第一篇：生产制造企业成本管理研究
一、国内生产制造业成本管理的出现的问题及分析
（一）企业缺乏从产品设计到销售全流程的战略成本管理理念。
产品在规划设计阶段未站在战略的角度进行设计，对市场、产品规划时，往往未重点考虑产品的成本工艺设计在实现上是否存在经济性，未就市场上类似产品成本做更深入的了解，工艺复杂，导致成本偏高，或投入设备时，采用较昂贵的机器设备，如固定成本的折旧、摊销、财务费用、人工等固定性成本费用偏高，形成沉没成本，在产销量未达到预期时，无法分摊固定成本，而形成亏损。
（二）企业全员成本意识不强，无有效的成本考核机制。
企业在日常开支中，存在能花多少就花多少的现象，即使有预算控制，仍存在执行力度不够的情况。而在成本费用考核机制上，往往粗放或不合理，使之无法发挥应有的作用。而且各部门观念上认为成本控制只是财务部门的工作，而对部门开支听之任之，造成浪费。
(三)信息化管理程度低，生产管理模式粗放。
目前企业成本控制比较复杂，特别是多工序、多品种的产品存在，使企业对成本的控制有难度，而且产品工艺不断变化，产品工艺还处于摸索中，加之成本一直处于粗放的模式在管理，表现为数据不细致，没有支撑生产上的管理，到管理者手中的成本数据往往只是会计上的简单统计，未能了解成本管理控制实际情况，对成本无法实施有效的管理和控制。
（四）成本分析方法未与业务及管理层面的需求挂钩，未发挥应有作用。
企业成本分析报告往往是长篇大论，数据分析未切入成本产生的关键性原因，成本基础数据收集不全，在对预算及同期对比时，往往是失真数据之间的对比。
（五）采购阶段成本控制缺失。
原材料市场容易存在波动的现象，无法以最佳时机进行采购也是成为降低成本的一大课题，采购运作模式往往以销定产，进而以产量定采购量，往往在市场需求大的时候采购，而正是原材料应市场需求而价格上涨的时候，造成成本偏高，且采购量过大将占用资金，从而损失时间价值，增加的资金成本也是企业需要关注的问题。
二、解决方案
（一）加强项目可行性研究，改进产品工艺设计，在设计和生产上引进目标成本管理方法，实现对战略成本风险的控制。
企业应在对市场进行充分的研究和调查之后，对投资的产品项目进行论证，将投资后产品销售带来的风险降到最小。项目建设和设备，在保障工艺流程需求的情况下，将投资减到最低，以减少固定成本的投入。在工艺设计上，在工艺要求与成本之间找到平衡点，优化工艺流程，以避免不必要的成本。在成本规划中，可以引入日本先进企业的成本管理经验———目标成本法，在市场调研、产品特性分析的基础上建立目标成本，组建专业跨部门的团队，使用价值工程法，将目标成本根据产品结构分解落实到各总成本和零件上，在开发设计阶段对目标成本实际达到的水平进行预测分析，发现问题后研究采用减低成本的措施，在生产中持续改进，以达到目标成本。
（二）从企业文化、具体管理措施上完善成本费用考核机制。
对员工灌输成本控制理念、从深层次提高员工对企业的认同归属感，自发去节约各项开支。从管理措施上制定合理的考核标准，对实现节约目标的要奖励，对未实现目标的要惩罚，用制度规范员工的行为。在指标上结合预算目标进行成本分解，做到人人头上有考核指标，全面的推进成本费用的降低工作。
（三）提高信息化程度，推进ERP系统的使用，结合预算的功能对成本实施精细化管理。
ERP建立在信息技术基础之上，在实现实时成本精细化管理具有不可替代的优势。企业可以利用ERP的数据收集功能，制定企业产品标准成本，加入动态的预算管理，以控制生产过程中领料行为，达到控制生产成本的目的。在供应链的基础之上，逐步完善成本管理与分析模块，通过其整理对比实际成本与标准成本之间的差异，发现问题。在ERP系统之下，还可以采用作业成本法，根据成本动因对制造费用进行分配，这样有针对性的了解产品的成本构成，对消耗大的产品成本环节进行控制，制定合理的标准成本，结合预算管理模块逐步压缩不合理的产品成本。
（四）熟悉产品生产工艺，结合业务提升分析方法。
成本发生后，需要对成本进行分析以找到其与标准成本差异原因，但需要熟悉产品工艺流程，针对成本控制的关键点进行成本分析，将各个成本控制关键的工序因素对成本的影响进行量价分析，进而找到影响最大的因素，与生产管理部门横向联系，提供差异数据，共同研究分析实务中的原因，以对应解决成本过高的问题。为最大程度发挥分析的作用，应做到“一个导向，四个理解”，以客户为导向，理解公司所在行业的商业模式，理解公司战略。除了关注可见成本如人工、原材料、设备、能源、管理等，还应关注不可见成本如库存资金成本、质量成本（不合格品、废品、过量生产、短缺风险产生的浪费成本），使成本分析报告发挥应有的作用。
（五）提高原材料采购市场的分析能力，建立采购机制。
在日常采购管理中，企业根据订单周期和生产安排，建立最低安全库存量，以减少材料资金占用量，规范企业采购行为，建立必要的采购招标制度，对于各类供应商、客户，应建立稳定的供求关系，缩短采购与销售周期，降低存货库存，减少资金占用成本。应针对市场行情变化，适时在低价时采购原材料，以降低成本，如果产品价格趋于稳定，而原料的价格波动较大，在建立风险控制机制的基础上，采取套期保值的方式，锁定成本，以防止产品成本与价格倒挂的情况发生。企业通过制定以战略角度考虑产品全流程成本设计阶段的方案、完善成本费用考核机制，提高原材料采购能力及信息化管理水平，提升成本分析方法以完成在经济新态下的成本管理目标。
作者：刘欣 单位：湖南湘投金天科技集团有限责任公司
第二篇：营改增建筑企业成本管理问题及对策
一、营改增背景下建筑企业成本管理的突出问题
(一)落后的企业管理制度不符合新形势的发展
国家实行“营改增”的一个重要目的就是为了促进建筑企业经营管理模式现代化，实现企业精细化管理。然而目前，我国的建筑企业管理模式大都是粗放式经营，管理水平参差不齐，导致企业无法对项目和分公司进行全面有效的控制管理。在“营改增”的大背景下，落后的企业管理制度不符合新形势的发展需求，这给建筑企业发展带来了巨大的挑战。
(二)加大建筑企业成本管理的税负压力
从理论上说，“营改增”措施的开展能够有效缓解企业税收的压力，然而在实际操作过程中，多数企业的税负不减反增，这主要是因为有些材料难以取得专用发票，并且企业的机械租赁也难以足额抵扣，这势必导致企业在增值税税制下，没有可抵扣的进项税，由此加大了建筑企业的税负压力，提高了企业的运营成本，严重阻碍了建筑企业的长期发展。
(三)对建筑企业现金流的流通产生阻碍
在我国目前的建筑施工市场中，行业管理并不规范，工程款回收滞后于工程进度的情况屡见不鲜，但建筑企业可以借助延付及分包商等途径加速现金流通，改善资金紧张的局面。然而，营改增后，由于办理验工结算时相关发票已经开具，实质上已在税收中确定了销项税额。而总分包间经常出现的超验、欠验等情况使得建筑企业无法及时从分包方处获取相应的增值税专用发票。同时，企业工程款的滞后取得迫使企业延迟支付建筑设备和材料供应商方面的款项，这也使得企业无法及时获取进项税额抵扣的原始凭证，进而影响增值税的正常抵扣，导致企业必须提前纳税，延后抵扣，这无疑会加大建筑企业前期的资金压力。长此以往，建筑企业很可能陷入资金流转艰难的局面，甚至要面临资金链断裂的危险，这对建筑企业现金流的流通产生了巨大的阻碍。
二、提高营改增背景下建筑企业成本管理的对策
(一)调整经营策略，加强内部成本管理
调整企业经营策略，加强建筑企业内部成本管理，才能有效避免由于营改增的影响而导致的企业内部成本管理问题的出现。具体措施如下：1.建筑企业要结合自身发展特点，在充分考虑市场经营开发和企业项目管理的前提下，改变企业内部原有的层层分包的组织架构和粗放型的管理模式。企业一方面要减少内部管理层级，缩短企业内部管理链条，达到降低税务管控风险的目的。另一方面要深化内部专业化管理，促进专人专职，减少好逸恶劳现象的产生。2.建筑企业要完善企业内部成本管理机制，建立健全现代企业管理制度，将成本管理纳入企业经营的长效机制中，加强内部控制力度。3.企业要坚决杜绝联营、挂靠等不正规的经营方式，优化和调整业务流程，避免因企业资源共享而带来的增值税进项不匹配的问题。
