第一篇：电力建设工程项目成本管理探讨
1电力工程项目成本管理现状
随着我国施工单位的不断发展，电力工程项目成本管理在施工项目管理中的重要性越来越明显。同时，电力工程项目成本管理中的不足也随之体现出来，主要表现在以下几个方面：
1.1对电力工程造价的竞争意识薄弱
我国作为社会主义大国，在较长的一段时间内都实行着计划经济，而受计划经济的影响，致使建设工程的施工及管理都很容易受到当地政府机构的干预和影响。部分建筑工程的造价都是由政府直接设定的。从而导致施工单位竞争意识十分薄弱，市场竞争力较差，无法在激烈的市场竞争中取得预期效果，占据优势地位。
1.2前期的设计阶段造价管理不到位
电力工程项目成本管理是指对整个建筑工程进行的成本管理，是将成本管理贯穿于工程施工全过程当中的。但是，据相关的调查资料指出，现阶段，多数施工单位在进行工程项目成本管理中都未对施工前期设计阶段造价进行合理的管控，因而在一定程度上增加了工程项目成本管理的难度，埋下了工程项目成本超出预期的隐患。多数施工单位在遇到工程项目成本超出预期估算的问题时，则会通过缩减工程施工成本，以降低工程施工质量为代价来将工程建设成本控制在预期范围内。
1.3缺乏健全的工程咨询机构
工程咨询机构作为保证工程项目成本管理顺利进行的组织部门，对合理控制工程项目成本具有十分积极的影响和意义。然而，我国施工行业中的咨询机构建立情况并不乐观，大部分施工单位尚未认识到工程咨询机构的重要性和可行性，即使部分施工单位成立了工程咨询机构，也并未赋予该机构相应的权利，导致工程咨询机构流于表面化、形式化，工程造价咨询机构面临中力量薄弱、技术实力不强，规模小，组织不健全等阻碍因素，无法顺利的发挥其实际的功效和作用。
2加强工程项目成本管理实效性的途径
2.1加强合同管理
施工企业的合同管理是从项目招投标阶段开始的，合同和有关资料是工程实施管理的依据，施工成本控制就是要在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施将成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
2.2制定全面的施工方案
施工方案作为施工单位进行建设施工的主要依据，是施工单位结合合同工期及业主方的相关要求，在对建设项目施工规模、建设施工性质、施工难度、施工现场条件、施工设备以及对施工人员实力等方面进行综合考量后制定的施工方案，是经过现场管理人员及施工人员的一致认同后选择出的最具性价比的施工方案，只有这样，才能在保证工程项目施工质量的同时做好工程项目成本管理工作，才能将工程项目施工的技术先进性及经济管控合理性相结合。
2.3明确成本管理目标
为了能够从根本上提高施工单位工程项目成本管理的实效性，明确工程项目成本管理目标是十分必要的。施工单位在进行工程项目成本管理中，一定要本着先进合理的原则，开展成本倒算。将各项成本管理目的控制可承受范围内，赋予相关组织机构充分的权利，以保证各组织机构和管理部分主观能动性的发挥。同时，为了能够有效的调动各管理者的积极性和主动性，施工单位还可以将工程项目成本管理与成本分析充分结合起来，实施分阶段考核，待工程施工结束后，施工单位需要对相关责任人进行考核，实施奖惩。
2.4做好工程成本管理工作
工程项目成本管理主要包括对施工人员人工费的成本管理和施工设备机械费管理两个方面，为了能够切实的做好工程项目成本管理工作，需要加强对这两个方面的管理力度。施工人员人工费主要指的就是施工单位需要按照劳动法的相关规定，支付施工班组或施工人员一定比例的费用。为了能够实现施工人员人工费的最优化，施工单位相关管理人员一定要提高施工人员的实力，提高施工人员的综合技能的掌握能力及施工班组的组织管理水平，结合施工方案，合理的对施工人员或施工班组进行管理和调配，在确保施工人员施工质量和效率的前提下，对施工队伍进行精简。同时，为了能够合理控制工程施工成本，施工单位可以将工程项目中技术含量较低的单位工程，向外分包给分包商，从而有效降低工程管理成本。施工设备机械费作为工程项目成本管理中的另一主要内容，施工设备机械费成本管理水平的高低直接影响着工程项目成本管理的水平和质量。优化施工设备机械成本管理，施工单位需要从以下三个方面入手：①施工单位需要结合工程项目的具体规模、性质及施工现场等条件，选择合理的施工设备。②施工单位一定要做好组织协调工作，制定施工机械的使用制度和原则，从而保证施工设备利用效率的最大化，将施工设备使用的经济效益和施工人员的个人经济效益进行有机结合，制定出健全、完善的奖惩制度。③施工单位单位需要做好施工设备的检查和维修工作，指定相关的维修人员定期对施工设备的运行状态进行检查，一旦发现问题，需要及时进行维修和保养，使施工设备保持始终保持良好的状态。
2.5进度控制是最终实现工程目标的保证
