚持不相容职务的相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。主要包括两个方面:一是不相容职务的相互分离，要求单位按照不相容职务分离的原则合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡的机制。具体地讲，授权批准职务与执行某项经济业务的职务要分离，执行某项经济业务的职务与审核、记录和保管该项业务的职务要分离:保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离。如货币资金支付的授权批准、实际办理、会计记录、稽核检查及与该项货币资金支付直接有关业务经办等岗位必须相互分离、相互制约，不能一人多岗，身兼数职，单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。特别是出纳人员不得兼任箱核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。再如，销售业务权限批准、销售、价格制定、销售合同审批、销售发票开具保管、仓库保管、收款和会计记录的人员之间业务必须相互分离，不能互相兼任。二是组织机构的相互控制。一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预;每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查;在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。
2.改进与提高全面预算管理
针对中石油企业财务管理工作中“重核算、轻监督、重控制、轻分析”的现象，全面预算管理应通过规范预算编制流程、监督预算的控制结果、强化预算分析质量等有效手段，通过财务预算指标、绩效考核目标等相关价值链的分析，对企业经营管理的全过程进行有效的监督，从而达到对企业战略决策与实施的保障作用。具体如下：
(1)统筹协调有关部门的目标和活动，确定各责任中心的经营责任，将责、权、利具体化、规范化。在全面预算管理体系下，财务部门不再是扮演独角戏的身份，各单位、部门为了信息的共享及预算管理目标的实现，企业内部各部门间加强合作交流，减少相互间的冲突与矛盾，企业的决策者和领导层知晓利害关系，明确各部门的责任，避免由于责任不清造成相互间的推诱，充分调动各部门的积极性，使责权利具体化和可度量化，形成空间、责任区域的协调统一，促成企业长期目标的实现。
(2)优化资源配置，将预算管理与绩效管理有机结合。通过优化资源配置人，实行全面预算管理，价值链的具体化，可以改变公司治理结构，财务结构趋于合理，进一步提高企业的经济效益，促成销售增加、降本减费、利润增加。全面预算管理与绩效管理有机结合，充分调动职工全员参与及竞争意识，激发员工的主动性与创造性，明确双方责权利关系，将企业长远发展和个人奉献有机地统一，增强企业凝聚力。
(3)规范企业生产经营活动，提高全面预算管理的执行效果。将企业各项经济行为纳入科学的管理轨道，在物资和生产经营方面实现企业业务、现金流、人力资源流等同步控制，为企业适应市场运行规则，以市场为导向打下基础;同时健全企业的内部各项管理制度，加强内部控制，在企业战略目标的引导下，创新经营思路，树立价值观念和风险意识，使筹资、投资、分配等财务管理活动进一步规范，公司治理和企业整合力度进一步加强，全面提升企业整体管理水平。
3.加强重要业务流程管理，确保内控制度有效执行
内部控制体系一般可设置以下16大类流程，其中重要业务流程是设计相关财务报告的内部控制体系的基础和依据，通过确认和记录重要业务流程，有助于明确内控体系建设工作的范围和重点，确保所有重要会计科目和披露事项都能与业务流程相对应。关健控制是在确认重要会计科目和披露事项，锁定相关业务流程，确定相关财务报告认定，识别重要风险的基础上确认的，目的是为了防范财务风险(财务报告错报、资产安全出现威胁和出现舞弊)。确认的关键控制，是在相关流程中影响力和控制力相对较强的一项或多项控制，其控制作用是必不可少的和不可替代的。如果缺少该项控制，将在很大程度上直接(而不是间接)导致财务风险的产生。确认的关键控制必须存在控制证据并能够对控制过程进行验证和测试。确认关键控制，是建立公司完善的内控体系的重要方面。为了使确认的关键控制更具可操作性、代表性和统一性， 中石油在确认关键控制过程中需要采取以下程序:
(1)确定“关键控制点和控制要点”。控制活动就是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点，在开展风险控制分析和编制风险控制文档(RCD)的基础上，以国家、股份公司统一的管理制度和COSO控制框架、控制理论作为主要依据，在公司层面上确定“关键控制点和控制要点”，作为确认公司统一的关键控制的基础。
(2)形成《关键控制文档》。在确认“关键控制点和控制要点”的基础上，集中公司管理部门负责人、专业公司的内控人员、重点地区公司的业务骨干、咨询机构人员完成《关键控制文档》。
(3)关键控制的审定、审批和执行。组织公司相关部门的负责人、地区公司的总会计师，聘请外部内控专家对初步确认的关键控制进行审定，最终确认公司关键控制，报股份公司内部控制建设委员会和公司管理层审批后执行。
(4)关键控制制度化。按照内控的要求，与关键控制相关的制度文件必须全面。通过关键控制与相关管理制度之间的对比发现，差异主要体现在现有的管理制度没有达到内控体系建设中关键控制要求的细化程度。为此，中石油在管理制度实施细则的基础上，应制定与关键控制相对应的程序文件和关键控制相关的、有示范意义的标准控制证据，达到公司关键控制的局部统一和规范。
参考文献：
[1]徐丰利. 内部控制体系再认识[J]. 中国石油企业， 2005，(08).