(二)加强税法培训，做好企业财务准备
为进一步实现对建筑企业内部成本管理的控制，企业应该加强税法培训，做好企业财务准备。1.建筑企业要加强对造价人员和会计人员的业务培训，提高其会计操作能力和成本控制意识。同时，建筑企业要积极组织财务、管理、造价等部门人员参加税务知识方面的辅导培训活动，加大对会计人员业务熟练度的关注，要求部门人员认真钻研“营改增”政策并知悉新业务的流程，提高其对“营改增”后会计工作环境的适应能力。2.建筑企业要重视增值税发票的管理工作，加大对增值税从开具到传递的各个环节的管理。企业要制定严格的发票管理制度，并且做好不定期的抽查工作，尽量消除企业在发票管理过程中存在的舞弊风险，保证企业经营活动的顺利展开，避免不必要的成本损失，从而提高企业竞争力。
(三)加强会计核算，提高资金流通效率
由于企业会计核算对企业资金流通效率和成本管理有着重要的影响，企业应该从加强会计核算、提高资金流通效率的角度着手对这一现象进行改善。1.企业要严格地按照企业会计准则、国家会计制度及营改增后的税法要求进行业务管理。2.建筑企业要结合自身特点，合理选择和设置正确的会计政策与会计科目，在此基础上调整相应的企业会计核算制度，加强税收改制后的会计核算管理，从而提高资金流通效率，降低“营改增”之后的新税制给企业会计核算带来的不利影响。
三、结束语
综上所述，“营改增”对降低企业经营成本、提高企业经济效益以及加快国民经济的转型和升级有着深远的影响，对建筑企业和国家经济的发展起着十分重要的作用。目前而言，建筑企业在企业会计核算、涉税事项处理方面或多或少还存在着一定的问题，制约了企业内部成本管理的效率。因此，企业领导层需要超前规划，引导会计人员做好准备工作，加强企业成本管理，从而促进建筑企业稳定发展。
作者：张国华 单位：山西六建集团有限公司
第三篇：现代企业成本管理
一、成本管理的基本理论
随着成本会计体系的不断发展，成本会计理论正在不断完善和发展。
（一）成本管理的目标
成本管理的基本目标是为信息使用者提供与企业成本相关的信息，同时参与企业经营决策。成本管理的具体目标是成本控制和成本计算目标。成本控制目标是降低成本。在传统模式下，成本控制主要是通过减少浪费和提高工作效率，从而达到降低成本的目的。而在经济竞争的体制下，各企业成本控制目标有所不同。差异化战略企业是尽量延长产品生命周期，降低成本，实现成本的持续节约。而成本领先型企业则是在保证产品质量和服务质量的前提下，最大限度的降低企业成本，控制生产成本和经营费用。成本计算的目标是为内部信息使用者和外部信息使用者提供成本信息。内部信息使用者主要用于企业的经营和管理，即通过向企业经营层提供成本信息，提高整个公司的成本节约信息，促进企业改进生产技术从而降低成本，改善经营管理办法，有效满足企业经营决策对成本信息方面的要求。而外部信息使用者通过计算财务成本满足编制企业资产负债表的需求。
（二）成本管理的环节
企业成本管理的过程，就是优化成本效益关系的过程，就是遵循成本管理的客观规律。企业成本管理的环节主要包括成本预测、成本决策、成本控制、成本分析和成本考核等。
（三）成本管理的功能
随着经济环境的变化，成本管理的功能也在不断变化。主要有三项功能：
1.对产品的服务、成本、客户等成本进行估算。
2.定期提供财务报告信息，估计存货价值、计算销售成本。
3.为企业经营决策、提高经济效率提供经济信息。
二、当前企业成本管理存在的问题
（一）成本管理观念落后，没有完整成本管理体系
在落后的成本管理观念下，企业仅重视生成成本的管理而忽视非生产成本的研究。很少有企业从效益角度来进行成本管理，成本管理局限于降低成本，其方式也仅是通过节约。由于受传统的成本管理观念的影响，提及成本管理，企业也只会想到对表面费用的控制，如办公费、差旅费等，而对于那些不被看见的途径则很少考虑，如通过提高产品质量，提高劳动生产率等。企业成本管理缺乏全局观念，只注重成本和财务报表，成本的核算并没有做到事先和使中控制，只是事后控制。
（二）成本管理方法落后
传统的成本管理方法是把重心放在表面，放在容易抓住的成本和费用上。对于成本管理制度企业并不能严格执行，缺乏有效的激励机制，这些都可能会增加企业决策失误的风险，导致企业失误成本加大。虽然我国部分企业已进行成本管理方法改进，也取得了一些成绩，当时成本管理方法还比较落后，不能适应当前经济的发展。此外，我国已进入会计电算化时代，但仍有许多企业采用手工核算方式，而那些采用电算化的企业成本管理模块应用程度也比较低，这些无疑都会制约成本管理水平的提高，无法满足现代成本管理的需求。
（三）成本管理制度不完善
有些企业表面上看，成本管理制度比较健全，成本预测控制等体系也比较完善，但只是从初级成本分析和成本核算进行，缺乏深入有效分析；有的企业尚未建立内部成本控制制度，并且缺乏准确的成本预测体系，定额管理等基本的管理制度都不太健全；有的企业尽管制度等各方面都比较完善，但是控制措施并不完善，执行方面没有得到有效贯彻。这些不足之处都会影响成本控制的执行效果，造成成本预算作用弱化，导致浪费和损失。
（四）员工对成本管理的意识淡薄
大多数企业认为成本管理是财务部门的职责，效益成本都由企业管理层和财务人员负责，认为他们是成本管理的主角。从企业实际运行情况来看，成本管理工作只停留在表面不深入实际，成本控制难以采取有效的方法和措施。但实际上，企业经营管理的每个环节都伴随着成本的发生，因此，成本管理需要全员参与。要充分调动员工控制成本的积极性，形成全员参与、各部门配合的环境。
三、加强企业成本管理的相关对策
（一）树立成本管理的系统观念
企业成本是由产品生命周期的全过程的各个环节构成的，包括物质成本和非物质成本。在市场竞争环境日趋成熟的今天，企业应当有系统成的观念意识，并能意识到企业实现利润最大化的有效途径是加强成本控制。将成本管理作为一项系统工程，把成本控制作为企业战略管理的重要内容，注重全局观念和整体观念，对企业成本管理的方法、内容进行多方面研究。
（二）优化成本管理方法
成本管理的方法主要有以下几种：
1.借鉴国内外先进经验，选择适合企业的成本管理办法。
目前，我国企业成本管理方法还处于萌芽阶段。传统的成本核算方法不足以适应经济的快速发展。各企业应根据自身实际情况，积极引进学习国内外经验，吸收、引进、创新等寻找适合自己的成本管理办法，提高企业成本管理能力。先进的成本核算方法如：分类成本法、变动成本法、作业成本法。
2.企业根据自身情况选择合适的方法。
企业应依据自身的基础，考虑企业生产经营方式、企业文化特征、组织体系等，结合企业目标战略来选择成本控制方法。企业也可根据自身实际情况进行改革。同时，不能忽视传统的成本核算方法，在一定条件下，可以相互转化相互融合。
（三）增强全员成本管理意识
企业应对全体员工加强成本控制与员工利益、成本控制与市场竞争力的关系等的宣传教育，建立适当的激励机制，增强企业员工的成本节约、成本效益、成本竞争观念，激发员工的积极性和主动性。同时加强员工成本管理基本知识培训，提高意识和技能。只有员工成本管理意识的提高、成本观念意识深入人心，才能更加激发员工成本节约的积极性，并将其转化为创造性。
四、结论
成本管理是企业管理的重要组成部分，是提升企业竞争力的重要手段。传统的成本管理方法存在着许多缺陷，这些都严重制约了企业经济效益的提高。因此，企业应结合自身情况，学习先进经验，运用先进的成本管理办法来进行本企业成本管理工作，完善体系，改进方法，进而提高经营管理水平，实现经济效益最大化，保证企业稳定健康发展。
