项目业绩总结范文1
对内部审计进行了探索和研究，分别从内部审计的含义及如何加强内部审计质量的方法和途径等方面进行了分析。
关键词：
内部审计质量管理；途径方法
在当今这个社会中，铁路成为我国主要的交通的主要工具，同时也带动着经济的迅速发展。铁路不仅仅是运输旅客，还有运输货物。因为铁路运输的服务范围比较大，资金的总数额也比较巨大，所以情况比较复杂。在这个竞争如此激烈的社会，一些铁路的企业面临着很大的挑战。所以，内部审计的工作也是比较难以进行的，这也就使得我们对审计质量的要求越来越高。由于内部审计人员熟悉本企业情况，在完善公司治理、风险管理及建立健全符合企业自身特点的内控系统等方面显示出了日益重要的地位和不可替代的作用，在这样的社会条件下，也就更加突出了对内部审计的质量管理。
1内部审计质量管理和控制的含义
1．1对内部审计的理解
一个组织单位是否能够健康良好的经营发展，很大程度上是取决于内部的审计工作是否能够有效地进行。组织内部的审计就好比是人类的免疫系统一样，是组织单位能够正常经营的保证。通过预防、提示和抵御等方式，内部审计机构监督企业是否在宏观控制下从事有利于发展社会主义市场经济的经营活动，并且对被审计单位生产经营的过程、方法及发展目标进行分析，为的是防止企业的发展偏离正确的经济发展轨道；另一方面，内部审计机构对企业的经营者负责，要协助企业经营者检查本单位的财务收支是否合法、会计资料是否真实，深入研究和分析企业的经营政策等方面的合理合法性，以及实际的可操作性，以保证企业能够正常健康的发展，从而更有效地获得经济利益。
1．2企业内部审计质量管理的概念
企业内部审计质量管理是由内部审计机构和审计人员采取计划、制约、检查、分析和反馈等措施以提高审计质量的活动，以使审计过程、审计行为及审计结果达到规定的质量标准。内部审计质量管理是内部审计机构的自律行为，内部审计机构是内部审计质量管理的行为主体；进行内部审计时会涉及企业的多个部门，如果只有审计部门工作，没有其他部分的配合是不可能完成的。仅仅对企业进行审计是不够的，还必须注重质量，因此就必须加强对内部审计质量的管理。而作为审计管理客体的具体内容指的就是，组织单位在正常生产经营过程中发生的各项的业务之间的相互联系。
2加强内部审计质量的途径和方法
对于内部审计质量进行的管理，包括两部分，即全面和项目。也就是从整体角度和各个分散项目的角度进行管理。全面质量管理具体指的是，为了确保每个审计项目的质量而制定的相关的整体的决策；而项目审计质量控制是指，能够保证具体的项目的正常实施而制定的具体的相关政策。笔者结合工作实际，分别从以下几方面谈一下加强审计质量的途径和方法。
2．1全面审计质量管理
2．1．1建立健全各种规章制度，严格内部审计工作规范
能够有效地进行内部的审计工作，才是企业健康持续发展的前提，因此内部审计是至关重要的，要做好这项工作应该建立相应的制度加以规范。①确立内部审计工作规范，比如相关部门制定的《呼和浩特铁路局审计处工作规则》、《呼和浩特铁路局所属企业、单位领导人员经济责任审计实施细则》、《关于进一步加强全局内部审计监督若干问题的通知》、《呼和浩特铁路工程建设项目审计实施办法》及《呼和浩特铁路局经营业绩审计实施办法》等规章制度，明确了吧审计工作要求与质量标准；②审计机构领导对审计处理或处罚负责，如制定的《审计处审计业绩考核实施办法》等。③建立重大审计项目集体讨论制度，如制定的《呼铁局审计问题整改联系会议制度》，通过集体讨论，为经过审计发现的重大、难点问题的整改提供了保障。
2．1．2加强内审队伍建设，提高人员综合素质
为了整体审计队伍的建设，就必须先从审计工作的从业人员开始下手，重点关注审计人员的再继续教育的问题，提高整体人员的素质水平，壮大审计队伍。其次，加强对复合型人才的引进。除财务、审计专业外，还需引进一些具有如管理、金融、工程、概预算、法律、计算机等相关专业的人才，充实到审计队伍，以满足各种性质审计需要。最后，还必须要加强对新变化的学习和适应，对国家政府颁布的法律法规进行深入研究并严格遵守，真正使针对审计制定的相关政策落实到各个企业的内部审计当中。要从上到下的整体抓紧相关审计人员的学习工作，还要注重理论与实际工作的相结合。所以，必须结合一定的实际工作的经验，有针对性的对审计人员进行培训，重点交流和解决在实际工作中出现的一些现实问题。
2．1．3改进审计方法，规范审计程序
审计质量的提高还要依靠审计方法的改进和审计程序的规范。目前，实现从手工账表审计向手工账表审计与计算机审计软件审计相结合的转变，充分利用计算机等先进审计手段，提高了审计效率；严格按照规范的审计程序实施审计，理性分析审计证据，从而对审计事项作出全面科学准确的评价。
2．1．4实行审计业绩考核机制
现在，相关部门已经开始重视这个问题，并且已经为审计工作制定了相关的考核制度。审计业绩考核是以审计人员在一个季度所发现问题量为核心，按照审计业绩和审计风险结果，实行正负积分与审计人员考核工资挂钩、个人总积分排名等激励和约束机制，使之成为一项长效的审计管理机制。而这个机制能够非常有效的调动众多审计人员主动学习和接受新知识的积极性，不断提高业务知识水平和工作能力，进一步促进审计质量的全面提升，促使审计人员由“要我干”，向“我要干”的转变，对有效提升审计人员执业水准，最大限度满足企业需求，发挥积极的促进作用。因此，实行审计业绩考核机对于企业的良好发展是至关重要的。
2．1．5坚持审计项目负责人制度
当前，我国在进行审计业务的过程时，是有一定的相关制度的，就是审计项目负责人的制度，这个制度贯穿于整个审计工作。审计项目负责人原则上由副处职以上等管理领导担任，实行“三明确”和“三负责”。“三明确”为，明确审计内容、明确审计流程、明确审计职责；“三负责”为，审计项目负责人对所分管审计项目的审计质量、审计风险、审计组成员执行廉政和审计工作纪律负责。要想保证审计工作的质量，必须要加强对其工作过程的严格监督和控制，加强审计人员的责任意识，使其工作人员在每步工作过程中都各尽其职，认真做好自己的工作，以确保审计工作的质量和效率。
2．1．6完善审计质量检查及监督机制
内部审计机构既要对内部审计的各项工作进行自查，也要接受其他各方面对内部审计的监督和检查。审计质量监督机制包括审计组成员之间的互查和由其他小组或人员进行的质量检查；本部门以外单位的质量检查、系统内审计部门之间的互查及通过回访、问卷调查等方式接受被审计单位监督等。在此基础上，我局还实行审计业务会议制度。我局定期（如季度末）或者在重大项目完毕后召开审计业务会议。会议由处长主持，全处参与项目审计的人员参加。在会上，由各审计小组组长介绍并宣读本次审计项目所发现问题内容、引规、处理处罚依据及审计建议，然后全处参会人员积极讨论，发表自己的建议和意见，集体讨论完毕以后才可通过。会后，各小组对会上确定的待完善的内容进行修改。通过审计业务会的召开，对审计质量的提高起到很大的作用。2．1．7及时进行审计工作总结在每次进行完相关的审计工作之后，企业必须要根据审计结果进行分析吸取经验教训，这才能使企业有更好的发展。审计部门也要根据其工作进行深入分析，为以后审计能更好的进行。每个审计项目结束后，审计组全体成员对本次审计工作进行总结，必要时做好记录工作，从而不断提高审计工作质量。
2．2项目审计质量管理
内部审计项目的质量管理就是通过对内部审计各个环节的监督、检查和调节，保证和提高内部审计项目质量的活动。
2．2．1审前准备阶段质量管理
审计工作开始前的准备工作是非常重要的，它的整个审计过程的开始，有了好的开始就是成功的一半，所以说必须要抓紧准备工作，可以从以下几个方面进行把握。
2．2．1．1审计立项。
审计立项必须符合规定的职责范围，适应审计资源和审计环境的现状，围绕企业生产经营的中心任务开展，对重点领域等重大事项确定审计项目，展开审计。目前，我局对局属单位的审计项目安排的要求是，坚持“全覆盖，无遗漏”审计原则，即对纳入路局经营业绩考核的所有企业单位，全面实施经营业绩审计；对财务收支审计按照“两年轮审一次”的原则来组织实施。
2．2．1．2审前调查和审计工作方案。
审计前进行的调查准备工作是非常重要的，做好审计前的工作能够从源头对上保证审计质量。在编制审计方案之前，必要对被审计单位进行充分的调查和了解，保证方案的正确和可实施性。熟悉掌握被审计单位的相关情况，主要包括被审计单位的生产经营相关的业务流程、内部管理制度、资金的流转情况、以及被审计单位各个相关职能部门的设置情况。在对这些基本的信息有了大致的了解之后，才能编制出适合被审计单位的审计方案，审计人员才能准确的确定其审计目标及侧重点，这样才能有效的保证审计质量，编制好审计方案也是进行审计工作的基本前提和必要条件。
2．2．2审计实施过程中的质量管理
制定好了审计方案之后，接下来就是进行审计工作了，而在整个过程中，最重要的就是要保证审计质量，不然审计工作就变得毫无意义。审计工作底稿及审计证据是编制审计报告、复核审计结果、下达审计结论和决定的依据，也是检查审计人员工作状况，分清审计责任，保证审计质量的重要依据。在整个审计过程中，必须要收集大量证明审计结果的证据，审计人员对这些证据必须要妥善保管，并且深入进行研究和分析，认真细致的将每个分析过程中的步骤记录在在工作的底稿当中，作为最终审计结果的有效证据。因此审计工作底稿应清晰明了，依据充分。
2．2．2．1实行审计工作日志制度。
在审计实施过程中，审计组成员通过记录审计流程，可强化过程控制，促进审计方案的有效执行，便于及时总结审计经验。另外，审计日志还可以在关键时刻划清责任归属，保护审计人员。
2．2．2．2建立审计工作底稿和审计证据的复核机制。
审计工作底稿可能存在分析角度片面，审计范围不够等因素，所以还应建立审计工作底稿和审计证据的复核机制，确保每一审计事项都有充分必要的材料支持，并据此确定审计组对内部控制制度的描述是否准确、符合性测试及实质性测试是否履行、审计重要性的确定是否恰当等。
2．2．2．3在实际工作中，审计人员还应以适当方式
与被审计单位沟通。沟通是必须进行的一个步骤，只有进行充分有效的沟通，才能得到被审计单位的支持。并且很有可能在沟通过程中获取到很多的审计证据或是相关的线索，对接下来的审计工作也会起到一定的帮助。只有这样，才能为审计创造一个比较顺畅良好的条件，为进行审计工作奠定基础，从而能够有效的保证审计的质量。
2．2．3审计报告阶段质量管理
在编制审计报告的时候一定要谨记“一审、二帮、三促进”的内部审计的最终目标，就是为了帮助被审计单位找出在其经营发展过程中的错误和不足之处，提出建议，促使其健康良好的发展。审计部门应重视被审计单位对审计项目的反馈意见，采取与被审计单位人员直接对话等方法，进一步了解事项的原因和经过，达到客观公正的目的，征求审计意见后，审计部门应对审计报告再次修改。工作进行到这个步骤，必须要对出具的审计报告的一些相关的内容，再一次进行审核，审核的内容包括，报告披露的内容是否完全，是否完整，以及反应的信息是否公正客观。
2．2．4后续审计的质量管理
审计工作进行完之后，还有一些后续的工作需要进行。主要是对审计的一些项目进行进行查看，关注一下出具审计报告以后，企业有没有根据其意见进行规范。为了加强审计问题的整改落实，我们分别从实施审计问题整改联席会议制度、审计发现问题整改落实跟踪督查和整，任追究、扩大审计成果的利用等方面采取措施。
2．2．4．1审计问题整改联席会议制度。