[2]牟英石， 冯京， 陈卓. 内控体系的规范运行与优化[J]. 中国石油企业， 2006，(08).
[3]谭英， 王爱秋. 抚顺石油化工公司内部控制工作实践[J]. 当代化工， 2007，(01).
合同管理关键控制点范文3
关键词:医院;内部控制;制度建设;措施
内部控制制度作为规范管理、提高会计信息质量的重要手段,已愈来愈被会计理论界和实践界所重视。医院作为建立和谐社会的重要部门,有必要加强医院管理,降低经营成本,盘活存量资产,优化增量资产,开展财务绩效与控制,向管理要效益,从而实现为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。外部环境的要求,内部控制管理的实践以及医院内部管理的迫切需要,使医院建立全方位的内部控制制度已成为医疗机构规范的当务之急,是卫生事业可持续发展的重要保证。加强医院内控制度建设需做到以下几点。
一、增强领导内控意识,把内控作为医院管理不可缺少的一方面
(一)依据《内部控制规范》及医院内控目标,核查本单位内部控制制度的合法性及完整性
合法性是内部控制制度的首要原则,依据《内部会计控制规范》来制定。完整性是实现内部控制目标的内在要求,健全的内部控制制度才能充分提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关和规章制度的贯彻执行。
(二)抓好关键控制点,建立补偿控制制度
关键控制点是指对医院经营有重大影响的环节。补偿控制是指某一控制环节失效时能起替代控制作用的控制。医院负责人要重点抓好关键控制点的控制,降低医院经营风险。在此,侧重提出六个与内部环境直接相关的关键控制点。
1、组织架构运行环节的关键控制点及控制措施
第一,医院应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本单位治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。在梳理治理结构的过程中,应当重点关注管理人员的任职资格和履职情况,以及运行效果。治理结构存在问题的,应当采取有效措施加以改进。在梳理内部机构设置过程中,应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的,应当及时解决。
第二,医院拥有下属卫生机构的,应当建立科学的投资管控制度,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注下属单位特别是异地机构的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
第三,医院应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估,发现组织架构设计与运行中存在缺陷的,及时优化调整。组织架构调整应当充分听取管理人员和其他员工的意见,按照规定的权限和程序进行决策审批。
2、发展战略实施环节的关键控制点及控制措施
第一,应当根据医院规划,制定年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度,确保发展战略有效实施。
第二,应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施,确保发展战略的有效实施。
第三,应当重视发展战略的宣传工作,通过内部各层级会议和教育培训等有效方式,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
第四,应当加强对发展战略实施情况的监控和评估,定期收集和分析相关信息,对于明显偏离发展战略的情况,应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,确需对发展战略做出调整的,应当按照规定程序调整发展战略。
3、人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施
第一,应当建立和完善人力资源的激励约束机制,设置科学的业绩考核指标体系,对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价,以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。