作者：赵怡 单位：山西财经大学
第四篇：供水企业目标成本管理应用
一、传统供水企业成本管理中存在的问题
1.对成本管理的全员性意识不强
在过去成本管控的意识形态下，供水企业的许多高管层以及大部分职工认为成本费用的管理是财务人员的事情，更不思考控制的方法，一味地认为安全生产、完成指标就是完成本职工作，这种片面的思维影响了成本的考核标准。
2.部门之间缺乏团队精神
过去的成本管理模式让许多车间以及部门之间明争暗斗，为了本车间（或者）部门的利益，相互拆台，相互推卸责任，从自己利益最大化出发，从没有企业整体效益的概念。这种理念导致各个部门（或者）车间为了自身利益，从而舍弃全局利益，缺乏团队精神与互助友爱，这是导致成本居高不下的最重要原因之一。
3.缺乏完整的考核体系，责任不到人
我们说考核不只是数据的比较，它是建立在完整的考核体系下，对事物的进行分析、比较、总结、评价、处理等一系列的过程，这个过程是公开的，是公证的。但是许多供水企业在旧的体制影响下，考核缺乏系统性，走形式而已，无责任的考核也就失去了考核的作用所在，这样的成本控制也就是纸上谈兵。
4.缺乏成本控制的全过程
从上述一系列的成本管理我们不难看出，供水企业在成本管理上强调的是事后的监督。因为他们没有实行全方位的控制如从水源找起，选择一些距离用户较近的优质水源，这样可以减少药耗与深度处理；在设计阶段选择质量与经济都佳的设备；在建设上在保证质量的前提下，缩短建设工期，减少财务费用；在建成后加强维护管理，延长设备的使用周期等等方案处理，只是对使用的结果进行考核监督，这显然导致成本在管理上混乱无章，影响成本效益。
二、目标成本管理在供水企业应用的可行性
1.目标成本管理是以市场为导向
以客户需求为依据，这正是供水企业需要改革的重点与方向。供水企业应该打破过去的计划下体制模式，也应该向企业那样，靠竞争去发展自己，所以这与供水企业的发展战略保持了一致，比并有助于发展战略的早日实现。
2.改变了产品从设计到实施的全过程方案
这正是供水企业需要整改的重要过程。对于供水企业来讲，从方案的选择（水源的确定）到工程的建设（包括改扩建）再到后续管道的维修、管护等是十分重要的环节，这些关键都是供水企业过去忽略的问题。
3.加强了企业的团队作业
供水企业的工作地点多，工作复杂，管理有一定的难度，目标成本管理要求企业要有一定的团队作业，从设计到执行再到最后监督都需要大家的齐心协力，发挥协同效应，这也正是供水企业所需要的。这样避免各个基层为了争取自己利益最大化而损害供水企业整体利益的最有效手段。
4.详细分解，责任到人
我们都知道供水企业的前身是事业单位，事业单位过去管理体制下，使许多员工松懈、懒散、责任心不强的习惯大有人在，如果只靠说服教育是不能解决实际问题的，那么目标成本管理模式要求将计划成本安排到每个人，并且责任到人，这样就迫使每个员工必须进入新的管理模式，适应新的环境，所以有助于企业的管理。
三、目标成本管理在供水企业的应用步骤
1.做好市场的全面调查工作，科学预测目标成本
企业要想持续发展，必须适应瞬间多变的外部因素，所以供水企业必须先进行市场的调研，这是很重要的一步，也是目标成本管理的关键所在。在这步骤里企业要派科研调查组进行外部市场与客户心理的咨询工作，所收集的信息一定覆盖到现在及潜藏的每个用户。并将收集的信息进行统一的整理，去伪存真。之后经过包括专家在内的科技人员的集体讨论确定了销售利润以及销售收入，在上述论证的可行下，集思广益规划目标成本。
2.通力协作，科学设计目标成本
这个步骤也是非常关键的阶段，因为成本的降低在运行中控制是一个小的方面，重点是在设计阶段控制，这个过程也叫不变成本，它的节约可以为企业从整体真正地实现成本的最小化，这个过程需要跨部门的同力协作，也是个非常复杂的过程。具体地讲，各个部门发挥协调效应，运用价值方程进行对各个阶段进行价值分析，如水厂水源的选择、供水设备以及铺设供水管道的选择、日后的管网改造及方便的管路维修、机泵的耗电、水压水量的控制等等都要在设计阶段全面分析衡量。把每个阶段最优的方案留下，进入下个阶段，对不合理的方案也要继续分析，找出原因，并加以备注，以备今后参考。这样经过多次的检验与试生产，确定了目标成本。
3.对目标成本层层分解，做到控制到人
有了科学可行的目标成本就有严格地执行，认真执行就要全面详细地分解，这一点正是目标管理全员性的体现。首先制定目标体系与责任体系以及奖励体系，并将上述指标从全单位分解到每个车间乃至每个人，这样让企业的每个员工都有个责任感与紧迫感，更有效益感，使供水企业的每名职工、每台设备、每道工序、每个过程都紧密地联系起来。
4.齐抓共管，注重过程
有了前边的顺利通道，有了责任的到位，上到企业的管理层，下到车间的负责人，在实际操作过程中运用成本动因分析法，本着加大增值作业环节，缩小或者降低非增值作业环节，从而降低非增值作业成本。如对药剂投放的时间与剂量、水的过滤、废水的处理等等都进行了科学分析，使这些非增值费用减少到最小化。另外从工作的点滴入手，夯实管理的基础性工作，将节约有奖、浪费严惩意识贯彻到每名职工身上。这样保证了设计的科学前提下，执行的严格有序地进行。
5.考核与评价的严肃性
在当今市场经济下，讲究的是结果，不相信的是“眼泪”。所以严格考评制度是目标成本管理的最关键一步，实行“成本一票否决制”是贯彻目标成本管理的关键一环。考核一定要坚持全面性、全员性、公开性、公正性；不迁就、不照顾、不讲客观、奖惩分明。最终结果全部体现在工资中，取消了工资的固定模式。这种职工的工资与供水企业的效益紧紧地捆绑在一起，使员工的利益与企业的效益在同一起跑线上，这就是目标成本管理的关键所在。
四、目标成本管理在供水企业应用的思考
1.提升企业文化，注意与员工的沟通
企业文化是一种无形的精神力量，它所发挥出来的正能量要远远地大于惩罚的消极被动服从管理方式，所以企业的管理层应该从我做起，严格要求自己，放下身价与员工站在同一起跑线上，这种无形的力量使全体职工有着积极向上的凝聚力。因为目标成本管理是全员性，不是企业的管理层与某个职工就能完成的，又加上目标成本管理是新事物，供水职工在过去计划体制的影响下很难理解与适应也是可以理解的，所以沟通是必要的。通过沟通可以了解基层的问题存在的原因以及职工心理的压力。再通过沟通与处理可以解决问题以及打消职工的抵触情绪，这样促进目标成本管理的有效实施。
2.注意企业之间外部价值链协调
我们改变成本管理模式是为了更好地适应市场的外部发展需求，所以企业还要注重外部企业之间的价值链关系，如遇客户之间、与供应商之间的疏通与协调，这也是目标成本的重要组成部分。企业应该提前与他们进行友好的沟通与协调，最大努力取得他们的支持与帮助，最终达到互利互赢的目的，并在外部价值链发生变化使，要及时调整目标成本以适应外部条件的变化。
3.要有一定的耐心与信心
目标成本的原理是以外部信息为依据，改变内部环境去适应外部因素，我们知道外部因素是瞬间变化的，所以企业在目标成本管理过程中一定会遇到风险与阻力，这是难以避免的，这是需要管理层的冷静思考与果断地判断，更需要全体职工有一定的信心与耐力，共同的努力，不断地进步将企业的目标成本管理工作进行到底。
五、结语
综上所述，经过全体员工的共同努力，我们相信目标成本管理一定会在供水企业得到很好的应用与完善，最终达到促进供水企业发展战略的早日实现。
作者：王江平 单位：浙江诸暨市水务集团有限公司
第五篇：石油企业成本管理对策
一、石油企业成本管理的特点及目标
1、石油企业成本管理特点
（1）成本形成动因复杂
