综合部管理范文1
随着经济发展水平的不断提升，企业对于科学管理模式的需求日益迫切，经营计划管理更是关乎企业长久发展和经济利益的关键问题。经过多年发展，我国国有企业已经逐步建立起以平衡计分卡等为管理工具的综合计划管理机制。概述了国有企业综合经营计划管理机制，并就目前国有企业主要应用模式进行分析，从而进一步提出在新型管理机制改革下，综合计划管理的要求与发展的需求，并对未来应用模式的进一步改善进行探索。
关键词:
国有企业;综合经营计划;指标体系;组织体系
1．国有企业综合经营计划管理模式概述
1．1综合经营计划管理模式概述
综合经营计划管理模式是目前较为常见的模式，随着社会经济的不断发展，该模式也面临了新的挑战。综合经营计划管理涵盖了价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四个综合方面的体制。该体制不仅包括以日常经营服务等为主的计划指标体系，而且还可以建立科学数学模型，开展平衡测算，并通过方案的优化，对经营活动进行总体分析，从而合理优化配置各项资源，推动企业总体经营战略的实施。综合经营计划管理是在对企业内外部综合条件和环境的评价分析基础上，以企业整体经营目标为方向，基于现状进行的资源优化和企业发展规划，于国有企业具有整体和全局意义。
1．2国有企业综合经营计划管理模式的应用和意义
回顾国有企业管理模式的演变，经历了从传统计划经济到社会主义市场经济的跨越式转变。在建国初期，国有企业管理主要以扩大生产为导向，根据计划进行统一管理，虽然适应当时经济发展需求，但随着市场发展变化，逐渐失去了活力和适用性。随着改革开放的不断推进，国有企业经历了以效率提升、以提升市场占有率、以顾客价值最大化为导向的管理阶段，最终发展到目前以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。在这些管理模式演变过程中，综合经营计划管理体制也不断的发展演变，逐渐成为顺应当前国有企业经济利益和整体经济形势的新型模式。这一发展不仅让国有企业从经营战略上取得了提升，而且更加能够满足企业整体、全局、综合的发展需求，建立适应经济节约型社会的资源配置方案，实现企业综合利益最大化。
2．国有企业综合经营计划管理模式的具体应用
国有企业综合经营计划管理应用模式的具体确定是基于企业发展需求，如整体经营战略而具体开展的，包括了体系构建、指标构建、综合考核和管理评价等多个方面，我们将从这些具体方面进行分析。
2．1国有企业综合经营计划管理体系构建
要更好实现企业的战略目标，就需要将各部门、各个要素结合起来与公司整体战略相统一，顺应市场经济发展变化，制定和执行一个持续的、共同参与的动态化管理过程。综合计划管理就是以战略为主导，为保障其顺利实施，企业应该不断建立和完善综合计划管理体系，确认管理要求和内容，明确企业内部各部门的职责分工，规范管理流程和标准，建立常态化的工作机制。综合计划管理体系分为组织体系、制度体系、权责体系、指标体系和流程体系五个主要部分。
(1)综合经营计划组织体系构建。
在体系构建中需要将各部门纳入整体管理中，并分层级设置，包括决策层、统筹控制层、归口管理层和执行层四个等级。其中决策层为企业的综合计划管理委员会，负责具体工作的开展。统筹控制层是综合计划管理委员会办公室。归口管理层是各项专业及指标归口管理部门。执行层是指企业的各部门和下属单位，负责经营计划的具体执行。
(2)综合经营计划制度体系构建。
制度建立是为了满足企业的独立性需求，建立与生产经营密切相关的具体管理制度。明确决策层在综合计划管理中的决策性地位，明确统筹控制层在日常工作中的主导地位，确立与企业发展相适应的指标体系，从而保障综合计划在企业管理中的重要地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。制度的建立必须是以综合管理计划为基础，明确部门职责以及具体的操作职责，并对可能发生的各类行为，即先进行为和消极行动进行确认和赏罚，从而使制度明确化、可行化。
(3)综合经营计划权责体系构建。
综合管理计划的实现离不开科学权责体系的构建，权责的细化和合理配置是管理工作的重要保障。在国有企业综合经营计划管理模式中，我们一般将处于决策层的综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高的决策中心，负责大政方针的制定，审定、监督和协调综合计划管理中的各项重大事宜。统筹控制层的综合计划管理办公室主要是负责综合计划的编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常的管理工作。归口管理层则是负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。
(4)综合经营计划指标体系构建。
在综合经营计划体系构建中，指标体系构建是技术性要求最高的部分。它不仅要反映企业的发展战略和经营状况，而且指标的建立必须要有科学的依据和良好的适用性，该部分是目前的重点和难点。其基本方针是将综合计划与战略目标结合后进行系统性量化分解，为综合管理奠定基础和提供参考的依据。
(5)综合经营计划流程体系构建。
综合经营计划的实现需要严格高效的过程管理，流程体系构建就是为过程管理服务的，通过在综合计划的编制、上报、平衡、下达、调整、监控和评价等环节进行具体的节点设置，并针对各个环节和节点设定相关指标和考评机制，实现全过程统一的闭环管理流程体系。
2．2国有企业综合经营计划具体制定要求和综合考评概述
(1)综合经营计划具体制定要求概述
在综合经营计划的制定过程中，我们秉承综合计划与企业战略规划保持一致的原则，综合考虑专业规划的原则和需求，以整体效益最优为原则。综合管理计划编制应该由企业各专业共同参与，统筹兼顾各专业和部门的发展目标，实现总体的平衡和持续化发展。其一，综合经营计划编制要符合务实化要求。作为未来企业发展规划的重要实现工具，综合经营计划应该分为短期和长期计划两个部分。长期计划是为了实现企业长远的发展战略，在整个行业内立于不败之地的计划，该计划会随着经济环境、企业短期经营状况、政治环境等不断进行调整。而短期的综合计划则更应该详细化，并且要体现企业经营的内外部环境以及前期综合计划的执行情况，在此基础上将企业已有的资源和需要的投入产出进行综合分析，从而对未来期间综合计划指标体系进行调整。其二，综合经营计划要具备可执行性和可跟踪性。综合计划制定最终是为了执行和改进服务的。因此，经营计划制定应该对关键指标进行具体列示，要求按月进行统计和分析，并对工作的完成状况进行跟踪和反馈，如果出现异常要及时回查，从而对管理和运行过程中的问题和偏差实现实时跟踪，为更好实现过程控制服务，实现综合计划的动态化管理。
(2)综合经营计划综合考评工作概述
企业综合经营管理计划体现了企业的整体发展战略，是对企业在未来一定时期内的所有生产经营活动做合理的事先规划与安排，涵盖企业经营的各个方面，因此也具有综合性。企业的综合经营计划考核工作，不仅要从指标的完成状况出发，具体分析投入产出比，而且要结合企业的投资、预算计划，实现企业在经营、财务、投资等方面的计划和规划。综合考评要体现该体系的价值创造性，通常用利润总额指标和经济增加指标作为衡量标准。利润总额指标指的是在成本预算精细化管理工作下，通过人工成本及主要成本的控制，分析企业总体的盈利状况。经济增长指标则是从资产价值管理水平提升和整体经济效益增长出发进行考核。此外，综合考评不仅涉及企业的经营状况，也要体现企业服务水平提升状况、内部运营状况改善、企业综合发展等，建立一个包含价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四维一体的综合计划评价体系。
3．国有企业综合经营计划管理模式的实证应用
综合经营计划管理模式的应用需结合企业发展状况和经营规划来具体开展。我们以电力企业为例，对该模式的具体应用进行实证分析。
