酒店财务管理范文1
关键词:酒店财务管理;内部控制;应对措施
随着我国经济模式的转变和第三产业如旅游业等的兴起，带动了酒店行业的高速发展，我国酒店的数量急剧增长。集团化酒店、连锁酒店、品牌酒店、主题酒店、民宿等层出不穷，行业竞争也更为激烈。如何合理利用自身资源，提高竞争优势，打造品牌效应，成为酒店行业发展中至关重要的问题。要提高酒店企业整体的竞争力，就必须提高内部控制水平。在酒店整体内部控制管理中，财务管理的内部控制是其中的核心内容。提高财务管理内部控制的水平，对于提升整个酒店的核心竞争力有着相当积极的促进作用，尤其是在新时期发展的大背景下，酒店企业应当不断优化财务管理的内部控制体系，促进酒店整体管理质量的提升，提高酒店的营利能力。
一、酒店财务管理内部控制的意义
酒店财务管理水平的高低，直接影响到酒店财务报告的准确，而财务管理的内部控制也是酒店内部控制体系的重要一环。建立健全的内部控制管理体系是酒店企业发展的需要。完善的内部控制，不仅能稳定企业的经营，避免风险，还能为企业的发展奠定基石。但酒店企业又与一般的生产制造企业或者贸易企业不同。酒店经营的是服务，其业务又有着复杂多变的特性。这就要求酒店财务管理的内部控制要适应复杂多变的经营情况，同时还要建立相应的监督和预警机制，才能真正在日常经营中发挥出应有的作用。
二、酒店财务管理内部控制的主要内容
酒店财务管理内部控制是需要各部门人员共同参与并实施的控制体系。为了保证酒店经营业务的顺利开展，保障资产的安全性和完整性，防止异常情况的发生，最终保证会计数据的真实性、准确性、完整性，为酒店决策层和管理层的决策提供依据。酒店的财务管理内部控制主要包含了收入控制、成本控制、绩效管理、预算管理、授权管理以及审核和监督管理等内容。传统的酒店财务管理内部控制可能更多地关注收入和成本控制，对预算管理、授权管理以及监督的重要性意识不足，容易造成内部控制体系不够健全，给企业经营带来隐藏的风险。
三、酒店财务管理内部控制面临的挑战
(一)内部控制体系不够健全，相关人员意识淡薄。酒店主要的经营业务是提供住宿、餐饮等服务，不同于标准化的产品生产，提供服务直接面对客户，存在着个性化、多样化和灵活多变的特性，这就给酒店的财务管理内部控制体系的建立带来了挑战。很多酒店的内控体系不够健全，简单地依靠酒店管理系统来进行内部控制，太过单一，对突发情况也没有形成有效的反馈机制，无法真正达到财务管理内部控制的要求。另外，酒店基层管理人员及经营服务人员的财务管理内部控制意识淡薄，没有将相关内部控制管理的要求落实到日常工作中，单纯地认为财务管理内部控制仅仅是财务部门的工作，不需要他们的参与。造成内控管理和实际经营脱节，跟不上酒店业务的发展，内部控制也无法发挥相应的作用，形同虚设。
(二)预算管理不够细化，执行缺乏监管。对于酒店的财务管理来说，推行全面的预算编制和执行过程的管理也很重要。酒店企业的发展往往具有一定的周期性，前期资金投入较大，然后通过运营实现盈利，汇集资金后又不断更新投入。所以酒店企业也需要进行基于预算的内部控制管理，整合企业的各项资源，确保企业的可持续发展。酒店的装修、设施设备、家具乃至部分低值易耗品都需要在经营中进行更新换代，提档升级，这就更需要加强预算的管理与控制。实施酒店的全面预算管理，能对酒店整体的经济效益起到预估和预判的作用，为酒店的管理层和决策层提供相关依据。尽管很多酒店也都进行过预算管理，但大多按照传统财务核算的相关科目设置，不够细化，也没有长远的规划，且具有较强的主观性，不能为企业经营管理者的决策提供真正有用的预算支持。相关人员缺少了对市场的调研及酒店自身情况的深入了解，在预算管理上也不够细化，导致执行的偏差或缺乏意义，从而使得预算管理仅仅是枯燥的财务数据，甚至由财务部门直接根据往年的实际经营数据编制，流于形式，无法发挥真正预算管理的作用。不能预估企业的经营情况也就不敢贸然投入，导致整体经营效率低下，限制了企业的发展。
(三)价格体系及授权管理混乱。近几年，随着网络平台的发展，酒店营销的途径也得到拓展，各种套餐层出不穷，节日活动也在兴起，秒杀价、新客首单价、团购价等相继推出。如果不进行全面系统的价格管理，就有可能造成酒店价格体系混乱，影响客户的评价。同时一线人员意识不到位，极易造成违规操作等风险，若执行了错误的价格权限，则有可能会对企业造成一定的损失，不仅会影响到收入，甚至可能影响酒店企业的业绩以及口碑等。另外，酒店的价格体系及授权管理混乱极易给一线经营服务的操作人员带来麻烦，降低工作效率，影响客户的体验感。
(四)没有形成良性的内部监督和反馈机制。酒店企业的管理者在制订销售策略或者企业经营方案时，需要对市场信息进行调查，这当中也包括客户的反馈信息。而酒店行业不同于其他行业，一线经营服务人员直接面对客户，这就需要在酒店财务管理内部控制体系中建立相应的内部监督和反馈机制。目前，部分酒店尚未意识到内部监督和反馈机制的重要性，片面地将监督的责任全部推给财务部门。而财务部门的监督往往是从财务核算的角度，从日常报表及经营数据和相关凭据的处理中实施监督。一线经营服务部门则是更侧重于日常业务执行的监督和反馈。两者都是财务管理内部控制的重要组成部分，缺一不可。若不能形成整体有效的内部监督和反馈机制，仅靠财务监督，将大大降低内部控制监督的作用，影响企业业绩的提升。
四、提升酒店财务管理内部控制的应对措施
(一)健全财务管理内部控制体系。针对酒店的运行情况，想要提高管理水平，就应建立尽可能完善的财务管理内部控制体系。有条件的可以设立独立的内部审计部门，或由财务部门牵头，一线经营服务部门如客房部、餐饮部、营销部、采购部等部门参与，制订统一完善的内控体系。内控体系应从酒店各项经营数据出发，分为收入控制、成本控制等方面。一线经营服务人员在操作时，严格按要求完成酒店系统的录入，尽量避免退回单据或者错账的出现，同时应由营销部门设立客户信用等级，避免产生坏账的风险。财务部门设立稽核岗位，针对日常经营账单按照内部控制的要求及企业的相关规定进行全面审核，包括账单的规范、授权情况及价格体系的执行情况等。而成本控制则需要酒店慎重选择供应商，最好采用招投标的方式，严把收货关，同时对物资的使用情况进行监督和反馈，避免浪费等。但酒店在经营时根据不同客户的需要，经常会出现临时性采购的情况，这就需要完善成本控制体系。根据酒店企业自身的情况，建立适用的临时性采购制度，确定好相应的流程和审批权限，确保公司的利益最大化。