石油开采是地质类工程项目，本身是一项技术性较强的工程作业，不但包括勘探、开采，也包括开采后的经营运作。无论是前期的勘探还是开采运营管理等后续流程，都是企业成本的构成因素。进行成本管理需要综合考虑构成成本的各类因素，有的推动因素能够可靠地进行计量，有的因素无法进行精确的量化，成本管理也需要不同的方法。
（2）宏观成本控制与微观成本管理分离
企业客观的经营状况，是造成成本宏观控制与微观分离的主要原因，石油开采企业一般为公司化经营管理模式，现代化的经营管理模式提供了专业化的服务，提高了工作效率，但是客观上造成了成本控制与管理的分离。大多数石油开采企业采用“宏观性生产成本安排及集中控制”的成本控制模式，成本管理的主体实际上是从事直接生产的单位，因为各个生产单位的具体情况不同，具体的开发状况有可能发生变化，成本控制主体短时间内难以作出有效的调整和优化，这就削弱了生产过程成本的管理，也无法满足微观成本管理的要求。
（3）成本管理控制滞后于生产管理
通常而言，成本管理的进行需要借助生产活动以及生产管理中整理的数据进行，即成本的发生过程需要得到及时的反映，然后根据得到的信息制定相应的成本管理措施，通过生产管理活动推广应用，达到成本控制的目的，可实际运行过程中成本管理往往滞后于生产管理。由于生产管理采用的是即时管理，具体管理组织上有技术工人、计量站、采油队等，此外还有许多专业化处所，比如地质所、工艺所等，有关生产的问题能够及时解决，而成本发生过程却缺乏有效的申报、记录、分析和决策，导致成本管理滞后于生产管理。
（4）成本管理带有明显的行政化视角
从计划经济开始，国家基础性产业往往以国家为主体进行经营管理，由于缺少市场化的竞争，成本管理长期没有得到有效重视。伴随着国家经济体制改革，我国石油开采企业也经历了数次管理模式的转变，但是与生产管理相比，成本管理仍然带有明显的行政化色彩。虽然石油开采企业目前以提高经济效益为目标，但石油行业仍然带有一定的垄断性，市场竞争相对较低，成本管理提高效益的目标缺少现实的推动力。生产管理一直是从业务角度出发进行，信息从基层生产网络获得，而成本管理从行政管理单位获取信息，与业务数据存在较大差别，细化成本管理的难度较大。
2、成本管理目标
（1）生产目标
进行石油开采需要投入相应的人力、物力、财力，企业要实现可持续发展，首先需要补偿生产活动的成本，维持企业生产的持续进行，因此进行成本管理首要目标是实现生产成本的补偿，维持开采企业持续的原油生产能力。
（2）财务目标
改制后的石油开采企业需要遵循市场化经营管理原则，经营管理要以实现利润最大化为目标，在既定的生产能力和原油价格下，较低的成本意味着较高的经济效益和利润，因此成本控制成为有效提高企业利润的有效途径。
（3）战略目标
粗放式的经营管理模式已经不能适应市场经济条件下企业发展的要求，石油开采企业面临的市场竞争会越来越激烈，改制前带有垄断色彩的红利正在逐步消失，石油开采企业逐步转变为真正的市场主体，企业不但要维持当前的生产能力、实现利润目标，还要在市场中占有一定的份额，就当前石油市场的形势来看，石油行业并非单一预期的价格上升行业，其仍然受到价值规律的影响。进行成本控制，提高自身的竞争力，是石油开采企业的战略性目标。
二、石油企业成本管理存在的问题
1、企业整体缺少成本控制的意识
成本产生于具体的生产活动，成本产生先于成本管理，因此要进行成本控制，需要从成本产生的生产活动过程入手，这要求整个企业的员工有良好的成本控制意识，将成本控制纳入工作开展的每一个环节，成为工程作业考虑的重要因素，直接来讲就是每位员工都要有成本控制的“主人翁”意识，这一理念贯彻的越好，成本控制效果也越好。但是石油开采企业的许多员工成本控制意识不强，仍然以传统的思维对待生产作业活动，重视生产活动，忽视了成本因素。
2、成本管理与生产管理脱节，成本控制信息滞后
成本管理是一个完整的过程，首先需要将生产过程中的成本信息进行有效反馈，然后根据信息进行组织加工，形成具体的成本管理方案，最后通过生产活动加以贯彻实施，并对实施前后进行比较，看成本管理是否达到了预期的效果。石油开采企业的生产管理是即时管理，结构完整，运行有效，但是对应的成本发生过程缺乏有效的申报、记录、分析和决策，而成本的控制和优化往往取决于生产运行，从而使得成本管理脱离了生产，无法实现成本管理的深化。成本管理组织的行政化色彩，导致成本管理难以获取真实的一手信息，财务人员又缺乏专业知识，即使相关人员到了生产现场，受到客观条件的限制也难以直接获得所需要的所有信息，因此成本管理的数据大部分来源于层层上报的数据，由于数据不能完全反映实际的生产活动，据此制定出的成本管理控制措施也难以起到预期的效果。
3、成本管理方法缺少科学性
随着企业管理意识的上升，管理层的成本控制意识逐步增强，在成本控制方面也制定了很多考核项目，并且在日常管理中严格执行，由于成本控制方面缺少严格的量化指标，利润成为了最直接的考核项目，每到期末考核阶段，很多部门为了不被处罚或者拿到预计的奖金，只想完成下达的利润指标，而不管成本到底超出多少，无形中又增加了成本，可这些成本的形成却是由于控制成本造成的。
4、非生产性支出过多
当前石油开采企业的成本管理的仍然有行政化性质，成本控制本身就是一种管理活动，需要有专门人员从事数据的收集、传递、制度执行等活动，成本管理活动越细化，管理层次越多，造成信息传递慢。石油企业虽然已经改制，但是作为大型国有企业，还是实行国家政策，到一定级别后，不考虑岗位及所能创造出来的经济效益，就享受一定级别的待遇，导致非生产性支出过多
三、加强成本管理的必要性及措施
1、强化成本管理的必要性
首先，加强成本管理是石油企业实现企业可持续发展的必然措施，维持企业开采能力，进行有效的成本补偿，需要有效控制成本。其次，加强成本管理是石油企业提高利润的有效途径，提高企业利润有两种途径，一是既定成本下提高企业产量，二是既定产量下降低开采成本，前者收到开采企业产能的影响，未必能够有效提高企业的利润，而后者的空间较大，不但够提高企业的利润，而且能够提高企业的经济效益。第三，加强成本管理是石油开采企业提高市场竞争力，应对市场挑战的现实选择。国家建设以及经济发展需要大量的能源，原油市场不稳定性增加，随着国家开放程度的增加，石油开采企业势必要适应市场化需要，强化经营管理能力，成本控制与管理是提升企业管理水平的重点方面。
2、改善石油开采企业成本管理的措施
（1）构建企业文化，培育成本控制意识
企业的管理需要在一定的企业文化中开展，石油开采企业应该着力构建自身企业管理文化，以此培养员工的成本控制意识，将管理层的意愿转化为员工工作中自觉的行为准则，培养员工的主人翁意识，使成本控制成为石油开采企业生产中重要的价值评判标准。
（2）建立生产过程成本管理制度
石油开采企业应该着力改变成本管理的行政化色彩，将行政单位层级成本管理转变为生产过程成本管理，建立完善的生产过程成本核算、分析、优化体系。成本管理与生产管理系统并行，按照生产流程细化成本管理单元设置，反映生产过程与成本的关联关系。成本核算也可以参照生产流程设置，按照采油、采气、注水、注汽、注聚等工艺流程核算，准确反映勘探开发及生产中成本构成和形成原因。这样将滞后的成本控制方案转化为即时有针对性的开发调整和生产优化方案，从而达到生产和成本共同优化，效益最大化原则。建立生产过程成本管理制度，不但能够解决成本管理与生产管理脱节的问题，也能避免成本控制信息滞后及不实的问题，有利于管理部门获得有效的成本控制信息，能够获得有效成本管理控制方案。
（3）制定实施科学的成本控制措施
通过生产过程成本管理获得成本信息，基本能够反映企业自身生产活动中的成本问题，管理层据此制定的成本控制措施需要综合考虑各种因素，减少制度漏洞，提高管理制度中考核指标的可量化性，考核应该以经济效益为中心，不应该过分强调利润绝对数额的完成率。
（4）降低企业的非生产性支出