3．1基于综合经营计划管理模式的实证应用
以电力企业为例，从企业战略目标到综合计划制定和最终计划落实的具体环节。根据中长期发展规划，我们制定了企业发展的5年综合规划，提出未来工作重点是要统筹工作，优化资源的配置。基于此，我们提出了企业发展应该要实现的具体计划，如电网建设计划、电网技改、电网修理、科技项目、管理咨询等计划，并结合这些专项计划制定指标体系，在平衡协同基础上实现企业年度综合计划的安排。企业的综合计划并不是完全独立的，它应该与企业的投融资计划、财务管理规划等结合起来，实现从单纯管理到价值创造、服务提升、运营管理提升和企业成长多维度的发展。
3．2基于综合经营计划管理模式实证分析的探讨与改善
在该综合经营计划管理模式应用中，企业要推动具体工作的开展和执行，确保经营管理的成果，建立适应企业发展的考评指标体系，要在以下工作改善和提升中多做努力。
(1)建立健全综合经营计划的考评体系。
考评指标体系既要包括电力企业发展的基础性评价内容，例如综合计划管理制度流程的建设和执行情况、综合计划编制组织体系构建状况等。更应关注过程评价，对于过程管理要做到细致到位，不仅注重过程评价的编制，对于综合计划的质量、上报及时性和准确率等进行考核，更重要的是关注过程跟踪分析，保证跟踪成果，实现及时有效地过程管理。在此基础上，对综合计划中不适应企业发展部分进行调整，为最终计划实现和多维度综合效益实现服务。
(2)综合经营计划管理要注意综合性。
为了进一步推动综合计划管理，电力企业可以开展全过程分析和评价，分析偏差产生的原因，查找工作过程的薄弱环节，寻求针对性的解决办法。评价可以从综合计划基础建设、执行过程与完成结果三方面开展，从而全面系统地实现对综合计划全过程的评价、分析及反馈，采取定量评价、定性评价与综合测评相结合的形式，从综合计划编制、跟踪分析情况、计划调整、计划完成情况等多方面进行评价。
4．结语
国有企业综合经营计划管理机制应该以战略为导向，为企业可持续发展服务，实现资源更加合理的优化配置，实现效益的最优化，这是未来市场经济发展的必然趋势，也是应用模式不断突破创新的方向，仍需要企业和员工共同努力。
作者：吴颖 单位:四川科锐得实业集团有限公司
参考文献:
［1］邹江，邱有强．企业综合经营计划管理用用模式探索［J］，广东输电与变电技术，2008(09)
综合部管理范文2
［关键词］跨越行动；电力科研企业；综合计划管理体系；全过程控制
结合目前部署的“新跨越行动计划”，根据有关单位提出的“五个坚持”“五个新跨越”，各地区电力科研企业需要坚持加强自主控制力度，尽快实现科研技术对电力新领域的攻克与跨越，积极引进先进技术，深入探究能源互联网核心内容。为了进一步辅助电力科研企业“新跨越行动计划”的贯彻落实、帮助企业有效实现跨越目标，要加强对企业综合计划管理体系的构建力度，分析目前管理体系仍然存在的问题，比如龙头导向不明显、数据整合不到位、全过程控制问题等，提出具有针对性的解决措施，加强制度与机制建设，完善综合计划管理体系，为电力科研企业的有效运营提供保障［1］。
1综合计划管理概述
有关数据研究表明，2019年我国主要电力企业科技投入资金约为746.7亿元，其中包含：389.9亿元的电网企业投资、139.1亿元的发电企业投资与217.7亿元的电建企业投资；2019年我国电力企业申请的国内电力科研专利40108项，授权28872项，有效153784项，申请的国外专利1406项，授权904项，有效3253项，目前已经研发出一批国内外领先的电力科技研究成果。结合2019年的实际情况，2020年预计约为7.38万亿千瓦时～7.45万亿千瓦时，预计同比增长2％～3％，预计非化石能源发电装机投产量约为8900万千瓦，占总发电新增装机量的75％。由此可见，在未来一段时间内，我国电力行业发展态势迅猛，新能源发电成为我国电力发展的主要趋向，如何更好地践行新跨越计划，是电力科研企业需要重点思考的问题综合计划管理体系是电力科研企业内部控制的重要内容，是规范企业内部有序运转、控制企业内部结构稳定的关键手段。结合上述资料可以发现，在未来一段时间内，我国的电力科研企业对“科技促进电力”的研究力度会不断加强，且“低碳”“智能”“数字化”成为开展电力科研研究活动的关键词。面对已经全然不同的发展环境，电力科研企业要想维护自身发展稳定性与可靠性，就要正确认识综合管理计划本质，考虑企业内外发展环境变化，整合企业年度计划目标，优化设计发展方案，统筹综合发展战略，制订综合管理计划，且控制各管理计划之间的协调性［2］。在电力科研企业中，综合计划管理体系就是指对企业内部的编制、上报、审批、执行、协调、考核综合计划的全过程管理，目的在于统筹企业核心资源，提升企业综合竞争力，保证企业的各项电力科研工作能够顺利开展，落实新跨越计划［3］。
2综合计划管理体系
结合电力科研企业的实际情况，综合计划管理体系包含企业的目标管理、过程管理、系统管理、信息化管理等内容，是现阶段各地区电力相关企业的主要经营管理模式。通过构建综合计划管理体系，能够有效落实建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略思想，梳理“三抓一创”的管理思路，提升企业内部工作控制力度。要想构建完善的综合计划管理体系，就要树立“制度完善”“指标科学”“流程清晰”“调控有据”的目标。在电力科研企业的综合计划管理体系实际构建的过程中，建议工作人员要明确计划管理负责机构，提出分级管理策略，明确综合计划的执行层、管理层与决策层。首先，决策层主要是电力科研企业各级专业管理部门的“三重一大会议”，由专业管理部门领导班子人员构成，总体统筹各管理机构的综合管理工作，负责制订综合计划、调整综合计划管理方案、审批综合计划管理制度、对综合计划管理运作情况提出建议或者意见、监督综合计划管理方案执行情况、协调各专业综合计划。其次，管理层主要是电力科研企业的“发展策划部”，负责编制电力科研企业的综合计划，汇总、上报、下达与报告常态性工作情况，负责优化综合计划方案、定期向决策层汇报执行情况、组织编制阶段性执行报告、编制汇总综合计划方案、开展综合计划考核工作［4］。执行层是电力科研企业各研究单位的“指标分管部门”，负责提出各单位的专项计划，负责落实、管理、细化指标，负责定期提供指标分析资料，负责优化、协调综合计划建议。要想构建电力科研企业综合计划管理体系，就要树立“完善制度”“指标科学”的基本目标，建立健全综合计划管理制度，全面规范编制、审批、执行、监督与考核流程，促使综合计划管理工作规范化开展；还需要结合电力企业实际情况，细化工作指标，促使工作指标覆盖电力科研企业的各个环节。
3综合计划管理意义
在新跨越行动计划引领之下，电力科研企业外部环境发生变化、内部管理需求逐渐改变，面对这种情况，工作人员要认识到综合计划管理与传统管理经营模式之间的本质差异，利用综合计划管理有效解决电力科研企业在生产经营过程中出现的各环节不协调、工作效率较低的问题，以此提升企业的抗风险能力。优化配置企业资源，调整内部结构，提高企业经营的综合效益，推动企业的可持续发展［5］。除此之外，综合计划管理在电力科研企业中具有以下四点重要意义：
第一，能够有效规避企业经营风险。在电力科研企业的经营管理过程中，执行综合计划管理，必须能够提出明确的企业整体战略目标，还能够将其分解成各个部门的目标完成责任与计划，促使企业内部各部门人员能够明确自身职责，有方向地开展工作行为，加强各部门之间的沟通与交流，及时发现外部环境问题，集中解决问题，以此有效降低损失，避免出现风险事故。
第二，能够有效优化企业资源。综合计划管理是推动电力企业资源优化配置的重要手段之一，通过开展综合计划管理，对各下属单位的计划进行审批管理，结合企业整体战略目标，优化所有计划，集中分配各项资源，以此提高资源利用率，提升企业整体运营效益［6］。