(二)细化预算管理体系，对执行过程进行监督。酒店企业应建立全面细致的预算管理体系。酒店企业的预算管理不能只根据往年的经营数据简单地由财务部门进行预估，更重要的是需要对预算周期的市场情况进行预判，并结合酒店自身资源的情况，推断出酒店未来的经营状况，同时与酒店企业的目标任务及绩效管理相挂钩，制定出相对科学的可执行的预算指标。酒店企业需要建立起全面的预算管理体系，涉及每一个部门，覆盖所有的经营业务，并指定专人对实施过程和进度进行监督，遇到进度推进缓慢等异常情况及时上报管理层并进行分析，降低酒店企业的经营风险，确保经营目标的达成，促进酒店经营业绩的提升。［3］
(三)建立完善的价格制定及授权体系，确保收入的完整。近几年，酒店行业的竞争十分激烈，价格也经常处于波动当中。价格的变化会直接影响到酒店经营的收入乃至利润，甚至影响酒店的品牌效应，对酒店经营至关重要。根据财务管理内部控制的要求，针对目前酒店多种渠道营销的情况，应建立一个相对科学完整的价格体系，并根据市场情况授权某些岗位的管理人员，在一定的权限范围内进行适度调整，明确调整要求，形成事前控制，防止相关人员钻制度的漏洞，必要时还可以和内部绩效管理挂钩，避免造成酒店企业的损失。
五、结语
未来，随着行业的发展，企业的竞争也将更加激烈，酒店行业也必将迎来改革，酒店企业所面临的挑战也会越来越多。为了更好地适应形势和环境的变化，酒店企业应该结合市场和自身的情况，逐步提高财务管理和内部控制的水平，向现代化企业管理迈进，才能在激烈竞争的市场中找到发展的机会。
参考文献:
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［2］何利平．酒店财务管理内部控制问题及应对措施探讨［J］．企业改革与管理，2019(16):76－77．
［3］张雪颖．基于全面预算的酒店管理优化研究［J］．科技经济导刊，2020(27)．
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目前，我国一些地区酒店仍然沿用过去那种传统的固定化的财务管理模式，使财务管理在酒店管理中的重要作用得不到发挥，具体表现在酒店财务管理中的成本控制的地位得不到凸显。大部分酒店都将其发展重点放在酒店服务以及硬件条件的提升等方面，而在成本管理方面则表现出比较大的随意性。不少酒店在财务管理方面的人员配置严重不足，财务管理只是负责的酒店资产和资金业务方面的财务管理活动，财务管理中的成本控制无法进入到酒店的全过程成立之中，酒店的成本控制效果甚微。因此，从这方面来说，加强酒店的成本控制，首先必须加强对酒店财务管理部门的重视，要确立财务部门的地位，制定一套规范化的酒店财务管理体制和标准；将成本管理以标准化的制度准则确定下来，以此来规范酒店各个部门和员工的成本发生行为。此外，在制订完善的财务管理制度的基础上，还要制定严格的酒店工作的流程、制度和标准体系。
例如：1.加强酒店采购——入库——出库的规范管理，组织各部门相关人员，采用定期或不定期市场询价制度，通过比选产品质量、价格、供应商家，以确定各项酒店耗用品、布草、食材等等物品的采购途径，严把质量关，尽可以降低采购成本；2.加强酒店各部门作业流程的规范，如加强对厨房生产流程的规范，杜绝生产过程中的任何浪费，对厨房食品的烹饪、加工、配置等工作制订严格的工作流程，并保证食品质量符合相关的质量标准，将一切操作性误差和失误可能都予以消除；3.对酒店各部门的工作流程进行实时监督，并不断完善。只有制定完善的酒店工作流程、制度、标准等，才能有效降低酒店服务的质量成本，提升酒店服务水平。
二、建立科学、合理的成本预算制度，加强酒店成本预算的管理
加强酒店成本预算管理也是成本控制的重要措施之一，完善酒店的预算管理，首先要建立科学、合理、完整的成本预算体系，通过对酒店各个环节的成本预算进行详细的分析，并结合酒店的发展情况制定适合的成本预算方案。而在整个酒店的全部工作部门和环节的成本控制中，最重要的就是酒店的采购环节。加强对酒店采购环节的成本预算控制，将采购环节纳入酒店财务部门的严密监控之中，实施对采购环节的全过程监控，保证采购成本预算的有效实施，同时也能够加强酒店各个部门之间的沟通，更好地了解和把握市场的发展行情，使酒店能够随时在采购方面根据市场的发展情况进行相应的调整。此外，财务管理部门需参与到酒店全部环节的成本预算管理和控制中，从预算案的制订--执行--反馈全程参与，并形成报告，随时让酒店管理层及时了解酒店的成本预算的执行状况；同时，根据酒店在上一阶段的成本预算的执行状况来制定下一阶段的成本预算方案，并对原有的财务漏洞进行及时的弥补，使新的成本预算方案更加科学、合理。
三、努力提升酒店全体员工的素质能力
酒店成本控制是需要全体员工的参与才能够完成，主要是因为酒店成本贯穿酒店各个经营环节。高素质的员工是酒店服务重要的无形资产，因此，充分发挥酒店员工参与成本控制的积极性和主动性，努力做好现代酒店人力资源的开发和管理工作，加强酒店全体员工素质能力的提升，不断提升员工的的敬业精神和工作积极性，鼓励员工为每位顾客提供最优质的服务，也是现代酒店加强成本控制的重要途径。
四、总结
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【关键词】财务管理；筹资；投资；运营；利润分配
如何提高酒店管理中的财务管理作用，对于不同酒店类型，有不同的财务管理模式。根据本酒店的具体情况制定合理的财务管理规划，发挥财务管理的决策有用性和重要核心性。怎样来适时、适量、低成本的提高资金使用，降低财务非常，灵活运用财务管理决策，提高财务管理在财务管理中的作用。
一、酒店财务管理概况
酒店在经营管理中最重要的环节之一就是酒店的财务管理，财务管理的好坏直接影响到酒店发展甚至生存。酒店中的财务管理主要根据财务方面的规则制度，组织财务活动并处理财务关系，与酒店管理中的其他因素并存，协调发展，最终获得酒店的利润最大化。在酒店中的财务管理，要做不定期的财产清查，账目与实务清点核对，保证账实相符。充分利用财务管理中各环节。筹资：用合理的方法筹集到发展酒店所需要的资金。投资：根据充分的市场调研，进行准确投资。运营：打江山容易，守住江山难，有科学化管理与经营。利润分配：当酒店有利润的时候，要根据酒店的发展前景及机遇，合理分配利润及留存收益。严格进行成本管理，从采购到加工生产，再到成品菜肴出现，确保食物新鲜，提供的服务周到优质。控制好现金流量，对现金的流入量和流出量作出合理估算，做到内容全面详实、精准计算、清晰明了、表账一致、真实有效。定期做财务总结，查看财务数据，对未来作出准确的判断。酒店财务管理是酒店管理的一个重要组成部分，组织酒店财务活动，处理酒店财务关系的一项经济管理工作。首先制定酒店财务决策，即针对酒店的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。其次制定酒店预算和标准，即针对计划期的各项经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划。再次记录酒店实际数据，即对酒店实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能。最后评价与考核本酒店，即根据差异及其产生原因，对执行人的业绩进行评价与考核。评价与考核的结果对酒店各个等级的员工进行奖惩，以激励其工作热情。