石油开采企业应该根据自身企业特点，构建生产化管理模式，降低非生产性支出，尽量减少行政性管理层次，将原有的行政性岗位待遇改变为生产性岗位待遇，根据岗位人员创造的效益分配对应的福利，这样能够实现生产活动与福利待遇挂钩，能够有效降低非生产性支出。
（5）注重固定资产管理
与一般的生产企业相比，石油开采企业的固定资产价值较高，机械设备、油井等都是油田开展生产经营活动的必备资产，油井小的几百万，有的上千万的价值，应该改变固定资产原有的盘查入账管理模式，不但要建立资产登记册，做到账实相符，而且要考察固定资产能带来经济效益的多少，以固定资产真实的运营状况以及产生的经济效益为标准进行管理。
作者：秦小莉 单位：延长油田青化砭采油厂
第六篇：电建施工企业项目成本管理
一、深入了解工程，节省投标成本
项目成本中，第一个考虑的就是投标成本，一个项目是从投标开始，投标的节省使得整个项目的成本都得到了缓解。在投标项目前，充分了解项目是十分有必要的，项目的基本情况往往反映了该项目落成后带来的利润价值，以此来断定是否参加投标以及评估最高投标价格。通过招标文件和当地的耗材价格、人力价格、公共消费、税率高低等综合元素了解此项目的所有成本，公司对次项目作出合适的报价，为投标做好充足的准备。对项目工程越了解，意味着此项目成本就减少的越多。
二、估算项目成本，准确定位成本目标
项目成本管理内容包含许多方面，其中估算成本为重要基础，合理的成本预测使得成本目标得以准确定位。科学的预测往往为节省成本提供了捷径，可以提高公司的经济效益，促进项目的顺利落成。项目预测并非盲目的，要依据综合信息进行科学分析，不同地域的消费水准不同从而导致了同一项目在不同地区的成本也因地而异。预测成本主要包括以下几个方面：①人工费用。项目中会用到各种人员，各自的领域中其标准费用都不同。②耗材。项目中所需的各种耗材价值相似，由于贵重仪器材料的费用使得预测时感到略有难度。③间接费用。项目中不可缺少一些数量不定、费用不定的成本，但是不可忽略的，因此使得这方面的成本预测变得及有难度。
三、通过有效捷径，控制项目实际成本
实际成本尽量低于预测成本，控制实际成本的方式多种多样，总的来说分为五个方面。
1.组织成本控制
在了解项目的同时，可以明确进行此项目的人员配置，不同人员负责的方面不同，也意味着他们之间存在不一样的关系。公司则负责责任方面，任何项目都需要由公司进行负责。项目部是只针对一个项目的临时负责部门，在确保项目质量的情况下，以公司利益为首位，依据公司的预测成本，对项目的实际成本进行控制，同时还要保障项目的顺利进行。
2.技术成本控制
认真分析项目中技术的要求，是每一位技术人员都得到充分发挥，从而减少技术人员的雇用费用，减少人员成本。可以充分利用现代科技，尽可能的降低项目成本。
3.经济成本控制
①控制人工费。在施工企业，人员的聘用必不可少，其费用一般占项目成本的四分之一，加快项目的落成可以有效地控制人工费，在不超过原定的成本情况下，有效地提高人工的工作效率，也可通过竞争，激发员工工作的积极性。②控制材料费。项目的大部分是用来选购项目耗材，严格控制材料的使用量，所以计划每一种材料的消耗是有必要的，对出入的材料进行统计，每日进行清点，尽量减少材料的损失，但不能影响工程项目的进展。③控制机械费。虽然机械费用较比其它的少，但是积少成多，科学安排机械的出入，提高机械效率，避免互相冲突耽误项目工程的进展，充分利用外租机械，保证机械的工作转动效率。
4.严格保证质量，控制项目成本
控制项目成本并不是盲目的、一味的，而是在保质保量的前提下。在工程中不犯错、不重复，一次性完成任务，避免耗材的浪费和人员工作日的效率。但是也不能因为一味地追求完美质量，而投入更多的人力、物力、造成不必要的资金浪费。所以质量与成本都要控制，形成平衡。总结评价，每段时期对项目业绩进行总结评价，可以对项目的近期成本有所了解，也可以总结这种项目的经验以及对项目不足方面的意见。
四、加强成本核算，控制项目过程
从项目的中标到项目的落成，每个工作日都对成本进行核算，做到每一笔出入都有据可查。将每一项资金都进行核算，包括出差、劳保等杂费，每一项的支出会影响实际成本与预测成本的差距。而且对账目的出入做到心中有数，对于收入的资金要合理运用，使工程资金得到运转，不必因为资金的原因而延误工期。在项目的施工期间，每个工作日的消费都是巨大的，所以对项目工程的控制也是减少不必要资金花费的有效方式。
五、监管项目成本，确保降低实际成本
项目成本管理在项目活动有序进行方面具有重要意义，是工程顺利进行的保证，监管项目成本可大大减少因为财务而产生的风险，也可有效地缩短施工日期，提升施工效率。①完善项目组织监管体系。通过专人监管项目成本，从而避免了因为外界环境以及其它因素对财务部门的干扰。②健全项目制度监管体系。健全的项目成本制度，以明文制度的方式约束员工的操作，避免因违规操作而带来的经济损失。③科学有效监管成本。为时刻了解掌控项目的成本状况，对项目资金进行科学的、有效地监管是有必要的，根据资金的流向可预知可能出现的资金风险；增强对事情发生前的预测、在事情发生时的控制以及事情发生后的检讨分析意识；了解全部资金的流向及流入，将对资金或者突发事件的控制能力更加深化。
六、结束语
总之，电建施工企业“薄利多销”，利润虽少，但是经过严格管理后的成本将大大减少，给利润留下了足够的空间。拥有完善的成本控制体系以及对项目的谨慎投标，成本则会大大减少，从而使得公司在现代竞争残酷的市场上有立足之地。
作者：甘秋媛 单位：西南大学经济管理学院
第七篇：火力发电企业成本管理与控制
一、火力发电企业的成本的构成元素
首先，制作任何一件物品我们都需要原材料，只有有了足够的原材料才能制造出产品，正所谓巧妇难为无米之炊。火力发电企业也是如此，火力发电需要大量的燃料，水源，还有各种其他的特殊材料，有了这些才满足我们的火力发电的第一步；其次，需要我们的先进的科技设备，使用先进的科技设备才能使我们的火力发电出来，所以科技设备也使缺一不可；最后，就是我们的专业工作人员，有了材料、有了机器便需要一个实际操作者来完成我们整个火力发电的工作流程，工作人员的工作能力也很影响火力发电企业的成本管理与控制。
二、火力发电企业的特征
（一）火力发电原材料消耗很大，火力发电需要很多的原材料，通过燃料产生的火来供给我们人们对于电源的需求，在这一方面就决定着我们的火力发电成本本身也不低，需要采用相当多的燃料来进行发电。燃料的大量使用对于我们的自然资源是有很大的损害的，自然资源是极其有限的，用了就没有了，自然资源一旦受到损害就无法修复了，将会威胁到人类的未来生活，所以，这是火力发电企业的一大缺陷。
（二）火力发电对环境有一定的污染，当前世界“温室效应”现象严重，这严重影响着人们的生存环境，大量企业废气的排放，大气的排放让我们的温室效应现象加剧。
（三）火力发电更加快捷、火力发电，火力发电相对于其他的发电方式更加的方便与快捷，能够给人们的生活及时的提供电源。
三、火力发电企业成本管理与控制存在的问题
（一）煤炭对火力发电的供应不足，原材料的浪费很多。我国煤炭资源相对匮乏，各个大量需要燃料的企业都选择煤炭，煤炭的供应自然跟不上火力发电的需求，这也直接上我们的燃料成本上涨。在操作过程中，因为火力发电的工作人员的疏忽，很多原材料在无形中被丢掉，没有将其利用起来，原材料的浪费也会让我们的成本预算上涨。
（二）我国火力发电企业的技术有限，增加了隐形成本。在火力发电企业中虽然能够更快的获取电能，但是，由于我国火力发电技术上的欠缺，火力发电的发电量不是很多，与其他国家的发电技术相比，我们国家需要使用更多的原材料才能生产出跟其他发达国家一样的电量。所以，技术上的欠缺也是极大的一个问题。