电力施工企业的进度控制任务是依据委托合同对施工进度的要求来控制施工进度。应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制满足控制性、指导性和实施性要求的施工进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。通常各施工队、各专业会按工程项目的进度总要求做自己相应的进度计划。但由于这些计划是分别编制、相对独立而互不联系的，形成不了计划系统，导致的后果往往是一个专业的工序完成了，却与下个专业衔接不起来，最终可能不但未能缩短工期反而令工期延长。好的项目经理，应能统筹管理，统一安排，根据总工期计划要求制定各个专业工期计划，以期达到最终目标。比如一个220kV的变电站，正常的土建工期为十个月，电气施工工期为六个月。由于市场需要，为解决地方用电卡脖子问题，现在建一个220kV变电站的土建和电气工期一共是十个月。工期的缩短，必然会造成不同工种之间的交叉作业。为此在220kV变电站工程施工中，土建、电气的施工管理人员首先要按各自的工序以及各工序所需时间，列出工期横道图；项目经理再根据各管理层提出的计划综合出总工期。如果计算出的工期超出目标工期，则需同各管理层协商，分析影响总工期的原因，找出解决办法。总工期计划确定之后，各部门就必须按计划执行。同时项目经理要组织各部门每周（每月）对工期的执行结果进行检查，对因天气或其他原因造成的工期滞后及时找出应对办法，以免拖慢进度，影响工期。
3结语
众所周知，电力工程项目施工成本管理是一项十分复杂和繁琐的系统工程，其不并不是应用于工程施工中的某一阶段和环节，而是完完全全的贯彻于整个工程项目的施工当中。优质的工程项目成本管理，可以提高工程项目施工获取经济效益和社会效益的最大化，可以优化工程项目管理质量，合理的补偿施工耗费，从而为施工单位的顺利再生产夯实基础，同时，电力工程项目成本管理还能够进一步的优化和强化工程项目成本管理的基础工作，提高施工单位的市场竞争力，使施工单位在激烈的市场竞争中占有优势地位。因此，笔者认为：施工单位只有真正的认识到工程项目成本管理的重要性，才能不断完善和优化工程项目成本管理方法，是其更加合理，更具实效性。
作者：谢丽文 单位：国网江西玉山县供电有限责任公司
第二篇：公路工程项目成本管理应用
1建立项目成本管理组织机构
必须要建立起项目成本管理组织机构，配备合适的人员，对相关岗位予以合理设置，项目成本管理组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干及管理人员，例如有丰富经验的现场操作人员（劳务作业层）、项目施工生产的财务人员、技术人员、管理者、采购员等（中层）、项目总工、项目部经理（决策层）。此外，项目管理层还应该注意以下两点：一是项目管理层必须要站在战略高度来重视公路建设工程成本管理问题，树立起牢固的战略成本管理意识，努力提高提升市场竞争力。二是项目管理层必须要具备效益驱动的成本观念，要将经济效益与成本管理相挂钩，成本管理力争以实现企业效益最大化为目标，在保证公路工程建设质量的前提下，尽量节约成本。
2积极推进财务与业务一体化的工作
财务和业务一体化是加强公路建设工程成本管理的最高层次，这也是目前内部信息化发展的趋势。项目部应该结合其实际情况，引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软件，逐步实现公路工程项目建设全过程中资金流、物流、信息流等数据都能够实现共享与集成统一，确保能够高效、规范地管理项目资金。项目部必须要以信息化作为保障，以信息技术为支撑，在成本管理中渗透信息技术，将信息技术作为成本管理的重要手段。
3积极推进定额管理和成本核算工作
公路建设工程成本管理的基础工作是定额管理和成本核算，费用定额是为成本管理、成本核算服务的，是建立经济责任目标和内部财务控制的依据；而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如：在考核下属各标段项目部的费用支出时，首先要对该标段项目部某一时期的费用总额，基于有关定额计算来进行确定，将其作为重要的经济责任指标；然后，要按季度或者按月份对各个费用项目进行核算，编制出详细的成本支出分析表，找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因，重点分析量化指标（如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等）的变动关系，提出相应建议来实现这些阶段目标；同时，还要召开经济活动分析会议来制定措施，寻找差距，持续改进。此外，还应该选择合理、科学的成本管理方法。众所周知，施工项目有着许多成本管理方法，包括预算目标成本管理法、经验成本管理法、价值分析成本管理法、目标成本管理法等，各种方法都有各自的适用范围，都有各自的优缺点，要基于公路建设工程项目的实际情况来选择合理、科学的成本管理方法。此外，要对所选择成本管理法的重点予以熟练掌握，例如，目标成本管理法中，首先要确立目标成本，然后分解目标成本，接着严格控制目标成本、及时进行成本核算，之后要准确进行成本分析，最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本管理方法的关键，才能发挥成本管理的作用。