第三，能够有效提升企业经营效益。电力科研企业的综合计划管理是一种集约化的管理手段，其主要目的是提升企业的投资效率效益，合理分配各部门职责与分工，促使各部门之间协调合作，在实现收入的同时降低经营成本，以此提升企业的经营效益。第四，实现对电力科研企业的全过程控制。加强电力科研企业内部控制的目的是保证各项活动能够按照计划开展，综合计划则为各项活动提出明确的标准。因此，综合计划管理是一种动态、持续性的管理模式，能够利用综合计划的落实情况跟踪分析电力科研企业的经营情况与目标达成情况，及时发现经营管理问题，在最短时间内采取有效措施，以此保证电力科研企业的各项活动能够有序、稳定开展［7］。
4电力科研企业综合计划管理体系问题
新跨越计划之下，对电力科研企业的实际经营管理情况进行分析，发现目前已经有大量企业落实综合计划管理体系的构建，但是在构建的过程中仍然存在一些问题。
4.1龙头导向不明显。电力行业企业属于行业垄断型企业，电力科研企业则是电力行业内“科技促进电力发展”的主要垄断主体，企业内部管理计划的执行与控制程度是企业管理的主要因素。在综合计划管理体系的构建过程中，综合计划能够起到带领电力科研企业发展的龙头作用，因此，工作人员需要重点开展综合计划编制工作与计划执行管理工作，以此强化电力科研企业的可持续发展能力。但是，实际上，电力科研企业的综合计划编制工作汇总存在指令之间缺乏衔接性、综合计划与专项计划之间联系性不强等问题，无法达到综合计划管理的预期效果，其龙头引领作用弱化。面对这种情况，工作人员需要集中思考龙头作用的影响因素，思考计划管理与计划编制之间的衔接关键，从而提出有效的管理制度与规范，为电力科研企业践行综合计划、规范计划管理提供明确依据与导向，以此发挥综合计划管理的龙头导向作用［8］。
4.2数据整合不到位。综合计划主要是指电力科研企业的整体发展计划分解到各个下属单位、部门的专项计划，在计划实施的过程中，会产生大量的数据资料，这些资料具有较强的动态性与实时性，需要工作人员及时分析资料，以此时刻把控电力科研企业的综合计划执行情况，掌握企业的发展过程，实现对企业的动态控制。但是，实践中，由于企业人员缺乏对数据的整合与分析能力，且对数据的分析价值认识不足，没有发现这些数据对于进一步调整计划、落实计划、总结计划的重要性，从而出现企业计划管理中的数据整合不到位、数据分析不足、缺乏实时数据利用等问题，不能够深入发掘数据的可用价值，不能够利用数据有效防范经营风险，解决实际问题；还存在各部门之间的数据流动性不足的情况，各部门之间缺乏有效联系，不能够充分发挥综合计划管理优势［9］。
4.3全过程控制问题。全过程控制是综合计划管理执行的具体体现之一，主要是电力科研企业在执行综合计划的同时统筹兼顾财务全面预算、经营计划、生产计划、服务计划的执行过程，平衡执行进度。但是，实践中，发现目前的电力科研企业普遍缺乏对过程的管控，没有关注计划管理过程，甚至出现计划管理工作信息丢失情况。由于企业内部没有形成完善的综合计划管理制度，且还有一些工作人员缺乏严谨认真的工作态度，导致一些工作难以具体落实，从而产生管理问题，影响全过程控制的实现。此外，建立科学的指标体系是进一步深化综合计划管理的有力手段，但是一些单位工作人员在提出指标时缺乏综合考量与科学分析，提出的指标不能够覆盖综合计划执行的全过程、覆盖企业经营管理的全过程，从而出现指标体系不健全的情况，不利于发挥综合计划管理有效性。
5新跨越行动引领下的电力科研企业综合计划管理体系对策
5.1完善制度方法。新跨越行动引领下要想构建电力科研企业综合计划管理体系，建议以坚持科技创新、推动能源转型为导向，制定完善的综合计划管理制度与规范，形成制度体系，以此为综合计划的执行、管理过程提供明确导向。结合综合计划管理制度（国网），建议电力科研企业结合自身实际情况，确立“完善制度”的基本目标，细化制度内容，促使其符合企业经营情况与内部结构，能够为企业的计划执行与管理提供帮助。一方面，建议制定电力科研项目管理制度，提出电力科研企业内部各部门的工作职责、工作内容、工作流程、工作目标、工作要求等，形成相应的规章制度，以此约束相关人员行为，促使其更好地开展本职工作，履行综合计划的执行职责；另一方面，建议制订专项计划与综合计划的协调制度，分析电力科研企业的经营性质，统筹整合企业各项综合计划，分析计划执行过程中存在的问题，对其进行动态跟踪，以此保证企业的正常经营。此外，还需要提出专业化计划书，明确专项计划的监督要求，规范专项计划的执行，提高资源利用率，促进电力科研企业在新跨越行动背景下的有效发展［10］。
5.2健全指标体系。新跨越行动引领下要想构建电力科研企业综合计划管理体系，建议电力科研企业工作人员要建立健全指标体系，以指标体系优化综合计划管理效果。实践中，综合计划管理指标是衡量综合计划执行情况的重要依据，同时也是考量企业各部门工作情况的重要元素，建议工作人员要结合电力科研企业的经营管理范围，提出“电力科技研究成果转化指标”“科技推动电力发展指标”“研发经费投入强度指标”“企业资产质量指标”“发展投入指标”“电力服务指标”“营业业绩指标”等，形成契合企业实际情况、符合经营需求的完善的指标体系，为量化综合计划执行提供有力依据。
5.3建立管理机制。新跨越行动引领下要想构建电力科研企业综合计划管理体系，建议要建立健全的动态管理机制，构建动态化、实时化管理模式，以此满足综合计划执行的管理需求，为企业的经营发展提供有效资料。实践中，企业执行各项综合计划，会产生大量的动态化数据，这些数据会随着计划执行的推进而产生变化，是一种具有动态性与变化性的重要数据资料。建议工作人员要认识到这些资料的重要性，时刻关注数据变化，分析不同计划推进阶段的数据资料情况，以此掌握综合计划的执行情况，实现对综合计划的动态管理，为电力科研企业的长效发展提供有力保障。
6结语
综合部管理范文3
关键词:目标管理;发电企业;综合计划管理
计划管理在发电企业经营管理中居于龙头地位。科学合理的计划管理，着力于提高经济效益，使企业的人力、财力、物力得到更充分合理的利用。随着电力体制改革不断深化，市场越来越市场化，竞争也更加激烈。发电企业的计划管理模式也需要跟随市场脚步，不断调整和改革，才能适应市场需要。
一、当前发电企业计划管理的现状与问题
（一）现状
1．发电企业计划分类。按计划的时间性分为：（1）长期规划——五年规划；（2）年度计划——年度生产经营计划；（3）短期计划——月度计划。2．发电企业计划职能部门。发电企业内部一般设立计划物资部、生产技术部、人力资源部、安监保卫部、办公室等相应的职能部门，各自承担相应的计划分解和执行职能。实际中，计划管理部门没有占到主导地位。3．当前计划制定过程。当前绝大多数发电企业组织架构为金字塔式的，计划的制定采取自上而下的模式（如图1所示），指标层层分解，计划管理的效果不尽如人意。尽管在实践中陆续采用强化权责关系及责任考核和监督机制、加强计划制定执行过程中的跟踪与监控、加强信息技术应用等手段，起到了一定的补充和强化的作用，但本质上还是信奉人性假设的X理论，依赖对人的行为的外部控制来实现计划。
（二）存在的问题
在实际工作中对计划的制定不够科学，理解不够深入，执行不够到位，考核不够严谨，加上计划管理固有的缺点，导致计划管理的制定和执行出现了偏差，主要体现在如下方面：1．注重中短期计划，忽视长期战略规划。由于管理体制及长期市场环境的不可预测，很多企业更多的是注重当年的经济效益，忽视长期战略规划。即使制定了长期规划，也是流于形式，没有相应的策略和手段，导致企业“战略短视”。企业制定计划往往是短期计划，且根据上级单位制定的年度目标责任制来制定。2．注重计划从上而下层层分解，忽视全员的参与。现在计划制定时，特别是年度计划，往往是根据年度经营目标，自上而下层层分解各项计划指标，中低层管理人员被动执行计划，对计划的制定参与度不够。3．注重计划的制定，忽视计划的动态管理和动态控制。计划制定分解后，对计划的执行过程中，缺少跟踪监控、考核监督，对出现偏差的情况要及时进行纠正，及时进行调整。由于存在管控的考评指标与计划指标偏差较大，导致计划管控流于形式。4．计划制定过程中侧重于纵向分解，忽视部门间横向沟通和协调。发电企业内部职能部门众多，分工各不相同，承担各自的计划职能，形成了相互独立的管理体系。纵向分解计划往往容易，由于没有核心机构主导，各部门间及时沟通和协调很难实现。