（三）火力发电企业财政预算的执行力度不够，员工们之所以会有材料上面的浪费，是因为火力发电企业自身的财政预算执行力度不够，让火力发电工作人员的工作态度松懈，工作能力自然下降。
四、怎样解决火力发电企业成本管理与控制的问题
（一）制定严格的预算执行标准，强化火力发电管理者的监督作用，用外在的制度去约束火力发电工作人员的工作态度，提高火力发电工作人员的工作能力，减少原材料在无形中的浪费，降低发电的隐形费用。
（二）改良落后的操作技术，引进先进的科学设备，因为科学设备的老化与落后，会让我们火力发电的生产效率降低，要想在市场上站稳脚跟，就必须跟上时展的潮流，不断更新技术，减少不必要的浪费，可以更高效的生产出电力，增加人们的用电供给量，同时又会降低生产的成本，百利而无一害。
（三）寻找新的绿色能源，弥补煤炭供应不足的问题，同时，也能够保护自然资源，优化自然环境。煤炭对环境的污染是非常大的，火力发电企业如果还将煤炭作为主要的燃料，不仅成本不会降低，更重要的是对于自然环境的破坏是无法修复的，寻找绿色能源代替我们的煤炭，能够维护企业的长远利益。
五、结语
总而言之，火力发电企业是人们关注的焦点，它的发展与人们的日常生活息息相关。改进火力发电技术，节约火力发电企业的成本，让人们能够享受更加便利的生活，让我们的企业能够长远持续的发展下去。
作者：李廷栋 单位：陕西师范大学国际商学院
第八篇：企业市政工程成本管理经济效益
一、引言
在长时间以来的发展中，我国的市政企业在很多方面还落后于国际上的平均水平，尤其是在管理方面、专业技能方面和国际上都存在不小的差距，这就造成我国的市政企业存在很多问题，首先是闭门造车，结果就是越来越差，封闭性导致落后；其次是成本高，由于技术落后，往往存在花钱多成果少的情况；再次是工程效率低，本来投入了很多的人力、物力、财力，结果却没有收回应有的效果，最后工程的进度缓慢，经济效益低下。在这样的背景下，有必要改变现有的成本管理方式，提高市政工程经济效益。
二、市政工程项目成本控制存在的主要问题
1.项目管理体制有待进一步完善。
目前，市政工程面临的首要问题就是项目管理体制不健全，这是导致市政企业问题的基石，首先体制僵化的问题很严重，尤其是项目经理部，还是按照传统的老一套的管理方式来工作，没有跟上时代的步伐，所以就被越落越远；其次是管理体制缺乏责任追究制，很多时候问题出现了，解决以后就完事大吉，不去追究责任主体的责任，这就导致没有惩罚，也没有警戒。
2.生产要素市场不能适应需要。
在市政项目管理中，经济效益是由市场决定的，现在我国市政工程和市场的脱节现象非常严重，生产要素不能够适应市场的需求，但是市场在资源配置中起着决定性作用，这是由价值规律决定的，不是任何个人的力量所能左右的，所以和市场脱节必然导致经济效益下降。市政项目的发展同时也会受市场上不良风气的影响，比如不正当竞争等。
3.合同管理还未完全规范和法制化。
合同是市政工程避免受到市场不良竞争的武器，因为它是法律和规范的体现，所以合同在工程中的重要性也是不言而喻的，但是现在我国市政工程中合同管理还缺乏规范性，很多条文都有违法律精神一方面是开发商的不重视，另一方面是业主缺乏法律意识，四中全会，提出了要全面实现依法治国，在市政工程的合同制定中也要体现法治精神。
三、工程目标成本管理方法
市政施工如果想越走越远，就要告别现在存在的诸多问题，上文已经对所有问题进行了列举和汇总，也分析了问题存在的原因，接下来就要对症下药，针对问题和原因，提出合理有效的解决方案。通过改善目标成本管理办法提升现在的市政工作效益和质量。
1.编制成本计划、确定目标成本。
成本决定工程的投入，成本计划决定工程的投入质量，因为它关系着工程投入的每一分钱的使用效率，我们说好刚要用在刀刃上，也就是说工程的投入要花在关键的地方，不要浪费，这就是效益最大化原则，只要做好了资本的优化利用，钱就发挥了最关键的作用，具体怎么做：首先要做好投入的计划工作，有计划的花钱才不会导致浪费，很多浪费的产生都是源于盲目，在工程初始没有做好计划，没有按照计划花钱，必然导致浪费，这就好比我们日常生活的开支，如果没有列一个计划，月计划、年计划等等，那么就会出现有钱就花的情况，丝毫没有节约意识，工程成本投入计划起到的是同样的作用；其次要做好成本投入的引导和限制工作，充分了解什么钱该花，什么钱不该花，什么钱花了会出效果，什么钱花了没用，只有做到引导和限制，才能有所节约；再次要做好对成本投入的监督工作，监督是杜绝腐败的有效措施，如何检验花钱的效率和成果，要通过监督来进行，只有做好监督工作，才能杜绝成本投入时候的浪费和公饱私囊。
2.目标成本的分解。
成本投入要有计划是为了节约，同样目标成本要有步骤是为了按部就班，合理安排，在漫长的工程投入中，一定要有阶段性和步骤性，才能保证长时间的工程中工作人员有精力有耐力坚持到最后。人的忍耐和韧性是有限度的，如果就一直一直那么工作，中间没有休憩和调整，没有任何的阶段性，就会导致疲劳，破罐破摔，最后出现爱怎么地就怎么地的恶果，也不会对工程负责。所以在工程投入中，一定要将目标进行分解，划分到一个一个阶段中，逐步实现。
3.各项成本费用控制措施及过程监督。
项目工程成本主要分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五大项。为了提高效率，要做到下面几点：一是进一步细化麓工任务,使之落实到班组、岗点,协调各专业工种比例,尽量做到作业人员任务饱满,不窝工。二是落实具体承包方案,承包方案要求做到透明合理。三是分配与效益紧密挂钩,在作业层完成任务的同时,根据其目标成本的节超,要按一定的比铡进行奖惩材料费:机械费:由项目施工部门负责,控制措施有:主要有对大型吊车、运输车辆控制使用,要根据施工现场的实际情况,进行合理和优化调配。在做好所有计划，分好阶段性目标以后，接下来要做的工作就是工程实施，这时候有一点一定要注意，那就是监督和控制，再详细的计划如果没有人进行控制的话，也会出现不按计划执行的恶果，再好的目标分解，如果没有人监督，也会出现腐败堕落的问题。所以控制和监督工作的重要性并不亚于工程施工本身，尤其是对于钱的使用方面。此外，在监督的时候一定要做到全面细致，每一个账单都不能错过，所有的报表都要审核，避免遗漏。
4.成本核算。
成本核算也是成本控制的重要部分,通过成本核算才能真正体现项目工程的效益情况。为了使成本核算做到真实准确,主要应做以下二方面的工作：
4.1正确确定工程量。
施工企业成本报表一般以月报为主,所以首先要求项目统计部门按照作业层所完成的实物量,严格依据《统计法》的规定进行统计。作为合同以外的设计变更.现场签证等也要同步统计,然后由项目预算部门对完成产值进行预算费用的分解,从而确定完成产值的预算成举。
4.2制定规范、统一的项目成本核算办法。
工程效率提高贵在统一，有了统一的核算办法，就会节约很多时间，所以要制定好统一的项目成本核算办法，所有的核算人员都按照同样的标准进行核算工作，这就大大提高了核算工作的效率，不会把珍贵的时间浪费在计较采用什么样的办法继续核算；同时统一也是一种趋势，规范一致才能起到约束作用，因为大家遵循的都是一样的规则，没有差异才更容易被接受。
5.成本的分析。
目标成本的定期分析是成本目标管理的最后环节。进行成本定期分析可以检查企业某时期成本完成情况,找出产品成本升降的原因,以利于指导下期的成本目标管理工作,通过目标成本的考核,可以分清责任,准确评价各部门的工作,起到鼓励先进鞭策落后的作用。这方面的工作的目的是寻找差异，根据目标成本和实际成本之间存在的差异情况，分析差异出现的原因，这样才能为下一次目标成本的制定提供一定的借鉴，通过一次次的经验，能够制定出更加合理、更加科学、更加节约的成本计划，这是避免浪费，提高效益的有效方法，分析和思考在一项工程的结尾会将它的价值体现得淋漓尽致。
四、结语