第二,应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度,切实做到薪酬安排与员工贡献相协调,体现效率优先,兼顾公平。
第三,应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度,明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等,形成相关岗位员工的有序持续流动,全面提升员工素质。
第四,应当按照有关法律法规规定,结合企业实际,建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制,明确退出条件和程序,确保员工退出机制得到有效实施。对考核不能胜任岗位要求的员工,应当及时暂停其工作,安排再培训,或调整工作岗位,安排转岗培训;仍不能满足岗位职责要求的,应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。
第五,应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限,确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前,应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。
第六,应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估,总结人力资源管理经验,分析存在的主要缺陷和不足,完善人力资源政策,促进企业整体团队充满生机和活力。
4、筹资活动中的关键控制点及控制措施
第一,应当根据筹资战略目标和规划,结合年度全面预算,拟订筹资方案,明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容,对筹资成本和潜在风险作出充分估计。境外筹资还应考虑所在地的政治、经济、法律、市场等因素。
第二,应当对筹资方案进行科学论证,不得依据未经论证的方案开展筹资活动。重大筹资方案应当形成可行性研究报告,全面反映风险评估情况。
第三,应当对筹资方案进行严格审批,重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。重大筹资方案,应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。筹资方案需经有关部门批准的,应当履行相应的报批程序。筹资方案发生重大变更的,应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。
第四,应当根据批准的筹资方案,严格按照规定权限和程序筹集资金。银行借款或发行债券,应当重点关注利率风险、筹资成本、偿还能力以及流动性风险等;发行股票应当重点关注发行风险、市场风险、政策风险以及公司控制权风险等。
第五,应当严格按照筹资方案确定的用途使用资金。由于市场环境变化等确需改变资金用途的,应当履行相应的审批程序。严禁擅自改变资金用途。
第六,应当严格执行筹资合同约定的条款,加强债务偿还和股利支付环节的管理,对偿还本息和支付股利等做出适当安排。股利分配方案应当经过股东(大)会批准。
5、投资活动中的关键控制点及控制措施
第一,应当根据投资目标和规划,合理安排资金投放结构,科学确定投资项目,拟订投资方案,明确投资目标、规模、方式、资金来源,重点关注投资项目的风险和收益。企业选择投资项目应当突出主业,谨慎从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资。
第二,应当加强对投资方案的可行性研究,重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价
第三,按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目,应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案发生重大变更的,应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。