二、构建发电企业综合计划管理体系
综前所述，强化对计划工作的重视程度，转变计划管理模式，提升计划在公司经营中的龙头指导作用，对发电企业而言，作用十分重大。众所周知，计划管理对生产经营具有重要的指导作用，是最重要的管理职能。通过计划管理，意在对企业内外部各种资源进行合理规划、优化整合、科学调配，使得企业生产经营活动达到效果最优化。强化企业计划管理，不但要健全组织，构建完备的计划管理体系，做好计划制定工作，还要做好计划的组织、协调、落实、监督及管控等相应的配套职能管理，才能做到闭环管理，提升计划的效能。计划制定中要充分做好调研过程，考虑各种可能的意外情况，科学判断企业所处的市场环境，提升企业计划的预测以及决策的能力，确保计划的综合平衡和科学有效。目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）的思想是美国管理学家彼得•德鲁克在1954年《管理的实践》一书中提出的，即让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，努力完成工作目标。根据MBO（目标管理）的思想，发电企业应以企业经营目标为主导，将综合计划、全面预算、综合统计、经济活动分析和完善的绩效考核等各项管理措施结合，形成一个全面综合、动态调整、协作高效的综合计划管理系统。在这个系统管理模式下，整个管理过程灵活而紧凑，各职能部门之间信息可以及时交流，各项工作问题能够得到很好的协调，资源可以实现有效利用，极大地提高生产管理效率。故我们要在发电企业中大力推行综合计划管理模式。
三、基于MBO思想的发电企业综合计划制定
（一）MBO目标管理流程
目标管理的工作流程包括五个程序：制定目标、目标分解、目标实施、检查实施结果及奖惩、信息反馈及处理。在当前电力体制改革背景下，发电企业应该根据国家或地区的发展规划、企业自身的经营实力和利润目标为导向制定生产经营计划。
（二）基于MBO思想的发电企业计划制定方法
根据人性假设-Y理论，重视和依靠人的自我控制和自我指挥，强调个体的主观能动性。基于MBO管理思想，采取自下而上为主的计划制定模式，全员参与计划制定和执行，企业计划的执行效果才会大幅提高。在MBO管理思想指引下，重新解构企业生产与经营主体，划小经营单位，实行众创众享经营机制，最大可能激励企业员工主动性和能动性，释放企业经营潜力。在实践中，可以把企业划分为三个层次：第一层次为一线经营团队，主要面向市场，为企业争取良好的外部经营政策和稳定的燃料供应；第二层次为企业内部支撑和保障团体，如财务管理、生产管理、采购管理、人力资源管理等；第三层次为企业高层，为企业提供战略管理，并为下级协调资源配置。所有生产和经营团队，经营指标全部定量化，自行提出本经营单元的目标，计划就演变了一种承诺，依靠员工强烈的内在动力进行自我管理，驱动全员共同努力，其目标实现的可行性会增强，这样使全员参与计划管理成为现实。
四、基于MBO思想的发电企业综合计划实施
（一）健全综合计划管理机构
根据“统一领导、分级负责、归口管理、分工协作”的原则，发电企业综合计划管理工作必须设立专门的管理机构，实行分级管理模式。综合计划组织管理机构由计划决策层、计划管理层、计划执行层组成。公司高层成立综合计划管理委员会，将计划物资部中计划管理职能独立出来，成立超职能管理的机构——计划管理部。综合计划管理委会员（决策层）：由总经理办公会组成，负责审定企业综合计划方案；提出综合计划管理办法；监督年度综合计划执行情况；协调平衡各专业综合计划在执行中的重大问题。计划管理部（管理层）：负责企业综合计划统一归口管理，组织企业综合计划的拟定和修改、汇总、上报、下达和通报的常态事务性工作；定期向决策层汇报综合计划执行和落实情况；负责综合计划的监督考核工作；协调解决综合计划编制和执行中的相关问题。各职能部门（执行层）：编制各职能部门的专项计划；负责部门指标的组织实施、分解细化、贯彻落实等工作；负责部门指标的跟踪与控制工作；配合做好综合计划建议的优化调整和综合平衡工作。
（二）配套相关管理措施
为强化发电企业综合计划管理效果，发电企业须采用如下相关配套措施，对计划的制定和执行、绩效考核进行综合管理。1．建立集中管理的企业信息资源系统。计划执行过程中，公司决策层提供生产信息、市场信息和财务信息等种类信息支持。各部门在执行计划过程中对企业内部资源、计划执行进程进行共享和及时沟通，及时了解到其他各部门的情况，做出相应的调整，确保资源配置的协调性和有效性。2．中层管理者对计划的自我控制与调整。各职能部门经理通过目标分解、细化分工、协商和激励等措施，指导员工制定详细的实施计划。在实施过程中，根据本部门完成的绩效情况，主动与下属沟通，改进工作方法，调整工作措施，进行自我控制。3．有效的管理沟通。各级管理者采用自上而下和自下而上的双向沟通：向上协调本部门目标需要配置的资源，向下协调部门员工为完成计划而共同努力，形成上下级之间形成相互支持，平等而非控制的合作关系。4．建立计划执行跟踪报告和分析制度。各职能部门在月初将上月度的执行情况、异动分析报告上报计划管理部门，形成综合计划月度执行情况和指标异动情况分析报告，提交给公司每月月度任务例会通报，便于整个公司查找原因、提出整改措施。5．建立检查指导和监督考核制度。上级管理者需要定期核查下级目标完成情况，并给予指导或支持，强化全体员工积极性，提高员工自我控制的持久性。同时，加大监督检查力度。计划物资部定期牵头组织检查，发现计划执行中存在的问题，并组织制定整改措施。对完成计划不力的，进行绩效考核，并与工资待遇、职务评定相挂钩。6．建立目标绩效激励制度。根据年度制定的定量指标和定性指标进行绩效评价，定性指标要量化、细化。根据最终绩效完成情况，决定员工薪酬待遇及职务晋升。
五、结论与建议
应用MBO思想在发电企业中进行综合计划管理，是现代管理科学的一次尝试和探索，具有深远的现实意义，对提高企业管理绩效有重要作用。其核心要义在于：1．计划管理的重要前提是计划的质量。计划制定的科学性、可操作性与否，对计划能否完成起着重要的引领作用。因此，计划的制定不能由上而下、层层分解，而是上下联动、共同确定计划目标。上下级之间确定一致行动目标，上下级之间必须达到默契，目标计划得以实现的可能性才能更大。2．计划管理的重要保障是企业管理者激励全体员工进行自我控制和管理。保障计划目标实现不是外部的压力，而是通过自我激励和自我控制，在全体员工心理形成强大的心理契约，即为实现目标共同努力工作。3．企业在计划执行过程中提供及时可靠的信息支持和资源配置保障。4．企业进行目标管理，离不开绩效考核和监督检查。绩效评价的作用是衡量目标的实现程度，并据此做出人事调整、工资待遇。通过外部激励，强化员工内生动力。
参考文献：
[1]肖霞．电力经济发展中计划管理的优缺点分析．现代经济信息．2017(7)．．
[2]范蕊．论火电企业综合计划管理．价值工程．2014(9)．
[3]张娟、瑚成健．浅析电力企业综合计划管理体系的构建．西部财会．2014（7）．
[4]刘友平、李波、奉小斌．基于目标管理思想的企业计划管理模式研究．浙江理工大学学报（社会科学版）．2015（3）．
[5]杨明利．企业计划管理存在问题与对策．企业技术开发．2011（7）．
综合部管理范文4
随着科技的不断发展，电力资源在人们生活中的运用越来越广泛，对人们生活质量的提高也产生了深远影响。随着电力需求量的增大，供电企业受到的挑战也在不断增大，供电企业加强综合计划管理工作显得尤为重要。因此，本文通过对供电企业的综合计划管理优化内容进行研究，了解目前供电企业综合计划管理中存在的问题，并提出了有针对性的改善措施，最终实现了供电企业管理质量的提升。
【关键词】
供电企业；综合计划管理；分析
1供电企业综合计划管理的定义