今后市场的竞争不仅是体现在企业实力的竞争,而且也是企业成本有效控制能力的竞争。只有企业成本控制纳入有序规范的轨道,企业其他各项管理才能得以协调配套,既为企业控制成本、增加资本积累能力夯实基础,更为企业发展奠定实力。
作者：张瑜 单位：南宁市政工程集团有限公司
第九篇：企业转型中的成本管理
一、成本管理的核心要点———存货周转率
1．存货周转率的内涵
存货周转率是企业进行内部财务分析和运营管理的重要工具。存货周转率，不仅可以评估一个企业的生产和经营，也可用于评估企业的运转体系性能，反映企业实际盈利效益状况。存货周转率是流动资产周转的进一步补充论述，通过存货周转率数据统计核算，可以评定企业某个运转周期内的存货资产速率，它是反映企业运营“购、产、销”整体环节良性运转的重要标志。存货周转率越大，体现了企业的库存资产变现性能更强，库存呈现资金周转快的趋势。由于库存周转可以从更本质层面反映流动资产周转状况。建立在存货周转率数据基础上进行的分析，可以帮助企业判断在单位时间段内的存货资金的周转速度。这是衡量企业在采购、生产和销售体系运转中是否有序平衡的重要依据。存货周转率越大，显现出企业库存少，从而实现资产流动性能高。存货周转率是企业运营状况优劣的重要指标，它是企业管理的重要考核内容，对于企业短期债务偿还能力有着极大的作用。在普遍意义上，存货周转速度与企业资产流动率呈正相关，周转率越高，变现能力也越强。所以，提高存货周转率对于提升企业的运营管理有着重要作用。
2．传统存货周转率的缺陷
企业内部的存货运营管理需要借助存货周转率作为评判工具。对于存货周转率的考核管理，可以完善公司的整个财务预算审核，确保企业资金的流动安全。并且，存货周转率能够反映处于公司的销售额度与供应链运作速度之间的系数关系，从而确保公司的正常运行和效益最大化，也可以尽最大限度的减少资金被存货所占用。存货周转率的计算方式：存货周转率＝主营业务成本／平均存货余额，在该公式中，平均存货＝（年初存货余额＋年末存货余额）／2。然而，该计算公式应用到电子制造企业有一定的缺陷。在该核算中，物流和现金流被相互分离，这对于有一定量的应收账款的企业未必能反映真实的企业的经营效益。通常情况下，企业库存减少，这仅是出现在企业销售活动部分，所以对相应的企业运营情况评估时，更普遍的采用主营业务成本核算来替代存货周转速度。在很多情况下，企业核算组还习惯于借助销售原材料总额来核算存货周转速率，这样的计算方法缺乏相应的合理性。企业销售原材料的会计处理是款项收到时，借：银行存款、应收账款；贷：其他业务收入、应交税金－应交增值税；结转成本；借：其他业务支出；贷；原材料。借助上述指标来考核部门相应的工作成绩，会因为存在部门各自为中心的状况，必将导致企业内部分散最终影响企业整体运营业绩。在企业出现财务问题，进行资产重组时，存货可以作为抵债在对原材料成本进行结转核算时，可以借助其他业务成本科目实现，这样可以最大限度的实现存货流转但存货的周转总额并不增加。另外，当企业在非货币性交易通道的帮助下，拥有固定资产原料交易，企业将存货用于本企业的在建工程时计税时，这些情况中均被认为是完成销售活动，但在会计处理上无法通过主营业务成本核算。
二、成本管理分析法的完善
1．按供、产、销三个单项对存货周转率进行优化考核
当前企业类型众多，由于生产经营类别的差异，其在原材料、货运、产品、成品、包装材料等各方面的库存比例都会有较大差别，各基数都不相同。尤其是在制造业、原材料、成品集中管理等均属于不同的管理部门时，这样的差异性更加明显。所以，这就需要独立的采购部门进行专项管理和运营，并且生产部门和销售部门在预算和评估体系等方面也需要跟进。在传统的经营实践中，借助营业额比例来衡量一个企业在库存的周转率上的问题，该数据分析不具有系统科学性，缺乏确定的实际价值，此外也无益于责任体系的集中化管理，不能达到评估和监控企业有序运行的目的。因此，可以将库存的存货周转比率，根据流通结构的内在体系进行分解，从而保证企业的有序运营。这样可以实现综合指数在生产、营销和管理各方面的数理评估价值作用，同时能够更好地识别股票结构。此外，对影响企业材料库存的周转率进行深入探索，可以有助于对相关项目进行前期问题预判，这对企业的运营管理体系的决策具有重要价值。所以，根据供应、生产、销售三个单项的库存周转率进行详细数据分析评估变得至关重要。
2．存货周转率公式分母修正角度
在传统的分母理论存货周转率公式中，以过于简化的形式计算了平均存货余额，联动效应也未曾考虑季节因素，并且，计算出的实际存货周转率指标与真实情况存在较大出入，缺乏实效性。所有，有必要对公式的分母进行纠偏修正。库存量所占据的现金流量可以进行会计核算，同时结合库存周转率，并且基于核算准则同步引入股票资本周转率。存货周转率＝现金基金分析收到的销售库存／（平均余额的分析库存×1．17＋分析提前偿付的平均余额－平均余额的分析应付账款分析应收账款平均余额的提前期应该平均应收账款余额）＋分析。拟可以通过以存货的结构为切入点，联合对存货资金周转率公式的分母进行纠偏，从而完善存货周转率的计算。对存货周转率进行一个细则划分，内容包括：原材料周转率、在产品周转率、产成品周转率，同时辅之以ABC分类法。对于存货周转率核算进行更深层次的纠偏和完善目的在于其能够作为反映存货在企业内部的周转效率一个重要指标，为企业的经营决策提供可借鉴的依据。
三、成本管理计算方法的改进
1．原材料周转率
该指标在考核采购部门所占用存货资金的周转速度时非常重要。指标计算方法为：原材料周转率＝原材料发出总额／平均原材料该指数计算中用的是“原料总额”，而不是“原材料采购成本”，这就意味着需要更高的成本购买材料，以及更好地利用营业额前完成这项工作。实际上，这样的计算方式也就是对企业进行了市场机制的引入，内部采购部门的劳动力是否得到认可，需要依赖于购买材料的生产过程。如果接受，那工作就已被认可。如果不是，一方面，增加的分母指标，形成了对资本的占用，无法完成企业的正常营业额；另一方面，周转额没有实现，分子数只能保持不变。这是一个很好的监督环节，可以确保采购部在材料的采购和供应方面进行合理安排。此外，还可以有效地遏制出现在企业内部的腐败行为。从而保证采购部和生产部构成一个包含各内部控制制度的有机体。
2．在产品周转率
该指标在考核生产部门所占用存货资金的周转速度时非常重要。指标计算方法为：在产品周转率＝当期库存商品总额／平均在产品该指数的分子采用“当前总库存”而不是“成品成本”作为计算数据。在进行会计核算时，通过结算已经完成，检查接收成品，半成品提供的劳动力，将其计入“库存化”科目。所以，“当前库存总量”是作为检查传入的成品的指标数据，而不是目前的竣工验收不入库的成本。生产部门只有生产符合要求的产品，其生产劳动价值才可以被认可和核算，其相应的后期工作才能被批准，否则，便形成了生产资金占用，提高了公式的分母，企业营业额未能完成。在另一方面，又为完成的周转率，无法形成分子。所以，这就需要根据订单数量和生产组织的销售部门进行统合，减少产品库存，减少废弃原料和废品率。
3．产成品周转率
该指标在考核销售部门所占用存货资金的周转速度时非常重要。指标计算方法为：产成品周转率＝主营业务成本／平均产成品该指数的分子是“主营业务成本”，库存是将成本作为计算数据介入的。分母是平均产成品，包括产成品的销售和无法销售部分。然而，分子的主营业务成本为专门生产成本，剔除了由于销售方面原因而导致的减少量。因此看来，分子分母是不符合会计核算的匹配原则。此外，该指数也将有助于推动销售部门积极制定营销策略，唯有销售额得到落实，企业才可以实现一个完整的营业运营周转，从而降低产成品积压，增加分子的额度，同时降低分母指标，进而实现目标的提升。涉及的企业生产和销售过程中的三个评价指标，并形成一个完善的内部控制系统。该计算模式促进了企业采购部门对于原料采购进行系统优化，制定透明的采购方案，防止了企业内部腐败的滋生。此外，这可确保公司生产部门在数理分析的基础上，进行合理化生产，确保企业良性生产循环。鼓励市场部加大营销策略的部署实施，解决企业内部各部门间的分散集权现象，从而促使企业成为一个系统化的运营整体。最终能够实现从经营性控制向规划性控制的转变企业转型中的成本管理。