第四,应当根据批准的投资方案,与被投资方签订投资合同或协议,明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容,按规定的权限和程序审批后履行。
第五,应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理,关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况,发现异常情况,应当及时报告并妥善处理。
第六,应当加强投资收回和处置环节的控制,对投资收回、转让、核销等决策和审批程序做出明确规定。
6、资金营运环节的关键控制点及控制措施
第一,应当加强资金营运的过程管理,统筹协调内部各机构的资金需求,切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡,全面提升资金营运效率。
第二,应当严格按照预算要求组织协调资金调度,确保资金及时收付,实现资金的合理占用和营运的良性循环。严禁资金体外循环。
第三,应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查,对资金预算执行情况进行综合分析,发现异常情况,及时采取措施妥善处理,避免资金冗余或资金链断裂。
第四,应当加强对营运资金的会计系统控制,严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。
第五,办理资金业务,应当遵守现金和银行存款管理的有关规定,不得由一人办理货币资金全过程业务,严禁将办理资金业务的相关印章和票据集中一人保管。
二、加强对内部控制行为主体“人”的控制,把内部控制工作落到实处
医院内部控制失效,经营风险、会计风险产生,行为主体全是人(这里的人是指一个医院从负责人到有关业务经办人员)。只有上下一致,及时沟通,随时把握相关人员的思想、动机和行为,才能把内部控制工作做好。具体来讲,除负责人本身应以身作则起表率作用外,还应做好以下两点工作。
(一)及时掌握医院内部相关人员思想行为状况
内部业务人员、会计人员违法违纪,必然有其动机,因此医院负责人要定期对重点岗位人员的思想和行为进行分析,着重了解他们是否有、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等情况,掌握可能使有关人员犯罪的外因,以便采取措施加以防范和控制。
(二)加强对会计人员业务素质的控制
医院应建立针对会计人员的岗前培训、在职人员定期或不定期再教育制度,以确保会计工作规范、正确;加大业绩考评力度,对不胜任者坚决更换。同时,加强对会计人员道德品质、思想操守等的考核,以确保会计人员政治上过硬、业务上合格。
三、建立相对独立的内部审计机构,充分发挥其监督作用
医院内部审计机构独立性的缺失,是造成内部控制制度执行不力的主要原因,因此,在医院内部应建立一个相对独立的内部审计机构,有效地行使其监督权。强化内控,加强内部审计制度的建设,充分发挥审计监督作用。各级医院应制定出一整套的内部监督制度,将内部审计工作的重点,在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计,理顺资金运行管理机制。对本单位的财务收支及其活动的合法性、合规性和有效性进行审核,提出意见和建议,发挥内部审计的监督作用,使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求,充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。同时要保护审计人员依法行使职能,保证会计信息真实可靠,强化单位领导人在审计工作中的法律责任,必须保证审计资料合法、真实、完整,对那些违反《中华人民共和国审计法》的当事人、责任人,应当做到有法必依、执法必严、违法必究,对不坚持原则、的审计人员调离工作岗位,以确保审计信息的真实性、准确性。
参考文献:
1、张红波,陈建,王钊.浅议内部控制与内部审计[J].科学与管理,2007(3).
2、黄雁林.浅谈企业内部审计的完善[J].中国科技信息,2007(13).
合同管理关键控制点范文4
关键词：关键功能部件；可抗性；数控机床；作用
前言
