摘要：零售企业经营管理中，财务管理越来越受到重视，而全面预算管理是财务管理中的一个重要环节，在一定程度上决定着企业未来发展目标的实现及企业战略的有效实施。深层次地挖掘财务数据进行分析，依据分析结果为企业决策提供支持和建议，并在此基础上将企业的战略发展计划及决策落实到预算中，这一系列的工作都包含在全面预算管理的工作范畴内。本文从零售企业不同类型的经营模式入手，将自营模式、联营模式、代销模式和租赁模式下的特点及对应的全面预算管理模式进行分析，指出各模式下应用的重点，实施与之相匹配的全面预算管理模式。并以采取联营和租赁混合经营模式的某奥特莱斯为例，对其全面预算管理的应用进行案例分析及研究，剖析其在预算考核体系和预算调整机制方面存在的问题并给出对应的建议，以帮助零售企业更好地运用全面预算管理的理念与方法提升企业的竞争优势，在市场环境产生变化时能够及时应对，立于不败之地，实现企业长期发展目标和战略。
关键词：零售企业；全面预算管理；经营模式
一、全面预算管理对零售企业的意义
随着外部市场的竞争加剧，零售企业面临着更加严峻的形势，企业需要苦练内功来提升竞争优势，并从传统的经营管理模式中跳脱出来，推行科学的、全面的、精细化的管理模式。在零售企业的经营管理中，财务管理越来越受到重视，传统的财务预算管理已经不能满足企业的需求与发展的需要，更深层次、精细的全面预算管理更符合现代零售企业对企业管理的要求。深层次地挖掘财务数据为企业决策提供支持和建议，并将企业的战略发展计划与目标落实到具体的预算中去，全方位、精细化的全面预算管理为零售企业带来了新的动力。很多成功应用了全面预算管理的案例表明这一预算管理的手段是有着显著效果的。若在零售企业中结合自身的经营模式特点，实施有针对性的、符合企业实际情况的全面预算管理，对零售企业优化内部控制、提升自身的竞争优势有着很大的帮助，通过优化内部控制实现企业资源的合理配置，激发企业的潜力和创新能力，从而使零售企业在激烈的市场竞争环境下得到生存和可持续发展，实现企业长期的发展战略与愿景。
二、零售企业经营模式分析
各种类型的经营模式对应的全面预算管理的具体方法有所不同，只有掌握了零售企业经营模式的特点才能更好地进行下一步分析，根据不同的特点实施与之相匹配的全面预算管理模式。零售企业中主要实行的几种经营模式有自营、联营、代销、租赁或各类型兼有。
（一）自营模式的概念及特点
自营模式是由零售企业直接采购商品，待购进商品验收入库后作为存货保存，与该商品有关的风险收益均由零售企业承担，其特点是进、销、存各环节均有，利润的主要来源在于购与销之间的差价。
（二）联营模式的概念及特点
联营模式是由零售企业与供应商签订联营合同，商品由供应商提供并在零售企业卖场内设置品牌专柜，由供应商的销售人员进行销售，双方共同经营和管理，该种模式的特点在于商品未售出时所有权归属于供应商，零售企业不需要承担商品的仓储及存货减值跌价的损失，同时能够减少对现金流的占用，主要利润的来源为销售额的扣点抽成。
（三）代销模式的概念及特点
代销模式是指由零售企业与供货商签署代销合同，供货商将商品提供给零售企业，由零售企业代为销售，商品所有权仍归属与供货商，它的主要特点是商品减值跌价损失由供货商承担，但相对于联营模式而言商品的仓储费用及销售人员的人力成本需由零售企业承担。（四）租赁模式的概念及特点租赁模式是零售企业与租户签订租赁合同，在卖场指定区域内开展独立经营，该模式的特点为租户独立出资并经营，零售企业仅收取租金，商品的所有权归属于租户，利润的主要来源为租户依照合同约定向零售企业缴纳的租金收入。
三、不同经营模式下零售企业全面预算管理的分析
（一）自营模式下零售企业全面预算管理
自营模式下商品进、销、存各环节均需要涉及全面预算管理的把控，不仅要考虑企业的内部管理及对顾客需求的预估，还需要充分考虑企业上游供应商的供货能力、物流管理、仓储管理等各方面的因素。在编制时需将各环节分解细化，落实到各部门，以销售预估为基础倒推商品的进货、物流、仓储等成本费用。
（二）联营模式下零售企业全面预算管理
联营模式下零售企业需对各联营专柜的销售逐一预估，由于联营模式企业的利润主要来源于扣点，故合同的签约毛利率及保底销售尤为重要，在预算编制时应将毛利率作为一个重要预算指标单独进行预估及测算。商品的进货成本即为预估销售扣除零售企业抽取的扣点后推算，在该模式下商品进货成本及物流仓储费用便不再是重要考虑因素，各部门应以销售及毛利率为主导协调资源的配置，费用方面则更偏向于后场，如人力成本、市场推广等费用。
