摘要:跨国制药公司要想成功进入中国医药市场并取得绝对优势必须重视强化市场营销过程管理。进入了21世纪，随着我国人民生活水平的不断提高，我国国民对健康医疗的重视程度越来越高。医药企业处方药营销管理也随着时间的推移出现了一系列问题，再加上高科技的不断发展以及互联网、新医改政策对医药行业产生重大影响，新医改政策与医改管理思想转变会促进医药企业战略的转型与升级，跨国制药公司在医药处方市场营销管理方面将面临挑战。本文针对BM跨国公司市场营销管理过程中存在的问题进行深刻剖析并提出相应对策。
关键词:跨国制药公司;营销管理;管理过程;营销计划
随着社会进步以及我国人民生活水平的不断提高，有关健康以及与健康关联程度高的医药行业备受社会与国家的关注，尤其是经过多次医改后国家对医药行业以及与医药相关行业的“青睐”度越来越高，尤其是2018年以来国内外经济形势的变化和“十三五”规划的进一步推进，医药行业正在经历着巨大的变革，行业经济发展新周期的特点显现特别明显。医药企业尤其是跨国医药企业如何应对新形势、新规定、新格局寻求“新出路”已经成为跨国制药公司不得不面对的核心问题。而面对这一核心问题，跨国制药公司需要从自身企业出发提高企业的竞争力，竞争力的提高尤其需要跨国企业自身营销更加合理和科学的管理。
一、跨国制药公司强化中国市场营销管理的意义与挑战
(一)跨国制药公司重视营销管理的意义
随着中国医药市场的繁荣发展，中国医药市场已经成为全球第二大医药市场。医药市场的占领与发展需要医药企业高度重视市场营销和营销管理，所谓医药市场是指个人和组织对某种医药产品现实和潜在需求的总和，即对产品的需求构成了整体医药市场，医药市场与传统行业市场有着本质区别，医药产品和服务有着很强的关联性，为人民的健康服务，被动需求突出，群体主导很强，整体市场的需求具有很强的不确定性，而且整体市场的需求缺乏弹性，波动性很大，不确定性伴随着产品进入市场的整个过程，同时医药产品营销严格受控于国家和地区的相关政策。所以医药企业之间很难形成差异化优势，那么产品的质量与品牌的力量尤为重要，而跨国制药公司由于长期大量投入研发的积累以及企业的沉淀，他们产品的品质以及品牌这方面在医药企业中有着榜样的作用。但是跨国制药公司在中国市场的发展仍然存在水土不服的状况，那么如何有效地发挥自己的品牌优势，让其在中国市场产生差异化竞争尤为重要。医药企业营销通常采用的营销手段无非是广告+推广。例如电视报纸广告甚至互联网等新媒体传播广告等，并有效地结合医药行业的特殊性加大品牌效应，使其树立良好的品牌口碑，但是即使广大民众充分了解到了品牌并也认可品牌，广大民众对处方药药品品牌的选择仍然得依托并依赖于他们的主治医生或者专家的选择。正因为民众对于处方药品牌没有选择权，所以医药企业尤其是跨国制药公司需要更好地发挥自己的品牌优势，让相关专业领域的医生和专家认可自己的品牌并与他们之间建立密切的联系，在这当中，医药代表的素质和能力尤为重要，这是医药营销过程管理的关键环节，这也是医药企业甚至跨国制药公司建立和树立品牌的关键纽带，也将决定企业的市场地位以及产品的市场成长。所以跨国制药公司想抢占中国医药市场并取得绝对优势必须重视市场营销尤其重视市场营销过程管理。
(二)跨国制药公司营销管理面临的挑战
近年来，随着跨国制药企业在中国市场的不断拓展，中国市场已经构成跨国制药公司全球市场的重要组成部分。如何通过正确的市场营销策略，保持和扩大中国的市场占有率，是跨国制药公司一直高度重视的问题。与此同时，跨国制药公司也高度关注我国医药市场的巨大潜力和发展空间，中美上海施贵宝制药有限公司、罗氏公司、阿斯利康、辉瑞制药、拜耳医药、诺华制药、赛诺菲安万特等跨国制药公司都在想方设法加大营销投入力度，以应对我国医药市场营销环境的挑战，提高自己产品在中国医药市场的占有率和影响度。
1．与医药健康相关的互联网平台的发展，促使跨国制药公司与本土医药企业竞争更加加剧
随着科技的发展尤其是互联网应用于医药，中国医药经济也伴随着新的挑战和新的发展空间，未来一段时间，受国际金融危机的影响，国际医药市场即将进入并持续处于低迷状态，而我国随着经济的发展、人口老龄化和新医改政策的进一步推进，我国医药市场将有广阔的空间，跨国制药公司预计将进一步加大对华的投资力度，与本土医药企业一道，推进我国医药市场的发展，而医药相关的互联网平台快速抢占市场份额，使得跨国医药企业与本土企业的竞争更加白热化。