我局已制定并开始实行审计问题整改联席会议制度。进行完审计工作的时候，相关审计人员必须对审计的各个事项的调查结果进行整理，出具一份客观准确的审计报告。在发出这份报告之后，还要对其结果进行跟踪。审计单位会针对审计结果提出一些建议或是意见供企业参考，在跟踪的调查中若是发现企业采纳了这些的建议，就说明企业对审计结果是认可的；相反，应听取被审计单位的反馈意见，对于整改落实的难点，内部审计部门应发挥审计问题整改联席会议制度的作用。审计问题整改联席会议制度，会议成员由路局领导和相关业务处室组成，是将审计人员在经营业绩（财务收支）、建设项目、任期经济责任等审计项目中查出的问题进行归纳、整理分析，然后将存在的倾向性、制度性、体制性问题和其他重大问题，报送审计问题整改联席会议研究落实、协调解决内部审计中发现的企业、单位经营管理和铁路建设项目中存在的倾向性、制度性、体制性问题和其他重大问题，使整改问题与完善制度、吸取教训与举一反三、堵塞漏洞与责任追究的有机结合，促进企业、单位依法合规经营。
2．2．4．2实行审计发现问题整改落实跟踪督查和整改评价闭环制度。
根据《内部审计规定》、《铁路审计工作规定》制定的，主要是由审计决定执行、审计回访、审计发现问题整改落实跟踪督查、后续审计和整改评价5部分组成，分别从这5个环节进行控制，形成一个闭环制度，对审计问题的整改起到重要的作用。
2．2．4．3跟踪审计问题整改。
我局根据《呼和浩特铁路局审计发现问题整改落实跟踪督查和整改评价闭环制度》文件要求，还对局属单位已审项目审计决定情况实施跟踪审计，完善审计问题整改销号制度，对未落实或落实不到位问题及时督促整改，直至问题销号；要将跟踪落实情况作为重点内容在审计报告中反映，督促整改。
2．2．4．4加大整改责任追究。
相关职能部门根据审计通报的问题，在本管理领域内督促所属系统查明情况、分析原因，追究责任。审计机构要修订并完善相关制度，对不执行审计决定、整改不到位的单位采取通报、经济处罚、追究责任等形式严肃处理。如，20××年对所属38个运输企业和30个直属非运输企业实施了经营业绩审计。按照《呼和浩特铁路局基层单位经营业绩考核实施办法》所列示的资产安全考核标准，对各单位发生的违反财经法纪问题实行失控扣分制度，呼和浩特铁路局审计处向路局提报了《关于20××年度运输单位经营业绩审计资产安全考核扣分情况报告》，按规定纳入38个运输单位上年度经营业绩情况考核，有26个运输单位被扣了分（最高扣6分，最低扣0．1分）。
2．2．4．5扩大审计成果的利用。
用联席会议等形式扩大审计结果的知情面，使审计成果对各相关部门的日常管理和监督工作起到促进作用；对普遍性或倾向性的问题，分析原因，提出建议，发挥审计成果对制度建立或完善的促进作用；继续发挥审计成果对企业经营业绩和领导人员经济责任履职评价等作用。如，20××年对30个非运输企业的经营业绩审计，发现重点问题46个，并向路局提报了《关于20××年度全局非运输企业经营业绩审计情况报告》，报告建议尽快建立和健全全局非运输企业经营业绩考核机制，进一步加大对非运输企业经营业绩和维护财经纪律的考核力度，强化和增强路局对非运输企业维护资产安全和执行财经纪律的考核机制建设。对局属18个运输企业、18个非运输企业和7个集体企业开展了财务收支审计，提出审计建议101条。审计所反映问题基本得到整改规范，全局经营管理品质得到有效提升，经营业绩和财务收支审计取得了较好效果。
3结束语
在新形势下，企业内部审计应发挥好审计职能，以促进企业多元化经营的顺利推进和健康发展，内部审计工作更加艰巨，对内部审计质量管理提高的要求更加迫切。为使审计工作能够更好的进行，不断加强相关审计人员的主动学习新知识的观念是必不可少的，还必须注重理论和实际工作的相结合。除此之外，被审计单位的领导也必须重视起来，带头支持审计部门的工作，以使其他职能部门也能够最大程度的配合。更需要对审计质量的管理理念和管理机制进行不断的创新和探索。
作者：未建晓 单位：呼和浩特铁路局审计处
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项目业绩总结范文2
关键词：高等学校；财务人员；工作业绩；综合评价分析
引言
在进行财务工作总结的时候，财务管理是学校工作过程中的主要内容之一，高等学校财务人员工作的业绩是评价财务工作质量的关键，更是提高管理效果的基础。因此，在教管组的领导下，要提高高等学校财务人员的综合素质，不断规范学校的财务管理行为，本文对高等学校财务人员工作业绩综合评价特点进行了分析，希望能够给相关的学校提供借鉴。
一、高等学校财务工作的重要性
如今，在我国教育机制不断完善的背景下，高等学校为了给学生提供更好的教学环境，提高了财务管理的质量。众所周知，高等学校财务工作是保证相关教学活动以及科研活动顺利开展的主要手段，更是促进学院在社会中稳定发展的依据。因此，相关财务人员要在实际的工作过程中提高中自己的管理能力，认识到高等学校财务工作的重要性。其中，高等学校财务人员作为提高管理质量的决定性因素，对高等学校财务人员工作业绩评价的正确与否，会对学校各项工作的顺利开展带来直接的影响。由于以前高等学院在对财务人员进行评价的时候，没有结合具体的工作内容以及实际的管理情况对其进行评价，缺乏量化和制度化的评价机制，这严重影响了评价结果的有效性[1]。因此，在实际的工作过程中，要以评价理论为依据，运用综合评价方法，建立财务业绩的指标评价体系，对高等学校财务人员工作业绩进行综合性的评价，保证评价结果的合理性，这样才能激发工作人员的工作热情，从根本上提高高等学校财务管理的质量，防止资金浪费等问题的出现。可以查阅有关评价的文献资料，建立数学评价模型，对影响财务人员工作业绩评价结果的因素进行分析，一定要认识到高等学校财务人员的重要性，从而进一步完善高等学校财务管理体系。
二、更新财务管理理念
如今，时代在发展，以前的财务管理已经不能满足学校发展的要求了。为了提高财务管理的质量，促进学校的健康发展，高等学校财务人员要本着保运转、保稳定和保发展的原则，严格执行财务政策，对项目进行细化，分类核算，结合学校实际的发展情况，合理分配资金，不该花的钱不多花一分，避免资金的浪费，促进学校健康和持续的发展。
三、合理的管理固定资产
固定资产作为学校开展教学业务和教学活动的基本物质条件，由于其种类繁多和规格不一，所以在对其进行管理的过程中，高等学校财务人员对其并不重视，这不仅会对自己的工作效绩造成严重的影响，还会影响学校在社会中的长期发展。因此，为了实现对高等学校财务人员工作业绩的综合评价，要加强对这方面管理，在平时的报销工作中，管理人员要对那些该记入的固定资产进行整合，督促经办人及时进行固定资产登记，还要定期与校产科进行核对，及时发现其中的问题，并妥善进行处理和解决[2]。
四、建立综合性评价模型
在我国教育事业不断改革的背景下，高等学校逐渐面向社会。良好的财务状况为高等学校在社会中的持续稳定发展提供了条件。因此，为了进一步提高高校财务的管理质量，结合实际的状况对财务人员工作业绩进行了综合性的评价，这能够及时和准确地反馈财务信息，工作人员还要了解学校发展潜力，这样才能建立合理的综合性评价机制。同时，综合性评价模型还具有重要的理论与实践研究价值，它能够根据高校财务评价的目的，按照科学性、整体性以及可行性的原则，结合高校财务评价的特点，完善当前高校财务管理体系，对财务管理过程中的问题进行分析，然后结合实际的情况对指标进行标准化处理，建立综合评价模型，对财务管理过程中的信息进行有效整合。这种模型不仅可以对单因素评价，还能够对财务人员在工作中的各项评价结果进行汇总，从而不断提高财务管理人员自我评价以及自我约束的水平，加强对财务人员具体行为的管理和约束。
五、科学构建预算管理体系
在对财务进行预算的过程中，财务人员一定要清楚编制好本年度财务预算是学校事业发展的关键因素。在实际的过程中，要结合学校实际的发展情况，对财力资源进行有效管理和配置，构建完善的财务管理体系，在实际的管理过程中，要总结预算经验，完善预算管理体系，加强对资金的管理和合理应用。还要分析时展的特点，创新和完善财务预算编制模式，结合本校实际情况，采取“条块结合，分步预算”等方法，加强财务预算编制工作的管理力度。此外，还要加强预算控制以及经费宏观管理，在这个过程中，财务管理人员可以大胆探索，根据预算的细化，合理的设计经费项目，进而不断提高编制和上报工作的质量[3]。财务管理人员还要积极运作资金，在确保学校教学和基本建设等工作正常运转的基础上，完善预算体系。在高等院校的实际发展过程中，资金是学校经济活动的血脉，在对新校区进行建设的过程中，需要投入大量资金，这个时候财务人员要发挥自己的作用，结合实际的情况，对施工项目进行划分，建立完善的预算机制。由于学校主要收入资金的矛盾十分突出，资金链明显存在隐患，如果财务人员不能对其进行有效的管理，就会导致财务风险的发生。在面对这些困难的时候，可以争取银行贷款，积极配合银行做好细致的财务管理工作，调整预算的模式。此外，在这个过程中，财务管理人员还可以利用金融政策，通过运作资金，对贷款结构进行科学的调整，降低资金使用成本，减少财务风险的发生。
六、加强票据管理，约束收费行为
财务人员在实际的工作过程中，要想提高自己的业绩，不能放过工作中的每一个细节。票据和收费的管理就是其中的主要内容，在这个过程中，财务人员要对原来的票据进行认真清理，并结合财务管理的需要，对各类票据领用程序等有一个清楚的认识。在确保各类票据使用正确的基础上，对收费项目交叉和标准进行分析，如果出现不一致等现象，一定要结合实际的财务管理情况，对所有收费项目认真梳理，让学校所有收费项目合规和合法。此外，还要将所有收费项目在学校网站上进行公示，规范校内收费行为。
七、完善会计核算体系，提高财务人员的综合素质
（一）利用信息技术，建立财务专用网。为实现对财务人员工作业绩的综合性评价，根据多校区财务管理和会计核算的特点，利用计算机技术建立了财务专用网，财务人员可以利用这个网站对具体的财务信息和内容进行整合，不断提高财务管理以及会计核算水平。财务专用网络的建立，还确保了会计数据以及软件的安全性，财务人员可以通过拆除网上计算机的软驱等接口，对其进行封闭式管理，防止财务数据的丢失，为多个财务系统的安全和高效运行提供了保证[4]。
（二）完善了会计核算账套。要想对高校财务管理中的财务信息进行有效整合，管理人员要除了要结合学校实际的发展特点，还要根据财务管理的具体需要，完善会计核算方案，设置资金管理会计核算机制，这样财务人员在具体的工作过程中，就可以根据具体的方案，对其进行整合，即便是在时间紧和任务重的背景下，也能够分工协作，这不仅提高工作的质量，还保证了核算结果的准确性，大大提高了工作人员的工作效率。在此工作过程中，财务人员不计个人得失，全身心的投入到了财务并账工作中，提高了会计人员和财务管理的综合素质，让他们在具体的工作过程中，能够具备高度的责任心以及崇高的使命感，从而为高校财务管理工作的顺利实施提供了基础。
（三）规范会计基础，完善会计核算体系。由于不同财务项目的财务管理模式以及会计处理方式各不相同，所以在大学成立后，财务人员要对会计基础的有关做法进行重新设定，结合相关的规定对财务工作内容进行整合，还要组织管理科室对财务管理工作的执行情况进行检查，定期对财务人员的工作业绩进行综合性分析和评价，让工作人员及时发现自己在财务管理过程中的不足，进一步提高他们的综合素质[5]。此外，还要完成职工工资数据的系统升级，对个人所得税等内容进行调整，从而不断规范会计基础。
（四）加强对会计核算的监督，规范经济行为。为了进一步完善财务管理体系，保证会计核算的准确性和合理性，财务工作人员要结合高等学校财务要求，对教材和设备等进行管理，对采购金额进行科学预算，防止在存货管理以及实际的采购过程中出现资金浪费等问题。同时，还要加强了会计核算和监督的力度，对会计核算账务上的问题等进行了分析，对代管款项等进行了清理。财务工作人员还要积极配合设备采购部门对采购工作中资金来源进行监督，不断规范采购人员的采购行为，从而进一步完善财务综合性评价体系。