二、财务管理在酒店管理中的作用
（一）酒店筹资
酒店的筹资目的：扩张的需要，偿还的需要，混合的需要。酒店的发展需要大量资金，资金就好比是酒店体内的血液，是酒店能够运作的先决条件，如果没有所需的足够资金，酒店的生存和发展就非常危险。在酒店的经营中，是需要大量的资金的，如果没有足够的自己支撑，酒店会出现资金链问题，小则影响发展，大则影响生存。酒店可以根据自身的情况，制定筹资渠道和筹资方式。最具代表性的的筹资方式是银行借款。酒店在筹集资金过程中需要合理预测资金需要量、选择适当的筹资方式、计算资金成本、分析筹资风险，据此做出合理的资金筹集决策。融资是一个酒店的资金筹集的行为与过程。也就是酒店根据自身的经营状况、资金拥有的状况，以及本酒店未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向酒店的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证酒店正常经营管理活动需求的一种理财行为。酒店融资方式，银行信贷，银行金融机构的运作机制约束酒店融资，放贷比较谨慎；我国金融机构内部清理整顿，使得银行收缩信贷规模；缺乏与酒店相适应的金融机构。产权酒店是开发商将酒店的每间客房分割成独立产权出售给投资者，投资者一般并不在酒店居住，而是将客房委托酒店管理公司，同意出租经营，并获取年度客房利润分红，同时获得酒店管理公司赠送的一定期限免费入住权。
（二）酒店投资
酒店投资分析其中包括项目概括、国家政策分析、市场分析、项目选址分析、实力分析、经营定位分析、环境硬件配置分析、酒店投资建议等等酒店投资分析。酒店的投资数额大，投资期也在1至2年，酒店业的竞争激烈。在酒店投资前要做充分的市场调研，了解消费者的需求，了解市场的稀缺，有的放矢的投资经营，绝对不能靠感觉或兴趣爱好而盲目投资。酒店大概要投资多少金额资金，在哪里经营，针对什么样的消费者等等，都有考虑周全。在对酒店的产品方案、技术方案、酒店管理及市场，投入产出预期进行分析和选择的一个过程。就酒店来说，充分运用酒店投资价值分析能对酒店的筹资方案以及未来酒店的收益等进行自我检查，以适应资本市场的投资要求，来达到在资本市场上酒店的融资需求。最终达到为项目筹集资金的目的。经营策划及计划编制；财务基础工作；促销方案；物资采购；试营业及开业等，运用定性与定量分析法对酒店经营后的运营好坏及获利能力分析。制定各项规章制度，完善管理并科学的管理，对应员工的福利、薪金、编制等。制定材料的采购清单，每项的采购数量及单价，酒店的装修设计风格和级别，所需的资金要估算好。市场的定位很重要，充分调研后作出准确判断，应该经营怎样级别的餐厅适合，回报率高。投资有建设期和运营期，酒店的投资要几年投进，每次的数量是多少，多要进行科学的估算。酒店的投资环节是酒店财务管理中非常重要的一个环节，此环节出现问题，酒店还没有经营，可能就会夭折。决定着开业后经营利润的多寡，因为这些工作牵涉到开业后各项经营工作的质量、费用、客源及能否按时开业的一份好的酒店投资分析将会使投资者更快、更好地了解投资项目，使投资者对项目有信心。制定经营计划、目标，近期市场调研和预测。
（三）酒店运营
酒店在运营过程中，既要保证资金的充足又要确保不能有过的资金闲置，科学有效的控制，加强酒店在运营中的财务管理，节约开支，降低成本，规范酒店的财务行为，制定财务制度并严格执行。酒店的财务制度要符合国家的法律法规，尊重投资者的投资需求及投资回报的要求，进行监督和核算。在酒店运营管理中，财务运营主要包括现金的管理、应收账款的管理、存货的管理。留在酒店的营运资金越多，说明不能偿还的风险越小，但这个值也不能过大。计划酒店获得更多的利润，必须要注意酒店的营运资金。它周转的时间短，筹资速动快，相对应的流动性较强，来源的多样性。酒店应在规章制度中强调，不接受私人支票，如由酒店经理以上人员担保接受支票的，该支票出现问题由担保人承担一切责任。酒店在现金管理中更应该注意，根据酒店的经营规模确定最佳的现金持有量，满足交易的需求、投机的需求及预防的需求。不能过多持有现金，更不能过少持有现金。酒店一旦存在应收账款，就要控制好应收账款周转率，防止坏账。对客户的信用标准评估：客户的条件、客户的能力、客户的品质、客户的资本及客户的抵押。酒店的运营中还要管理好存货，分别就采购成本、储存成本、订货成本和短缺成本加以控制。
（四）酒店利润现状
据资料初步统计，恐怕很难用一个词来形容近年来中国酒店业的发展，寒冬、不景气、下滑、波动、调整、转型….每个词都牵连着中国千千万万的酒店人。近年来中国经济下行，产业发展环境发生改变，国家出台系列反腐政策，酒店业遭遇多重打击，业绩下滑，格局波动，产业进入调整期。高星级的利润在40-50%，淡季10%，旺季20%！各个城市不同，比如海南，海南夏天人真就没冬天多，所以海南夏天酒店每晚利润率也就30%，冬天高达40-50%。大连冬天20%-30%，夏天40%-50%。近年来全国酒店经营利润下滑明显，尤以广州表现突出。根据国家旅游局提供的数据计算得出，从2010年到2014年间，我国星级酒店总利润从50.70亿元下滑到-59.21亿元，而5年间全国星级酒店的总利润仅为净利润82.50亿元。五星级酒店的利润也在降低，平均每间客户的日净利润已经从2010年的79.23元降至2014年的5.96元。统计还显示，2015年前三季度国内星级饭店入住率出现进一步下滑。中国酒店业正在经历严峻考验，在竞争激烈的环境中艰难生存，中国酒店业主更关心酒店的投资回报，酒店管理中的资产管理越来越被更多投资者认识和看重。对于中国酒店业主来说，选择正确的管理方和品牌，提高运营效率，提高服务质量，改善经营方式等内容固然重要。
参考文献：
[1]张国新，浅谈酒店业财务管理的定位[J].现代商业,2010(7).