（三）代销模式下零售企业全面预算管理
代销模式对于零售企业而言，商品所有权虽不归属于零售企业，但商品保管、仓储及销售等相关的费用均需零售企业承担，与联营模式相近的地方在于扣点的重要性，而进货成本则无须考虑，但成本费用方面考虑的因素需增加仓储及销售费用的考量。
（四）租赁模式下零售企业全面预算管理
租赁模式主要靠收取固定租金或抽成租金来实现零售企业的收入，相对而言管理上较为简单，不涉及商品的进销存等复杂环节，预算编制、落实及把控上重点在于租赁合同签约租金的预估，若涉及抽成租金则需考虑租赁厂商的销售业绩及扣点。费用方面的考虑则偏向于整体项目的物业管理、运行维护及人力成本等方面。
四、全面预算管理在零售企业中的应用分析——以某奥特莱斯为例
前文从不同的经营模式特点对零售企业应用全面预算管理做出了分析，并指出了各经营模式下全面预算管理应用时需考虑的重点。接下来，我们便以“某奥特莱斯”为例将全面预算管理在零售企业中的应用进行具体的分析，剖析出存在的问题。
（一）全面预算管理在某奥特莱斯的应用
某奥特莱斯作为一家零售企业其经营模式由联营和租赁两部分组成，属于混合经营模式，联营与租赁的占比约为96%和4%，以联营模式为主、租赁模式为辅。由于租赁占比较小，除在经营（业务）预算过程中需对两种模式分开考虑，剩余预算管理中可综合分析：（1）经营（业务）预算编制。第一，联营销售收入预估时按照各品牌专柜、各品类、各区域逐级进行分析和汇总，最终形成对联营销售收入的预估，在此过程中考虑了多方面的因素：如各品牌专柜以往年度的销售数据、供应商对该品牌专柜未来的支持程度、次年店铺调整与更替的策略及计划、对未来市场趋势的预测等等；第二，联营毛利率预估时同样也按照各品牌专柜、各品类、各区域逐级分析汇总，形成全馆的综合毛利率，从而倒推联营销售成本并测算企业的预估毛利额，在毛利率预估上重点考虑如下几点：首先，对联营合同中签约基础毛利率进行统计；其次，考虑未来销售情况是否存在与供应商洽谈涨扣或降扣的可能性；另外，考虑新引进或替换品牌在谈判过程中预计达成的扣点等等方面；第三，租赁销售收入预算则按照不同的租赁商签约的固定租金及抽成租金来进行预估，相比联营销售收入的预估，租赁销售收入较为稳定、波动性小，参考往期数据并针对新进租赁商户的业绩及抽成扣率进行预估进行测算；最后，根据销售预估指导成本费用的编制：各职能部门根据销售预算来编制本部门的成本费用。如：①人资部门在编制人力成本预算时考虑为达成销售预算在人员配置上需要引进的人才或对现有人员进行调整；②市场部在编制市场费用预算时考虑市场推广及营销手段来吸引顾客到店及促进消费，并在卖场内布置陈列、现场活动等活跃氛围带给顾客更好的购物体验，该部分费用预算与销售收入预估相匹配；③物业管理部门在编制管理及维护费预算时对场内设备、设施的现有状况及根据场内需求编制相应的维护、维修及保养等费用，尽可能为顾客营造舒适的购物环境。（2）重大事项专门决策预算编制。根据企业战略目标及经营决策，某奥特莱斯在基础设施建设方面计划新增工程及对现有工程进行改造，此类工程项目与经营（业务）预算不同，需要的资金数额较大且涉及项目整体规划，单独编制了专门决策预算供决策者依据该预算做出判断，并在考虑资金来源时编制对应的融资决策预算以支持工程项目预算的顺利实施。（3）财务预算编制。在经营（业务）预算、专门决策预算的基础上，财务部将各部门呈报的预算汇总综合，编制出财务预算表，包括预计利润表、资产负债表、现金流量表等。管理层和决策者可通过财务预算表对企业未来一年的经营情况、财务状况及资金流向有所掌握。（4）预算控制及分析。预算控制上，某奥特莱斯根据经审批的预算逐级分解下达至各职能部门，实行部门预算管理员制度，各部门设专门的预算管理员对部门预算进行把控，同时财务部设有预算管理岗对预算进行专门的审核，每一笔支出均通过严格的审批流程，确保预算在企业内部有效的实施。每月营运及财务部门均对预算执行情况进行不同角度的分析并反馈给企业管理层及决策者，从中发现经营管理上存在的问题点。
（二）某奥特莱斯全面预算管理中存在的问题
