一．找准市场定位。
首先要分析外部环境中的宏观环境、行业环境和经营环境给酒店带来了哪些机会，哪些威胁;其次要分析内部环境中的酒店资源、酒店能力和核心竞争力，有哪些优势和劣势。根据掌握的资料进行可行性分析筛选，制定酒店的发展战略，拟定中、长期发展规划。预算的编制应围绕酒店的发展战略进行。
二．加强日常管理。
以市场为导向，不为形式所累;砍掉可有可无的投入、项目、设施;精兵简政、减轻负担，抛弃成本点，抓住利润点。大多数酒店的健身房、美容美发、游泳馆、行政酒廊、小卖部等配套设施都不盈利，还要支付人工费和维护成本，最好采用业务外包方式或改造成客房。餐饮用人多，备料、采购环节多，漏洞大。可以采用外租、外包的方式，引进优秀的品牌餐饮，可以以较低的租金、营业额分成的形式合作，风险共担，达到双赢。
三．注重业绩考核。
酒店泡沫化趋势越来越明显，酒店的竞争与生存不再是拼规模、拼投资、拼装修、拼产品，必须将考核体系植入预算管理中。通过提高员工技能，将财务指标和非财务指标与薪酬系统关联起来，考核指标突出战略管理重点，抓住和控制关键业绩指标，体现出各部门的主要职责，把业绩考核内化到部门的日常管理中，形成系统性的自动评价机制，使酒店目标和个人目标趋于一致。
四．狠抓毛利率。
毛利率是企业获利的核心要素，及早确定目标利润率、设计标准毛利率、跟踪实际毛利率，通过科学的管理手段提高毛利率，增大酒店盈利空间。如何保住酒店12-15%的纯利。(1)食品尽量采购精加工的，电器、办公设备最好是“傻瓜”的，以减少多余功能的浪费，包装越简单越好，购买可再生的产品，从环保角度应尽量避免采购一次性产品。巧打采购时间差，及时对原料进行保鲜处理，成本可降低10%;(2)准确计算边际盈利点、安全盈利点和盈亏平衡点。房价只要高于变动成本就可以卖，减少空置率。根据入住客人人数配送一次性用品;(3)把好原料质量关。以土豆为例，又大又圆的土豆用刮皮刀出成率85%以上，如果凸凹不平，其出成率仅为65%，因此原料质量不理想会产生25%的损耗率;(4)制定食料标准出成率，实行配份的标准化控制。如无壳茭白出成率80%;鱼香肉丝，猪肉丝120克，莴笋丝30克，木耳丝15克，姜葱蒜各8克，放入7寸条盘;(5)建立下脚料集散地。将各档口下脚料集中到切配间，根据下脚料情况重新进行改刀处理，并发送各部门再次使用;(6)是提高厨师的技术水平和责任心。如技术不过硬，将损耗15%的原料;(7)培训员工推销技巧。员工应熟悉菜牌，了解菜式的品质和配置方式，把握好客人接受建议性销售的时机和尺度，在客人不能决定的情况下，服务员应先建议高、中等价位的菜式，推荐制作工艺简单、加工时间短、利润率高的菜品。以上措施均纳入日常评价中，并与奖惩制度相结合。
五．强化关键环节控制。
确保支出、收入完整入账。建立贵重干货消费、酒水消费、房吧消费等日报表。日审岗位根据审核无误的消费单据逐日逐项进行统计，月末成本岗位根据统计报表，抽盘各部门库存，复核各部门库存盘点表及供货商结账单，有效防范了职业舞弊。根据返佣合同，统计当天各协议单位房间号、房价、返佣金额，编制净房费收入、净平均房价和累计佣金日报表，既方便了经营决策，又大大提高了结算工作的准确率。洋酒销售建立定量制(700ML卖24杯，750ML卖26杯。每杯28.38-28.41ML)，月末利用漏斗和量酒器进行盘库，核对当月收入并确定次月应销售杯数，以确保收入完整入账。
六．完善服务体系。
优质服务的背后是大量的成本投入，同时优质不等于满意，低利润时代需要的不是多而是超值，在确保核心需求的同时，应精心设计更多超值服务，提升满意度，培养忠诚度，才能减少营销成本。如严格按程序为客人提供服务，提示客人个性需求和忌讳，准确填写菜单并核实客人所点菜品，减少传菜差错，菜品摆放要注意艺术效果，礼貌待客，结账准确快速。
七．减少库存，严控变动成本。
压缩、盘活固定成本，科学采购、减少库存，将一切不可控成本变成可控成本。建立全员、全流程成本管理体系，永远都是管成本而不是降成本。根据拒赔、客赔报表及时提出申购，进行物品补充。工程材料的出库，严格核对已完工签字确认的工程维修单，每月根据完工确认的《工程维修单》和验收单，编制工程材料月报表并定期抽查盘点，动态掌握当月维修费用。不用的和面机、咖啡机可以进行出租等。
八．提高员工贡献率。
员工贡献率才是酒店核心竞争力，酒店要的不是收入多少而是投入产出比，唯有加强培训，智慧用工，提高员工贡献率，在今天的大众、低价、微利时代才是酒店赢利的王道。首先应设置合理的餐厅动线(餐厅动线是指顾客、服务员与器皿在餐厅内流动的方向和路线);其次加强培训，提高员工的技术服务水平和熟练程度;再次根据营业高峰和清淡时段的客源变化，供餐时间的不连贯及季节性显著的特点，合理安排班次;最后不断优化岗位组合，引入激励和竞争机制，将劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率有机结合。酒店只有建立绩效考核的多重指标，妥善解决预算管理中的行为问题，加强对预算体系运行情况的考核，加强预算考核的严肃性，通过实施货币与非货币激励来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性，才能促进酒店全面实现经营预算目标。
作者：冯小桐 单位：北京沙滩宾馆有限公司