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我国目前的酒店行业并不成熟，存在着结构单一、数量多、规模小等问题。酒店的综合实力不强。因此，酒店必须加强成本控制，降低酒店运行成本，这样才能在成本这一方面提高酒店的竞争力。在酒店合理控制并降低成本以后，酒店在提供服务时就能获得更好的价格优势。价格优势是在激烈的市场竞争中非常有效的竞争手段，酒店通过相对较低的价格可以吸引更多的消费者，提高酒店的营业额和市场的占有率。并且，成本控制也有利于增强酒店对上游成本波动的抵抗能力，减少因一些不稳定因素对酒店正常运行造成的消极影响。稳定的成本控制也有利于酒店管理层制定长期规划，使酒店获得更好发展。
2存在问题
2.1缺乏意识
我国大部分的酒店都缺乏进行财务成本控制的意识。酒店缺少基于成本意识和前瞻性的企业规划。酒店在进行管理时比较粗放，并且管理范围比较窄。很多酒店在进行成本控制时，只是对材料费、人工费以及短期内其他成本等有形成本进行控制，忽视了对酒店信誉等无形成本的控制，造成成本管理比较片面，可能会对酒店造成潜在的利益损失。成本控制是由事前控制，事中控制，事后控制三部分组成的，但很多酒店只注意到事后控制，缺乏前两个重要环节。酒店管理层的管理思维比较传统、僵化，对成本管理没有进行相应的制度建设和实施，成本控制还停留在阐述与介绍的层面，未能根据酒店的长期目标制定一个管理框架来对酒店进行管理。由于管理层的意识缺乏，没有对酒店员工进行成本控制培训，造成酒店的普通员工更是没有成本控制意识，在酒店的实际运行中对一些本可降低的成本支出视而不见。还有的酒店对成本控制的理解存在根本性的偏差，认为成本控制就是尽可能降低各方面的支出，这种做法势必会对酒店服务质量产生消极影响，不利于酒店的长期发展。
2.2机构设置不合理
在目前很多现代酒店中，酒店机构设置中，只设置了部门经理，没有设置财务总监这一职位，部分现代酒店虽然设置有财务总监这一职位，但财务总监不属于酒店的领导层。这种情况就造成财务总监对成本进行控制的实际过程中，很难协调各个部门，也无法做到对各个部门的实际支出进行控制管理。另外，在一些现代酒店机构设置中，采购部门或者负责采购工作的后勤人员并不属于财务总监管理，因此财务总监也就很难对市场行情有一个把握，也就不能够及时根据针市场的变化制定出相应的方案，难以实现控制和监督。
2.3管理人员素质较低
酒店在成本管理人员的招聘和培养上不重视，很多酒店成本管理人员缺乏相应的理论和技能，专业素质较低。在大部分的酒店内，财务人员因为地位相对比较低，参与不到酒店内部的决策和经营过程，只能经过后勤工作人员进行酒店成本的控制。成本控制也就很难发挥应有的实质作用。
3加强措施
3.1强化意识
成本控制要想得到妥善的实施与执行，首先酒店的管理人员应该起到带头作用。酒店的管理层要强化自身成本控制的意识，加强在成本控制这一工作上的重视，这样才能确保酒店在进行成本控制时，酒店各个部门都能严格执行各项控制措施，同时也能够促使成本控制意识深刻影响酒店的各个经营环节。酒店的领导层除了强化自身的成本控制意识，还应该注重对酒店的全体员工进行成本控制方面的培训。只有全体员工都具有一定的成本控制意识，成本控制才能真正在酒店的各项具体经营活动中得到执行和落实。另外，通过对员工进行成本控制方面的培训，可以促使酒店的全体员工在各自的岗位上都能严格的要求自己，自觉、主动地控制好所在环节的成本，把意识化为实际的行动。
3.2加强制度和部门建设
当前，在我国部分地区，很多酒店依然是采用传统的财务管理方式，财务管理的作用在酒店的日常管理中不能得到有效的发挥，成本控制在传统的财务管理方式里没有应有的地位。大部分的酒店管理层都认为酒店的发展重点应该是提升酒店的硬件条件以及酒店的服务水平，在成本控制这一方面就显得比较随意，不够重视。很多酒店缺乏足够的专业人员进行财务的管理工作，并且财务管理部门也只是对酒店的资金业务以及资产等方面的管理活动负责，参与不到酒店经营的全部过程之中，成本控制也就无法在酒店的经营活动中进行开展，取得不了大的效果。因此，要加强酒店成本的控制，首先就必须提高对酒店的财务管理部门应有的重视，明确财务部门的权力和地位，并且根据财务管理的相关准则和酒店的具体情况，制定出完整的财务管理制度，从制度上对成本控制予以支持，规范酒店每个部门以及员工的生产经营活动。
3.3提高员工素质
酒店的成本控制是一个涉及面广且持续的工作，在酒店的各个经营活动中都会有经营成本产生，因此也就需要全体员工共同参与才能完成成本控制工作。具有较高素质的酒店员工也是酒店重要的一种无形资产。所以要充分调动员工进行成本控制的主动性与积极性，尽可能的完善人力资源开发与管理工作，促进酒店的全体员工不断提高自身素质，为酒店的每个顾客提供优质服务。
4结语
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关键词：酒店；财务；管理水平；方法
近些年来，得益于经济全球化的不断发展，我国的经济发展也进入到了一个新的阶段，如世界贸易组织后，我国的酒店行业更是愈加加快了前进发展的脚步。基于此，我国的酒店也逐渐走向了国际化发展的趋势，酒店管理者抓住了经济全球化的机遇，持续的吸收学习国外成功酒店的管理经验。通过与外国成功酒店运营模式的比较后，我们可以发现他们更注重在管理过程中做好成本的预算计划，并且过程中可能发生的经济情况进行提前预估，从而设计出最科学、最合理的运营方案。值得一提的是，他们还把责任进行了系统的划分，给酒店的各个管理部门都提出了较高的要求，以实现全体酒店工作人员朝一个共同目标去奋斗———高效的进行酒店财务管理。但目前我国的经济发展良好，但不排除经济危机到来的情况，所以我国的酒店行业必须大力发挥自身优势，去尽可能的将收益最大化，这是每一个酒店行业的管理人员应该思考的问题
一、酒店财务的概述
酒店财务具体指的就是，在酒店运营过程中的资金流转和它所具有的经济关系。酒店资金的流转就是财务的活动，它所具有的经济关系，其实也就是财务关系。酒店的财务管理，本质内涵就是安排好各个财务活动，综合的去调整财务关系。目前，提高酒店的财务管理是酒店运营过程中的重中之重，它的管理涉及到了酒店的各个部门和工作人员，与酒店发展的每一个时期都紧密相关。所以酒店的管理人员必须提高对于财务管理水平的重视度，打造一个完备的管理体系，并且注重提高酒店控制运营成本的能力，从而实现提高酒店财务管理水平的目标。
二、酒店财务管理过程中的特征
（一）具有时期性。一般来说，酒店的运营具有旺季与淡季，旺季酒店的居住率大大增高，销售额激增，资金流转情况比较好，所获得的经济效益也就很高，而淡季则与旺季的情况要差很多。酒店运营之所以会出现淡旺季，人类的生活习性与自然气候都是决定因素。