八、采取措施，加强内部建设
在对高校财务管理人员工作业绩进行综合性评价的时候，不仅会计核算模式等因素会影响评价的结果，财务人员自身的文化素质和综合能力才也是影响综合性评价结果的关键。因此，为了进一步完善财务人员的工作业绩评价体系，结合工作特点，对内部建设的内容进行了分析，完善了科室职责，可以让财务管理人员对近一年来的实践进行分析，发现自己在工作过程中的不足，理顺上下、左右等工作关系，这样才能落实工作责任制。同时，各科室还要结合实际的财务管理内容分别制定相应的个人岗位职责，要对不同的管理内容有一个明确的分工，加强财务管理人员之间的相互协作[6]。还可以建立财务信息平台，这样不仅可以加强财务管理人员之间的信息交流，还能提高服务水平。在信息平台中，管理人员可以对多校区财务管理信息进行查询，加强与外界信息的沟通，完善财务管理的模式和体系，如可以引进个人工资查询等系统，利用先进的信息技术建立财务处专用网页，提高财务人员对信息技术的应用能力，实现对财务管理的信息化和现代化，让财务工作人员能够及时发现财务管理过程中的问题，从而不断完善高校财务管理人员工业业绩的综合性评价体系[7]。
九、结语
项目业绩总结范文3
关键词:军队护士;培训档案;管理;业绩考核
现阶段正值军事体制改革，军队医院编制人员有限，为进一步完善政策机制，树立正确向导，释放创新活力，强化队伍动力，科室制定出适合军队特点的《护士培训档案》，通过一张清晰管理架构和个人档案、使个人业绩、培训项目透明、量化考评公开公正，对业绩考核进行科学管理，选拔出了护理工作中业务素质高，能力水平强，培养了一专多能的实干人才，对下一步设立岗位津贴，拓宽培训渠道，提升军队护士综合素质，促进护理队伍人才建设，提供了有力保障，现将应用情况汇报如下:
1内容与方法
1．1军队护士培训档案表格设计的内容。该档案依据不同层级、不同类型军队护士制定相同的护士培训项目，内容涵盖院科级理论、技能培训学习、科研创新、资历、完成重大任务、论文写作等核心培训内容。
1．2军队护士培训档案表格的设计。表格设计含院级考核成绩、参加学术交流、获取学历、学位、职称、小革新小发明、、科研立项、新业务新技术、院内外轮转、实习生授课、年度学分统计，共计11大项22小项，详见表1。1．3实施方法由护士本人参加完成一项活动，组织完一次授课、参加完1次培训等逐层级、逐人逐项填写完整、责任组长每周检查一次，月底检查登记一次。总组长每月抽查、半年整查，年末由个人检查完毕交护士长。由护士长对本年度护理个人的惨项活动、取得的成绩结合量化细则和值夜班个数综合评定给予赋分并公示，以此作为评优评先的依据。各类项目完成率=本项目完成数/护士总人数×100%(考试分值=院+科级考试总分数/考试满分数×100%)，等级评定为优秀、良好、一般、差。
2结果
通过军队护士培训档案业绩考核内容进行管理实施，能有效区分四类军队护理人员绩效完成情况，见表2。由表2得出，护士A护理考核平均成绩95分以上，其余项目学位、学术交流、、新业务新技能，无实习生带教，总评价为优秀。护士B护理考核平均成绩尽管在95分以上，但因无学位、无学术交流、无、无新业务新技能，总评价为一般。护士C护理考核平均成绩95分，但因无学位、无学术交流、无新业务新技能，但1篇，有一定科研创新能力，总评价为良好。护士D护理考核平均成绩89．75分，优秀分值以下，尽管有1项新业务新技术，但因无学位、无学术交流、无1篇且继续教育学分未完成，总评价为差。应用护士档案绩效管理，经过对比可以对军队护士有效区分和进行合理针对性培训。
3体会
3．1方便快捷、能更有效地提升工作效率。军队护士档案建立，能动态记录护理人员业务工作情况、执行重大任务情况、院科级考评、综合素质一目了然，结合量化系统评分公平公正赋分，有效提升了工作效率。同时有效转变了培养理念，以“冒尖”代替“拔尖”，用实绩代替既往印象评价，努力培养了实战型人才，满足了现阶段国家对于人才队伍建设的要求。
3．2有利于进行业绩考核，为评优评先、职称、提供有力保障。军队护士培训档案管理的实施，充分体现多劳多得、优劳优酬，将军队护理人员工作能力与付出作为评价业绩考核的手段，鼓励能者上、差则下，将业绩考核优秀者、尤其是在执行重大任务如维和、SASA、、地震、洪水等灾害面前，将生命置之度外的优秀骨干在评先晋级、考取职称、定岗定位方面优先考虑，业绩分值适当增加，有效打破大锅饭的不良习气，为执行者提供了有力保障。
3．3便于军队护理人员进行自我管理，脱颖而出。设计一份军队护士培训档案，使军队护士个人被各项培训项目牵制，内心形成一定的压力，鼓励自身努力学习，前进，护理人员每完成一项有意义的活动或考核优秀的分值、参加大项任务，及时完成及时登记于军队护士培训档案，有效激发出的军队护士的职业自豪感，使军队护士有效进行自我管理、脱颖而出。
3．4有利于对军队护士进行重点培训和培养。军队护士培训档案表格内容具体、分类明确，对于业绩能力的观察，除护士的成长与发展、、申报课题及参与培训外、专科护士的培养也是重要的组成部分［1］。管理者可以通过筛选和归纳，结合医院未来发展方向，设立合理人才梯队［2］，有目的地培养人才，能有效筛选出科研创新人才、实战人才、学习型人才、钻研型人才、为国奉献型人才、考试型人才等，有针对性地进行重点培养。
3．5形成无形压力，促进军队护理人员不断提高，进一步提升护理人员整体素质护士培训档案的设立使护理工作自评考核公平、公正、公开、透明、流程制定规范、严谨、量化总分真实、有对比，鼓励优胜劣汰，那些职业经验丰富，需求不断提高的高年资护士对自己职业的规划、岗位培训的再需求也不断提高，其个人收入与工作年限、年资、学历、能力成正比［3］，对低年资护士无形中增加了压力和动力，使得军队护士形成了一种不甘落后、集体向前的竞争氛围，为更好地提高护理人员综合素质提供了有力保障。
3．6有利于促进继续教育学分的完成。护理绩效考核体系是一项长期执行的管理模式，它与职称晋升对个人的要求是不间断的，将学习指标纳入考核，使护士尤其是军队护士重新认识学习重要性，完成各类继续教育任务，促进知识更新、跟上学科发展、提高综合素质［4］。总之，军队护士培训档案作为评定个人业绩的重要手段之一，越来越受到重视。它能有效精确地算出个人业绩分值并找出差距，进一步反映了每名护士对于工作的认真程度、积极参与度、完成业绩和创新能力，某些医院已经率先应用数字档案技术，该技术全面、灵活、多样［5］，如果将军队护士培训档案管理与数字档案技术结合，那么对于医院有效选拔军事技能过硬、业务素质高、参训率等功能将提供更加有利、高效的保障，值得在各临床科室推广应用。
参考文献
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项目业绩总结范文4
(一)含义
所谓知识型人才，指的就是与普通员工不同，能够熟练掌握电力相关的技能和概念，对于资源能够充分利用，通过创新、综合、归纳、分析和总结等一系列的脑力劳动，能够利用知识资本提高企业的整体效益的人才。在电力企业中，知识型人才主要包括两种，一种是电力企业内部的中级和高级管理人员，包括各部门的主管、总经理、项目经理、财务总监以及总工程师等。另一种指的是企业内部的技术人员，包括技术专责、技术能手、内部培训师等。知识型人才是现代电力企业发展的主要源泉与基本动力。
(二)特征
1、具备较高的素质和较强的能力
知识型人才，基本上具备专业知识丰富、学历高的特点。大部分知识型人才都接受过比较系统的专业高等教育，能够掌握一种或者多种技能与知识。另外，这类人才视野开阔、知识面较广、学习能力极强、求知欲强。其具备良好的创新能力与丰富的知识储备。在电力企业中，知识型人才是核心技术的掌握者，也是创造者。其工作效率对于企业的电力企业的发展与生存有着直接的影响。
2、重视自我价值
知识型人才具备较高的知识层次，因此更加重视自我价值，并有着强烈的实现愿望和崇高的理想。更加喜欢从事一些具备创造性和挑战性的工作，追求完美。
3、自主性和创造性强
知识型人才具备创造性，并喜欢接受挑战。借助扎实的专业知识，利用聪明才智，发挥出创新性思维的作用，开发出新的电力应用技术和管理理念。同时，知识型人才希望自由和宽松的工作环境，往往不喜欢受到控制和约束，具有极强的自主性。
二、电力企业知识型人才的薪酬激励机制方式
(一)高层管理人员实行年薪制
对于电力企业内部的知识型人才，所采用的薪酬激励机制中，年薪制是一种比较有效的方式。高层的管理人才的年薪主要包括三部分，分别是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。
1、确定年薪
基本年薪，电力企业长期实行平均分配制，推行年薪制，需要员工适应一段时间。为了减少不良情况，电力企业的经营者，可以在平均工资的基础上，结合电力企业的经济效益和经营规模，来确定基本年薪。基本年薪=综合平均工资×企业类别规模系数。效益年薪是根据企业经济效益和业绩情况计算的企业经营者劳动报酬，是对企业经营者经营成果的直接体现，根据综合业绩考核结果予以兑现。效益年薪=基本年薪×（综合业绩考核得分/综合业绩考核标准分）。奖励年薪是企业经营者在急、难、险、重工作中作出特殊贡献、取得特别业绩，给予的一次性奖励。
2、年薪兑付
年薪兑现采用按月支付及按年结算两种方式。基本年薪按月预付；效益年薪及奖励年薪中的特殊贡献奖按年度结算支付。效益年薪的20％延期支付，年度会计决算和审计确认考核指标实际完成情况与考评结果无差异的，兑现延期支付部分；有差异的，重新考核评分并相应调整年薪后兑现。
(二)中层管理人员实行业绩合同制
1、原则
第一，目标一致。考核指标必须与业绩指标协调一致，重点突出成本控制、工程建设和生产任务，保证实现总体目标。第二，权责对等。统一责任与权力，逐级负责。第三，分类分级。不同的考核对象有不同的考核指标。第四，兑现原则严格核查。严格执行业绩合同，作为薪酬支付的依据。
2、制定合同
财务部门应该与电力企业内部各个部门相互协商，然后由上层批准，从而确定效益运营和生产类的基本指标。考核部门提出，经过批准后确定控制类指标。每年应该对业绩指标进行核定，不能改动。为了保证合同能够有效地执行，需要完善抵押金制度，电力企业的员工需要缴纳一些抵押金。
3、兑现薪酬
月度薪酬主要是按照员工每月的业绩完成情况，来考核确定每个月的实际业绩。年终则要进行业绩的总考核，然后根据业绩的实际情况，来兑现薪酬。
(三)技术人才实行综合薪酬制
在电力企业内部，技术人才是企业发展的主要动力，因此企业需要重视技术人才群体，通过薪酬激励，提高其工作热情，从而为企业带来更多的效益。针对技术人才，主要通过综合薪酬制，进行激励。综合分析项目创新、职称以及工作绩效等，然后给予合理的薪酬。从而使得企业的效益能够与人才的贡献相结合，充分激励技术人才。对于知识型人才来说，薪酬是自我价值的衡量尺度，如果薪酬能够高出平均水平，那么会让技术人才感受到电力企业的对其的重视。因此，电力企业应该结合实际情况，适当地提高工资福利。对于技术人才，电力企业应该做好福利制度建设，适当地提高基本工资水平，这样不仅可以保障员工的基本生活，还能够充分激发潜能，激励技术人才利用自身的创新能力与意识，为企业发展创造出更加高新的技术。这样才能更好地发挥出技术人才的作用，促进电力企业的健康、稳定发展。
三、岗位等级工资制的完善措施