作者：褚红文 单位：中煤科工集团重庆研究院有限公司
第十篇：建筑施工企业成本管理问题及对策
一、建筑施工企业成本管理的重要性
（一）获得竞争优势
近年来国家对房地产市场的调控，使上游房地产开发企业面临困境，从而将成本转嫁给施工企业，使施工企业的处境更加艰难。建筑市场竞争越来越激烈，为承接工程项目，各施工企业竞相压价，利润空间越来越少。施工企业要想在激烈的竞争中获得竞争优势，中标工程项目，就要从成本管理上下功夫，在保证安全和质量的前提下降低施工成本，以低成本优势获得工程项目。
（二）实现企业经营目标
施工企业要想在激烈的竞争中实现自己的经营目标，就必须顺应市场发展要求，转变传统粗放型的成本管理模式，深挖内部潜力，通过精细化的成本管理降低项目成本，实现企业的目标利润，提高企业的生存和发展空间。
（三）强化企业经营管理
建筑施工企业要想实现经营目标，就必须对工程项目进行全面、系统地组织、实施和控制等一系列的管理活动，这样有助于加强企业的经营管理，挖掘企业内部潜力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理对建筑施工企业的生存和发展极其重要。
二、建筑施工企业成本管理存在的问题
（一）没有完善的成本管理制度
许多建筑施工企业虽然都有自己的成本管理制度，但往往只对施工过程中的一个或几个环节加以重视，成本管理也大都以传统粗放型为主，也没有制定与成本管理相关的责、权、利相结合管理制度和科学公正的奖惩机制，使得企业员工认为盈利和亏损与自己无关，因而工作积极性不高，工作效率低下。
（二）缺乏成本管理意识，施工过程管理过于粗糙
由于建筑市场竞争激烈，许多建筑施工企业为中标工程项目而不惜压低价格，对项目的实际建造成本没有合理进行预测，或者是在中标后才组织人员对项目建造成本进行预测，造成项目的建造成本可能大于中标价，在施工过程中为节约成本而偷工减料导致工程项目出现质量问题，给企业带来不利影响。此外，许多人认为成本管理是项目负责人或者个别部门的事情，与自己无关，施工人员只管好进度和质量、技术人员只负责施工方案和操作流程、采购人员只对采购价格和材料出入库负责，对成本管理概不关心。在施工过程中，由于现场施工人员对成本管理意识淡薄，项目成本没有实现全过程监控，如材料浪费、人员和机械不能合理调配、返工现象频出，加大了工程成本。
（三）成本分析缺失或成本分析流于形式
成本分析对于检查建筑施工企业成本计划的执行情况、发现成本管理中存在的问题和差距、检查成本管理的合理、合法性并完善成本管理责任制有着重要意义，成本分析一般按月或季度来进行；但部分施工企业对成本分析不够重视，在施工过程中没有成本分析或者是在工程项目结束后才对成本进行分析，也就是对工程项目进行总结，无法对项目施工过程中存在的问题进行整改，也就无法起到成本管理的作用；在做成本分析时很多员工认为成本分析是商务部门和财务部门的事情，与自己的关系不大，因而在参与成本分析时往往是被动参与的状态，缺乏主动性，使成本分析往往流于形式。
三、加强建筑施工企业成本管理的对策
（一）建立完善的项目成本管理制度
成本管理制度应该从全局出发，贯穿施工管理的全过程，因而，在制定成本管理制度时要从投标报价、施工前的成本预算、目标成本的制定、施工过程中的成本控制，工程竣工结算后的成本分析等方面加以考虑；同时成本管理也是全员参与的过程，成本管理制度应全面覆盖企业的各个部门和人员，根据不同部门、不同人员的工作内容和责任制定相应的成本管理制度和与其相关的责、权、利相结合的奖惩机制。
（二）做好项目成本的精细化管理
1.施工前成本的精细化管理
在项目施工前，项目经理要组织施工、技术、商务、材料、财务等相关部门做好项目的前期规划工作：第一，根据施工现场情况制定相应的施工方案和技术流程，排出施工进度计划，根据进度计划对自有资源进行合理分配，包括人工、材料、机械的合理调配，对自有资源不足时要及时通过招投标方式选择有资质、讲信誉、有经验的分包队伍来弥补自身的不足。第二，组织相关人员根据施工图做好项目成本预测工作，根据预测成本制定好项目的目标成本，将目标成本分解到每个施工阶段并落实到相关责任人。
2.施工过程中成本的精细化管理
施工企业的成本具体分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，在施工过程中要做好成本的精细化管理、需要对每项费用进行系统、全面、科学的管理和控制。第一，人工费的管理。根据施工进度计划、用工计划和施工定额计算出人工工日，以此为依据按市场单价计算出预算人工成本，施工过程中各施工环节实际发生的人工成本不得超出其预算成本。第二，材料费的管理。前期项目经理和施工技术人员要对施工图纸进行仔细的研究和分析，计算出材料的实际用量，成立询价小组，对各种材料的价格进行调查；采购时采取公开招标，选择优质低价的原材料；同时，加强材料的收发存管理，杜绝材料的浪费。第三，机械费的管理。根据施工图排出机械台班的使用时间和使用数量，合理安排机械设备的进场时间，提高机械设备的使用效率，减少机械设备的闲置和等待时间。第四，间接费用的管理。对于管理施工现场而发生的间接费用，要制定合理的预算和费用标准，根据预算和费用标准对其实际费用进行控制。
（三）加强施工过程中的成本控制和分析
第一，从思想上要对每一位员工灌输成本管理的重要性，使大家从被动管理升华到主动管理和监控成本。第二，做好全面预算管理，合理测算项目成本，对项目成本进行全程控制时，确保工程实际成本不得超过预算成本。对施工过程中出现的工程变更要及时修改施工方案，重新测算工程成本，调整工程成本预算，按调整后的预算成本对实际成本进行考核。第三，加强施工过程中的质量管理，杜绝返工和浪费现象。第四，按月或季度定期召开成本分析会，对实际成本超过预算成本时要及时组织人员进行分析，查找原因，发现问题及时纠正。
（四）制定权责利相结合的成本奖罚制度
建筑施工企业在制定成本考核制度时，要本着先进合理的原则对项目成本进行划分，根据不同的管理层级逐级分解下达任务，明确各层级的考核范围、考核指标和奖惩情况，并与项目经理和管理人员签订承包协议书，提高项目经理和管理人员的积极性。考核过程中应将各项指标细化，在年末或项目结束后由被考核人员上报各项考核指标完成情况，各相关部门对其指标进行审核评分，考核结束后及时进行奖罚，以维护考核的严肃性和公正性。
（五）加强业务水平和专业技能培训
成本管理是全员参与的过程，建筑施工企业除给全体员工灌输成本意识外，还需要对企业人员进行系统、专业的培训，达到降本增效的目的。第一，对现场施工工人设立相应的技术等级，采取岗前技术培训，达到企业要求的技术等级才能持证上岗，提高现场工人的劳动效率。第二，对成本管理人员不仅进行成本管理业务方面的培训，而且还应对其进行政策、法规、职业道德以及施工生产经营等方面的培训，增强其基本素质和业务水平，提升成本管控能力。第三，加强合同管理方面的培训，使员工了解哪些工作属于合同内，哪些工作属于合同外，合同外的工作内容需要向业主办理签证或索赔，从而减少不合理的支出或者通过签证或索赔增加企业收入。
四、结语
成本的高低决定了企业的获利空间，也决定了企业能否生存和发展，建筑施工企业只有加强成本管理，才能在激烈的竞争中处于不败之地，不断发展壮大。
作者：吴辉 单位：中国核工业华兴建设有限公司