所谓的综合计划管理，主要是对项目储备、计划编制、执行和调整这些过程进行管理。有效加强综合计划的刚性执行，最终实现了对核心资源的优化配置，推进企业精益化管理的进程，确保企业全面健康的发展。供电企业采取综合计划管理是建立在企业战略目标的基础之上的，主要的宗旨是确保可靠的供电、提升供电质量，在各项专业专项的基础上，对企业日常的生产以及经营活动进行优化和整合。内容较广，包含了发展企业、管理经营和建设电网的工作目标，强调各专业能够实现纵向和横向的协同，主要的特点包括动态性、整体性和策略性。
2供电企业实行综合计划管理过程中出现的问题
从目前来看，供电企业的综合计划管理应用到实践中还是存在有诸多问题，比如说较低的计划编制效率、管理约束性上存在着明显的不足，很多时候都限制并影响了企业进行综合计划管理的最终成效，主要表现在以下两个方面：①综合计划编制效率普遍偏低，随着国家电网公司提出的相关体系建设不断的深入，传统的综合计划管理工作的流程和要求已经不能适应现在的需求，所以目前需要企业内部机构做好划分和整合工作，这样职责也会发生转变，一些跨部门、跨行业和跨层级的职责还需要进一步的明确和完善，传统的综合计划管理工作在部门与部门之间的衔接上还存在着漏洞，造成了综合计划编制的高效性和精准性受到了极大的影响；②管束和约束性不够，在综合计划执行环节，没有了足够的强制力和约束力，就会造成综合计划随时出现变化，项目工期面临着经常性的调整，这也很大程度限制了服务和生产质量的提升，供电企业的生产经营的预见性大大削弱，企业的发展受到了限制。
2.1综合计划管理内容广泛，传统的管理模式很难实现统筹
供电企业每年的综合计划体现的特点包括：大投资、广覆盖的特点，不同种类的计划管理会分布在不同的部门，管理的目标较为分散，而且在工作内容上部门和部门之间存在着交叉的可能性，投入的成本虽然增加了，管理的效率却没有得到提升。传统的综合计划管理还局限在分割的管理模式，很难从全局着手，公司的资源也很难实现优化配置。
2.2项目深度不够，体系存在一定的模糊性
没有建立起明确的项目管理的常态机制，从目前的发展来看，除了电网的基建项目形成了可研编制之外，其他的项目的可研编制的规范率相对较低，也没有形成行之有效的项目储备库，甚至是有很大一部分的规范率的准确率只有一半；此外，综合计划的管理体系尚未明确，很多的部门都是实行部门管理的方式，没有进行工作的对接，项目管理较为混乱，有一部分项目的执行的准确率都不及80%。
2.3综合计划的项目在执行时没有做好管控和跟踪
供电企业的综合计划管理包含有16类的专项计划，他们之间是相互独立的，数据也实现不了共享，此外，因为项目进度快慢不一致，质量也高低不齐，所以很多的项目是没有跟踪的考核体系，供电企业为了能够节省项目的投资，在执行项目时较为随意，东拼西凑的情况时有发生。
3加强供电企业综合计划管理优化实现的相关建议
电能在现代社会中的运用已经有了不可取代的位置，加强供电企业的综合计划管理的优化能够实现电力供应的稳定性发展，这对于提升国民生活质量，促进社会经济的稳定发展都具有非常重要的意义。由于供电企业的综合计划管理优化工作存在着诸多的问题，采取针对性的措施解决这些问题是非常有必要的。
3.1加强供电企业环境变化因素的了解
供电企业的综合计划管理工作的开展，需要在过程中加强环境变化的了解，这样才能够及时对购售电结构变化进行调整，来满足现实环境对电能的需要。因此，供电企业内外部环境的变化和综合计划管理工作的开展有着必然的联系，需要加大重视的力度。对于供电企业来说，进行综合计划管理，就是需要加强供电企业存量资源现状的了解，在能够充分发挥现有资源作用的同时，还能够及时有效的增加新的资源，实现一个持续发展和供应的状态，这就是综合计划管理的优化。为此：①需要建立相应的管理机制，主要的目的就是能够及时的了解外部环境的供电现状，同时及时将信息传达到内部，及时对供电系统做出调整来满足外部环境电能的需求。②需要加强管理流程的把控，对于资源的输出以及引进过程，需要加强效率的提升，避免拖延造成企业重大损失。③需要对存储资源做好相应的记录，并及时的进行更新了解最新的存储情况，但发现内部资源不能够满足外部环境需要时，应该及时补充。供电企业的资源储备在实现综合计划管理中发挥着重要作用，因此，需要加强储备管理的标准化。对于供电企业的每个部门以及每个员工都需要加强标准化工作执行必要性的了解，从而避免了盲目的建设，导致企业成本的增加。从而实现供电企业电能储备充足，但是不会出现过度的现象。
3.2加强综合计划编制管理的优化
供电企业综合计划管理制度的建立是非常重要的，为了实现综合计划管理的优化，需要加强决策制度的优化。对于供电企业的决策判断，需要从综合方面进行考虑，了解综合计划管理各个环节的内容，对于每个环节的要求、标准以及各岗位的职责，都需要加强明确的规定。这样才能够实现管理的严格。为了加强对供电企业内部存储情况的了解，要加强审查工作，成立相应的储存审查小组进行专门的负责是非常有必要的。通过对总储存量的了解，对于每个分项目的要求进行严加控制。在审查存储量审查工作时，要及时的发现问题，并查明原因及时的解决。所以，供电企业需要成立相应的专业技术部门，就工作中发现的问题，能够找到专业的人士进行处理解决。对于储存库资源的质量也需要严格把关，确实保证库存资源的合理使用。针对不同的项目，电能的储存量要求也是不一样的，因此，需要将项目的特点了解清楚，做好储存量的审查工作，对项目信息的准确了解为审查工作的进一步实行提供了保障。在供电企业的管理中，需要重视预算的经济效应。建立在企业制度基础上，做好项目预算管理的经济性，这不仅是在从供电企业的利益上加以考虑，同时也是为了节省不必要的能源浪费。预算经济管理最重要的就是需要加深对项目前期特点信息的了解，采用科学化的方法实现储存管理。供电企业的资源储备在实现综合计划管理中发挥着重要作用，因此，需要实现储备管理的标准化。对于供电企业的每个部门以及每个员工都需要加强标准化工作执行必要性的了解，从而避免了盲目的建设，导致企业成本的增加。要尽可能的保证供电企业电能储备充足，但是又不存在过度的情况。
3.3加强计划管理的全过程管控
对信息化的控制手段进行完善，对预算进行概算分析，概算约束指出的理念进行深化，才能够建立完善的项目管控体系，最终实现项目的双管控工作，加强了管控的投入力度，确保综合计划能够真正的落实下去。采用多种监测手段对项目的全过程进行监测。从开工到投产都要抓紧，每个月确定出主题项目进行监测，一旦发现了异常就要及时的采取措施，并督促相关单位做好整改工作，推进工程项目的有序开展。做好实际工期、建设周期等监控工作，统计相关数据进行分析，根据实际情况对工期进行调整，加强财务部门、物资部门等的协同工作，从各个方面着手，保证综合计划管理工作能够落实到位。相关的结算工作也是尤为重要的，要及时跟进财务和项目的核算，做好财务核算以及项目的决算。
3.4加强综合计划的考核力度
做好指标和项目的分类考核，是为了能够进一步增强综合计划管理的执行力度。因此，需要将考核计划执行的结构进行分类。①需要调整项目的考核方式，推行计划完成和调整幅度的双重考核。要对项目的完成情况，跟踪计划执行的落实情况，最终完成项目的建设工作等进行考核。另外，要对项目的计划进行相应的调整，尽可能的保证项目能够在规定时间完成，提升计划编制的精准度；②调整考核指标，要明确重点，跟踪分析，保证年度计划能够保质保量的完成。
4结束语
总而言之，加强供电企业综合计划管理优化的研究讨论，能够为提升供电企业的供电质量提供保证，同时对于提高居民用电质量，促进社会经济的稳定发展都具有积极的作用。由于供电企业的综合计划管理工作存在着诸多的不足，这些问题需要及时的解决，才能够实现综合计划管理工作的优化。相关供电企业人员应该加强综合计划管理内容的分析，促进供电企业综合计划管理措施的实施，从而实现居民用电的稳定发展。
作者：谷艳 单位：广西电网有限责任公司南宁供电局
参考文献
[1]马熹.浅谈供电企业综合计划管理体系的建立[J].通讯世界，2015（05）：238~239.