2．新医改政策对医药行业的整体影响
自2018年以来，新医改政策的执行以及“4+7”带量采购引发整个医药行业颠覆性变革，医药行业呈现出新的趋势:客户需求改变，产品竞争和价格竞争将成为主流，以“以药补医”的时代即将成为过去，但是这种不经济的行为的转变仍有一段漫长的过渡期;销售的重要性即将下降，整个医药市场将由“卖方市场”向“买方市场”转变，各大跨国公司时刻关注这一变化，并深刻体会到市场容量萎缩，将无法支撑起原先庞大的销售队伍，缩编势在必行。实际上从2014年开始很多外资企业就对销售部门实施大规模的裁员或者缩减。有的外资企业甚至把整条生产线都卖掉转而重新开发新的产品线，随着国内、国际经济形势的变化和“十三五”规划的进一步推进，中国本土的医药企业以及跨国药企都将经历和体验着巨大变革，行业经济发展新周期的特点逐渐显现。政策的重点集中在:集中采购、医保政策、监督管理、药品安全、医疗服务、注册审核、“两票制”、带量采购、一致性评价、药品谈判、价格管理、中医药发展、临床试验、“互联网+”等方面。
3．医改管理思想转变会促进医药企业战略的转型与升级
自2018年3月全国“两会”后，与医药行业紧密相关的大事就是国家新成立了国家医疗保障局，同时新定位和调整的国家卫健委、国家药监局更是提出了一系列新的医药行业管理思想，出台了相应的管理文件;国务院常务会议也数次专题讨论医药行业发展。医药行业经济发展的新周期已经启动，而跨国制药企业在国际舞台上大展拳脚，但在中国却面临失去专利过期原研药的温床。那么，中国市场战略如何与全球战略联动才能配得上总部对中国市场的特殊定位?这是跨国制药企业中国管理层尤其是销售管理层需要认真对待的决策问题，也是对每一个个体在潮流大势中寻求活下去的考验。而且原研药昔日辉煌不再，对于跨国制药企业，尤其对那些以专利过期产品作为生命线的跨国药企来说，原本占据庞大的市场刹那间只能拱手相让，留给自身奋斗的市场空间大幅缩小。曾经，仿制药和原研药有一条天然鸿沟。原研药即使是过了专利保护期，依然享受着超国民待遇，在招采程序中享受第一等质量层次，价格处于高位是天经地义的存在。再加上一般都是原研药一家，仿制药一家，专利过期的原研药仍然占据巨大的市场份额，毕竟原研企业只有一家，而中标仿制药在各地每次招采都有可能发生变化。如今专利过期原研药占据市场主导地位的现象将一去不复返，原本的风光可能很快就会迅速褪去，在中国的跨国药企该如何应对才配得上总部对中国市场的战略定位呢?跨国药企愿意屈身与仿制药企业展开价格战吗?所以说，众多跨国药企需要斩断的是心理依赖。跨国制药公司自改革开放后进入中国市场已经经历了将近40年的发展历程，40年的发展已经让跨国制药公司在中国大陆市场形成了一定的领导地位，而且近几年来随着全球经济发展的不均衡以及中国经济的下行压力，医药经济也受到了相应的冲击和影响，尤其是互联网介入到医药领域也对中国大陆的处方药市场提出了挑战，因为在整个处方药市场中，民众在处方药消费过程中依然很大程度上受制于医生的专业知识的掌握程度以及医生对患者病情的判断，而且医生的处方习惯也将成为影响医生的处方行为的主要因素之一，所以在传统的营销管理过程中，费用营销、关系营销以及学术营销仍然占据着主导地位。药企之间要想抢夺市场份额需要改变传统的营销方式进行市场营销模式的创新，充分利用互联网的优势对本公司进行优化改革，从而适应市场新形势。
二、BM跨国公司在中国市场营销管理过程中存在的问题
BM公司是改革开放以后第一个进入中国市场的跨国医药企业，随着中国医药市场发展成为全球医药第二大市场，跨国医药企业在中国将近40年的发展过程中为中国医药市场的发展提供了很多的宝贵经验，尤其是在销售管理上，为了适应新的医药市场环境以及国家医改政策的变化，避免少走弯路，在公司内部严格推行“整体企业的合规转型”以及管理上向标准化推进，并在2014年开始到现在推进整个企业的战略性大调整。在这期间主动健全各项评估标准，在公司内部严格执行合规并进行内控审核。全方位适应并配合整个国家经济体制包括医药市场供给侧结构性改革。而医药市场管理的全过程从最开始分析市场机会评估顾客价值到目标市场的选择，而目标市场的选择标准又在于选择顾客的价值，在正确选择目标市场后对市场实施市场营销组合，创造、传递和传播顾客价值。在实施市场营销组合的过程中要做到准确控制市场营销活动来管理顾客价值。以顾客为中心的价值链条始终贯穿着医药市场营销管理的全过程。但BM公司在整条营销管理的链条中存在着一些问题———从BM公司整体的处方药市场营销管理上看存在的问题主要有以下五个方面。