首先，应该认真分析电力企业内部的岗位和工种，调查组织状况和工作内容，然后确定岗位的具体种类。其次，要应用岗位评价。评价岗位的劳动环境、性质和工作特点。然后确定岗位等级和数目。第三，要按照岗位的顺序，来设定工资标准。应该详细分析，最低岗位和最高岗位之间的薪酬差别，并且确定不同岗位之间的差别系数。然后按照电力企业的实际情况以及社会的工资标准，并且要结合相关的影响因素，来进行工资最低标准的确定。第四，在测算岗位工资的时候，应该包括所有的职工，实施总体平衡与调整，认真分析工种与岗位之间的相关薪酬管理。这样才能够起到督促平衡和激励先进的作用，能够将全部职工的积极性充分的调动起来，从而推动电力企业的快速发展，提高核心竞争力。第五，还要制定实施规范。基本上包括：上岗条件、技术水平要求、操作规程、岗位职责和规章制度。还包括离岗职工薪酬支付方式。要结合知识型员工的基本特点、企业内部岗位要求、以及电力企业的总体情况，合理的选择薪酬激励机制。
四、结束语
项目业绩总结范文5
关键词：绩效管理；有效运用；激发潜力；提升业绩
一、绩效管理的基本概念
绩效管理在企业中作为一个管理的系统，就是将组织和员工自身具备的所有价值，进行一个系统性的评估，并根据员工的实际工作情况结合效率优异给予相应的惩罚和奖励，从而将绩效管理的自身价值得到顺利的实现，绩效管理是一个动态的管理过程，在员工日常工作的过程中，企业的管理观念受到了传统管理观念影响，员工的薪资酬劳得不到满足，且企业内部员工的工作内容分配不公平，工作效率得不到很好的显现，由于这些原因，在企业的常规运行中，员工的工作态度不积极，自身的工作内容也不能高效的完成，同时企业的管理难度直接受到了影响，企业的业绩目标也不能够完全的实现。自2004年左右开始，对长庆油田的采油四厂的绩效管理工作实施进行总结规划，发现在绩效管理工作实施的初期阶段，绩效考核工作不能引起管理者的重视，同时在业绩指标设定的时候具有一定程度的局限性，而且员工薪酬的激励作用得不到良好的发挥。在2009年左右，长庆油田采油四场参照油田总公司的绩效管理政策以及员工薪酬的分配方法，将历年来管理过程中出现的诸多问题进行了针对性的分析。油厂部门进行了深入的调研工作，并向员工和管理层广泛征询意见，同时组织企业成员系统性的讨论和规划绩效管理工作；将绩效管理工作的实施多次进行完善和改进，将实际工作中的基本情况与绩效管理工作的规划相结合；在企业内部开展专题研究，构建了以员工奖励机制为主要路线；以绩效工作制度为建设内容的核心要点，将优选指标和精选指标作为绩效工作的主要工作方法；以员工薪资的合理分配为绩效管理工作的主要切入点，将绩效管理的主要体系、民主性的管理以及规范性的程序，作为绩效管理体系的主要保障。
二、绩效管理的主要做法
1.构建坚强有力的组织保障
在绩效管理工作的实施过程中，将油厂作为企业管理工作的核心内容，构建一个绩效管理机构，主管领导人员为绩效管理工作的正副组长，相关科室的工作人员为绩效管理考核的小组领导，实现了全厂绩效管理工作的布局。绩效管理工作能够有组织有指导、同时管理组织应该有义务的负责制定和完善管理绩效制度，以及企业的业绩效果和年度的制度签订。同时注重跟踪核实厂内的业绩指标，及时的将绩效考核进行分析和总结，做出明确的信息反馈，完善的管理组织能够使油厂的每位员工都参与绩效考核工作中来。
2.完善考核办法规范考核管理
在制定油厂员工薪酬和业绩指标的过程中，我们应该将关键指标法作为考核管理的基础，同时将考核相关的实施细则与业绩指标相结合，构建油厂规范性的绩效管理实施文件。能够在业绩指标上重点考虑优选和权重分配，而且要注重原则的合理性，结合员工的实际情况制定考核内容与实施方法，并在员工的奖惩制度上做出明确的规定。油厂的隶属单位根据本单位的实际管理制度，逐渐改善相关的考核实施基本规则，将员工的业绩指标和工作压力进行了统一规范，建立了全面的业绩考核体系，从而确保能够层层分解油厂内部的业绩指标。
3.精简考核指标体系
关键的业绩指标主要就是通过考核时候体现的，比如油厂的原油产量，以及原油的成本控制。将那些非重点的考核内容剔除掉，解决了因为业绩指标的繁杂无序，无法体现权重侧重的问题，能够简化指标的考核程序，将指标的重点内容得到良好的显现。在已经构建的业绩指标体系中，企业将原油的生产进行月度年度的考核，同时对原油的成本进行了一定程度的控制，因此油田的开发和环保性能得到了一定的保障。
4.核心业绩指标全员共担
原油的基本产量就是油厂的核心业绩指标，所以在非原油生产的单位考核中，已经列入了原油产量这一考核内容，能够增强管理者和员工对原油产量的主观意识，同时在员工的角度来看，将厂内原油总产量目标作为工作中主要的努力路线。将年度计划作为工作目标的总指令，月度技术作为工作目标的总指导，结合“原油产量考核实施细则”的专项规定，将原油产量的考核过程不断的进行强化控制，从而使年度的控制结果得以突出显现。在原油产量的考核过程中，为了将考核制度更具公正性、客观性，就需要在生产过程中科学合理的剔除对原油产量的相关影响。
5.标准化绩效考核流程
绩效管理的工作人员，结合实际的绩效考核设置了标准化的考核流程：对于定期的业绩指标，相关的职能部门将其分解并向各个单位进行传达；在考核期结束之后部门管理对相关单位的业绩进行核实其完成的情况；将考察的资料进行统计总结，最后得出业绩考核结果；组织管理人员开展绩效的考核会议，明确的审定考核结果；将考核结果进行通报，做出意见反馈，对于不足之处进行指导和改善，对绩效考核成绩做出肯定；同时帮助各个下属单位将其自身的业绩水平提高，从而使绩效考核逐渐的形成一种良性循环模式，使企业在开展标准化考核程序的过程中，制度更为严谨，结果更为准确。
6.科学合理薪酬分配
管理人员结合实际薪资水平的分配标准，将历年的数据进行反复的统计测算，以员工能够接受的水平线作为标准，合理的控制员工的薪资分配，并且将薪资的分配范围控制在一个具有挑战性的水平线上，调动员工的积极性，从而使薪酬分配的使用效率得到提升。
7.落实民主化管理制度
在征求下层员工意见的基础上，企业实施绩效管理制度的完善和修订。在做出完整的绩效管理制度后，要及时的开展员工代表大会进行深入的讨论，尽可能的保证员工以及管理层一致通过。组织各部门的员工代表参与绩效考核的会议，公示绩效结果以及公开薪酬兑现的结果，通过民主化管理的落实，对于员工代表的意见和监督要保持主动接受的态度，构建整体员工积极参与公司管理的和谐局面。同时有效地避免了管理者与被管理者之间的矛盾，使绩效考核制度得以顺利的落实。
三、绩效管理取得实效
长庆采油四场在实施绩效管理工作的过程中，能够将激励作用牢牢的把握，并且将员工的激励引导充分的显现，使广大员工的目标意识和工作能力得到了显著的提高。在此过程中充分地调动了员工的积极性，同时员工的潜力也得到了很好的激发，初步显现了绩效管理的实用效果。
1.公司下达业绩指标全面完成
业绩目标随着绩效管理体系的不断完善而更具明确性。通过年度和月度的绩效考核控制，以及对结果实施的决算管理，使长庆采油四场的绩效系列工作得到有效的落实。比如厂内的原油生产量，安全环保性能以及原油的成本控制，油田项目开发的指标，从目标的制定，过程的实施到结果的考核，都能够得到全面的管控。近几年，油厂内的原油产量的计划得以全面的完成，同时能够将成本的指标量完全的控制在规则范围之内，没有关于安全环保的相关事故，在长庆油田总公司中获得了HSE银牌单位的荣誉称号。原有油田的自然递减率能够处于公司的指标值之下，并且完成了总公司为采油厂下达的业绩指标。
2.有效的激励员工队伍
在绩效管理工作的过程中，企业将绩效考核管理体系，与薪酬分配的奖惩约束作用相结合，让员工参加绩效的把关工作和研究工作，使员工能够将绩效的提高作为实际工作的重要内容。在绩效管理过程中，对员工的激励奖惩措施已经得到了中国石油报的发表，因为措施的实施业绩效果显著，已经有诸多的专业技术人员被推评为技术的带头人；同时每个月的薪资酬劳增加了1000至2000元不等，以此来奖励技术人员。对于单位中评选的诸多技能人员，公司每个月给予技能人员500至1000元不等的薪资奖励报酬，作为岗位工作者的津贴，同时厂内的管理层，对业绩优异的员工给予一定程度的专项奖励，能够使优秀的员工名誉和利益达到双层收入的效果，保证了员工稳定的职业生涯，为员工的发展远景和空间提升很好的平台。
3.人力资源管理水平有效提升
采油四厂随着绩效管理水平的不断提升，不断的提高绩效指标的完成值，员工的年度收入以8％的比例逐年增长，使企业和员工的收入实现了一定程度的共赢。一线生产单位在业绩薪酬措施的基础上提高了20％的管理措施力度，将诸多的一线生产单位员工工作情况得到稳定发展，从而避免了员工向单位的后勤部门流动的现象。重要的单位部门通过厂级管理实行的奖励措施后，员工开始进行自主的竞聘上岗，通过厂内绩效管理政策有效引导的基础上，基层的各级单位能够将人事管理与考核管理，以及薪酬管理的兑现完美的结合，提升基层员工自主管理的积极性，同时促进厂级的人力资源管理水平。员工的业绩目标能够通过绩效管理的实施进行明确的规划，并且多劳多得的薪酬业绩政策机制，是厂内的人力资源管理的保障，与此同时，员工的业绩效率得到了明显的提高。利用员工的工作心理可以综合的治理绩效措施中的相关问题，从而使厂内众多的员工队伍得到了稳定持续的工作常态。
四、在企业绩效管理中实施绩效辅导的技巧与措施
1.绩效辅导的反馈
绩效辅导中反馈的信息包含了负面和正面。企业绩效管理者通过运用绩效辅导，能够让员工明白上级是否肯定自己的工作成果和工作效率，各级层的单位领导在做好基本的准备前要对反馈的结果以保密的态度，让员工自主的去理解反馈的信息，从而实现激励员工的目的。针对一些负面的反馈信息，各阶层领导要持包容的态度，客观正确的方式对工作进行合理的调节，结合实际的工作情况向员工提出可行的处理措施。领导提出建议和认可的同时能够将员工的积极性得到实质上的提高，对员工的业绩效率起着激励的作用。
2.绩效辅导的提问
各级单位的领导人在促使员工进行自主思考的过程中，应该着重的考虑提问的方式，使员工能够遵照答案自主的进行思考。领导者在提问的过程中应注意做好听取答案的全面准备，尽量不以“为什么”作为提问的开头，减少员工心理的抗拒反映，同时不能将自身的想法融入到问题的主要思想中来，做到公私分明就事论事，从而保持员工对自己的信任度。不能将多个问题组织到一个问句中，减轻员工对问题的困扰，促使领导者可以获得高质量的答案，最后，员工在回答问题的时候领导最好要耐心地倾听，不要打断，确保能够真正的了解员工内心真实想法和工作的实际情况。
3.绩效辅导纠正员工的错误
通常领导者在纠正员工错误的过程中，应用的方式基本是“五分钟”，“五分钟”大致的意思就是在五分钟之内对员工的工作内容以及思想线路进行提问“为什么”，并且连贯性的提问，问到员工回答不出来为止，这是找出员工错误源头的重要方法，也是了解员工实际情况的重要过程。考虑这种方式会给员工带来一定程度的心理压力，所以领导要让员工明白，这个过程并不是在追究责任，而是在进行寻找相关问题的答案，使员工能够保持良好的心态配合领导的“五分钟”提问。领导得到了目标答案，通过与员工之间的沟通制定出合理的解决方案，并由部门经理进行方案的修订和完善，在双方能够达成共识的基础上，使领导与员工的关系得到促进，同时员工的工作态度得到改善。
五、结束语
在我国诸多的企业管理中，绩效管理已经得到了非常广泛的应用，综上所述绩效管理在公司企业实施的过程中，对于激励员工的积极性、开发员工的自身潜力、有着极为重要的作用。
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项目业绩总结范文6