[2]王晓广.供电企业综合计划管理优化研究[J].技术与市场，2014（11）：171~172.
[3]高斌.供电企业综合计划管理优化研究[J].通讯世界，2013（23）：80~81.
[4]盛华艳.供电企业实施综合计划管理的思考[J].中国电力教育，2012（06）：129~130.
综合部管理范文5
为了满足现阶段电力企业的工作需要，必须要优化其综合计划管理方案，保证标准化建设的开展，满足我国现阶段电网工作的要求，保证电力企业的健康可持续发展的要求，这就需要健全综合计划管理体系，确保电力企业新型管理方案的更新，提升企业的综合管理效益，确保综合计划管理的高效性、科学性、统一性，保证新型计划管理模式的应用，从而保证企业最大效能的实现.
关键词：
电力企业；领导机制；综合计划管理；体系构架；最大效能
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。
结语
通过对电力企业综合计划管理方案的优化，有利于电力企业的有效运作及协调发展，有利于提升电力企业的综合计划管理效益，满足现阶段工作的要求。
作者：程永红 单位：国网四川省电力公司内江供电公司
参考文献
[1]王蕊.电力企业综合计划管理研究[J].商，2015（4）：15.
综合部管理范文6
综合计划是对企业各项工作和目标起到统领作用的纲领，是强化精细化、集约化管理的重要手段，是提高电力企业工作效率和经济效益的重要举措。本文主要分析县级电力企业综合计划管理的特点及存在的问题，并提出切合实际的解决办法。
关键词：
电力企业;综合计划管理;工作效率;目标
现阶段，在县级供电企业当中推广综合计划管理已经有一段时日了，在一定程度上增强了县级电力企业综合计划管理的调控功能、引领功能和统筹功能，使电力企业的整体管控能力有所提高，实现经济效益最大化，在公司全面协调发展和整体运作方面有着积极的作用。
一、供电企业综合计划管理的特点
供电企业的综合计划是为了保障电力企业供电的安全性，其以供电数量和供电质量的提高为主要目标，统筹安排电力企业的生产经营，在计划期内规定电力企业销售电能的质量和数量、电力服务质量、电网的安全检修以及电力设施的建设等工作和内容，是电力企业具体化的目标、方针、经营思想的直接体现，是电力企业降低成本，提高经济效益的重要手段。综合计划管理是管理活动的全过程，包括综合计划任务、指标的平衡、上报审批、编制、反馈、协调控制、提升、落实执行、考核等等，通过闭环管理的方法来保证计划、执行、控制的精准度，确保可以全面完成企业年度的各项业绩考核指标和计划任务。综合计划管理的指导原则就是“全面统筹”的原则，在编制的过程中要以专业为基础，进行全局综合平衡，坚持专业服从综合、部门服从全局，计划指标和计划任务在确定之后要上报审批，形成指导性的计划纲领。
二、供电企业综合计划管理中存在的主要问题
近些年来，随着初步成立的综合计划工作流程和管理体系，县级供电企业已经取得了显著的成绩，但是随着深入推进精细化、集约化水平，供电系统对综合计划的执行力、准确性、调控力和预见性的要求也越来越高，其中有些突出问题是急需解决的，例如保障机制问题：制度未印发、人员配置不足、领导不重视；横向协同问题：与预算、专业计划协同不足，下达时间不一致，指标值不一致，调整不同步，多头重复工作，未发挥对专业计划的统筹作用；指标及模型问题：指标多头管理，口径不一致，模型复杂，输入数据多，需完善；管理信息化问题：与专业系统未实现数据共享，手工填报效率低，系统稳定性不足；县区级管理模式问题：县区局管理模式不统一，不具备测算条件等等。
1.综合计划管理缺乏系统性和全局性。对生产经营管理没有实现全面的监控、介入和覆盖，有些专项工作计划是单独进行的，综合计划对其缺乏统一的管理。
2.随着开展指标体系对公司战略目标的量化分级，县级电力企业原有的综合计划制度、标准与实际工作流程的出入比较大，缺乏先进性、时效性和通用性。并且在划分和整个公司部门、单位的过程中，调整了部门的工作职能，这就导致有些问题无法避免的会出现在综合计划的流程管理过程中。此外，部分员工既没有深入了解计划管理标准的基本内容，也没有强化其执行意识，在思想上没有给予充分的重视。
3.综合计划的执行缺乏约束性、强制性和严肃性。在综合计划管理执行的过程中，可以随时随地对其进行调整，降低了工程进度，无法如期交工。在制定指标的时候时常容易出现“能低不低、能高不高”以及“差不多”观念等问题，计划指标急需提高其准确性和预见性。
4.缺乏加强综合计划的监控约束力。计划管理最基础的工作没有得到贯彻落实，精准管理的需求与分析监控严重不匹配。
5.缺乏计划的考核力度和监督检查。就生产管理当中存在的诸多问题，既要在思想上给予充分的重视，同时也要从多个方面考量不断地探索解决对策，例如加强计划管理的考核力度、执行监督；生产经营计划流程的理顺；设置计划组织机构等等。
三、加强县级供电企业综合计划管理的相关建议
实际上综合计划管理的目的和作用是非常重要的，因此要想加强县级供电企业综合计划管理可以从以下几方面入手：
1.管理机构与职责。（1）管理机构的建立健全。为了使综合计划管理工作得到进一步加强，组织机构的建立健全至关重要，各部门的职责务必贯彻落实下去：下达生产经营计划之后，如果责任没有真正的落实到位，就会大大延误工作的进程，一旦其中出现问题，甚至会出现彼此互相推诿，找不到对应负责人的现象，因此，加强综合计划管理的前提就是要明确各个部门、各岗位的工作责任，确保其对电力企业日常生产经营活动的指导性可以有效地发挥出来，使公司的生产工作和各项指标都可以圆满完成，公司可以成立综合计划管理领导小组，其中总经理任组长，副经理、书记等两委会成员任副组长，其成员主要是各单位、各部门的负责人。（2）明确职责。管理机构所到涉及到的计划管理工作往往是全局性的，例如年度、月度计划，计划的调整和实施，安排大修资金，改造配网，调节项目资金等等。领导小组的主要职责就是对综合计划进行审批，通过之后在其执行的过程中监督并协调处理可能出现的各种问题，考核其计划执行结果。综合计划管理办公室的主要职责是对综合计划的日常管理工作要全权负责；修订和起草综合计划的总体方案，负责调查、检查、研究、监督、考核以及核实计划工作；负责存档、接收、保管、发放考核资料。
2.强化标准化建设。县级供电企业可以充分利用包括网站、公司简报等各种媒介来宣传和推广综合计划管理办法及其标准，积极组织员工学习计划管理标准中与其岗位工作有一定相关性的技能、标准化方法、要求和内容，并在执行的过程中严格遵守标准化流程，真正的将计划管理工作贯彻落实到位，使公司的科学规范管理水平和计划管理水平可以有所提高。
3.加强计划的过程控制。在制定计划的过程中，公司各个部门都应该秉持实事求是的原则，树立全公司的观念，增强调查结果的准确性，根据实际情况来制定计划的任务和指标。公司定期召开月度综合计划工作会议，对项目控制计划的进度和执行情况进行总结，对执行过程中出现的诸多影响因素和问题进行分析和研究，并提出切实可行的解决办法来保障计划的顺利实施。此外，要尽可能的使用各种工具，各种方法来加强综合计划管理。例如，综合计划与统计节能管理系统推广至地县两级，统一工作平台；分公司内部模拟运营，为地县两级资源配置提供辅助工具；投资分配及项目库探索，规模落实至具体项目；地县公司价值量非价值量关系探索，扩展模型应用范围等等。