(一)处方药销售管理过程中计划性缺失
在处方药市场营销管理过程中，管理者首先需要通过市场调研或者认真研读第三方公司给出的大数据分析等准备性工作确定整体的管理计划目标，而整体处方药销售计划目标管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一计划目标的各种方法以及达成目标过程。具体操作一般包括:在分析当前形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标和其他定性、定量的目标;根据目标编制预算和预算方案分配;制定具体实施方案;落实具体执行人员、职责和时间。而且整体销售目标确定后，后续的管理过程中的管理控制行为都需要围绕这个具体的目标展开。而BM公司上层下达的指标来源于上层所谓的数据分析，然后根据组织会议讨论得出来的销售增长率，制定出来的公司销售各条产品线的年度指标，各部门各层级根据自己部门的所领取的指标数量逐层分解下去，本身上级领导分配给下一级的领导的指标和具体的增长率并没有一个可靠的公平公正的整体的测算公司和具体的工具，而是依据上级领导的经验判断以及下级领导与上级领导的人情关系以及其他相关的与指标分解无关的其他指标的影响，从而导致整体指标的下达与市场相对脱节。
(二)处方药销售过程无良好监督
BM公司整个销售过程中从上层到中层到基层的整体监督过程是缺失的，因为上级领导分配给下一级的领导的指标和具体的增长率并没有一个可靠的公平公正的整体的测算公式和具体的工具，而是依据上级领导的经验判断以及下级领导与上级领导的人情关系以及其他相关的与指标分解无关的其他指标的影响，从而导致整体指标的下达与市场相对脱节，从而导致上有政策下有对策。从而导致市场出现串货横生的现象，整体市场从区域总监到大区经理、地区经理以及一线销售联合各地区的医药流通企业以及各公司的商务经理形成一条条全国联网、区域紧密合作的密不透风的串货走货的现象。此种现象横生并没有对医药公司整体的销售有提升，对市场占有率也无任何帮助，相反会造成让公司高层产生一种销售繁荣的假象，从而为下一年度整体的计划与策划提供了假的数据源，这样最终会导致整条线崩盘倒塌，从2014年开始各大跨国药企进行大洗盘缩减销售团队和销售指标多少都有这种销售管理监督不力造成的后果。
(三)两种类型客户的过程管理缺失
主要体现在直接产品使用客户和间接使用客户两种类型客户在处方药销售过程中客户信息是否有对等反馈的完善程度缺失。医药企业尤其是跨国制药公司的特殊性以及医药销售的特殊性，他面对的客户有直接的使用客户和间接的使用客户两大类，而这种客观存在的双重客户的性质，即直接产品使用客户的使用的情况严格依赖于间接使用客户的处方观念和处方习惯以及他们的知识水平与诊断水平的限制。跨国医药企业在中国市场一直在进行学术推广活动以及项目的临床调研对相关的直接客户进行管理，学术活动根据客户的级别有不同类型(国际、国内大型、省级、市级、县级、城市级、科级)，而学术活动分别有讲者和参与活动的客户两大类，总体来讲，相对影响较大、关注程度大的国际型学术活动很受欢迎，但是这类型的学术活动往往对于客户的覆盖面极其有限，而其他类型的学术活动主要通过讲者与参与者来进行管理，讲者的管理信息相对对称和及时，也比较完善，而参与者就相对薄弱，尤其是小型会议和科室会议，参与者的基本都是在职的学生或者进修的医生或者实习医生，那总体来讲，对于这类型的客户的整体过程管理、相对完善的程度和可持续性相对薄弱;而相对于间接客户的管理(患者)的管理主要通过患者教育，而这样的教育活动相对覆盖的人群更加有限，主要是在一定时期针对某一两种人群进行活动，而且活动很难有持续性，所以这类型的客户的管理数据更加缺失。总体而言，两类型客户的过程管理都有很大程度上的缺失。
(四)在营销管理过程中收集的大量信息中，收集的信息无反馈
在销售过程中，销售数据的整理过程主要来自第三方提供的数据以及医药流通企业的数据相结合，可是往往现实过程中第三方的数据和医药流通企业提供的数据无法同步，第三方提供的数据往往滞后于医药流通企业的数据最少两个月，而且医药流通企业提供的数据具有严重的失衡性和准确性，这样两种数据的严重失衡以及时间的严重不同步就会导致数据无法及时反馈，或者基本就不能反馈。
