第一篇
一、如何建设医院绩效管理信息化平台
要建设医院信息化绩效管理平台，首先，应依据财政部制定绩效考核要求来确定经济指标；其次，由医院相关部门制定非经济指标，并进行考评；最后，由信息中心依照考核要求，设计出电子考勤体系与绩效考核分析系统。医院绩效评价信息系统总体设计内容：主要包括一个绩效评价系统、一个数据中心、一个门户网站和一个数据交换平台。绩效评价系统：实现数据采集、指标管理、绩效计算、统计分析、绩效预警、绩效查询、结果输出和系统管理等功能的医院绩效评价信息系统。数据中心：本项目数据中心主要存储医院基本数据、考核指标库、绩效考核数据、绩效考核结果和统计分析报表等。门户网站：卫生主管部门对医院绩效评价结果的一个平台，用户可以通过卫生专网或Internet，登录门户网站进行查询。数据交换平台：本系统将逐步通过数据交换平台与医院信息平台连接，直接获取医院绩效考核数据，数据交换平台可依托国家区域卫生信息平台建立。逻辑架构为公立医院绩效评价信息系统逻辑架构。该系统立足于医院常用的相关统计指标，运用科学合理的方法与正确的理论，在医疗服务、医疗效率、医疗质量、人力资源等管理方面进行综合考虑，选择了可比性大、操作性强、确定性好与人为因素较小的绩效考核指标，并通过该系统对口连接到院内各子系统，从而准确地核算相关数据。如何实现采集自动化并且直接核算到每个核算单元，下面笔者将对其具体做法进行详细阐述与分析。
1.将考核单位细分以后，再逐一进行对应。细分与规划绩效考核的内容与对象，就是把医院全部的临床科室与医技科室进行逐一分解，并细化为护理组、医疗组及个人，且逐一与考核单元相对应；同时对不同类型的考核单元予以区分，以确认科室工作量、收入、支出和出勤情况的具体核算范围。对绩效考核的内容与对象进行细分与规范，不仅可以将科室在一定时间段内的业绩、运营效益与经营状况进行定性与定量的分析，作出准确及时的综合性评价，还能满足相关科室内二次分配的需求。医技科室与临床科室的二次分配考核依据主要是依据相应指标完成、医疗收入、工作量等情况。而护理组则依照护理工作效率、护理质量、工作量等来进行考核。在信息平台上设置了一些直观性与可操性查询菜单，医护人员通过查询信息系统，可以更准确地掌握各小组与个人的指标完成情况，同时通过对相关个人与小组的业绩进行对比，促进其自身创新能力的进步，明确具体的努力方向。
2.建立科室考核指标系统。（1）医疗服务质量指标。全面实行医院电子病案信息系统，利用该系统能随时了解每个患者在住院期间的手术计划、治疗方案、治疗效果及用药情况等一些重要信息，医院可以在入院诊断率、床位使用率与出院诊断符合率等一些常用指标外，设置一些特殊的考核指标，如无菌切口愈合率等。应将每项考核指标区分开，并选择不同的分值进行量化，根据其达标情况按每降低一定的百分点来扣0.5分至1分不等。（2）经济效益指标。该指标主要是针对保险指标的相关完成情况，其考核指标主要包括：住院药比、住院人均费、门诊人均药费。除了设定科室定额标准之外，还要对其采取得分考核制度，满分为1，通过特定的计算方式计算出门诊平均参保药品费用考核得分、出院参保人均费用考核得分、住院参保药品比例考核得分。（3）医疗服务指标。对医院的医疗服务进行量化，并且建立起相应的奖惩制度，以制度来抓好医疗服务工作的质量。现行的医院中医疗服务管理制度主要包括：门诊首诊负责制、药品退换制度、大处方制度、患者住院病情沟通机制、自费药品同意制度、风险流程及诊疗方案的可选制、预计费用沟通制等。（4）医德医风考核指标。党群部、财经部、人力资源部、医务部负责对医院科室医德医风进行考核。建立客户关系以及满意情况测评体系，将传统的“德、能、勤、绩”考核内容作为各部门的目标责任，对各项目标责任均按百分制给予相应的分值，一旦出现违规行为则按相应的责任条款予以量化扣分，然后对各项内容的得分加以汇总，从而形成相关医务人员考核得分。
二、建立医技成本分摊制
为了能够明确医技科室与临床科室在相同的操作中的收入及成本，建立医技成本分摊制，该机制主要包括两种形式：第一种是由临床科室来开单，然后由医技科室来执行的一些检查项目，两个科室在确认各自收入时，按40%的比例来进行分摊相应的检查成本；第二种分摊形式则是临床科室同时兼备医技科室相关职能，对由科室自已开单并自行进行检查的那些项目，设定的分摊比例为零。设定该两种形式的分摊比例，使临床科室实现了其收支配比，并且与现行会计核算方式相符合。医院在财务管理上实行的是全成本核算制，目的是想通过全成本核算制来分析医院在哪些营运环节上需要进行改善，并达到医院间接成本与直接成本的最小化，从而实现以较低的费用为患者提供更优质的服务的最终目标。另外，绩效考核同样也是经济管理工作中的一种主要方法，通过制定可行的科室绩效考核方案，来达到加强医院内部管理，增强职工的主动性与积极性的目的。