（二）顾客消费具有即时性。一般情况来说，酒店的顾客在进行入住登记时，需要交给酒店一定的押金，在顾客离开时酒店的结算人员应该对顾客正常消费的费用进行计算，这其中不包括水电费等费用。因为结算具有即时性，要求结算人员必须保证工作的准确性，不能出现结算错误、结算盲区等情况。
（三）酒店产品的价值具有时效性。因为酒店商品的特殊性，它的价值体现与传统商品是不一样的。酒店商品的价值体现，要经过顾客在酒店接受了服务，进行了消费。酒店产品的价值是具有时效性的，并且这个时效性一般来说一天为一个周期，比如说没有被成功销售出的客房，当天的价值也就不能够被体现。
（四）酒店的资产急需进行创新。目前酒店行业竞争激烈，为了留住老客户吸引新客户，酒店也必须尽快的打造出具有自身特色的商品。因为酒店的设施在使用后会有不可避免的损耗，酒店大可以利用淡季时期进行一个重新的装修与改进。但是这种营业过程中进行大型维修保养工作，可能会对酒店的运行与装修进度都有不同程度的影响，所以酒店在日常的运营过程中，就要注重维修保养相关设施。
（五）在投资前做好科学的评估。酒店投资的风险是极大的，从我国整体的经济背景下来看，酒店在进行资产投资时，必须要制定高标准。这是因为酒店的投资期非常的漫长，涉及到的资金也较大，再加上酒店获得效益时具有时期性和不确定性。通常经营一个酒店，他的大部分投资都会使用到酒店的基础设施建设上，在短期内就得到回报基本上是不可能的，实现成本的回收难度较高。所以在进行酒店投资前，一定要做好科学的评估工作。
（六）酒店国际化具有高风险。因为外汇汇率在不断的改变，所以酒店在实现国际化的道路上也是具有相当大的风险的。
（七）财务管理涉及内容相当复杂。酒店的财务管理所涉及的方面是很广的，相关信息瞬息万变，并且受到酒店资产类别与收入支出等的影响，这大大加大了酒店财务管理的难度。酒店的运营需要处理好许多关系，比如说与银行、旅游管理等相关的国家单位的关系；与供货方、顾客等群体的关系；与内部各个部门资金流转的关系。对于酒店来说，每一种关系都是至关重要的，需要得到合适的处理。只有把这些关系维持好，才有利于酒店实现进一步的发展。
（八）酒店信息变化较快。在酒店的运营过程中，工作方面，不仅涉及到了客房餐厅，还涉及到了其他的综合服务场所经营方面。这就对酒店各部门提供信息的标准有了更大的要求，必须及时且精准，方便酒店做出成本预估以及费用统计，更好地开展工作。
三、目前财务管理过程中存在的诸多不足
（一）规划运营成本的意识较低。想要更好的做好酒店运营成本预估，那么要求工作人员有较强的运营成本意识。一个酒店的良好运营，需要大量人员的共同参与去实现，所以必须加强全体员工规划运营成本的意识，形成酒店整体都有自觉控制成本的形态，使得各个生产环节都能够实现控制成本的工作。经过相关的调查表明，目前我国大多数的从业人员规划运营成本的意识还比较低，并且不注重各个部门之间的工作协调。尤其是中型与小型的酒店管理者不能意识到规划运营成本，对于提高酒店运营效率的作用有多大，这会使酒店运营的效果大打折扣，不利于实现利益最大化，并且还会严重降低酒店的财务管理能力。管理酒店的财务需要全体员工和管理人员团结合作，这不是一个人的工作，酒店的管理层在下一步必须要带领全体员工做好这个工作。
（二）酒店对于财务的结算能力较差。一个酒店想要在运营中成功的控制运营成本，保障酒店可以正常的运行，是离不开强大的财务结算能力的。但是根据目前的情况来看，我国大多数酒店的财务人员结算能力相当不成熟，不能够做到对每一个运营环节都进行细致的结算与管理，这在酒店相关数据的核查计算上体现的尤为明显。目前许多酒店的财务管理人员，在进行成本规划工作时，不能够把所需求的客户反馈信息进行核查计算，它降低了酒店对于采购管理的效率。再者，酒店财务管理的相关机制还处于一个起步发展阶段，实现不了，在运营过程中对花费的成本进行严格的审查和预估，收集到对应的数据。这些不足严重影响了酒店财务的管理，结算的不及时性也大大降低了资源利用的效率。
（三）酒店财务管理工作人员的能力亟待提高。时代在变化，目前酒店的运行管理与以往已经大大不同，要求相关的工作必须落实到各个运营过程中。在管理难度较大的过程上，更要做好成本的预算与计划，以提高酒店运营的效率，达到最终收益最大化。但根据当下许多酒店的经营情况来看，酒店财务管理工作人员的能力，参差不齐，整体的能力与素质亟待提高。这对于实现酒店高效的运营来说是至关重要的，因为财务工作人员能力不足，造成的不利影响是极大的，比如说不能够精准的对客户需求进行研究剖析、降低酒店运营过程中材料选择购买等方面的效率、在运营过程中不能够综合的估计生产成本直接导致酒店亏损甚至破产。
四、如何在酒店运营过程中提高财务管理的具体方法
（一）重点提高酒店管理层规划运营成本的意识。根据上文所述，目前酒店的发展要求酒店行业的管理人员必须有极高的规划运营成本的意识，这样才能够有效地提高财务管理水平。酒店需要增强基层员工对于运营成本的认识，更要重点提高酒店管理层人员规划运营成本的意识。可以让相关的负责人进行经验学习，从根本上认识到规划运营成本，对于酒店长足发展的重要性。这样才能够更好地实现酒店管理者督促运营成本控制工作落实到每一个环节上，这个过程中还可以使用鼓励机制与上下级约束机制来进行。
（二）打造完备的财务结算体系。酒店的运行是离不开合格的财务管理的，所以打造一个完备的科学的财务结算体系对于酒店来说是至关重要的。在酒店的日常运行过程中，各个环节的要求与标准是不一样的，但共同目标都是为了实现酒店效益最大化，所以工作标准都要基于合适的财务管理结算体系，共同保障成本估计的精确性。
（三）尽快提高酒店财务管理人员的工作能力。酒店能否更好的实现财务管理，离不开一个强大的财务管理团队。所以酒店应该提高相关人员的选择标准，必须要注重系统的理论培训，保证职工时刻了解当下酒店市场发展的实际情况，以尽快提高他们财务管理的能力，从根本上助力酒店的财务管理工作。
（四）加强风险管理控制工作。酒店投资具有高风险，需要酒店管理层加大对于风险评估、管控的重视度，最好设立专门的工作部门。
（五）加快推进酒店的信息化。酒店的信息管理工作难度是很大的，可以引进目前我国大多数星级酒店都在使用的信息系统去进行管理。利用信息系统去管理可以有效地减轻工作人员压力，并且降低运营成本。
五、结语
只有严格的控制酒店在运营过程中的所有花费，建立一个科学合格的财务管理体系，才能够更好地进行财务管理、做好成本预估与风险评估、有效地实现收益最大化。总而言之，一个酒店整体财务管理水平的高低，对于他今后的长期发展至关重要，且具有很深刻的意义。酒店的管理者可以结合目前我国的经济发展情况，根据所管理酒店的特征，选择科学合适的方法去提高管理水平，以实现长足发展。
参考文献：
[1]王向前.提高酒店财务管理水平的几种有效方法[J].科学技术创新,2016(26):296.
[2]聂淼.提高酒店财务管理水平的几种有效方法[J].中国经贸,2019(11):207.
[3]汤文华.提高酒店财务管理水平的几种有效方法[J].会计之友,2018(23):38-41.