(五)处方药销售结果的具体考核标准化以及处方药销售管理的制度化不完善
销售公司通常只对销售指标以及指标的达成感兴趣，指标是否达成确以医药流通企业的流向为金标准，这样就导致医药流通企业的销售流向呈现虚假，有的大区级别及以下的销售人员甚至不重视销售与客户的管理，而把精力用于医药流通企业的销售流向，从而本末倒置、得不偿失，这主要归结于企业具体考核标准模糊，而且所谓的标准考核不可推敲，而且销售管理制度不完善也是造成这一结果的主要原因之一。
三、BM跨国公司市场营销管理的完善对策
(一)针对处方药销售管理过程中出现的计划缺失甚至落空
公司可按照具体业务部门的具体产品线进行具体的调查研究，可按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，并根据市场的具体情况进行分析，同时分析同类产品的市场数据(包括直接竞争产品和间接竞争产品)，公司上层或者总部可根据市场的总容量或者同类型的产品数据进行分析，然后结合公司的具体经营情况进行总结然后得出指标。指标形成之后需要逐层引导公司各业务部门和各地区的业务部门再次进行分析并层层进行分解年度计划。然后再引导各地区和业务部门对相应的业务范围所有的指标结合市场分析的基础上再次进行层层分解。在业务指标下达到每个层级的同时，需要正确引导着各地区、产品、业务员根据指标分解的情况制定具体的实施方案，只有这样才能使具体目标具有可操作性和达成性，从而使整个公司的目标计划得以实施并完成。
(二)针对处方药销售管理过程缺乏监督或者监督不力
整个销售过程中从上层到中层到基层的整体监督过程缺失的状况，要想改变这种状况使整个公司的销售成为一个无缝对接销售统一体，笔者建议公司的高层管理者在下达指标的同时要通过市场的大数据对市场进行准确深入的分析，在充分掌握市场状况的同时用积极向上的心态与下级特别是基层销售人员进行沟通，并让其充分认识和正确分析市场的基本情况，然后根据已有的数据对市场进行分析，然后引导其得出市场的预估数据，层层进行数据整理，再根据一定的参数进行指标收集和分解，这样指标的分解接地气，而且这个指标的来源是在引导下层积极正向分析市场得来的，也容易符合市场的基本情况，关键是这样更有利于或者更容易监督。
(三)针对处方药销售过程中两种类型客户的管理的过程缺失、处方药销售过程中客户信息是否有对等反馈的问题
本文建议从两种不同类型客户特点出发，对于直接使用客户，还得源于学术活动和项目开展，只是建议可以更加细致化管理，或者把客户管理的整体过程作为销售人员的具体考核指标，并对具体管理的客户的级别进行定期跟踪，而不是人为地进行级别分层，而且公司对于客户的管理过程的监督系统要进行介入，这样有可能会增加客户管理的有效性和可持续性。
(四)针对在营销管理过程中收集的大量信息中，收集的信息无反馈
在销售过程中如果考核的标准只以医院的流通数据为准，这样或许更能反馈真实的销售数量，或者医院的流通数据和医药流通企业的流通数据用不同的标准去考核，根据不同实际情况反映不同的市场变化和数据，这样运用不同的考核标准，并以数据反馈的及时性作为销售考核之一，或许信息数据的收集能更加准确及时并得以有效反馈。
(五)针对处方药销售结果的具体考核标准化以及处方药销售管理的制度化存在的问题
笔者认为销售考核的标准化以及销售管理的制度完善是否能真正落实，取决于公司高层的决心。只要公司高层能够从实际出发，针对具体不同销售情况进行归类整理并出台不同的考核标准，然后纳入考核指标就能随之解决，销售管理制度完善也是同样的原理和方法。
四、结束语
跨国制药公司进入中国市场为我国医药行业的发展带来的活力和思路，尤其是跨国制药公司成功的营销管理经验为我国医药企业的营销管理提供了非常重要的实际借鉴意义。中国医药市场自2018年新医改政策的执行，医药整体行业面临的挑战也越来越艰巨，尤其是医药营销管理及管理过程面临的挑战更加巨大。医药营销如何能根据自己行业的独特性顺应着医药市场的规律，仍需要跨国制药公司以及我国医药企业携手共创一套属于医药行业独特营销管理理论，这样才能引导医药行业与医药市场更加协调健康发展。
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作者:王娟 单位:广西大学