摘要：
要实现海外运营，就需要母公司给予境外子公司有力的人才和薪酬战略支撑，才能真正逐步实现“走出去、站得住、能长大”的发展目标。境外派遣员工的管理成为关系“走出去”成败的关键因素之一，本文从制度设计、薪酬战略、派遣选拔等方面进行了初步探讨。
关键词：
境外；派遣员工；管理
随着国际产能合作和国家“一带一路”战略的扎实推进，“走出去”参与全球竞争已成为越来越多的企业必然面临的选择。对大多数企业来说，存在国内行业产能过剩、微利甚至亏损运行的现象，国际方面虽然有国家“一带一路”战略的有利条件，但竞争对手数量逐渐增多、竞争力度不断加大，由于缺乏海外运营经验，制约我们“走出去”的因素还很多。相当一部分企业国际化销售的时间较长，离跨国经营的路还很远。要实现海外运营，就需要母公司给予境外子公司有力的人才和薪酬战略支撑，才能真正逐步实现“走出去、站得住、能长大”的发展目标。境外派遣员工的管理成为关系“走出去”成败的关键因素之一，值得我们认真思考。
一、在派遣管理制度方面，要做好顶层设计
在制度设计过程中,在合法合规的前提下，要重点考虑平衡性原则和调节机制,在提高制度适应性的同时，体现出对派遣员工的人文关怀。一是坚持平衡性原则。在人员使用、员工培训、薪酬福利等方面，关键在于处理好以下四个方面的关系，相对科学地确定不同群体的管理定位。即，考虑派遣员工与公司内同事之间的关系；不同地区派遣员工之间的关系；派遣员工与属地化同事之间的关系；派遣员工与第三方同事之间的关系，适度向艰苦地区派遣员工倾斜。二是设置了调节机制。主要目的在于提高制度在不同类型子公司、不同国家和地区的适应性。设立目标薪酬指导值:可将原岗位薪酬和驻外补贴作为核定目标指导值的主要参考要素。设立要素调节系数：考虑派驻后岗位、派驻地区差异、派驻时间长短等因素设置调节系数。明确与参股公司协商方式：对派驻参股公司的员工，采取协商方式确定派遣期限、薪酬待遇等相关事宜。差异化授权：可分层次授权给境外子公司董事会，另外，对派遣工作中的未明确事项，可适当授权母公司总经理或总经理办公会决策。三是增加情感激励因素。从调查分析看，多数企业派遣员工以30岁左右的青年员工为主体，这个群体的优点是处于事业上升期，有一定工作经验、外语能力较强、开拓精神强。不利的方面是一般情况下，这个群体都处于“上有老、下有小”的阶段，家庭负担较重。因此，在制度设计上，要更多地体现出对这个群体的人文关怀。比如，在派遣员工境外住宿条件、假期选择等福利制度上应考虑“双向探亲”需要。另外，要建立定期联络制度。母公司要像“放风筝”一样，牵住手中的线，关心他们的工作、生活及思想动态；而不能“放漂流瓶”。
二、在国际化人才培养方面，要做好超前储备
一是相当一部分企业存在人力资源系统自身缺乏具有海外运营经历和经验、具有较强外语沟通能力的复合型管理人员的现象；在为境外子公司提供服务时，由于对目标地区政策法规、人力资源市场、人文环境、工会及经济水平等方面的信息掌握不充分，只能“摸着石头过河”。二是尽管很多企业有多年的国际销售经历，但在海外运营管理、市场商务、技术服务等方面，知识结构全面、综合素质较高、外语能力较强的人才仍显捉襟见肘，派遣时可选择性十分有限。因此，需要我们根据企业发展战略，有针对地加大国际化人才选拔培养力度，做好超前储备。同时，加大人力资源系统自身的复合型人才培养。
三、在派遣员工选拔方面，要提高派出前选拔的科学性
在派出前的选拔上，既要重视语言和专业能力，也要对管理能力、不同文化环境的适应能力、家庭和个人意愿等因素测试和考量。其次，对不同岗位的人员应进行差异化的选拔测试，比如对高管、部门经理、技术专家、技工因其承担的使命不同，选拔标准也应有所区别。因此，要在选拔测试的基础上，针对不同地区、不同派遣员工开展个性化的跨文化适应能力等方面的培训，派遣员工也要结合自身实际加强对派驻地区文化的学习,提高适应能力，保证派遣的成功率。
四、在派遣员工薪酬方面，要从企业发展战略出发
在国际化背景下,人们的工作场所和薪酬环境都发生了根本性的变化，文化背景、社会契约、子公司自主权、劳动力市场、工会以及经济水平等诸多因素,对薪酬管理策略、薪酬模式、薪酬水平的都会产生较大影响，更直接影响派遣员工的积极性和稳定性。因此，派遣员工薪酬不仅仅是管理问题，更是重要的战略问题，需要深入地研究其与公司国际化战略之间的关系。一是人员来源不同的影响。一方面不同来源的员工派遣前后收入差别较大，另一方面，不同来源的员工对薪酬公平性的判断也存在较大差异。二是不同国别和地区的影响。派驻国家（或地区）经济基础、生活环境、社会治安状况、政治局势及对华关系、税收政策等既影响派遣员工的积极性也与其收入息息相关。三是不同角色派遣员工的差别。上文提到的高管、部门经理、技术专家、技工等不同角色的派遣员工因其承担的使命不同，在薪酬策略、薪酬水平等方面也应有所区别。这些诸多因素的复合作用给不同的派遣员工的薪酬定位带来空前挑战，只有定位精准，才能在有效激励的同时如何有效约束骨干流失，因此，必须明确企业发展战略导向作用。另外，企业要真正实现国际化，就要努力实现人才、管理、文化的国际化，应逐步减少外派数量，尽量实现属地化、市场化用工，让派遣员工成为开拓海外市场的火种，母公司优秀企业文化的播种者。
作者：肖丹祥 单位：中车长春轨道客车股份有限公司
参考文献
[1]邱立成,成泽宇.跨国公司外派人员管理[J].南开管理评论1999(5):9-13