通过上述的案例分析，我们将全面预算管理在零售企业中的应用做了具体的分析，可以看出某奥特莱斯在应用全面预算管理上已经做到了较为全面和精细化的管理，但仍然存在着一定的问题：（1）缺乏完备的预算考核体系。某奥特莱斯在全面预算管理过程中重视预算的编制与执行，其经营预算的编制细化至各品牌专柜，市场费用甚至会按照活动档期进行分解，编制过程及执行上均能体现出对全面预算管理的重视，但后期缺乏完备的预算考核体系，预算执行的效果未被纳入360考评体系中，对于员工的职责履行情况以及在预算达成过程中的贡献没有一个具体可量化的考核指标，预算执行的好与坏未能体现在绩效考核中。如：某部门预算管理员严格执行全面预算管理，对于超预算的事项将其退回或做出“预算外”特殊提示进行送审，该种行为应受到企业的认可和奖励，但在绩效考核体系中由于未对此项职责设置考核指标，可能导致预算管理员严格执行全面预算管理的行为遭到忽视，逐渐弱化了员工对预算管理的执行力，长此以往将导致企业原本重视的预算编制与执行由于缺乏考核和绩效激励机制逐渐成为形式化、流程化的管理模式，丧失员工的积极性和执行力，侵蚀掉整个全面预算管理所带来的优势。（2）未设有预算调整的机制。某奥特莱斯虽然每月对预算执行情进行分析并上报给企业的决策者，但就分析的结果并未进行后续的反馈，未设有预算调整的机制。如：原预算编制时6月作为某奥特莱斯的生日庆活动档期，销售预算在6月编制较高，人力成本在当月预估增加小时工等临勤人员的成本费用，市场推广力度及现场活动费用相应编制较多，但在实际执行时发现由于天气及五一假期政策安排变化等原因将生日庆活动档期提前至5月进行，公司领导层仅对销售预算进行了调整，而未对其他费用进行相应的调节，导致5月财务报表实际发生数与5月当月预算差异较大，缺乏可比性，在进行分析时特别做出了诸多说明解释超预算的原因。上述情况虽只是造成了当月预算与实际不匹配，导致时间性差异产生，但就长远来看，预算调整机制的缺失，可能会造成的影响不止于此，若市场形式变化较大或发生编制预算时未能预期的因素导致预算编制与现实不符而企业又不进行调整，则可能对企业的经营发展产生阻力，导致企业丧失竞争优势，甚至造成全面预算管理失效。
五、零售企业全面预算管理的建议
根据对某奥特莱斯全面预算管理在应用中发现的问题，我们提出一些对应的建议，以帮助企业更好地运用全面预算管理的理念与方法提升企业的竞争优势，在市场环境产生变化时能够及时应对，立于不败之地，实现企业长期发展目标和战略。
（一）构建完备的预算考核体系，并将其纳入绩效考核机制
全面预算管理不能仅仅停留在预算的编制、执行、分析上，更应该将其量化纳入到绩效考核机制中去，使企业的绩效管理与全面预算管理融合，形成一套完整的管理系统。预算执行的好与坏应与员工的绩效考核直接挂钩，并尽量具体量化或通过考核指标规范评分标准。如：营运部门按照销售预算达成率来具体量化，而费用部门则将成本节约率作为考核指标之一。通过科学合理的考核及奖惩机制实现全面预算管理自编制、执行到分析、考核等等全方位在企业中的实施，调动员工的积极性和主动性，从而实现企业资源优化配置及可持续发展。
（二）引进预算调整的机制，使预算管理富有弹性
在全面预算管理中由于预算的编制是在上一年末进行的，对于未来一年的预估基于当时掌握的信息和企业现有的资源进行，而市场存在诸多不确定性，在预算执行过程中发现原有预算编制不合理或缺乏可操作性，抑或者由于市场形势的变化造成原有预算不符合现实情况，此时预算调整机制的引进显得尤为重要，及时对不合理或缺乏操作性的预算进行调整和修正能够将预算与现实条件相匹配，使得全面预算管理富有弹性、更加灵活，更好地适应市场环境的变化，为企业赢得更多发展机会，创造企业价值及竞争优势。
（三）建立全面预算管理信息系统
零售企业在全面预算管理的应用中若想要实现预算编制准确合理、预算执行的控制、预算执行效果的分析与考核以及对预算的及时调整，仅依赖人工控制来实现存在着工作量大、易出现差错、效率较低及调整滞后等情况。此时，推行建立全面预算管理信息系统则能够实现数据的及时更新、部门间信息的共享与传递，达到更为高效、更加精细化的全面预算管理。
参考文献
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作者:曹丽萍 单位:北京八达岭精奥莱商业有限公司