4.加强同业对标、横向对标管理。从寻找优势和差距的方面来讲，为了更好地完善、执行和推动综合计划，可以将综合计划得任务和指标归入到横向对标、同业对标的范畴当中来。内部对标方面，各部门可以通过对标工作使内外部对标可以有机的结合起来，岗位、班组、部室、供电所之间的对标工作是内部对标工作的重点内容，积极组织“树标杆、抓典型”活动，树立“示范标杆”，例如标杆个人、标杆班组、标杆供电所等等，以供其他部门进行学习、参考和借鉴，通过各种先进工作方法的有效运用，实现优化各项指标的目的。外部对标方面，各专业、各岗位要对其他县级供电企业综合计划任务指标的完成情况进行充分的了解和掌握，找到彼此之间的差距，并不断地改进措施，从而使综合计划工作水平得以稳步提升，确保综合计划工作可以高质量的完成。例如，加强供电局和县公司两级横向协同，完善综合计划管理各环节，印发管理制度，为综合计划在地县两级推广扫清协同障碍；建立公司指标体系，优化综合计划指标体系，统一指标定义及口径。此外，重视其宣传工作也至关重要，加强培训，宣传综合计划管理先进理念。提高综合计划在地县两级领导班子的影响力。推行综合计划管理，本质是将平衡计分卡战略地图这种当今最先进的管理理念和方法引入公司，这不仅是综合计划管理的创新，也将带来公司管理理念和管理模式的变革。
四、结语
县级供电企业通过综合计划管理来强化对供电企业内部的管理和控制，为供电企业实现年度生产经营目标提供了强有力的保障。现阶段，综合计划管理依然存在一些不足和缺陷，相信在摸索前进的过程中不断积累经验，最终可以完善综合计划管理这一重要管理举措。
作者：付云梅 单位：个旧供电有限公司
参考文献：
综合部管理范文7
1.1指标任务的分解与平衡。
对于省级电力公司而言，综合计划管理最大的难题就是将指标任务分解到市、县级供电公司并确保指标任务之间的平衡。为了解决这一问题，目前最常用的方法是电力公司在上报综合计划之前，需要不同供电公司之间、不同专业条线之间做好反复的沟通工作。实践证明，这种方法的效果并不佳，大多数情况下，都是由公司领导层直接决定。
1.2指标执行情况的跟踪与分析。
目前，大多数电力公司能够跟踪综合计划的执行情况，并且能够定期通报下属单位的实际执行情况。指标执行跟踪的难题在于，如何分析实际与计划的出现偏差的原因。除此之外，如果有效保障指标执行情况跟踪反馈的及时性，目前下属单位只有在综合计划主管部门的时刻催促下，才能按时提交相关数据。
1.3虚拟团队的建设与管理。
虚拟团队由跨时空、跨组织的成员组成，主要利用网络信息技术来完成特定工作。由于从事电力公司综合计划管理的人员较为分散，在工作空间与时间上均有所差异，因而具有虚拟团队的特征，虚拟团队的建设与管理成为各界人员研究的课题。
2.综合计划管理难题的原因分析
电力企业综合计划管理难题的存在，受到多种原因的影响，其中有部分原因是可以通过措施来加以改善，原因主要包括以下几项：
(1)对综合计划管理的重要性缺乏正确认识。
电力企业综合计划管理工作必须要立足全局，合理安排各类计划并管理其执行情况，优化配置各种要素，最终促进企业总体效益的最大化。但是，电力行业与其他行业不同，具有一定垄断性，各供电公司都希望得到更多的研究项目及费用降低硬性考核指标的标准。要想促进综合计划管理目标的实现，电力公司各级人员必须要打破传统本位主义思想，突破“争项目、争资金”的思维束缚，这样才能提高综合计划管理水平。
(2)没有建立基于综合计划管理的沟通机制。
目前电力公司关于综合计划方面的沟通都在年度计划上报之前，而关于上级公司的最新战略举措及最新要求等，都需要各公司部门相关人员的高质量传达，必须要建立正规的沟通机制，确保沟通机制覆盖所有单位及部门。
(3)综合计划缺乏刚性约束，缺乏完善的绩效管理机制。
在电力公司与上级公司、电力公司与地市公司之间商榷指标时，一般都尽力争取相对容易的目标，原因就是因为没有建立起有效的绩效管理机制，导致难以调动相关人员的工作积极性及主动性，无法将工作绩效与激励措施结合起来，因而难以改变现状。
(4)对特定难题没有开展专项研究。
综合计划管理难题涉及到管理与技术两个方面，管理难题包括虚拟团队，技术难题包括线损治理等。大多数电力公司都没有鲁丹国网湖北省电力公司应城市供电公司湖北应城432400明确列出本公司范围内与综合计划管理相关的难题，更没有进行专项研究，这些都导致电力公司综合计划管理水平不高。
3.加强综合计划管理的相关建议
3.1加强沟通，增强管理意识。
电力公司各部门需要加强沟通，要能够突破传统思维模式的束缚，正确认识到综合计划管理的重要性，沟通内容需要覆盖国家宏观经济政策及上级公司的最新要求等；其次，需要拓宽沟通途径，例如开会、发文、视频会议、电子邮件等形式。最为关键的是要完善沟通机制，将定期沟通与不定期沟通、正式沟通与非正式沟通等沟通方式融合起来，从而实现信息资源共享，增强全体人员做好综合计划管理工作的意识，才能够为综合计划管理工作的实施打下坚定的基础。
3.2细化管控流程，明确管控要素。
电力公司需要细化综合计划管理工作的各个环节，例如编制、审核、下发、执行、追踪等，要能够明确各个环节的时间限制，明确具体负责人及工作要求等等。最关键的是要建立架构清晰、标准明确的流程体系，只有这样，才能够确保综合计划管理发挥应有的效用。
3.3借助外部力量，提高专项研究水平。
综合计划管理工作与电力公司各项主要工作密切相关，所以在提高综合计划管理水平的过程中，需要突破内部事务的束缚，可以与外部相关单位加强合作，从而达到事半功倍的效果。例如，可以与科研机构合作，研究线损技术及供电可靠性等；还可与相关咨询单位加强合作，共同研究并建设虚拟团队，找到更加行之有效的管理手段。总之，电力公司与外部单位加强此类课题的研究，不但能够解决特定难题，还能够改进综合计划管理相关工作。
3.4综合计划管理与绩效管理相挂钩。
虽然电力公司高层已经将综合计划管理水平纳入绩效管理范畴，但是并没有对执行层及操作层设立明确的考核条款与奖罚标准，所以必须要将综合计划管理与绩效管理结合起来。在目前形势下，电力公司需要针对与综合计划管理的相关人员，设置KPI考核指标，电力公司发展策划部门可以直接考核地级市电力公司,对地级市供电局的综合计划管理相关人员提出明确的奖罚建议，电力公司领导层在对地级市供电局进行绩效考评时可以将奖罚建议作为参考。只有确保绩效管理体系全面覆盖电力公司综合计划管理相关人员，才能切实保障领导层对综合计划管理的高度重视，才能调动全体人员的工作积极性与主动性，保障综合计划管理工作的顺利开展。
4.结束语
综合部管理范文8
关键词：金融会计;综合效益指标;创新管理;策略
综合效益指标是经济活动成效的量化表现，是考核、比较和分析资源投入和产出对比关系的工具。在金融会计中，综合效益指标不仅体现了资金运行的效率，更反映了金融风险。在当前金融市场环境下，金融体系内部风险以及外部风险相互叠加，增加了金融会计管理难度，也增加了风险发生的概率，实现金融会计综合效益指标的创新管理，是防范金融风险，优化金融管理环境的必然选择。
1金融会计综合效益指标管理中存在的问题
随着金融市场的深入发展，外部金融会计风险和内部金融会计风险相互交织，对金融发展造成了重要的影响，而综合效益指标作为金融风险管理的重要工具，其在管理过程中却面临着诸多问题。具体来看：综合效益指标管理理念陈旧，缺乏创新管理的主动性，在金融业务控制中将更多的注意力集中在资金的核算与结算，缺乏对金融运行风险的评估与预测，影响了金融会计管理职能的体现；当前的综合效益指标对金融会计风险的评估缺乏时效性，影响了对金融工作的实际指导意义，目前金融会计综合效益指标构建的出发点在于内部资金运行的控制。通过对资金运行的实际效益与标准值之间的对比，判断资金运行效率，进而作出风险评估，但是在这一过程中由于标准值的确定存在滞后性，且存在金融会计信息失真等问题，导致实际值与标准值之间的差异难以真实反映金融风险，造成金融会计管理工作之后，降低了风险防范能力；综合效益指标体系不健全，目前金融会计综合效益指标更多的是对静态数据的反馈，缺乏对金融主体的动态分析，这导致综合效益指标难以在之前作出全面预测，无法对金融机构的综合效益给出全面评估。此外，指标内容过于单一，其主要集中在会计核算方面，忽视了对会计管理发展趋势的分析，难以结合风险评估内容作出金融管理决策。
