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公司成本管理机制创建思路

2013-03-15 16:03 来源:成本管理论文 人参与在线咨询

科学分析成本发生因子,把准供水企业精细管理的命脉

受市场环境、政策环境的影响,市场在不断萎缩,胜利油田各单位采取各种措施降低水电成本,导致供水量逐年减少。1997年的年供水量为2.612亿m3,日均供水72万m3;2006年的年供水量为1.27亿m3,日均34万m3,11年间水量下降了50%。作为规模经济企业,在政策主导价格且连续不调整的形势下,市场萎缩带来的直接后果是单方水成本上升,公司效益下降。生产要素上涨,刚性支出上升原水价格一路上扬,供水引黄原水价格2000年为0.074元/m3,2001年调整为0.11元/m3,2002年调整为0.15元/m3,2008年调整到0.37元/m3,8年涨了5倍。电价从2005年的0.48元/kWh上调到2010年的0.596元/kWh,基本容量费由11元/kVA调整至28元/kVA。水质标准提高,生产投入成本增大2006年,国家标准委和卫生部联合发布了《生活饮用水卫生标准》GB5749-2006强制性国家标准,共有106项指标。其中42项常规检验指标,强制执行期限为2007年7月1日;64项非常规检验指标,达标截止期限为2012年7月1日。水质标准的提高对制水工艺、药剂投入、投加工艺及管网改造等提出了更高的要求。

构建全员目标成本管理四大体系,拉紧监督控制链条

为确保全员目标成本管理在水务企业落地生根,开出效益花,结出效益果,公司科学分析成本发生因子,细化成本控制节点,明确精细管理职责,完善激励约束机制,优化监督控制措施,建立了全方位、分层次、立体化的全员目标成本管理模式。建立目标成本和内部市场转移价格体系,拉紧传动链条以内部结算为纽带,建立内部模拟市场机制,将水源管理板块、制水板块、销售板块和辅助生产板块按照生产流程联系起来,将流程之间业务量的管理转化为价值量的管理,通过水电平衡等一系列考核指标,查找流程中的关键契合点,促进公司生产管理流程的整合和效益的提高。内部模拟市场指标体系的核心是内部转移价格,内部转移价格以各板块的可控目标成本为基础。公司将各生产流程的成本量化分解,编制目标成本体系。首先,确定标准工作量体系。在原水环节,蒸发渗漏损耗水量的出库量作为其生产量,出库计量水量为其销售量;在制水环节,从原水系统购入的原水量为其生产量,出厂水量即供水量作为其销售量;销售环节,制水环节的出厂水量即供水量为其购入量,销售水量为其销量。销售环节供水量与销售水量的差率为产销差率。其次,建立计算公式体系。比如:标准单位生产成本=本系统(单位)完全成本/生产量;标准完全单位销售成本目标=本系统(单位)完全成本/销售量;标准变动单位生产成本目标=本系统(单位)变动成本/生产量;标准变动单位生产成本目标=本系统(单位)变动成本/销售量。最后,测算各系统的标准成本,形成成本目标体系,进而形成供水公司的内部市场转移价格体系。

一是制定各系统标准的成本因子构成。如在原水系统,测算因素包括单方水目标直接生产成本支出(原水费和电费)、原水系统单方水人工成本及原水系统必需的非直接成本支出(运输费、修理费、办公费、差旅费等)成本因子。如在制水系统,测算因素包括购买原水系统产品的价格(原水价格即前面测算的原水系统内部转移价格)、单方水直接生产成本支出(药剂费和电费)、制水系统单方水人工成本及制水系统必需的非直接成本支出(运输费、修理费、办公费、差旅费)等成本因子。二是对各成本因子制定标准的测算办法。如根据核定的各个水库系统的目标蒸发渗漏量、目标入库率确定引黄水量,根据目标单耗×引黄水量×系数来确定引蓄水环节的生产电耗。如对制水系统的生产工艺用水指标,以实际进出厂水量和年初核定的水厂工艺自用水量百分比作为考核依据。实行季度考核,执行水电平衡考核细则整体考核。回用到水库的工艺用水指标执行科技中心制定的控制指标和办法。各单位工艺自用水比例参考水处理工艺的特点和上年的实际水平,系数为两档:2%、3%,其中3%为河口和辛安具有气浮移动罩滤池工艺,其余全部为2%。如混凝剂主要参考各水厂药剂实际单耗(根据原水供水量指标核定),同时考虑出厂水浊度指标完成情况及出厂水水质考核指标调高等因素综合核定;PC成本预算主要参考各水厂生产消耗量和原水供水量指标,同时重点考虑水质检测中心每周中间环节考核平均耗氧量指标。经过试运行和不断修正,胜利供水已经建立起涵盖各系统、各板块、各成本要素的成本目标体系,为全面预算管理打下了坚实的基础。

建立以成本项目组为控制主体的目标成本管理责任体系,拉紧责任链条为确保成本控制责任明晰、管理到位,公司成立了原水费项目组、动力费项目组、药剂费项目组、材料费项目组、燃料费项目组、运输费项目组、车辆维修费项目组、设备维修费项目组、工程维修费项目组、办公费差旅费项目组、科研经费项目组11个成本项目组,明确了以成本项目组为监督控制主体,统筹公司全员成本目标管理各项工作。各项目组分工协作,统筹推进。在认真分析生产经营工作情况的基础上,按照“全面覆盖、专业突出、效益优先”的原则,划分水源、制水、销售、生活污水、信息管理、客户服务6大系统,使系统划分更加符合工作实际。坚持节点设置的精细化和动态化,各系统按照“逐级细化、下级保上级”的原则,从上到下、从大到小,认真梳理工作流程,将流程中的重点、难点以及提高管理水平和经济效益的关键点设置为系统的各级管理节点,共设立生产、水质、设备、收费、客服等一级节点19个,引水、蓄水、沉淀、过滤、化验、用电等二级节点51个,水库运行维护、制水工艺运行、水样化验、生产用电等三级节点100个,按照生产流程特点,对原水、制水、输配、辅助、污水处理各板块、各环节进行分解,共分解生产流程节点175个。在此基础上,绘制了供水公司全员成本目标控制网络图,各三级单位按照这一网络图,对本单位的成本再次进行分解,做到人人有指标、人人有目标。成本项目组针对各自负责的成本项目,制定了详细的测算标准、控制流程、考核细则。同时,要求公司凡是发生费用的部门,包括宣传、工会、党政办等全面参与成本目标的制定和管理,对以往认为不能量化的办公、招待、疗养、印刷等费用全部量化,财务部门对其进行单项费用考核。形成了成本项目纵向横向立体化控制模式,确保所有成本费用项目均处于有效控制之下,确保成本监督控制责任到边到底,构建起覆盖公司各个板块、各个流程、每级组织和每个员工的成本控制责任网。

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