4建立合理可行的成本管理体制
要对公路工程项目的成本管理制度予以健全。通过严格实施项目成本管理制度，全员参与其中，各司其职、各负其责，逐步改变原来公路建设项目成本管理过程中存在的“利”、“权”、“责”相分离的情况。项目安全生产部要将施工安全管理制度予以健全，坚决做好文明施工、安全操作、持证上岗；项目机械管理部门要将机械采购管理制度予以健全，坚决做好及时保养机械设备、合理采购机械设备的工作；项目质检部要将质量管理制度予以健全，对质量问题要严格监督；项目施工部门要将施工管理制度予以健全，对施工方法予以规范，同时还要积极引入先进的施工方法；项目物资管理部门要将物资管理制度予以健全，对物资出入库情况予以严格管理；项目技术部门要将技术创新管理制度予以健全，鼓励技术人员能够不断钻研、不断创新；项目合同部门要将合同管理办法予以健全，实行分级管理各类合同文本。同时，要不遗余力地加强施工质量的管理工作。虽然提升施工质量在短时间内会增加公路建设工程项目成本，但从长远角度来看，成本的降低与施工质量的提升是不矛盾的，是和谐统一的。试想一下，若施工质量不过关，那么必将会造成质量事故，施工企业不得不修补、返工甚至索赔，还会影响到施工企业的信誉度，这些都是巨大的损失。
5对成本管理人员进行全方位、多层次的激励
成本管理人员是公路工程项目成本管理能否得到顺利执行的关键。施工企业应该为成本管理人员搭建事业成功的平台，让企业发展和成本管理人员实现自我价值有机地进行融合，倡导公正公平、团队精神，建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围，酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时，成本管理人员除了要具备本专业知识外，还要掌握计算机应用、经济法规法律、生产技术、审计、项目管理等知识，而这些都离不开高素质成本管理队伍的培养。因此，要基于成本管理人员的不同特点和能力定制和实施培训计划，提高成本管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力，满足他们的情感需求，激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。
6理顺公路建设管理体制
理顺建设管理体制是所有公共工程成本管理的首要问题，公路建设工程也不例外。政府有关部门应该健全完善相应政策，力求实现建设主管部门在使用、管理、建设、投资上实现分离。一是对公路建设工程的监理、招投标及勘察设计过程予以规范，减少工程隐患，确保工程质量；二是对公路建设部门行为监督体系予以完善、健全，全过程监督监理审计、施工、勘察设计等环节，力求将事后监督、事中监督与事前监督落实到位。三是要对现行基本建设程序予以简化，在改革合理化、科学化的基础上，简化行政审批程序。
7结语
总之，随着经济环境的变化和时代的发展，加强公路建设工程成本管理是未来发展的必经之路。公路施工企业务必要基于其自身特点，将成本管理的效能真正发挥出来，使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展，最终达到提高施工企业经济效益、提高施工企业竞争能力的目的。
作者：李伟 单位：中建路桥集团有限公司
第三篇：工程总承包项目成本管理探究
1工程总承包项目及其成本的概述
所谓的工程总承包项目指的是业主将工程项目从前期的可行性研究、勘察及设计，到后期的采购、施工和试运行等进行全过程发包的项目。工程总承包项目的承包商按照合同约定，对承包项目的工期、质量、安全及成本全面负责。同时在工程实施的全过程中，承包商还要负责对其的各项工作进行管理，主要有项目的施工效率、经济效益及社会效益等内容。工程总承包项目成本是指项目实施过程中所产生的各种费用的统称。主要包括设计成本、采购成本、施工成本及管理成本等。工程项目的成本管理是一项全过程的且涉及各部门、各环节及各个要素的工作，它对项目预期目标和价值的实现具有强烈的影响。因此，做好全面的成本管理对于总承包商来说就显得尤为重要。设计、采购与施工是工程总承包项目成本管理工作中最重要的三个阶段，通过查阅国内外相关的资料得出，各个阶段的成本费用所占的比例也大不相同；依次为设计费用约占总投资的10%，施工费用约占总投资的20%，采购费用约占总投资的70%。这三个阶段成本管理工作各不相同，所以应根据各个阶段的不同特点和所占的不同比例来进行相应的成本管理。