2金融会计综合效益指标创新管理基本路径
在当前金融市场日趋复杂的背景下，将创新元素融入到综合效益指标体系中来，已经成为金融会计改革与发展的必然要求。在金融会计综合效益指标创新管理过程中，首先要注重对风险的管理与控制，如财务信息失真风险、监督不力风险、财务成本风险、操作管理风险、支付结算风险、决策失误风险等，会计工作人员应针对隔离风险建立明确的指标体系，分析风险与综合效益之间关系，并不断优化管理模式，识别、评估风险，给出利于金融机构综合效益发展的指导方案，创造良好的金融会计风险管理氛围；其次，加强账目的核对与管理，在金融会计风险中支付结算风险发生的概率较大，特别是大额提现过程中管理措施薄弱，相关支付结算人员业务能力不足，存在越权办理大额支付等问题，为风险发生创造了条件，而金融机构应通过创新综合效益指标创新管理体系，对金融账目进行系统管理，完善支付结算制度，合理控制风险的发生；最后，加强金融会计风险评估，对综合效益指标的实际效果进行全面客观的评估，根据金融机构风险发生系数判断综合效益指标的可行性与科学性，深入分析综合效益指标中存在的问题，并针对性作出调整，将综合效益指标与金融会计风险控制相结合，提高金融风险管理水平。金融会计综合效益指标创新管理需要从不同的角度出发，这样才能兼顾内外风险，体现综合效益指标对风险的防控能力。在金融会计综合效益指标创新管理过程中，首先要从金融会计管理的战略性出发。对于金融机构而言，金融会计综合效益指标管理机制的构建，不仅是对短期内可能出现的各类风险的评估，更是对长期金融活动形成的风险情况的控制。在现代管理理念中人们对于“灰犀牛”现象的感知与体会愈来愈强烈，而在金融会计综合效益指标管理中，管理层以及会计人员应从长远战略出发，防范日常潜在的金融风险，避免“灰犀牛”突然而至，对自身的战略发展造成冲击。其次要从金融会计管理的全面性出发，形成健全完善的综合效益指标体系，全面性的指标体系不仅能够在金融会计完成资金结算后对其中存在的风险进行评估与分析，还能够将综合效益指标融入到金融会计工作的事前与事中，对可能出现的金融风险做好防范，并对金融会计的动态效管理过程作出分析，衡量资金管理效果，对会计从业人员行为进行控制，提高会计监督效果，形成系统全面的金融会计综合效益指标管理机制。最后要从金融会计管理方案的可行性出发，例如在融资过程中，金融机构应结合融资渠道，对资金规模、项目收益率、资金运行风险等进行全面分析，并对比不同的融资方案，选出最优方案，最大限度控制融资风险，提高项目运行综合效益；在投资过程中需要对内外金融风险进行了解，根据综合效益指标管理体系，分析指标的适用性，确定投资风险系数，给出可行性的投资方案，以提升金融会计综合效益指标的创新管理效果。金融会计综合效益指标创新管理中会计核算是一个重要环节，利用不同的会计核算方式，构建能够反映金融活动综合效益，实现对金融风险的有效控制，是构建良好的金融环境的必要条件。在创新金融会计核算方式的过程中，首先要建立健全转移服务体系，随着经济社会的不断发展，不同区域、不同主体逐渐的转移服务日趋频繁，业务内容日间复杂，资金规模要不断扩大，同时在互联网金融不断发展的背景下，转移服务类型要呈现多元化发展，因此，金融机构应积极构建完善健全的综合效益指标，将传统金融服务与互联网金融服务相融合，完善转移服务保障措施，降低转移风险。其次要建立健全内部激励机制，将金融会计综合效益与内部激励机制相结合，对金融机构各个环节，尤其是会计人员的工作绩效进行衡量，健全金融会计风险追责制度，对于科学高效的金融风险防范管理给予充分的奖励，调动内部参与金融会计综合效益指标创新管理的积极性。最后要建立健全财务报表制度，利用综合效益指标对金融会计信息进行全面收集与整合，识别、筛选各类信息，提出无效信息，确保会计信息质量，并加强对会计凭证与财务报表的分析，形成良好的财务报表管理制度，进而优化内部金融会计风险管理环境。
3金融会计综合效益指标创新管理策略
在金融会计综合效益指标创新管理过程中，实现理念的转变与创新是完善综合效益指标体系，提高管理效果的前提。金融机构首先应从金融会计的风险管理入手，强化风险意识，奠定坚实的风险管理理念体系。综合效益指标对风险的反映能够全面体现金融风险的发生原因，并为风险防范提供充分依据，基于此，在金融会计管理过程中，各环节应相互配合，对可能出现的风险类型进行评估，并作出预警机制，强化风险意识，提高风险管理效果。其次加强对会计管理理念的构建，会计核算质量与会计信息质量密切相关，真实、可靠的金融会计信息能构保证会计核算过程的完整性与有效性，并准确识别金融风险，尤其是在当前信息化背景下，将大数据融合到会计核算中来，能够建立直观可视的金融分析模型，提高金融会计分析的科学性，推动战略目标的制定与落实。最后，加强监督管理理念是实现金融会计综合效益实现的重要方式，会计工作需要系统严格监督与控制，这不仅能够规范会计从业人员行为，还能够对金融风险作出预先防范，提高风险控制效果，确保金融会计综合效益的实现。在金融会计综合效益指标创新管理过程中，利用大数据平台，实现对会计信息的综合分析与利用是适应当前信息化环境，推动金融会计工作创新的重要思路。金融会计在实现综合效益指标创新管理的过程中，需要加强会计核算，并对金融会计数据信息进行全面的整合、收集，形成充实可靠的数据库，进而通过信息对比形成风险评估模型，并深入对模型的分析与研究，提高风险管理效果。在利用大数据实现金融会计科学化管理的过程中，会计人员应注重对风险类型的细致研判，对不同风险形成的原因以及走向进行分析，挖掘数据中对风险管理具有影响意义的因素，对风险系数进行对比分析，并明确主次，针对性指定风险管理策略，体现大数据在风险控制中的优势。此外，在金融会计综合效益管理中，金融机构还应从长远战略发展出发，将效率与效益相结合，分析金融会计工作在风险防范中的有效性，加强对金融活动成本收益分析，并利用大数据建立关联分析，以形成良好的金融会计综合效益管理方案。资金管理是金融会计综合效益指标创新管理的重要内容，根据资金管理需要完善会计结算体系能够积极稳妥地推进金融会计活动的有序进行。在加强资金管理过程中，首先应注重制度体系的构建，健全业务管理方案，以不断提升金融会计的综合效益，体现金融会计结算在风险控制中的作用，提高金融机构的资金管理效果；其次，积极推进金融会计模式的创新，注重对金融机构内部管理环境的构建，通过对比综合效益指标及时识别内部金融会计核算风险，同时不断完善指标内容，淘汰缺乏时效性的衡量指标，引入能够准确反映金融会计风险的指标内容，提高指标管理效果；再次，积极推进金融会计风险研究，金融会计风险防范是一项系统工程，单纯依靠会计管理很难实现对风险的全面控制，因此，金融机构应加强内部管理控制，围绕财务会计活动形成良好的管理体系，健全财务会计审核报告，对信息失真等问题进行深入研究，并作出系统有效的防范措施；最后，积极推动数据管理系统的构建，将资金管理纳入到数据管理平台中来，健全数据管理制度，实现对资金流动的跟踪与管理，利用数据建立动态化管理模型，及时识别、判断资金管理风险，为金融会计综合效益的提升创造良好的环境。
4结语
综上所述，在金融会计管理中，由于综合效益指标管理不善，造成的金融风险问题层出不穷，而金融机构应秉承创新理念，积极推进金融会计综合效益指标的优化与管理，探究不同的管理方式，以实现对各类金融风险的有效评估，进而给出风险防范与化解方案，提高金融会计综合效益指标的管理水平。
参考文献
[1]万磊.金融一体化、网络经济与金融会计风险防范分析——以商业银行公司金融业务创新为例[J].金融经济,2018(24).