通过实证研究证明了项目管理不仅在常规型人力资源管理中发挥巨大的作用，在创新型人力资源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列关于薪酬改革的方案，包括对于各个基层人员工资的调整以及通过提出KPI指标体系来解决，即制订经营计划、制定指标、定期计算指标和实行奖惩。
关键词：
国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系
要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
（2）对现有薪酬结构进行调整
对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。
（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据
针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。
（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性
设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。
（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策
股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
作者：李宁宁 黄华 单位：内蒙古锡林河煤化工有限责任公司
参考文献：
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项目业绩总结范文7
绩效计划是绩效管理开始时的第一个环节，也是完成绩效管理的重要开始，创新导向的绩效计划应该注意以下几点。第一，创新导向的计划应该是由主管和员工共同参与制订，特别要注意到员工的参与性，充分发挥员工的积极性和创造性。第二、创新导向的绩效计划应该具有一定明确的创新引导性，如新客户的拓展、新技术的变革等。传统的绩效计划过分关注产品的数量、质量等，这很容易导致一些员工整天忙于这些事务性的工作，根本没有时间、没有状态去完成技术结构优化、制度流程重组的创新工作。第三、创新导向的绩效计划中，一定要体现创新与创意、技术创新、制度优化等，不能机械的以“岗位职责”为目标。绩效指标中的标准不能以传统的“数量、质量、成本、时间”为维度进行衡量，要更多的关注“关键事件”中所采用的行为及导致的可能结果。
二、绩效沟通与创新
绩效过程沟通是绩效计划或目标完成的中间重要环节，良好的沟通有利于各层间的信息互动与创新。首先，直接管理者与员工的沟通。直接管理者对员工的日常工作负有直接的领导、指导责任。有绩效周期内，管理者应该关注员工的工作过程并进行有效的沟通与指导。当员工在工作过程中取得成绩时，一定要帮助和提醒员工总结经验，并进行有效的指导，如何才能做得更好。当员工在工作过程中碰到困难或障碍时，要和员工进行充分的沟通，并进行方法、技术等方面的指导，努力帮助员工走出困境。其次，绩效沟通可以是员工之间的沟通，很多工作岗位的特点是希望得到同事们的各项信息支持的，因此，加强员工之间的不断交流与互动，对员工创新性绩效有完成有很大的促进作用。第三，跨部门的绩效沟通。绩效过程中，进行有效的跨部门沟通，能够避免信息不对称导致绩效不理想的状态。如，当销售人员销售业绩不理想时，可以进行与生产部门、研发部门多沟通与交流，从中发现，可能是产品质量问题、可能是产品功能等问题等等，这样才能创造性的提高员工绩效。因此，全面有效的绩效沟通能够促进员工的全面信息的收集，并进行科学合理的工作调整与改进，从而便于员工创造性的完成工作。
三、绩效评估与创新
绩效评估是对员工绩效进行全面、科学、准确评价的一个过程，既要做到过程科学合理，又要确保评估结果准确无误。由于创新工作的特殊性以及创新型人才工作方式的独特性，因此其评估周期、评估维度、评估者选择等需要进行全面科学安排。(1)评估周期。由于创新类的业绩不同于生产或营销类的业绩，其产出结果周期长和不稳定，如产品创新、技术创新还是工艺创新，由于创新的不确定性，因为对其评估的周期不能较为固定，更不能短期化。因此，对这种创新型的业绩进行评估时，周期宜长不宜短，通常是以创新项目周期来确定。(2)评估维度。对创新工作的评估应该以结果和过程相结合的方式进行。既要关注最终创新的结果，如专利、技术发明等，也要注重创新过程中的阶段性成果。在考核中如果过于强调对行为的考核，会让员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。反之，若过于强调创新结果，不利于创新工作的持续性和稳定性。特别是，有些创新的结果可能是以阶段性挫折和失败而告终，出现这类情况时，我们更要进行理性评价与判断，不能“以结果论英雄”，否则将会严重挫伤员工的创新积极性。(3)评估者。对一般员工的绩效评价往往是由直接主管为主导，由于创新过程的特殊性和复杂性，因此，评估者应该从直接上级、同事和本人等多角度展开。直接上级对创新的效果和过程一般是比较熟悉的，因而对其评估是有话语权的。同事对创新的过程、行为可能更为了解，因而其评价的权重不能忽视。员工自我评价，由于创新活动是员工的一项创造性活动，员工本人从项目的开始到最后的结束都始终如一的努力，通过自我评价能够从中发现经验和教训，员工也能理性地看待创新过程中的得与失。
四、绩效结果应用与创新
由于创新过程和结果的不确定性，因此企业绩效结果的应用也要有所突破和创新，处处要体现出对员工创新活动的认同和激励。首先，要奖励一切努力创新的员工，而不是单纯的以结果论英雄。奖励成功结果、奖励创新行为，同时奖励尝试创新行为和容许失败。其次，要以物质和精神相结合的方式进行全面奖励员工的创新。根据员工的需求层次不同，进行设计激励措施与政策。创新类型的员工特别要注重精神层面的关怀、支持和认同，全面提高员工主动参与创新的激情和潜力，调动员工创新的热情。第三，根据绩效结果，提供给员工多元的职业发展规划机会与选择。除了给予员工传统意义上的管理岗、技术岗的发展以外，还可以以“岗位轮换”、“组建项目团队”等方式提供给员工学习或发展的机会，通过轮岗能拓展员工更多的技能，熟悉相关的工序与流程，为创新业绩提供很好的思路与保障。第四，提倡发展型的绩效考核。绩效结果的应用不能停留以物质或精神层面上的奖或惩，应该以发展和创新为导向的进行绩效考核结果的应用，不断总结绩效过程中的经验与教训，以改进和发展绩效为绩效管理的最终目的来设计相关的管理措施。
五、绩效管理体系与创新
项目业绩总结范文8
［摘要］
供电企业物资管理中对绩效管理有严格的要求，考虑到管理机制的具体要求，在实践过程中需要从具体情况入手，按照管理系统要求进行落实。本次研究中以供电企业物资调配绩效存在的问题为基础，结合企业管理流程，探究切实可行的管理措施。
［关键词］
供电企业；物资调配；绩效管理
绩效管理是现代企业管理关键所在，也是引导和推动企业发展的重要方式。随着我国供电企业的不断发展，对物资调配管理重视度逐渐提升，以绩效管理为主，要按照绩效考核系统要求进行落实。但是在具体管理阶段，受到其他因素的影响，存在管理体系不当的情况，无法为企业后续发展提供指导，进而增加管理难度，因此必须按照现状要求，落实绩效控制系统，发挥管理体系最大化作用。
一、供电企业物资调配绩效管理现状
供电企业物资调配管理是个长期性过程，在整个控制阶段，要从现状入手，结合现状要求，对具体管理系统进行分析。但是受到内外因素的影响，会出现绩效管理不当的现象。以下将对供电企业物资调配绩效管理现状进行分析。
（一）绩效管理认知度低
物资绩效管理涉及到的方面比较多，考虑到培训机制和管理体系的具体要求，必须掌握绩效管理的实质和重点，按照项目要求进行落实。但是在实践阶段存在整体认知度差的现象，以考核体系的落实为主，部分职能科室没有及时进行考核，不同层次的所属职工也存在害怕考核的情况，导致整体认知度下降。日常绩效考核阶段，很多工作量化程度不够，部分考核者担当老好人的角色，考核结果趋于平均。
（二）缺少完善的绩效制度
系统的绩效管理制度对供电企业的后续发展有重要的作用，当前供电企业在物资调配管理中对考核形式有严格的要求，包括：工作态度、工作能力和最终成绩等，按照项目属性要求进行打分。但是在绩效考核过程中存在缺少针对性考核的现象，考核内容呈现出明显的“差异性”。在对个人绩效进行考核过程中要具备明确的岗位说明说，只有明确在不同工作人员的岗位职责，才能建立相对应的说明书，避免出现绩效成就空泛的现象。
（三）信息管理流程不健全
随着信息技术的不断发展，多媒体技术得到了广泛的应用，考虑到绩效机制的具体要求，在整个落实阶段，要借助局域网的设定要求进行管理，提升工作效率和准确性。通过绩效管理系统，能实现打分、排序和绩效奖金落实等工作。信息化操作机制具备自动化、快速化的特点，需要对反馈和沟通机制进行分析，按照考核系统要求进行落实。信息化管理能对繁琐的工作进行简化处理，如果信息化管理流程不当，则会增加管理难度。
二、如何做好供电企业物资调配绩效管理工作
针对供电企业物资调配管理现状，在实践过程中需要从管理现状入手，结合管理阶段存在的问题，将各项工作落实到实践中。以下将对如何做好供电企业物资调配绩效管理工作进行分析。
（一）确定管理目标
针对电力公司当前管理体系的具体要求，在实践过程中需要从现状入手，按照管理指标的具体要求进行落实。针对电力企业物资调配阶段存在的各种问题，要提前设定目标，强化企业物资管理工作。首先要响应国家电网公司深化物资集约化管理的号召，以信息管理系统为基础，提升业务执行能力和服务水平。其次要对指标体系进行建设和完善，全面提升物资集约化、专业化管理层次。由于具体落实阶段会存在指标体系不健全的现象，降低了企业物资调配效率，要对指标建设引起重视，完善建设工作要求。
（二）落实绩效管理体系设计
绩效体系的设计和完善直接对企业产生积极影响，要掌握设计原则和思路，按照要求进行落实。
（1）设计原则:绩效管理指标体系和公司现有的管理指标是一致的，考虑到导向性、实效性以及其他指标要求，要做到导向明确，指标设置要能客观的反映出物资管理工作成效，在可操作性体系的要求下，绩效管理指标要做到操作性强，以客观量化指标为基础进行评价。
（2）设计思路:绩效指标在对管理层和执行层进行管理的过程中，涵盖物资调度以及其他流程要求。为了实现对业务体系的合理化应用和评价，要按照设计绩效指标要求进行落实。以BO指标为例，参数的设定起到重要作用，在日常业务处理阶段，要详细分析各个绩效指标的要求，按照要求计算公式和评价方式，保证绩效指标全面覆盖性。
（三）建立物资系统流程
在调配物资系统流程阶段,考虑到分配使用机制和规划体系的具体要求，要对资源实现合理化应用。物资管理系统运行过程中要充分做好规划工作，在前期设定阶段，要了解物资需求，设计出切实可行的物资管理系统，按照计划、采购形式、应用规范和存储等要求进行落实。在数据分析阶段，要对数据及时进行处理，将物资信息等进行统一的分析，做好内部体系建设，进而提升企业管理水平。
结束语
考虑到供电企业后续管理体系的具体要求，在实践过程中要对电力工程建设要求进行了解，及时对数据进行处理，按照系统要求进行落实。为了对物资管理进行落实，要按照控制作用要求进行，供电企业要结合本行业特点制作针对性的管理体系，根据物资调配管理准则的要求，将其贯彻到实践中，满足管理现状要求。
作者：葛立 赵桐 单位：河北省保定市国网保定供电分公司物资供应中心 河北省保定市国网河北经研院人力资源部
参考文献：
[1]郭永达,顾斌.供电企业物资调配绩效管理[J].经营与管理,2013,02（12）.