随着我国科技与企业的不断发展，极大地促进了我国国民经济的稳步上升，基于这种趋势，对于关键功能部件管理又有了新的定义，令其变成不仅是所有管理机制内在有机联系的核心，更是影响和决定着其他管理类型发展的主要因素。但由于我国目前的数控机床项目技术发展较快，关键功能部件管理的革新难以跟上时代变化的步伐，导致对于关键功能部件管理主要概念理解的空白化和偏解化，也因此牵制了数控机床项目技术的规划。本文通过对关键功能部件管理在数控机床可靠性评估中的作用进行讨论，以期在解决数控机床可靠性评估方面的问题时提供相应的帮助，进一步促进企业乃至国家的长久发展。
1.关键功能部件管理在数控机床可靠性评估中的重要意义
数控机床产业是为国防军提供基础装备和装备制造业的战略产业，在装备制造业中占有着相当重要的地位，目前的世界综合制造实力竞争中，数控机床的性能水平的高低以及数控机床的拥有量成为了最主要的竞争项目之一，它的发展水平对一个国家乃至民族来说，为国民经济的发展以及国家安全的稳定都有着一定的现实意义，其作为新时代下的制造业主流加工设备，已经深程度的影响到了国家机械工业的综合竞争力[1]。
由于我国的数控机床产业链条到目前来说还并不是很完善，对于其关键功能部件的制造技术水平还比较低，并且精度保持性以及性能可靠性还不够高，而关键功能部件的行业企业规模普遍较小，在技术设备与生产上力量还比较薄弱，这就导致了产品的可靠性难以提高，进而影响到了数控机床评估的可靠性。
2.关键功能部件管理在数控机床可靠性评估中的作用
与关键功能部件管理在数控机床可靠性评估中的重要意义相比，关键功能部件管理在数控机床可靠性评估中的作用又有着不同之处，其主要表现在以下三点：
2.1关键功能部件的合理化管理可以有效地确定可靠性指标
关键部件的合理化管理对于数控机床可靠性指标的确定有着相当重要的影响，在国内，目前还没有建立起数控机床评价可靠性指标的体系，主要表现在没有明确的给出针对产品的相关可靠性定义。只有设立关键功能部件的可靠性指标，才能够实现数控机床评估的可靠性，为此必须建立起科学完整的可靠性指标确立方法以及指标体系[2]。
2.2关键功能部件管理能够完善数控机床可靠性评估系统
在进行数控机床可靠性评估的时候，需要对关键功能部件进行调查，在这一过程中，就显示出了科学合理关键部件管理的重要性了，只有对这些关键功能部件进行合理的统计以及计算，才能够将实际的数据传达到数控机床的可靠性评估系统中，进而完善数控机床可靠性评估系统。
2.3合理的关键功能部件管理能够减少数控机床可靠性评估的误差
由于关键功能部件管理的系统化以及规范化，能够完全呈现出实际数控机床工作运行的证实情况，这就减少数控机床可靠性评估的误差。
3.关键功能部件管理的发展前景
现今，我国关键功能部件管理体制正处于新旧交替的中间地带，主要有两个较为明显的特点。第一点，不同的数控机床企业体制的发展，标志着关键功能部件管理的基础初步形成以及自主化程度的提高，其运行体制的特点是在新时代的首要条件下作为运行主体的政府仍然起着较为重要的指导和管理的作用，虽然数控机床相关的各个企业得到了较为长足的发展，但由于关键功能部件管理手段的不够合理以及管理权限的不够明确，加之这些企业及机构之间缺乏横向的合作与联系，使得在运行中的某些程度上表现出自我发展的无序性，特别是在较大型的数控机床产业上，不得不依靠于政府相关部门的技术支持与管理帮助，以管理客体的方式存在于基层企业数控机床管理体系中，在某些程度上极大地限制了我国数控机床产业中关键功能部件管理方面的发展[3]。第二点，在建国后的长期计划经济体制为背景的前提下，形成了政府包办数控机床关键功能部件管理的做法和单位制的关键功能部件管理形式，依然以较大的惯性影响着整个关键功能部件管理体系；但现今我国已经意识到这个问题的严重性，并且采取了相应的措施，这就使得数控机床关键功能部件管理具有更加良好的发展前景。
4.结论
关键功能部件的管理是现今数控机床最重要的依据，其实现了理论与实际的和谐统一。坚持合理科学的关键功能部件管理模式，把使用和培养具有综合素质的人作为整个管理活动的中心，并在现实实践中，将相关管理人员的综合素质进行全面的提高使得关键部件管理模式得到进一步完善，进而有效的提高数控机床可靠性评估的准确率以及合理性，实现工业企业数控机床可靠性评估和企业管理机构的的二者和谐统一，对于全面推进企业的管理工作发展都有着重要的实际意义和理论意义，为我国工业方面的发展打开了一个良好的开端。
参考文献：
[1]李南，卢晓红，韩鹏卓，武文毅.数控机床及其关键功能部件可靠性研究综述[J].组合机床与自动化加工技术，2012（11）：105-108.