2工程总承包项目成本管理的方法
2.1设计阶段的成本管理
众所周知，设计阶段是工程总承包项目实施过程的重要阶段，是影响成本的主要阶段。一个不经济的设计方案，无论后期招投标时有多大的竞争优势，成本也会居高不下。因此，要达到控制成本的目的，设计阶段的成本管理不容忽视。一个项目从规划方案开始，其设计工作从宏观到微观、涉及各个专业、始终贯穿于项目的整个开发过程。为了能更好的实现设计阶段的成本控制，必须对设计方案进行优化处理，而目前最有效的两种优化方法就是多种设计方案经济性比较和推广限额设计了。所谓的多种设计方案的经济性比较就是指设计人员在满足业主要求的前提下制定多种设计方案，由相关人员对其进行经济性比较，选择出成本最低的一种设计方案。设计人员也必须要有控制成本的意识，摒弃以往错误观念，不断改进设计方案，只有这样才能做出符合低成本、短工期、优质量的设计方案。而限额设计就是指按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用公能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。推行限额设计的首要是工作工程量控制和投资分解。限额设计不仅可以合理确定总承包项目的设计原则和标准，还可以获得相关的预算和概算的资料，通过层层把关，从而有效地管理投资成本。
2.2采购阶段的成本管理
采购成本一直被认为是成本中心，理由是采购阶段不断的购买设备与材料，花费总承包项目的大量资金，是成本支出最多的阶段。同时采购与设计、施工又是紧密联系的，如果处理不好三者之间的衔接关系，将会对工程的质量、进度及工期造成严重影响。要想做好采购阶段成本管理就要做好以下几方面工作：(1)合理选择供应商并与之建立战略合作关系。供应商的选择对于项目采购至关重要。采购应采用招标及多方询价的方式，遵循公平、公正、公开的原则，选定供货商。承包商还应与认证了的供货商结成战略合作伙伴，以减少供应过程中意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。(2)建立对供应商的奖罚制度。在供货过程中，加强对供应商的考核，通过考核来确定供货行为是否合格，对合格的供货商，应给予奖励，激励供货商继续提供优质服务；反之，则终止合作关系。这样做能促使供货商不断改进供货行为，以确保能及时的提供优质货源。(3)要建立合理可靠的供应渠道，提高工作质量和效率。一方面，避免传统的作坊式采买，实现向采购招投标方面的发展。通过招标的方式来进行大宗购买，这样不仅能压低价格，也可以获得优质的货源。另一方面，要建立合理有序的供应渠道，它不仅能做到采供及时、优质及优价，也能提高采购质量和效率，从而降低采购成本。(4)抓好采购和储运工作。设备和材料的采购支出占工程项目总投资的比例很大，总承包商应充分进行市场调查和信息收集，把握价格变动的时机，以减少因市场价格波动对资金使用效果的影响。设备材料在储运过程中会有诸多风险因素发生，为了规避风险，承包商在于供货商鉴定合同时，应将运输列为强制保险并要求供货商承担违约责任。
2.3施工阶段的成本管理
施工阶段是使工程设计图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和工程使用价值的阶段。虽然施工阶段成本节约的可能性相比较设计和采购阶段比较小，但是浪费的可能性比较大，是投资超支的阶段，也是工程总承包项目各阶段中投入最大的阶段。因此，需加强施工阶段的成本管理。对于施工阶段的成本管理不但要制定多种降低成本的措施（组织、技术、经济及合同等），同时也要对施工的组织管理进行不断的优化，以保证工程项目的工期、进度和质量。工程的施工过程是一个复杂而漫长的过程，在此工程中经常会有一些无法预知的因素（设计变更，不可抗力等）发生，使正常的施工内容发生变化，给双方带来经济利益上的损失，这就要求施工现场人员必须做好工程变更记录，为以后双方的索赔提供有力的依据。施工阶段是决定项目建设质量最重要的阶段，而要想保证工程项目安全优质的完成，必须做好施工中的组织管理工作，这也是施工阶段获取更好的经济效益的关键工作。好的施工组织管理是业主单位以及总承包商在工期、安全及质量上的目标保证，同时还可以避免因设备材料及设计的延误等因素而出现工期延后问题，业主单位及总承包商也能获得更好的经济效益。
3结语
综上所述，我们对工程总承包项目成本的概念以及工程总承包项目成本管理的三个方面进行了分析和探讨。对于工程总承包的成本管理工作，其设计、采购及施工阶段都有其各自不同的特点，因此总承包商应依据各阶段不同的特点采取不同的成本管理，只有这样，工程总承包商才能为业主单位交付出一件完美的工程项目产品并得到良好的评价、声誉及经济效益，才能在白热化的竞争环境中发展壮大。
作者：邱国林 陈博 单位：吉林建筑大学管理学院