酒店财务管理范文6
管理转型下的财务管理改进方案，将酒店的物控管理、预算管理、风险控制、成本控制等方面进行改进，通过优化组织治理结构、提高财务人员的专业水平；通过健全ERP财务管理系统和完善财务管理制度，建立战略成本控制机制、构建以价值为中心的预算管理、强化风险监督制度以及基于供应链管理理念进行采购和供应商的管理，旨在使改进后的财务管理体系可以很好地服务于管理转型期的酒店，对酒店的发展和竞争力的提升具有实际意义。
【关键词】
酒店；管理转型；财务管理；创新策略
2012年以来，中央新政的实行、国际化酒店品牌如喜来登、假日集团等一系列著名的国际酒店管理集团陆续进入中国市场。一方面，促进了中国酒店业管理水平的提高，另一方面加剧了供需矛盾，使国内饭店业的盈利能力急剧下降，使酒店业面临的竞争越来越激烈。酒店的经营管理转型步伐加快，酒店的经营管理越来越向着集团化、品牌化、信息化方向发展，酒店的财务管理体系必须创新优化才能适应新形势的变化。
一、酒店财务管理创新设计的基本思路和基本原则院
（一）建立以价值链为基础的、以价值创造型财务管理模式为理念的财务管理体系。利用价值链分解分析等工具，提出相应的创新策略。
（二）财务管理体系的创新优化与企业经营目标一致，反映了酒店各层级战略的目标和要求，追求企业价值最大化。
（三）在过去运行的财务管理模式基础上进行创新，对运行好的管理制度继续采用，巩固良好效应；对不足部分进行改善创新，提高酒店整体价值；酒店财务管理创新设计的基本原则遵循目标的明确性原则，系统性原则，责、权、利的一致性原则，效益配比性原则和人本管理原则。
二、酒店财务管理的创新策略
（一）优化组织治理结构
酒店内部延续多年的“直线-职能”的组织结构，保持了直线型集中统一指挥的优点，又吸收了职能型分工细密、注重专业化管理的长处，但是随着信息技术和手段的空前强化，层级结构不断淡化、扁平化，以“作业”、“流程”为中心的合作小组动态企业组织结构更具有优势。酒店内部部门可以自由形成SBU（战略事业单位），制定全酒店综合的业务过程标准和政策，形成成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心这些职责清晰的责任中心，便于识别、评估和降低风险。
（二）完善财务管理制度
酒店目前处于经营管理转型升级阶段，财务部门应该重新强调、明确财务管理的任务。借助SBU工作原理和分解分析价值链工具，清晰企业内部哪些单位是创造价值的，哪些是限制了企业价值创造能力；财务治理层面，考虑包括单一层级的财务治理问题和集团的财务控制与财务评价问题。在此基础上，积极整理目前好的政策流程，加以完善和修订；完善每一财务管理环节的制度和操作流程；重构价值链，优化指标，简化流程、操作，提高工作效益，让财务管理和分析起到真正支撑经营决策的作用。
（三）使用战略成本管理来对改进成本控制
为将成本管理体系与经营理念充分结合，解决“当经营环境发生变化，成本控制单位无法根据实际情况有效进行运营，进而影响企业价值最大化”的问题，战略成本管理的方法可以使企业看到各类“显性成本”的同时，对各类“隐性成本”也加以控制。显性成本包括人工成本、材料成本等，隐性成本包括组织成本、协调成本等等。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。
（四）构建价值视角的企业预算管理机制
从价值管理的视角出发，从盈利、风险与增长的平衡发展为基本理念，在分析内外部环境的基础上，构建完善的预算管理制度，形成运行机制、激励机制、控制机制和风险管理机制相互协调的有机体。通过这一模块预算管理机制的实施，不仅将预算管理与战略有机的结合起来，作为企业运行的重要控制理念与手段，而且使目标确定、过程控制及业绩考核等一系列生产经营活动相协调，从而发挥公司的战略、协调、控制及策略作用。
（五）基于供应链管理理念进行采购和供应商的管理
充分考虑酒店的物资流动特色，基于大工业供应链理论基础上，形成可操作性、投入相对较小的供应链管理模式。从内容上看，酒店的供应链管理应当承担整体供应链管理内容的元素角色，包括酒店内部、酒店与其他企业之间的运输配送、实物分销、合作伙伴关系管理、供应链设计等内容。酒店的供应链管理应当包括企业内部供应链管理及与上下游节点连结关系管理。供应链管理的运作思路可分为供应链重新设计、供应链管理实施、供应链绩效评估三个过程。
（六）强化风险监督制度，健全财务管理系统
（1）制度方面
严格应收担保账务的管理制度，每一笔担保账务都有较为完善的担保手续，加强担保帐产生环节的控制，审核过期合同及合同有效性，每季度与担保人签订担保书，增强法律保护意识，结合工资对担保帐实施动态考核强化管理；会计核算环节，建立费用监控体系，检查费用开支方向，跟踪费用使用效果，扩大会计核算的职能；内部审计应将内部控制制度的执行情况作为工作的重点，加大审计审核力度，审计工作开展更加深入。从收银员第一线人员强化审计意识，便于事中审计，并能在楼面有效实施监督职责。
（2）ERP管理系统
加快ERP财务管理系统的使用，实现网络信息化的供应链管理模式、成本控制管理、预警系统等，实现从采购的谈判时间、信息成本的降低，到库存成本的降低，提高对供应商的谈判能力，降低信用风险等；各种风险监控体系的构建，通过数据库和系统程序及时反映预警信息等。
（七）优化人员结构，加强员工财务管理的培训，定期组织学习活动
专业化人才短缺是企业发展的瓶颈，具有一批高素质人才，不管从接受能力还是执行能力来看，都有长足的进步，将利于企业的经营发展。首先在招聘环节中，制定出符合企业发展的人员需求标准，以具有竞争力的工资薪酬吸引人才，提高部门的人员结构。其次持续有效的教育与培训是实施价值创造型财务管理模式的关键成功因素之一。价值创造型财务管理模式本身就是一种管理变革，员工必须解放思想，接受新知识，将新理念具体到某一岗位业务技术。。从这一过程中，灌输管理知识，提高员工财务管理意识，并根据分析结果改善管理制度，得出对经营有效的决策支持等。
三、总结
针对改进后的财务管理体系在酒店实施过程中可能遇到的障碍，需要高管支持、组织保障、有效沟通、全员参与、机制建设等保障措施。改进后的财务管理体系可以很好地服务于管理转型期的酒店，通过规范化的控制手段，确保酒店经营的效率性、效果性、安全性、可靠性，对酒店的发展和竞争力的提升具有实际意义。
作者：陶青 单位：湖南长沙通程国际大酒店
【参考文献】
[1]吴中春.企业动态财务规划系统研究.会计研究,2009(4):31-37
酒店财务管理范文7
关键词：高星级酒店；财务战略管理；竞争力
一、财务战略管理概述
财务战略管理是企业基于自身发展战略，分析企业内外部发展环境，合理配置现有资源和潜在资源，促使企业的资源利用效率不断提升，为企业的长远发展提供基本保障。财务战略管理具有全局性、科学性、系统性、长远性等特征。通过财务战略管理，可以有效提升酒店资金运转效率，保证酒店经营战略目标的实现。
