摘要：内部控制主要是为了更好地进行公司治理，对环境、相关经营活动、风险预防、信息传递与沟通，监督等方面对企业实施全方位的管理控制，从而提高经营效果与效率，保证资产安全，避免重大经营风险，实现经营管理目标。本文通过对中外合资企业内部控制的关键控制点进行分析，介绍关键控制点的判别方法，控制点的类型以及关键控制点的控制策略，希望对中外合资企业关键点的内部控制有所帮助。
关键词：中外合资企业；内部控制；关键控制点
中外合资是我国在改革开放以来吸引外资投资创业的一种合作型企业模式，在促进我国的经济发展方面发挥着重要作用。但随着经济改革的深入推进，外资方逐步要求更大的控制权，且以各种方式转移资金及商业利润，造成了较大的经济损失，导致资金外流，对企业的长期发展极为不利。因此，必须加强对企业内部关键点的控制，明确内部控制点的判别标准，建立准确的关键点判别机制，从而帮助企业实现资源的高效利用，有效地防范内部风险的产生。
一、关键控制点的判别方法
（一）关键控制点的定义
关键控制是指对那些容易产生风险的关键环节要采取一定的控制策略防范风险的发生，我们称实施策略的关键环节为关键控制点，简称为CPP。
（二）关键控制点的判别方法
（1）判别流程。能否正确地识别出关键控制点并采取及时有效的措施进行风险防范，对企业有力的内部控制和科学的评价审计体系的建立具有重要的影响。在判别关键控制点前，首先需要判别该点是一般控制点还是关键控制点，如果该点处某个环节出现问题能在后续环节中被检测并得到有效的控制就判定为一般控制点，如果该点出现问题会导致严重的风险事件，则认为该点极有可能是关键控制点。在得出粗略地估计结果后，我们开始进一步判断，首先判断该环节是否需要采取危害或风险的控制措施，如果不需要，则停止判断，该环节不为关键控制点；如果需要，则调整流程设计。其次，在该环节存在危害控制措施的情况下，判断控制措施能否消除危害因素，如果能，则为关键控制点，如果不能，则开始下一步流程；判断危害产生的影响是否达到可接受水平，如果可接受，则不是关键控制点，如果不可接受，则进入下一判断流程；判断实施措施能否消除或降低风险影响，如果可以，则为关键控制点，如果不能，则不是关键控制点。（2）常见的判别技巧。关键控制点通常涉及一些单据或项目文档的审查批示流程，尤其在一些特殊操作流程或审批环节，一般会出现关键控制点。另外，关键控制点通常是用来规避较为严重的经营风险，这些风险对企业合法合规的生产经营、现金流量的输入输出，乃至长期的发展规划都有重大影响，且该风险无法通过其他关键控制点进行规避。以上几种判别技巧能快速有效地帮助我们识别关键控制点。
二、中外合资企业关键控制点
根据中外合资企业的内部控制的特殊性，将从企业决策层面和业务流程层面来设置关键控制点。
（一）企业决策层面
（1）关键控制点的分析。中外合资企业法规定企业的决策机构是董事会，因此要加强对董事会的控制。董事会作为中外合资企业的内部最高的权力机构，企业的重大决策事项、人事任免、以及项目安排均是由董事会做出，因此通过董事会中席位的争夺来实现对企业经营管理权的控制是各方关注的焦点。中外合资企业控制的优势往往与知识与技术优势有关，而股东的经营管理权限被大大压缩，在外国企业占据知识优势时，其中的权利制衡就很难形成。在一些重大的人员和项目决策上，对外商投入的技术和设备都没有进行全面的可行性分析，使得企业在运营过程中承担着较大的管理风险。因此，加大对合资企业高层管理人员的权力控制从而掌握重大决策的主导权是合资企业内部控制的第一关键控制点。（2）关键控制核心。一般来说，股权投入是实现控制权的基本手段，中外合资企业主要就分为国内、国外两类，由股权比例反映出控制结果。实现控制主要就是通过董事会与经营层的安排，尤其在于董事长和总经理的委派，董事长召集董事，总经理管理经营，因此，能否实现对这两个岗位的控制，是我们实施关键控制的核心。