1基层项目部责任成本管理的流程
1.1控过程，实施过程监控
过程控制是保证项目责任成本按计划运行并取得较好预期收益的手段，是责任成本管理的重点阶段。过程控制的主要内容有施工方案优化、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、临建成本控制、项目本级管理费用控制、变更索赔等。
1.2纠偏差，成本分析纠偏
纠偏差，要及时的发现问题、分析问题并提出方案解决问题，是保障项目成本控制有序运行，实现成本控制目标的有效手段。
1.3兑奖惩，按时考核兑现
公平公正的奖罚兑现是责任成本管理得以可持续发展的根本动力，是责任成本管理的重要支撑杠杆。要激励先进，树立典型，充分发挥责任成本考评导的向作用。
2基层项目部责推行责任成本存在的问题
2.1责任成本管理观念形式化
基层项目部在责任成本实际运作中流于形式，言行不一，理论与实践分离，造成计划与实际脱钩。例如项目部施工前期计划准备工作没做好，人员设备到场展开不了工，增加窝工费用；材料库没有按计划合理建设，材料进场不能有序或无处堆放，造成多次倒运，增加运费；机械设备没有优化配置，乱进多用，闲置资源。导致设备使用率严重低下。在施工阶段，为了赶工期，不实行责任成本计划管控方案，导致过程控制失效，成本失控。施工后期又忽视成本分析和考核，责任成本的实施成了纸上谈兵白纸一张，失去指导意义。
2.2责任成本管理缺乏统一领导
项目经理认为自己的职责是保证工程安全质量、工期进展、文明形象以及费用控制；管理人员认为自己的职责是做好本职工作，多一事不如少一事；工人最为关心的问题是工资能否按时发放，奖金能发多少。所以，虽然责任成本细化分解到各责任单元，项目部个体都涉及成本管理活动，但并不是所有人都能明白自己能做什么。计划部、财务部以及工程部等科室是成本管理的实施运作主体，但由于项目缺少成本管理系统的主管领导，各职能科室无法横向沟通，互动反馈，造成相互推诿，各自为政。
2.3责任成本管理者业务水平低下
由于责任成本管理在项目部实施过程中，涉及范围广泛、数据繁杂、持续时间长、纠偏次数多。项目部责任成本业务管理人员接触新知识，认识不到位，总体业务能力低下落后，并有抵触情绪，致使在责任成本计划、分析、控制以及考核等方面粗心大意、一概而过并流于形式化，导致责任成本粗放低效，推广失败，难以为续。
3基层项目部责任成本管理的解决方法
3.1选派对应专业专人负责，深化责任成本管理
工程项目上场前，提前要制定责任成本计划，深化责任成本管理，并实施集约经营、精细管理、开源节流和挖潜增效的经营理念，建立严谨、公平合理的惩罚制度，努力在项目部营造出领导重视、全员参与、全过程控制、全方位联动的良好开端。由于成本相关各科室缺乏统一领导和联动反馈，应提选一名项目副经理主抓项目成本管理工作，定期组织项目各业务科室做好责任成本管理工作，为项目责任成本目标实现夯实基础。
3.2加强认识，定期培训，建立学习型成本管理组织
由于项目部领导和部分管理人员对责任成本认识浅薄，缺乏此方面知识，工作起来迷茫，毫无头绪。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高项目部成员对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向项目部全体成员宣传责任成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。项目部应该积极举办各种类型的成本培训班，贯彻责任成本思想，深化责任成本认识。
3.3建立“以人为本”，责、权、利相统一的有效机制
责任成本管理的核心思想必须围绕“以人为本”的原则，涉及成本责任人的责权利要三位一体化，责权使成本责任人能够有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。按照考核指标，实施节奖超罚的原则，制定具体的奖罚办法，并及时进行奖罚兑现。
4结束语
责任成本管理的意义在于项目生产要素优化配置以取得最理想的经济效益，只要将责任成本管理方法真正落实到位，就一定会立竿见影，行之有效。
作者：董志华 单位：中铁十二局集团第一工程有限公司