[2]冯三勇，张志宇，王爱华.物资调配一体化管理系统的构建[J].电子技术与软件工程,2014,05（01）.
[3]陈红兵,胡永焕.供电企业物资供应链绩效体系及流程改进研究[J].物流技术,2012,01（15）.
第二篇：电力企业绩效管理问题及建议
摘要：
电力企业的绩效管理是影响电力企业的发展的关键因素之一，开展电力企业绩效管理潜在的问题的探究，并且提出相应的改进建议，可以促使电力企业的发展空间更加广阔。
关键词：
电力企业；绩效管理；潜在问题；改进建议
随着社会的不断发展，电力企业的市场竞争也越来越激烈，探究电力企业的绩效所存在的潜在问题，并且对于出现的问题提供解决的的方案，可以促使电力企业获得更加理想的生产绩效，从而能够在激烈的市场竞争中，充分的发挥自身优势，促使企业的良好发展。
一、电力企业绩效管理潜在问题的探究
（一）电力企业在绩效管理过程中缺乏正确的理念应用
电力企业绩效管理所存在的潜在问题之一，就是电力企业在绩效管理过程中缺乏正确的理念引导。电力企业的正确绩效管理理念的缺乏主要体现在以下的几个方面：不能够全面的理解企业绩效管理的含义、绩效考核的人力资源不足以及绩效考核工作的开展缺乏系统性和持续性[1]。1.电力企业不能够全面的理解绩效管理的含义。很多电力企业在开展绩效管理工作时，将企业的绩效管理工作直接理解等同于企业的绩效考核工作。忽视了对于企业项目以及运行形势的绩效考核，这导致电力企业的绩效管理工作成为了“表面工作”，根本无法真正的发挥其所具有的秩序性和监督性。2.电力企业的绩效考核管理的人力资源不足。由于部分电力企业对于企业的绩效考核管理工作的重视程度不足[2]。因此很多电力企业的绩效考核管理的人力资源不足，根本不能够良好的开展电力企业的绩效考核管理工作。考核人力资源的不足也导致了电力企业的绩效考核管理的概念模糊，这也是电力企业开展绩效考核管理工作过程中，所存在的主要问题之一。3.电力企业绩效考核管理工作的开展缺乏系统性和持续性。由于电力企业的绩效考核管理概念模糊，因此电力企业的绩效考核管理工作的开展，缺乏有效的、明确的依据，从而导致电力企业绩效考核管理工作的开展缺乏系统性和持续性。
（二）电力企业在绩效管理过程中忽视了企业思想环境的建设
电力企业在开展绩效考核管理工作的过程中，对于企业思想环境建设工作的忽视，也是电力企业绩效管理所存在的、关键性的潜在问题之一[3]。由于部分电力企业在开展绩效管理工作的过程中，没有建立良好企业思想环境和企业风气。因此绩效考核管理工作的开展，也无法真正的调动企业员工的工作的积极性，无法良好的促使企业内的员工形成凝聚力，共同促进电力企业的良好发展。因此电力企业在绩效管理过程中，对于企业思想环境建设工作的忽视，也严重的阻碍了电力企业绩效管理考核工作的顺利开展。
二、电力企业绩效管理潜在问题的改进建议
通过分析电力企业绩效管理过程中所存在的潜在问题，开展电力企业绩效管理潜在问题的改进方式探究，主要可分为以下几点：
（一）定期的对于员工进行绩效考核管理概念的培训
开展电力企业绩效管理潜在问题的改进，定期的对于员工进行绩效考核管理概念的培训，可以有效的使得企业员工明确企业考核管理工作开展的重要性。从而有效的避免绩效企业考核管理工作流于形式的现象的发生。同时企业的人力资源部门也应当加大对于绩效考核管理制度的重要性的宣传，要求每个电力企业员工都能够严格的遵守企业绩效考核制度的规定。从而真正的发挥企业绩效考核工作对于企业工作开展的影响力。
（二）定期的进行奖励总结，激发员工的竞争意识，实现电力企业绩效管理工作的有效开展
在开展电力企业绩效管理工作的过程中，定期的进行奖励总结，对于表现优秀的部门进行表扬和物质奖励，可以更好的激发企业员工的竞争意识，从而促使企业员工更加积极主动的投入到电力企业的工作中，从而有效的实现了企业绩效管理工作的作用的发挥。
（三）聘请企业绩效管理专家，建立完善的企业绩效管理意识。
聘请企业绩效管理专家，可以有效的引导电力企业在开展绩效管理工作的过程中，走出思维误区，明确企业绩效管理的概念和要点，从而建立更加完善的企业绩效管理意识。
三、结束语
探究电力企业绩效管理潜在的问题及改进建议，首先应当开展电力企业绩效管理潜在问题的探究：电力企业在绩效管理过程中缺乏正确的理念应用以及电力企业在绩效管理过程中忽视了企业思想环境的建设。通过分析电力企业绩效管理过程中所存在的潜在问题，开展电力企业绩效管理潜在问题的改进方式探究：定期的对于员工进行绩效考核管理概念的培训和定期的进行奖励总结，激发员工的竞争意识，实现电力企业绩效管理工作的有效开展以及聘请企业绩效管理专家，建立完善的企业绩效管理意识。从而促使我国的电力企业获得更加广阔的发展空间和更良好的发展前景。
作者：钱德成 单位：江苏省电力公司检修分公司
参考文献
[1]袁志杰.江苏永达公司绩效管理方案设计与实施关键问题研究[D]南京理工大学,2013.
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第三篇：企业绩效管理分析
【摘要】
本文从eHR工作内容入手，对eHR环境中企业绩效管理的实际内容和基本特征进行了简要分析，并对eHR环境中企业绩效管理的优化路径展开了讨论，旨在为企业人力资源管理人员提供有价值的参考建议。
【关键词】
eHR环境；企业绩效管理；特征；优化路径
一、eHR工作内容分析
电子化人力资源是一项复杂的工程，基础结构内容不仅涉及现实化的运行框架，也涉及到构建项目和运行参数。也就是说，在eHR运行框架主要分为三层，第一层是上层结构，指的是Userinterface层级，是人力资源管理人员进行的工作，不仅包括高层管理人员，也包括员工的实际工作层级。第二层是企业运行结构的应用层，指的是Application层级，在这一个层面上运行的工作主要是电子化的沟通和信息交流机制，也涉及实际运行框架内的资料培训和学习。第三层是企业中人力资源管理数据库和资料库，指的的是database，主要为企业提供直观的数据参数，确保管理人员能对企业内部的所有信息建立有效的认知结构。总之，管理人员利用eHR管控机制能对企业内部的人事运作建立最有效的管理，并且确保基础调整机制的健全完整，且管理人员也能对企业内部人员的工资、奖金以及保险建立优化的管控机制，利用三层结构对系统进行平行机制的操作，确保管控机制贯穿于整个人事管理流程中[1]。
二、eHR环境中企业绩效管理的实际内容和特征
（一）eHR环境中企业绩效管理的实际内容
在eHR环境中实施企业绩效管理项目，第一，要确保能对绩效管理的具体内容进行深度践行，从而提高项目实施流程以及基本的评价功效，真正从管控机制的实际需求出发，强化传统绩效管理内容的同时，提高管理的时效性，促进整体功能的优化。第二，企业管理人员能对绩效管理项目进行集中的建构，并对基础信息进行综合化的分析和，借助管控机制升级管理项目的时效性。从管理人员的视角出发，要建构有效的管理措施，就要对eHR环境进行综合考量，确保信息数据库的时效性价值[2]。第三，管理人员借助eHR能对信息进行集中的收集和决策，确保企业管理过程中建立最优化的经营战略决策，实现管理水平的综合化升级。
（二）eHR环境中企业绩效管理的基础特征
在实际运行过程中，管理人员要针对企业的实际发展状态建立有效的绩效管理办法，提升管控系统的时效性，并且利用较为先进的信息技术和绩效管理项目提高实践管控的信息化和数字化。另外，要想提升管理项目的时效性，就要针对日常管理建立基本的流程化管控措施。要在eHR环境下有效的运行绩效管理机制，就要针对基础数据建立处理机制，并保证业务处理和决策支持的并行，真正提升动态化发展为目标，升级管理工作的基础框架。
三、强化eHR环境中企业绩效管理处理路径
（一）企业要提高对于eHR环境中企业绩效管理的认知
要想在eHR环境下提高企业绩效管理的效果，不仅要升级管控机制，也要从管理理念层面提高认知，管理人员要综合考量企业发展的现状，结合实际发展趋势建立有效的管控措施，确保管理项目时效性得到最优化的提升，并且要对人力资源管理项目的信息化转型提高重视程度。另外，管理人员要清晰的认知到，在管理过程中，绩效管理和人力资源管控都是长效性工作模式，因此，需要管理人员从长远性发展角度出发，建立健全全局意识，从而实现有效投资。
（二）企业要大力优化员工的培训机制
人才是市场竞争中的关键因素，企业要想实现有效的发展，就要针对员工建立优化的培训项目，提升管理机制和管理效果的同时，顺利升级管理效果，因此，企业的人力资源管理人员要针对员工的实际情况建立健全完整的培训方案，促进企业各个层级工作人员针对实际工作建构更加有效的工作思路和方法。企业的具体运营思路也需要管理人员提高重视，将培训内容落到实处，针对骨干人员进行特殊化培训。
（三）企业要确保eHR环境中企业绩效管理的落实
要想提升eHR环境下绩效管理的效果，就要针对具体问题建立具有时效性的管控措施，确保工作模式不是流于形式，管理人员要优化管理水平，确保能从改善企业经营业绩出发，强化员工队伍建设以及企业核心竞争力，真正从企业的长远运营目标出发，优化管控和考评机制，确保绩效管理项目得到有效落实。
（四）企业要对eHR环境中企业绩效管理的实际内容
企业的领导者要从更新经营理念，树立超前发展思路的同时，认知企业人力资源管理信息化的重要性，进一步创建有效的人力资源管理信息化处理办法。只有实现eHR环境的有效运行，充分融合eHR软件和人力资源管理框架，突出企业自身特色的同时，实现有效的自我定位，提升针对性管控条款对企业发展的辅助效应，才能真正满足系统结构优化的需求，确保长期规划以及持续性增长目标的达成。
四、结语
总而言之，在eHR环境下运行企业绩效管理框架，需要管理人员从企业的实际情况出发，建立健全管控机制，确保管理措施的实效性。只有顺利升级和落实管控机制，才能更好的助力企业员工实现优化发展，确保企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
作者：周宇 单位：云南师范大学商学院
参考文献：
[1]杨燕.eHR环境中的企业绩效管理存在的问题与应对措施[J].现代经济信息,2013,18(08):43.