董事会组成往往与股权正相关，理论上来说，中方具有较大的股权优势，其对董事长的控制权限应该也较大，但由于外方为保障自身权益通常会派驻总经理掌握经营上的主导权，在企业运营过程中会逐渐实现两职合一的高度控制管理模式，而中方为了学习先进的管理经验及技术，也出于帮助企业进行快速决策、建立互信等想法，往往会默认这种现象的产生。（3）关键控制措施。出于对双方利益的保障，必须从这几点上加强关键点的控制：加强内控系统，完善法人治理结构，董事会中的董事人数比例设置，“三重一大”经营决策权在董事会章程中明确董事会董事通过决议比例，强化监事会监督职能，与董事会并行设置，对总经理及董事会进行监督管理，定期审查公司财务状况；形成科学完善的决策机制，决策的制定要多方制衡，特别是针对“三重一大”的审核批准、监督管理和内部控制上，要避免因控制权的争夺产生不良影响，影响企业长期稳定的发展；提高风险防控能力，增强合资双方人员的风险防控意识；在进行内部审计过程中，对关键点，控制点紧抓不放，及时处理相关决策异常，防止内部欺诈，资产外流等问题。
（二）业务流程层面
在业务流程方面由于中外合资企业跨国控制成本消耗相对较大，因此，必须进行相关的成本控制。成本控制是指在采购，销售等业务往来环节要对交易金额进行核实，保留中方的实际控制权。一般情况下，在关键控制点采购或者销售，其决策权往往在外方，一些外资方借机提高原材料采购价格或者虚报销售价格以转移企业利润，获取高额技术提成，让中方蒙受较大损失。因此在零部件的采购环节，中方要严格控制合同金额，对于发货单，票据金额等财务凭证都要一一审核对照，确保数据金额的真实性、合法性，从源头上掌握采购环节的主导权。我国在加入WTO时，已经承诺取消“当地含量要求”，因此具体的采购方式如何确定，应由双方合理表决。其次，要保证销售环节的业务信息真实可靠，加强货币结算、货款回收记账等关键节点的控制。加大应收账款的会计审核，完善应收账款合同控制，及时清欠款项，保障货币资金收支的合法性，规范销售收款行为。业务流程的关键控制点主要在采购和销售业务环节，有效的内控手段能帮助企业解决利益争端，实现长久发展。
三、企业常见的其他关键控制点
（一）企业管理层面
从企业的管理层面出发，主要从组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等进行关键控制。组织架构上企业要分层设计、合理权责分配、注重运营主导性，重大决策的制定上要执行严格的审批制度，且决策必须由集体共同决定；发展战略上要制定年度目标及财务预算报告，并严格落实战略措施；在人力资源控制上，人才选拔要公平合理，定期进行人才培训和职责考核，建立科学的人才考评和晋升体系；社会责任控制上，满足消费者需求的同时注重环保和资源节约，承担企业的社会责任；企业文化控制上，营造良好的积极向上的企业文化氛围，规范员工行为，凝聚企业向心力，增强员工的责任感和使命感，促进企业的长久发展。
（二）业务管理层面
从业务管理层面出发，主要从资金、采购、销售、研发、信息等方面进行关键控制。前三个方面上文有结合中外合资企业的内部控制展开具体论述，此处就不再说明。研发主要是对企业研究性的成果及时转化为具体的经济效益，并做好保密管理。信息是指内部的信息传递及信息系统控制，要求企业建立统一的信息平台，内部信息的传达要及时、高效，信息系统集成化程度高、信息化操作水平高。
四、结语
综上所述，结合中外合资企业的内部控制管理，为企业更好地实施关键点控制提供了思路和方法，提升了企业竞争力。我们在欢迎外资的同时一定要做好内部控制管理工作，让彼此在合作中共赢，在合作中共同发展进步！
参考文献
［1］王景丽.中外合资企业内部控制的关键控制点［J］.江苏商论,2007（24）.
［2］王秀果.企业内部控制的关键控制点［J］.经济师,2012（4）.
［3］张姝宇.企业内部控制--关键控制点研究［J］.经济师,2013（6）.
［4］黄江萍.浅谈企业内部控制［J］.中小企业管理与科技（下旬刊）,2009（4）.
作者:王玉旭 单位:内蒙古准兴重载高速公路有限责任公司