1供电所管理存在的问题
国网江西宜春供电公司下辖10个县级供电公司，174个供电所，供电所员工近2500人。深入调研发现，供电所管理中普遍存在以下问题：一是供电所用工形式大多为农电工、劳务派遣工等，员工的企业归属感不强、工作积极性不高；二是供电所日常运营所需的成本费用不足，偏远供电所缺员严重，且人员平均年龄偏大，技能人员面临断层；三是供电所人员工作责权不对等，部分员工有工作拖沓、得过且过的不良作风；四是绩效管理执行不到位，平均主义、大锅饭的现象仍然存在；五是供电所员工技术能力有限，对主营业务的承载力不足等，严重制约了供电所乃至企业的发展。
2“小机关、大供电所”管理模式
理顺两个关系。一是理顺市县公司关系，市公司承接省公司“放管服”职能，坚持“目标管理、边界控制、过程监督、结果评价”原则，以服务基层为宗旨，制定“放”与“管”的责权边界，搭建供电所公平竞争的评价平台。二是理顺县公司和供电所关系，县公司“做小做精”机关部门，“做大做强”供电所，机关部门为供电所协调必要的资源，分解细化上级工作要求和目标，加强过程监督，建立人岗匹配的组织构架，实施员工认可的绩效模式。
2.1加强人员配置。一是人员配置向供电所倾斜。按照供电所人员配置率高于职能部门的原则，出台供电所定员意见；修缮供电所实训场所，根据供电所需求制定培训计划。二是拓展供电所人才提升渠道。县公司选拔人才时，同等条件下优先考虑具有供电所所长经历的人员；在供电所工作4年及以上的大学生优先选拔为所长后备人选；形成“员工—班组长—三大员—所长”人才成长梯队；农电工纳入职员职级序列管理。
2.2加大资金支持。一是核定供电所生产运行所需基本运营成本，列入年度预算并在年初下达到供电所。二是优化简化供电所费用报账流程，制定费用支出规定，提高供电所费用管理自主权。三是供电所成立农网工程业主项目部，履行区域内的项目建管主体责任，制定工程管理费使用流程和监管办法，将工程管理经费的70%分配给供电所使用。按月考核兑现，按年评先评优。二是推进供电所绩效管理体系落地，供电所工资总额采取“50%基础工资+50%业绩工资”核定，季度考核预兑现，年度考核总兑现，并赋予供电所所长对绩效工资总额及专项奖金的二次分配权。三是出台《“放管服”新形势下供电所风险防控“十一条”措施》，在人员管理、营销业务、运维及工程管理等方面强化边界控制和过程监督，营造“干净、干事”创业环境。
3实施成效
一是盘活了供电所人力资源。2020年县公司提拔的部室负责人中一半以上具有供电所所长工作经历；提拔了18名40岁以下的年轻同志担任供电所所长、副所长；从供电所员工中聘任七级及以上职员71名，农电工身份员工占比24%。重基层、重实绩的选人用人导向吸引31名年轻干部、14名新入职大学生主动要求到供电所工作。二是夯实了供电所基础保障。下达供电所运营成本1925万元，同比增加近30%；简化供电所费用报销审批流程，由供电所提供报销票据，业务管理部门负责报销流程；投入658万元为供电所配齐安全生产装备、投入550万元配置备品备件，安全工器具配置率达100%。三是提高了供电所业务承载力。成立145个供电所农网工程业主项目部，负责辖区内的全部配网工程管理；全年争取配网自主实施项目资金1.45亿元，着力解决了低电压、“卡脖子”等短板问题；为每个供电所建设完善高、低压实训场所各1个，通过实训锻炼，确保供电所员工有承载力自主完成施工任务。2020年公司实现110kV及以上主变“零跳闸”，综合线损率3.36%，客户投诉量同比下降74.2%，同业对标综合排名升至全省中上游水平。
作者:肖燕 吕江东 姜一异 单位:国网江西宜春供电分公司