二、高星级酒店加强财务战略管理的重要意义
1.确保财务信息的科学性
随着社会的不断进步，酒店发展面临的市场竞争日益激烈，科学的决策是其稳定前行的重要保障，对相应的财务信息质量要求也较高。加强财务战略管理，能够帮助酒店获取更为全面、科学的财务信息，提升其财务信息的质量，从而保证酒店战略目标的实现，推动其高效运转。
2.有助于全面战略管理的落实
财务战略管理是全面战略管理的重要内容，因此，高星级酒店实施财务战略管理，可以有效推动全面战略管理的落实。财务战略管理不仅可以对高星级酒店的收入和支出进行战略性的管理，还能从外部获取市场竞争对手收入和成本方面的相关信息，并将信息及时反馈给酒店的管理层人员，使管理者在进行决策时，不仅能从酒店自身的实际状况出发，还能充分地考虑到外部市场的竞争环境，这样的决策将会更加科学、有效。
三、高星级酒店财务战略管理存在的问题
1.财务战略管理目标不明确
高星级酒店的经营管理主要包含财务管理与经营销售两大方面的内容，这两方面的内容互相联系、互相影响，需要管理者在战略导向下进行科学规划。但是，当前，部分高星级酒店的发展战略不明确，发展战略失衡，财务战略管理目标不明确，阻碍了财务战略管理的有效实施。同时，酒店的经营销售与财务管理衔接不到位，销售量与销售收入不成正比，甚至出现亏损情况，这对酒店的盈利产生了不利影响。由于财务战略管理目标不明确，导致具体活动中的财务管理目标无法确定，经营管理规划也无法科学开展，经营管理活动中的风险因素增加，对酒店的长远发展产生了不利影响。此外，财务战略管理目标不明确，使酒店的经营与销售模式受到影响。工作人员可能仅考虑自身完成销售后的奖金，而忽略了利润上的财务管理，这很难使酒店销售和收入能按照预期而发展，从而导致企业的经营目标不能有效实现，削弱了财务战略管理帮助企业实现目标的重要作用。
2.战略成本管理不到位
高星级酒店的投资建设需要运用财务战略管理对成本进行分析，为投资决策与资金管控提供参考与支持。战略成本管理作为财务战略管理的重要组成部分，必须在酒店的投资、建设、经营、管理过程中发挥重要作用。高星级酒店投入资金需求量较大，投资周期较长，如果战略成本管理不到位，将会对投资决策与资金流通产生不利影响。当前，部分高星级酒店在财务管理中，对核算工作比较重视，而对成本管控重视不足，导致酒店的成本管控力度不足，资金流通不畅，由此阻碍了酒店财务战略管理的实施。
四、高星级酒店加强财务战略管理的有效对策
1.明确财务战略管理目标
高星级酒店要想加强财务战略管理，就必须在其发展战略导向下，确定财务战略管理目标，制定财务战略管理方案，为财务战略管理的有序开展提供指导。首先，酒店需要确定总体战略目标，明确酒店的发展方向与经营范围。同时，酒店需要通过详细分析，确定主要竞争对手，明确竞争目标，通过向目标对象展示自身优势，获取更大的竞争优势。在此基础上，酒店可以进一步确定各部门的职能目标，收集酒店内部的资源、管理等方面信息，并依据这些来自全方位的信息，确定酒店的财务战略管理目标。在收集信息的过程中，酒店需要从财务信息与非财务信息量方面入手，对酒店各部的接待能力、员工参与程度、酒店资源数量、客户信息、外部市场状况等各方面的信息进行综合分析，为财务战略管理目标的制定提供支持。另外，当前高星级酒店的发展环境发生了较大变化，酒店的经营管理模式也在逐步转变，随着经营战略的转变，酒店的财务战略管理目标也必须随之转变。因此，酒店的财务部门应该根据经营战略细化财务战略，学习先进的财务管理理念，并结合外部政策与市场的变化，不断创新和完善酒店的财务管理。
2.加强战略成本管理
高星级酒店在财务战略管理过程中，必须将战略成本管理作为一项重要内容，强化战略成本管理在酒店投资决策、资金管理、客户分析等方面的重要作用，推动酒店经营管理水平不断提升。首先，需要加强资金管控、市场调研等工作，对投资规模、资金需求、资金回收周期、资金回收率等进行科学分析，以此确定投资方向、投资项目与目标客户。其次，可以通过制定财务成本差异化战略，充分利用现在拥有的资源，合理有效地进行资源配置，开展多样化经营，以此强化精细化成本管理。同时，还可以针对服务多样化的特点，在传统客户的基础上，积极发展普通消费群体，并针对客户群的不同特点提供相对应的产品和服务。以酒店的餐饮服务项目为例，高星级酒店的服务项目有上百种，项目之间的价格差异较大，酒店要想获得更高的经济利润，就必须将成本管理放在战略高度，加强经营管理过程中的精细化成本管理。再次，在酒店经营的过程中，要想获得持续的竞争优势，需要从劳动成本、营业成本、管理成本等方面加强管控，减少不必要的支出，积极为酒店落实财务战略成本管理。最后，酒店应精简管理层级，管理人员可以一岗多能，并通过定额、定时管理办公支出，降低管理成本。
3.建立并完善财务危机预警体系
高星级酒店在进行财务管理时，可以引入完善的危机管理制度，并对全体员工进行培训和引导，以增强他们的危机意识以及面对危机时解决问题的能力。财务危机预警体系的内容主要包括五方面，分别为：现金流动能力、盈利能力、偿债能力、运营和发展能力。这五大指标对企业管理中出现的问题具有一定的反应，一旦相关问题出现，应及时在对应的财务危机预警体系中加以修正，并给与保存，便于后期相同的问题再次出现时能更好地应对。除此之外，还可以建立敏感度较高、反应性较强的财务危机预警体系，通过对酒店各项经营管理活动的全面、多维度、实时性监控，及时发现、识别、分析、评估财务风险，为酒店的财务风险防范与管控提供支持。
4.提高财务管理队伍的综合素质
高星级酒店实施财务战略管理需要专业的财务管理团队的支持。但是，建立一支综合素质较高的财务管理团队，需要酒店制定完善的人才选拔与培养计划，开展专业的培训活动，促使财务管理人员的综合素质不断提升。一方面，在酒店内部应该加强宣传，引导财务管理人员积极学习新知识和新技能，对于长时间不能适应工作的人员，可以用优秀的人员来代替，不断完善财务管理团队的建设，将较多具有高综合素质的人才引进财务的相应岗位上，使他们能不断为企业发展而做出自己的努力，为企业创造更高的经济效益；另一方面，酒店应定期开展专业的培训活动，加强业务与财务融合培训，使工作人员在实际工作中，落实财务战略管理，以此推动酒店强化业财一体化建设。
五、结束语
综上所述，酒店服务业的竞争越来越激烈。因此，高星级酒店的管理者首先要从自己的财务战略管理理念着手，树立先进的理念，借助科学有效的财务管理方法，优化财务管理模式，以此来促进酒店的财务战略管理体系不断完善，从而帮助酒店提高财务战略管理水平，使酒店的产品和服务更加优质，为酒店未来的可持续发展奠定良好的基础。
参考文献
[1]刘鹏星.财务战略管理在企业战略管理应用中的分析[J].科技经济导刊，2019，27（24）：195，200.