合同管理关键控制点范文5
关键词：高校；内部控制；流程建设；制度完善
一、内部控制体系建设的背景
1.外部监管要求。2012年，财政部了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，对提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设提出了要求，在此基础上要求单位建立健全内部管理制度。2014年，北京市财政局出台了《关于北京市贯彻〈行政事业单位内部控制规范（试行）〉的实施意见》，进一步明确了实施内控规范的意义、工作原则、工作目标、实施的工作步骤等。北京市教委转发了上述文件，并提出了强化领导责任、完善工作机制、加强宣传培训、健全管理制度、重视评价结果应用的具体要求。2016年，财政部出台了《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》，北京市教委根据财政部通知精神，要求各高校结合本单位特点和业务性质，研究制定切实可行的内部控制基础性评价工作实施方案，确保在规定时间顺利完成内部控制建设与实施工作。
2.内部管理要求。学校内涵式发展以及大学章程的制定与实施，迫切需要通过内部控制体系的构建，完善内部管理的职责及权责关系，通过制定完善相关制度、关键业务流程的梳理、风险与关键控制分析、监督机制的设计，对经济活动进行防范和管控，以实现“优化内部控制环境，完善内部控制流程制度，初步建立内部控制监督评价体系”的目标，改善教学综合管理的效率和效果，保证经济活动合法合规，保证资产安全，保证财务信息真实完整，有效防范舞弊风险，提高学校综合管理水平。
二、北京某高校内部控制建设现状
1.对完善内部控制建设的重要性、紧迫性认识不足。当前，随着学校规模的不断扩大，该校内部的相关业务也日趋复杂化和多样化，尤其财务管理方面，随着收入、支出等纳入学校预算管理，对于预算的内部控制并未能及时跟进并有效开展。主要体现在还停留在上传下达、按规定执行即为实现预算的良好内控的认识上，实际上则体现出对高校内控建设意识的淡薄，以及理解不够全面、到位。
2.内部控制建设基础薄弱，治理结构存在问题。当前，该高校治理结构存在政府主导现象严重、行政力量强势等问题。在目前该学校内部控制体系中，经济责任制尚未真正落实，同时缺乏总会计师制度的推行，无法真正实现责任落地。此外，该校内部控制建设中的人员配置也存在诸如配置不足或配置效率低下等不合理情况，内部控制有效性受到影响。
3.内部控制监督机制欠缺。当前，该学校内部控制监督部门主要由纪委、内部审计部门等组成，但其监督效果仍有不足，在学校的行政管理架构中缺乏应有的关注。此外，审计等具有重点监督职能的部门较薄弱，造成内部控制的监督职能不能最大限度地发挥作用。
三、推进内部控制体系建设的具体措施
结合当前该学校内部控制建设的特点以及我国内部控制制度特征可以发现，其内部控制制度的框架假设和体系设计仍存不足，系统性和针对性有待进一步加强。为切实做好内部控制建设工作，该学校基于内部控制现状成立了内部控制建设领导小组，形成以校长统一领导、财务处牵头组织、各业务部门积极参与的工作机制，内控项目组按照“现场试点、梳理规范、责任落地”的总体思路，逐步推进学校内部控制体系的构建。
1.现场试点。内控项目组主要通过原有制度审阅、中层以及业务管理人员访谈、业务研讨等工作方法，具体进行了内控流程梳理、风险控制分析、权责指引梳理、缺陷整改指导和制度手册梳理。通过现场分析，涵盖了学校全部管理活动（党组除外）的内控建设试点。
2.流程规范及管控。主要从两个层面进行梳理：一是成果完整性规范：主要从内控管理组织、内控流程及制度框架、流程图、风险控制矩阵、权责指引、穿行测试记录等阶段成果是否完整、成果编制是否规范等统一角度进行规范；二是学校管控规范：从学校层面分析，主要管理活动和关键业务的管控风险是否充分识别、管控措施是否到位、管控职责是否明确、是否放在了合适的层级，关键控制机制的管理标准和要求是否明确。这项工作主要由咨询顾问先进行整体梳理和复核，然后再由学校各处室组织召开本部门相关成果手册的研讨会，在研讨会中，对该管理活动上的管控要求进行复核、明确。
合同管理关键控制点范文6
关键词：设计项目 质量策划 关键点 控制