[2]李轶颖.浅谈NC/eHR系统在现代国有企业人力资源管理中的应用和前景[J].日用电器,2015,14(06):13~15,24.
第四篇：企业绩效管理体系有效性探讨
【摘要】
随着我国经济的快速发展，企业在市场中面临的经济压力是越来越大，提升企业绩效管理显得尤为重要。在本文中，就如何提高企业绩效管理体系的有效性进行研究。
【关键词】
企业；绩效管理；体系；有效性；研究
企业的发展离不开绩效管理，但随着市场的竞争越来越激烈，企业的绩效管理出现了越来越多的缺陷，不仅没有解决企业所面临的问题，而且不断产生新的问题。以下从三方面就如何提高企业绩效管理体系进行分析。
一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件
（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架
首先，企业战略管理一般由企业内外环境分析、战略的制定、战略的实施、测评与监控四部分组成，而绩效管理体系正是起着测评与监控的作用。企业管理层必须明白一个完善的绩效管理体系对企业的发展是至关重要的，是企业战略管理中不可或缺的一部分，同时引起足够的重视。企业在绩效管理中，为了保证绩效管理体系是有效的，应是根据战略的高度出发，根据企业发展的切实状况，根据企业长远发展的战略目标，制定合理的绩效管理方案，制定合适的绩效指标与考评标准，以促进完善绩效管理体系，提高企业的利润。
（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念
企业的发展依靠的是全体员工的努力，良好的企业文化促进企业的发展。在企业中，企业管理层的领导们应起到良好的带头作用，将正确的绩效管理体系理念在企业中广泛传播，并且以自身做榜样，调动员工的积极性，坚持“以客观绩效为着眼点，以严格规范的考评标准为中心，加强各部门之间的沟通与合作，将自身的利益与企业的利益挂钩，从而不断提升企业的绩效”。一个企业的成功依靠不再是老板单打独斗，而是靠员工打天下。
（三）完善企业的基础管理
第一，企业应制定清晰且明确的发展战略。战略目标是企业的发展方向，若失去了方向，必定在企业大军中被吞没；第二，有合理的分管部门应相应的具体工作职责。在企业中，明确每个部门，每个员工的职能职责，把绩效管理落实到每个部门，每个人身上，而不是只落实到一个模糊的概念之上。这不仅有利于公司对部门及员工的管理，还调动了员工的积极性，让员工真切感觉到提高企业的绩效也是在为自己谋福利；第三，建立并完善数据管理系统。在信息化的时代，企业应建立一个完善的绩效指标体系，并安排相应的采集数据的员工，积极及时收集数据，以反映指标的完成情况。
二、绩效管理中应注意的事项
（一）在绩效管理中应遵循的三项原则
首先，企业应按照企业的实际情况进行考核。企业选择考核绩效的方式时应参考考评的目的、对象及企业的发展的具体情况。其次，制定绩效指标必须符合SMART原则。绩效指标是反映绩效管理体系的重要因素，应符合SMART原则，即具体的、可度量的、可实现的、依据实际情况制定的、在一定期限可以达成的。最后，实施绩效管理应保证全体员工的参与，并且易于员工理解绩效管理的理念。
（二）在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源
在管理中，一般分为四个角色，即企业高层、人力资源部、各级管理者、员工。其中，企业高层的职责是绩效管理的推动者，应充分调动员工的积极性，制定企业的发展方向及战略计划；人力资源部参与绩效管理政策的制定，制定完善绩效的管理制度，组织实施绩效管理计划，负责绩效的管理评估等等；各级管理者则负责绩效管理过程中工作的细化，每个部门行使不同的职责，在本部门中建立起绩效计划的管理体系，每个员工积极参与其中；员工是绩效的拥有者，是产生绩效的来源。绩效管理体系运行的保障就是各个部门、各个员工团结一致，一起努力奋斗。
（三）在绩效考评的过程中，降低人为因素的影响，以确保绩效管理体系的可靠性
第一，避免宽严倾向，考评者应在最大程度上减少主观意识的影响，尽可能依据事实，在明确的标准中作出判断，避免过高或过低；第二，避免趋中倾向，考评者不应为了工作的方便，而给出模糊的平均分的概念，而是切实的通过高标准，或与员工有适当的交流才给予考评，并且透明化，以真正树立员工的竞争意识，并提高员工的积极性；第三，避免成见效应。企业应选取公正的考评者，不应私人关系而降低他人的绩效。同时，建立起考评的监督力度，让广大员工监督，将考评结果在企业内部公布。
（四）不能把绩效考评等同于绩效管理进行考量，应实施完整的绩效管理
绩效考评知识绩效管理的一部分，不可因此忽略其他的绩效管理环节。企业在最后考评之前应制定绩效计划，在平时的工作过程中，记录员工的业绩表现，在结果分析，找出不足之处，帮助员工成长，绩效优秀的员工分享经验，企业管理层总结经验，在下一步计划中进行改善并实施。
（五）将持续不断的沟通贯穿于绩效管理的全过程
从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈及绩效考评的最终结果，考评者应积极主动将沟通进行到底，加强与管理人员的沟通、与工作人员的沟通，管理人员与工作人员的沟通，沟通企业文化，员工对企业绩效管理的认同度，企业的发展目标及个人目标，沟通企业的信息资源等等，以保证绩效的合理性及真实性。
（六）企业建立赏罚分明的制度
在企业中健全激励机制，激发员工的潜力，保证企业活力，是企业发展的根本。
（七）绩效管理体系必须折射出企业的核心价值观，营造良好的企业氛围
企业文化是是绩效管理体系的基本前提和保证，为绩效管理提供道德约束，并为员工所认同。只有这样，绩效管理体系才能适应民心，在企业可有效实施，员工的执行力度得到保障，促进企业的发展。
三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系
考评者注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议。绩效管理体系在产生并发展过程中，总会面临诸多考验及问题，企业在进行绩效管理时，积极听取员工提供的建议，在问题产生的同时，鼓励员工积极与思考并解决问题。企业注重总结绩效管理的经验，结合自身的实际发展及未来的发展方向，走适合发展本企业的道路，而不是盲目跟风走典范企业的道路。
四、总结
企业的绩效管理是一个不断积累，不断完善的过程，也是企业不断发展，不断走向创新的过程，不应犯的错误，急于求成，一口吃成个胖子。企业稳步发展，坚持一步步完善相关制度，效应管理体系，找出问题，解决问题，在发展过程注意协调企业与员工的发展关系，企业得到发展，员工个人的能力得到提高并且工资上涨，员工积极性增加，且企业创造源源不断的利润，是企业发展之道。
作者：李刚 单位：海工英派尔工程有限公司
参考文献
[1]张妍,黄丽琴.中国企业的绩效管理难在何处[J].商场现代化.2006年04期.
[2]赵演松.如何提升企业绩效管理体系的有效性[J].经济师.2015年10期
第五篇：国有企业薪酬绩效管理探微
摘要：
21世纪企业的竞争归根结底就是人才的竞争。人才是构成企业核心竞争力的最主要部分，因此人力资源成为企业最宝贵的资源。国有企业作为我国国民经济支柱，想要在这种激烈的市场竞争条件下谋求生存和发展，就必须重视企业的人力资源管理。而薪酬绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，有着举足轻重不可忽视的重要作用。本文就是根据国有企业薪酬绩效管理当中存在的问题展开分析探究，寻找有效的解决措施，以求在新形势下国有企业的薪酬绩效考核工作能够得到创新和发展。
关键词：
国有企业；薪酬绩效管理；问题；分析；措施
自改革开放以来，我国经济高速发展，社会主义市场体制日益成熟，随之而来的企业之间的竞争也愈发激烈，为了提高企业的竞争力，让企业在强有力的市场竞争环境下，获得可持续发展，企业必须针对自身存在的问题积极寻找有效的措施，以此来让企业更具竞争优势。而国有企业作为我国产业组成的重要部分之一，其重要作用不言而喻。但是近年来，随着我国国有企业由于对人力资源管理认识不足，应用不当，导致其发展阻滞不前。在新时代背景下，国有企业要想回归到原来“称王称霸”的局面，就必须对企业中的人力资源管理尤其是薪酬绩效管理的响应策略加以调整，使其更加适用于国有企业的发展。
一、国有企业薪酬绩效管理存在的问题
1.企业领导者人力资源管理能力较弱
近些年来，尽管我国企业越来越重视人力资源管理的应用，但是大部分的国有企业受到传统管理思想的影响，对于人力资源管理仍旧缺乏正确的认识，没有意识到人力资源管理在企业中所发挥的重要性。甚至有很多企业领导者对于人力资源管理的认识仍旧简单的认为是人事管理，并不认可人才才是企业最宝贵最具有创造价值的资源。这种落后的人力资源管理理念导致企业管理者在企业内部建立的薪酬绩效管理制度流于形式，并不能取得应有的效果。还有很多国有企业的领导者认为企业的生产和经营才是重中之重，因此，企业虽然建立了相应的薪酬绩效管理制度以及人力资源管理制度，但是依旧将企业中经营管理中的重点放在生产和经营之中，导致国有企业的薪酬绩效管理存在严重的问题，影响了企业的健康良好发展。
2.国有企业薪酬制度存在漏洞，人才流失严重
在我国国有企业中，企业领导者面临的一大问题就是企业员工“跳槽”现象频繁，人才流失严重。在国有企业中，企业主要是由三种类型的人员组成，一是普通员工、二是技术人员、三是管理人员。在企业内部，尽管普通员工的基数比较大，但是相对应的流动性也比较大，而技术人员和管理人员则是相应的比较稀缺。通过调查分析可以发现，普通员工由于受教育水平相对比较低，所以导致其跳槽的最大原因就是受企业薪酬的影响，他们一旦发现薪酬更为可观的工作，就会毫不考虑的进行跳槽。而技术人员和管理人员稀缺的主要原因由以下几点：一是这两种类型的员工培养周期比较长，在短时间内无法上岗。二是大部分人觉得国有企业的工资相对稳定，挑战性不强，所以这两种类型的人员为了获得更好地发展平台，升职加薪，不得不离职跳槽。
3.国有企业绩效考核中存在的问题
在国有企业的绩效考核管理中主要存在两方面的问题，第一个问题是绩效考核内容不够全面，在国有企业的绩效考恶化管理中，对于员工的考核主要以工作内容为主，也就是说只以员工的工作业绩说话，员工的工作业绩水平高，员工的绩效考核分数就高；反之，员工的工作业绩比较差，其绩效考核分数就比较低。这种只以员工工作业绩为衡量员工考核水平高低的唯一方式，是不准确的，片面化。首先对于企业中的员工而言，有些员工有可能是新入职人员，他们对于企业本身和自身所从事的岗位工作还缺乏一定的了解，将他们与老员工放在统一的考核的标准线上，本身就存在不公平性。其次，绩效考核内容本身就包括三个方面，一是员工的工作业绩；二是员工的工作态度；三是员工的工作动机。在国有企业绩效考核中，只注重了绩效考核中工作业绩这一方面的考核，而忽略了对员工工作态度和工作动机这两方面的考核。在国有企业中，有的部分员工可能是工作业绩并不足够好，但是其工作态度非常认真、勤恳、积极向上，他们认真努力的积极工作。在这个时候，如果只凭工作业绩来决定一个员工绩效考核分数的高低，会磋商员工工作的积极性，让员工丧失工作热情。因此，在国有企业绩效考核中，企业要员工成长的机会，让他们通过自身努力实现“蜕变”。第二个问题是在考核中，考核人员存在一定的问题，导致考核的结果失去真实性。例如有的评价者对于考核并不重视，要求比较松，对于被考核人员常常会给出很高的评价。而有的考核者则过于求真，比较严厉，会给出过低的考核分数。其次，有的评价者秉承中庸之道，谁也不得罪的心理，对于所有的员工一律都给以中等的评价，这种行为极其不负责任。在这种情况下，所产生的考核结果并不具有实际意义。最后，有的评价者受个人主观意识影响，常常凭借自己的好恶做事，而不是针对员工的工作业绩、工作态度和工作动机进行客观的评价。