三、绩效管理重点
1.加强成本核算。对综合绩效进行评价，其中最重要的一项指标是经济运行情况，它也是成本核算的重点内容。构建相应的财务管理部门，提高领导力度，能有效地对成本进行规范控制。另外，建立院、科分立的会计核算体系，有利于成本范围的划分。除此之外，还应做好相应宣传工作，积极倡导全院节约资源，防止出现浪费现象。
2.优化资源配置。要确保医院在当前激烈的竞争中保持自身的优势，必须提升医院自身的核心竞争力。人力资源对医院发展影响非常大，医务人员是医院的基础，医院只有重视其内部医务人员的质量与数量，且充分调动这些人的积极性，实施有效人才管理办法，才能使其充分发挥自身作用。科学水平是促进医院快速发展的重要内容，所以必须对医院内部的人员结构进行优化，并突出重点，成立具备专业技术的学科群体，推动医院的快速健康发展。
3.建立服务保障水平考核体系。医院应该特别重视服务水平的提高，并将服务质量作为考核指标。医院要本着和谐发展的目标来经营，为了达到该目标，医院必须提高对患者的服务质量，让患者满意。而要衡量某个医院的服务质量与水平，其标准就是患者的满意度。要使患者满意，医院应推出相应的服务措施，在大厅设立相应的询问台，帮助患者及其家属答疑解惑及缩短看病时间。
四、结语
医院绩效管理体系是其进行各项管理的依据与基础，也是医院完成总体目标的前提与基础。而随着社会各行业竞争的日趋激烈，医院要在竞争中立于不败之地，必须建立医院信息化管理模式进行绩效管理。
作者：徐春姣 单位：湖北省孝感市中心医院财务科
第二篇
一、当前公立医院绩效管理中存在的主要问题
1、缺乏科学的绩效管理方式。由于公立医院具有自身的独特性和行业特点，直接借鉴企业中施行的绩效管理制度并不十分科学。例如，公立医院的管理岗位缺少可运用的奖惩手段，工资和岗位津贴固定部分占据绝大比例，绩效测评结果难以约束个人行为。而目前涉及公立医院的绩效管理文献较少提出具有针对性的解决方法。
2、医院绩效管理的整体性未能落实。绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个环节所组成的一个整体。现实中，部分医院在绩效管理过程中，职工出现绩效不合格情况后，管理层大多不会及时与其进行绩效改进沟通，职工只能在奖金和津贴发放中才能得知绩效评价结果，由此容易产生不满情绪，不仅不利于绩效管理最终目标的实现，也不利于帮助员工改进绩效、持续提升团队业绩。因此，只有绩效管理的四个环节都能有效实施和运行，形成持续、整体的科学管理体系，才能真正体现绩效管理在组织战略的实现、激发员工内在积极性等方面发挥的巨大作用。
3、绩效评价主体设定不够科学。由于绩效管理引进公立医院时间较短，绩效评价主体设置程序不够合理。考核只对下级，不对上级，缺乏绩效管理主体全方位的参与，这是目前公立医院绩效评价环节中普遍存在的问题。实际上这种单向、线性的考核目标是一种制度设计上的不公平，单一考核方式不仅给管理者产生大量工作量，同时管理者容易产生偏松、偏紧等绩效心理误差。
二、公立医院绩效管理问题解决对策
基于上述分析，目前的公立医院绩效考核存在许多弊端，给医院的持续发展造成了一些困难。因此，给出相应问题的解决对策对于今后公立医院绩效管理模式的推进具有重要意义。
1、医院管理者明确绩效管理的实质，真正将绩效管理与绩效评价区别开，这是解决现今医院绩效管理问题的首要环节。目前公立医院的绩效管理体系过于强调绩效评价环节，强调事后评价而缺乏事前沟通和事中审查，侧重于考评过程的执行和考评结果的判断而缺乏对考评过程中体现出来问题的及时反馈，考评结果不仅可能无法全面客观地反映真实的情况，而且对医院的绩效持续改进作用不大。真正自上而下领会绩效管理的实质所在，将管理理念向着科学化、人性化方向转变，这样才能真正提高医院的绩效水平和核心竞争力，实现组织战略目标。
2、加强对考核主体的培训，明确各级机构的职责，确保绩效管理能顺利实施。绩效管理是一个复杂的系统过程，医院施行绩效管理，必须充分论证，并得到上次领导的认同。绩效管理前，必须将绩效管理目标下达到每一位绩效管理主体。上级与下级在绩效过程中充分注意绩效沟通与反馈，及时进行绩效改进，使得个人绩效目标与组织战略相符。同时，医院护理部与人力资源部门为绩效管理提供协助、支持。
3、明确绩效考核导向，完善考评体系。公立医院绩效考核导向应以医院的服务宗旨及发展规划为导向。09年国家新医改政策明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，将公立医院的主要精力投入到增加和改善医疗服务上来。因此，将服务质量和病人满意度纳入绩效考评指标体系中，并赋予相应权重，这是符合公立医院本质的绩效考评导向举措。
作者：李?羽 单位：首都经济贸易大学劳动经济学院