随着国家海洋石油工业开发以及中海油进入“二次跨越”发展阶段，海洋石油工程项目逐渐大规模开展。海洋石油工程主要有工程投入高、风险高、工期紧、任务重，涉及专业多、相关界面多，技术复杂等诸多特点。针对这些特点，如何保证工程质量尤为重要，作为工程的龙头，设计项目质量对整个工程建造、安装能否顺利实施，工程能否安全投产起着至关重要的作用。而项目运行前期重要准备工作，细致全面的质量策划是海洋石油工程设计质量管理决定性的第一步，做好设计项目质量策划，将会为设计项目过程和设计成果质量奠定成功的基础。
一、质量策划准备
1.合同评审
设计项目正式开工后，项目组应及时开展合同评审，组织项目组成员对合同进行全面充分理解，主要包括项目的基本情况、合同工作范围、工期、技术要求、项目特点、相关界面以及业主要求。通过对合同和业主需求的深入解读，为下一步设计工作顺利开展理清思路。
2.必备条件评估
项目组在理解合同要求的基础上，对目前项目开工所必须具备的条件和相关资源进行分析评价，主要包括设计基础数据资料完整性、上阶段设计成果、关键设计方案审查情况、人力配备情况等。
对于项目人力情况，应从成员资质和能力等方面进行考量，为项目成功运行从技术能力上提供保障基础。
3.风险辨识和评价
针对设计项目的特点和难点，项目正式启动后，由项目经理组织对影响项目运行过程质量的风险进行全面辨识和评价，重点从设计方案、专业技术能力、外委分包管理等方面进行识别，根据对设计过程和设计成果质量影响程度，找出关键风险点，辨识和评价覆盖整个项目运行的全过程、所有专业、涉及活动和成果，制定有针对性的防控措施、落实责任人，从而为项目质量管理策略的制定提供依据。
4.明确质量责任和目标
为了保证项目有序运行，项目成员能够各负其责、各尽其职，必须在项目初期明确项目各级人员的质量责任。责任的明确必须覆盖从项目经理等管理人员、专业负责人到各级设校审人员，应分工明确，责权清晰。
同时还应确定项目需要达到的质量目标，质量目标的设定应在满足法律法规、标准规范的基础上，结合项目特点，针对设计成果质量进行设定，并要具体、量化，同时还应是通过努力达到的结果。
二、关键质量控制点的识别确定
针对项目特点和质量管理要求，项目启动后应确定关键质量控制点。关键质量控制点应根据影响专业界面、设计方案质量的过程（关键数据和技术资料提供、专业方案审查等），以及容易出现质量问题、需要着重关注过程（如设计验证、设计更改、设计成果编制、外委分包管理等）的原则进行识别确定。通过明确质量控制点的质量要求、应对控制措施和责任人、完成时间阶段，保证过程质量满足要求。
1.设计方案
设计方案是设计成果质量的决定性因素。作为设计过程最重要的质量控制点，应针对项目特点和技术难点，找出对各专业设计有关键影响的设计方案进行评审，如海洋石油平台总体布置方案、海底管道路由方案、结构吊装、浮托方案等，对重点方案重点关注。为了保证设计方案质量，策划应明确参加评审专家资质、人数、专家以及相关人员的责任等。
2.专业间关键技术资料、数据
设计过程中，各专业间是相互穿插相互影响的，上游专业的设计成果有可能就是下游专业的输入条件，因此专业间关键技术资料、数据提供能否及时有效，会对相关专业的设计质量产生极大影响。
3.设计变更
设计过程中由于业主合同或技术条件、关键资源等发生改变，将会造成设计方案、设计成果修改，容易产生质量问题。因此对设计变更应作为重点关注的质量控制点，应对受影响的专业方案、设计成果修改过程进行管控，从而保证设计变更产生的影响得到有效控制。
4.设计验证
为保证设计成果符合相关要求，对设计成果能否实现其所预期的功能应进行验证，尤其是在应用新技术、新工艺，进入新领域情况下必须进行专项的设计验证。对需要验证的内容应作为需要重点关注的控制点，提前策划，对功能的实现过程质量进行管控。
5.外委分包质量管理
外委分包质量管理始终是项目质量管理重点和难点。外委分包方设计人员资质能力、与外委分包技术交底澄清、外委方重点设计方案审查、阶段设计成果的审查等均应作为重点的质量控制点。应明确控制点的质量要求，如人员资质、交底结果、方案审查、设计成果审查意见的整改关闭等。
三、质量策划的改进
由于质量策划是在项目运行前期对整改项目质量管理重点的初步评估判断，随着项目运行过程的不断深入，存在的风险和问题也随之变化，有可能会产生新的风险和质量问题，因此前期策划中确定的质量控制点、控制要求不能刻板的执行、一成不变，必须要在项目运行过程中根据实际情况进行修订。
四、结束语