二、新形势下国有企业薪酬绩效管理的途径探析
1.国有企业领导创新管理理念，重视企业的人力资源管理
在新形势下，国有企业要想改善企业的薪酬绩效管理情况，充分发挥国有企业的薪酬管理作用，首先就需要国有企业领导者创新企业管理理念，重视国有企业人力资源管理制度和薪酬管理制度的构建。作为国有企业领导者必须充分认识到现代企业中人力资源管理的重要性，尤其是薪酬绩效管理的重要性，企业要想获得长远的发展，必然离不开人才。因此，只有企业领导者创新管理理念，管理人员才能够制定出更加可行的人力资源管理制度，做好企业的薪酬管理工作。其次，企业要想改善企业薪酬管理的状况，企业管理者还要加强企业的文化建设，为企业人员创造良好的文化氛围，让员工在和谐竞争的文化氛围下积极的工作，并培养员工对企业的认同感和忠诚度，增强企业的凝聚力，为企业的薪酬绩效管理工作提供良好的基础，从而促进企业的长远发展。
2.完善国有企业的薪酬管理制度，注重激励方式的运用
在企业管理过程中，要想实现人才的最大价值，防止人才流失，就必须要健全和完善国有企业的薪酬体系，同时还要注重对激励方式的运用。首先要根据岗位职责和员工的工作能力、工作态度、工作业绩为员工制定公正的薪酬待遇，在合理范围内最大程度满足员工的物质需求。其次要根据员工的职业追求和真正需要为员工设计激励途径，使企业制定和激励方式是员工恰恰需要的。例如有的员工重视自身发展空间，企业就要为其制定职业生涯规划和其发展愿景。而有的员工更为注重公平感，那么企业就需要为其提供公正公开公平的竞争平台。最后在中小型制造业企业当中还要善于运用情感激励的方式，让员工在企业中获得温暖，培养员工对企业的认同感和归属感，让员工从内心出发愿意留在企业中工作，从而提高其工作效率。
3.解决国有企业的绩效考核问题的对策
（1）制定全面的绩效考核内容
在国有企业绩效考核内容的制定方面，要遵循以下几个原则：①一致性原则，也就说，国有企业所制定出来的绩效考核内容一定要与本企业的企业管理理念和企业文化相一致，绝对不可以互相矛盾。②全面性原则，在绩效考核中，我们要明白对于员工的绩效考核一定是全面的，具有明确的考核标准的，而不是单一的，片面化的。因此，在国有企业绩效考核中，人力资源部门除了要对员工的工作业绩进行考核之外，对于员工的工作行为和工作态度也要进行考核，三者缺一不可，绝对不可以将工作业绩作为考核者考评分数高低的唯一标准。因为有的员工是新员工，刚入职，对于企业和岗位本身还缺乏一定的了解，所以工作业绩可能稍微比较差，在这个时候，绝对不可以打击新员工的工作积极性，一定要给他们一个适应新企业、新岗位工作内容的时间。同时，还要针对新员工在工作方面遇到的难处，适当的给予帮助和指导，以此来提高新员工的工作业绩。还有部分员工虽然在绩效考核当中工作业绩稍差，与部分考核者存在一定的差距，但是其工作态度和工作行为都是积极进取，向上努力，他们只是由于个体化差异，在工作方式方法生存在一定的问题。③明确性原则，在国有企业绩效考核中，所制订的绩效考核内容一定要清晰明确，要明确指出企业员工所处岗位应该具备的知识、能力、素质；还要明确指出绩效考核中企业对员工期许的行为以及反对的行为；最后还要明确指出企业绩效考核的流程与评定的标准。④实用性原则，国有企业实施绩效考核，必须要将绩效考核的作用充分发挥出来，切忌流于形式，应付了事，一定要根据国有企业的生产经营特点和员工类型实施准确的绩效考核。最后在国有绩效考核的实施过程中一定要有侧重点，因为绩效考核不可能考核到员工的所有工作内容，所以在确定国有企业绩效考核内容时，要善于运用KPI关键考核指标进行考评。
（2）实施360度绩效考核法
在国有企业绩效考核中，不要使用单一的考评者对员工进行绩效考核，因为单一的评价者很容易受到自身主观意识的影响，导致考核者的分数过高或过低。因此，在国有企业绩效考核中，可以实施360度绩效考核法，它的评价者是由四个评价者组成，自己、同事、部门主管、客户组成。综合四者的考评意见，所给出的考评结果具有一定的公正性。
三、结论
综上所述，对国有企业薪酬绩效管理策略进行相应的调整和改进，有利于提高国有企业的核心竞争力，对于企业的健康长远发展具有十分重要的影响。因此，作为国有企业的领导者必须充分认识到薪酬绩效管理的重要意义，并且要充分发挥出国有企业薪酬管理的作用，这不仅能够提高国有企业的管理水平，提高国有企业的管理效率，还能够培养国有企业员工对于企业的认同感和忠诚度，激发员工的工作积极性，让员工为企业贡献自己的力量。
作者：杨辉 单位：中交天和机械设备制造有限公司
参考文献:
[1]张锦霞.新形势下国有企业薪酬绩效管理的途径[J].现代国企研究,2016,04:38+40.
[2]司全江.国有企业薪酬激励机制研究[J].科技创新与应用,2014,16:262-263.
第六篇：企业员工绩效管理体系建立
员工绩效管理体系是企业管理战略的重要组成部分，贯穿在企业管理的所有过程和方面，科学有效的企业员工绩效管理体系不仅是企业经营发展战略实施的重要基础，更是企业提升管理执行力的重要保证。员工绩效管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分。只有把员工的价值创造潜力和企业的价值观和经营理念紧密匹配，通过科学有效的绩效考核方法正确激励和引导员工，才能实现员工利益和企业利益的双赢。
一、目前员工绩效管理存在问题
1.重经营轻管理
目前企业在员工绩效管理中，为了在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地，过于强化业绩经营指标，弱化管理控制指标，这是不利于企业持续健康发展的。如果没有严格规范的内部管理作保障，企业业务经营就如同失去了僵绳的马，跑得再快的马也会偏离正确轨道，成为害群之马。
2.重个人轻团队
目前企业在员工绩效管理中，过于强调个人英雄主义，弱化了团队协作精神。试想在现代化企业中，任何一项工作都不是简单化劳动，而是团队协作才能完成的工作项目。在过于重视个人业绩考核，轻视团队协作考核的管理体系下，势必造成员工个人利益至上，缺乏团队合作精神，最终集体效益得不到保障，形成恶性循环。
3.重惩罚轻奖励
在目前企业的绩效管理体系中，大多是没有完成某项工作任务或某项经营指标的绩效考核得分扣减项，而较少主动完成某项工作任务或提出某项合理化建议的绩效考核得分增加项，这是重惩罚轻奖励的怪象。员工在正能量的绩效鼓励下应该比负能量的绩效惩罚下工作效能更能提高，而且正能量的绩效鼓励环境才能吸引人才，负能量的绩效惩罚环境只会流失人才。
4.重结果轻过程
目前企业绩效管理的实际操作中，大多绩效管理体系强调的是绩效考核结果，如为了在短期内达到某个企业经营目标量身定做，更多反映了领导意志，而忽略了被考核者的意愿，忽视了沟通反馈的环节和过程。一个科学有效的员工绩效管理体系，必须从群众中来，到群众中去，管理者闭门造车为企业目标量身定做的员工绩效管理体系，如果得不到大多数员工的认可，让大多数员工感受不到绩效管理的公平公正性，那只能是一纸空文，毕竟员工才是企业绩效的具体落实者。
二、员工绩效管理的定义
目前企业员工绩效管理中存在的问题，笔者认为是在企业人力资源管理工作中，管理者未能清晰地定义绩效管理，而将绩效管理等同于绩效考核。员工绩效管理是指采用科学有效的考评方法，对照企业工作目标或绩效标准，评定员工的工作职责履职程度、工作任务完成情况，并将考核结果反馈给员工的过程。绩效管理不能等同于绩效考核：绩效管理强调的是过程和结果，绩效考核强调的仅为结果；绩效管理的目的是激励和发展，绩效考核的目的是监督和控制；绩效管理的重心是绩效与企业战略的关联度，绩效考核的重心是如何考核评价；绩效管理的流程为持续评估和沟通，绩效考核的流程为一次性考核。所以绩效考核是绩效管理中的重要环节，绩效管理是对绩效总体工作把控以实现企业发展目标的过程。
三、建立员工绩效管理体系的基本原则
1.业绩优先、规范管理原则
员工绩效管理须紧紧围绕企业战略规划，在突出企业价值贡献度的同时，强调合规管理的重要性，引导合规经营的价值理念，经营部门固然重要，但管理部门是支撑保障，不能顾此失彼，经营和管理同时创造价值，要科学合理地评价各类员工的价值创造和业绩贡献，建立导向清晰、激励有效的专业化员工绩效管理体系。
2.分级负责原则
按照科学绩效管理体系的要求，企业须结合员工所在岗位的特点，分类开展绩效考核评价工作，提高绩效管理的针对性。同时，按照员工岗位汇报关系，由各级管理者具体承担下级员工的绩效管理职责。
3.客观公正原则
企业须本着公开、公平、公正的原则开展员工绩效管理工作，从组织需要和个人需要的双向角度实现制度公平、操作公平和结果公平，客观评价被评价者取得的真实业绩，准确反映被评价者的努力程度、履职程度和价值贡献。
4.持续沟通原则
企业管理者须对辖属员工的绩效进行全过程管理，既要在绩效管理体系建立阶段全面征求员工的意见，更要根据员工各阶段绩效表现和工作业绩，经常与员工及时地正式或非正式沟通，帮助员工提升绩效，将改进提高作为绩效管理的根本目标，确保实现组织绩效和个人绩效的共同提升。
四、建立科学有效的员工绩效管理体系
1.定量定性相结合的指标管理
在企业员工绩效管理体系中，有两种重要的考核指标体系，一种是定量指标体系，一种是定性指标体系。定量指标可以体现企业经营业绩，具有简单明了、容易实施、约束力强的特点。定量指标非常客观、具体，能准确地反映工作成果，评价结果比较直观，一般适用于业务经营岗位。定性指标可以体现企业控制协调水平，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果，一般适用于行政管理岗位。企业需在建立具体详尽的岗位分析的基础上，结合各类岗位特点，按不同比重科学设置定量定性指标组合，构建科学有效的绩效管理指标体系。
2.分类分层相结合的类别管理
企业的组织架构是以责任来分层的，分为高级管理层、中级管理层、基层管理层、普通员工层，在推动企业员工绩效考核工作时，要提炼出共性的、具有可比性的考核指标，对不同层级的考核对象进行考核，建立纵向分层次绩效管理体系。同时企业的岗位类别是以职种来分类的，分为企划人员、市场人员、营销人员、工程人员、行政人员等，在设计企业员工绩效管理指标时，要考虑到各专业人员的岗位特点，设计不同类型的绩效考核指标，建立横向分类别绩效管理体系。在纵向分层次绩效管理体系和横向分类别绩效管理体系双重结合下，构建科学合理的绩效管理分类体系。
3.部门岗位相结合的责任管理
部门职能绩效指标是衡量部门工作绩效表现的具体指标，是对部门工作任务完成效果的直接衡量方式，该指标为企业总体战略指标和经营目标的分解、部门应承担的职能等。员工岗位绩效指标是衡量某岗位员工工作绩效表现的具体指标，是对员工履行岗位职责能力的直接衡量方式，该指标为部门职能的承接和分解以及个人应该履行的岗位职责。在设计员工绩效管理体系时，应以岗位指标为主，辅以部门指标，建立个人团队相结合的绩效管理责任体系。
4.KPI考核和360考核相结合的方法管理