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酒店财务管理范文8
关键词:酒店行业;智能无人餐厅;酒店管理专业;人才培养
随着“互联网+”这个大数据时代的到来，“无人餐厅”这一新兴的智能化餐厅也因此应运而生。在如此严峻形势的威逼下，酒店管理专业应如何为新兴餐饮企业培养合格的复合型人才，这无疑是我们即将面临的严峻挑战，同时也是急需我们努力去探索的全新课题。
一、智能无人餐厅的兴起及发展
2017年，可称之为是智能无人餐厅的“元年”。2017年10月10日，由口碑与蚂蚁技术实验室、支付宝AR团队共同打造的“未来智慧餐厅”在2017蚂蚁金服ATEC展馆内亮相。用户可以在大尺寸的触屏餐桌上，实现包括自助点餐、个性化推荐、餐前游戏在内的全部功能。它借助支付宝的人脸识别和实名认证能力，自动识别顾客的身份。顾客轻触桌面或通过手势动作，即可打开智能点餐界面进行点餐，用餐结束后顾客可直接离店，支付宝账户会自动完成扣款［1］。继马云的第一家无人餐厅在杭州开业后，青岛笈美无人餐厅也于2018年6月27日在青岛高新区首次向大众亮相。顾客进入餐厅后，可在智能机器上完成滑动屏幕、选择菜品、扫码支付、拿到便当这一系列过程，整个流程不到1分钟，即可让顾客吃到热腾腾的美味饭菜，受到了消费者的青睐。而面对“互联网+”时代的全新挑战，那些传统的老字号餐饮企业也不甘落伍。2018年1月28日，中华老字号“五芳斋”联手本地生活服务平台口碑，在杭州市文三路上推出了首家无人智慧餐厅。这家新零售餐厅依靠口碑无人餐饮技术，用数字驱动经营，甚至菜品推荐、营销方案也都是由系统基于口碑大数据来自主完成的［2］。而无人餐厅自诞生之日起之所以能够迅速走红，不仅是因为它迎合了现代人快节奏的生活，同时也为消费者的用餐体验提供了一种全新的尝试和享受。众所周知，餐饮业的竞争核心是消费者的用餐体验，它通过优化服务流程，引入智能化技术，在降低人力成本的同时，也在提升消费者的用餐体验［3］。可以说无人餐厅服务模式是在互联网的技术支持和消费者的消费欲望下应运而生的，目前还处于尝试阶段。中国食品商务研究院研究员朱丹蓬曾对《经济》记者称，从中长期来看，由于现在用人成本以及管理成本越来越高，对于如何去提升整个餐厅的服务水平标准化，无人餐厅将是未来的趋势［4］。随着无人餐厅的进一步发展，则必然会导致餐饮企业员工数量的锐减。另外最重要的是，这种全新的模式，这种全新的技术更是对餐饮业从业人员的知识结构、管理能力和工作技能提出了极高的要求。它不仅对传统酒店行业形成了剧烈的冲击，同时也对酒店管理专业在人才培养方面提出了全新的挑战。
二、酒店管理专业面临的挑战及应对
(一)改变落伍的培养目标和培养模式
1．培养目标
在酒店管理专业的人才培养方案中，全国各大高校对于培养目标的设定可谓是大同小异。概括起来说，都是要培养适应星级酒店发展需要，具备较高的管理理论素养和扎实的酒店管理专业知识，具有人文素质、领导艺术、创新意识和社会责任，熟悉现代星级酒店经营管理方法和手段，能够在高级星级酒店、高级住宿业机构从事酒店管理、接待服务工作的应用型、复合型专业人才。而在这里虽然强调了“应用”，强调了“复合”，但还比较笼统，比较模糊，还没有做到很好地进行小目标的细化，存在着指导性欠佳，操作性较差、时代感不强等问题。而且，在实际教育和培养过程中，大多数高校虽然在课程设置上和实践环节中对培养目标有所体现，但也只是停留在表层上面，缺乏系统地规划和设计，难以满足智能无人餐厅这样一种新兴餐饮企业对专业人才的需求。而对于以上这种较为笼统，较为落伍的培养理念和培养目标，则需要我们进一步去改进，去更新。具体应对措施如下:首先，在人才培养方案中要重点突出培养学生所必备的现代化的管理能力以及智能化的操作技能和应用能力。要培养学生对于新兴智能餐厅运营的管理能力，对于计算机软件的使用和操作能力，为消费者提供智能化用餐全过程的指点与帮助能力，针对不同消费者所采取的个性化服务能力等等。其次，对于培养目标的实现也不能仅仅体现在课程设置和实践环节上，更应该体现在对学生的能力培养体系上。我们对于学生能力的培养，不能只是零星地分布在相关的课程或实践环节上，而是应该形成一个系统的能力培养体系，然后再由各专业课程和实践环节作为支撑。再次，对于培养目标的实现还应体现在学校与企业的合作链上。通过对实训与实习基地的建设，进一步提升学生在实际工作中的动手操作能力，以此来适应新兴智能无人餐厅对餐饮人才的全新需求。
2．培养模式
对于酒店管理专业的培养模式，全国各大高校的做法可谓是各具特色，不尽相同，其中有“3．5+0．5”、“3+1”、“2+2”等不同的培养模式。而在毕业实习环节上也都是通过校企合作，以集中实习或分散实习的形式来完成的。另外，这些传统的培养模式采取的都是让学生先在学校学习，后到企业中去实践的方式，其弊端则会造成理论与实践相互脱节，导致知识与技能衔接不上，从而使学生在学习理论知识时没有明确的目的性，而在实际工作操作时又缺乏相应的理论知识做指导。而对于这种不能适应新兴餐饮业发展的相对滞后的培养观念和培养模式，确实需要我们努力地去突破，去完善。具体做法如下:在四年的整个教学过程中，必须全程介入实训和实习环节，要把实训和实习环节穿插在每一个学期之中，将每学期的周数都划分成理论学习周和实践教学周两部分，使理论和实践能够相互渗透，相互融合，做到让学生边学习，边实践，从而使学生能够扎实地掌握在新兴智能无人餐厅工作中所必备的那些新知识、新技术和新技能。
(二)调整现有的课程体系和实践环节
1．课程体系
在当前各大高校酒店管理专业的课程体系中，无论是主干课程还是辅助课程，无论是必修课程还是限选课程，主要不外乎是包含这样一些课程:酒店管理概论、酒店前厅服务、酒店客房服务、酒店餐饮服务、酒店财务管理、酒店人力资源管理、酒店公共关系、酒店服务礼仪、酒店商务英语、会展服务及管理、酒店康乐服务与管理等等。在这里，无论是课程名称还是课程门数都大体相同，而其中的很多课程都堪称是比较传统，比较陈旧，比较落伍了，缺少新知识，缺少新技能，很难满足“互联网+”时代对酒店餐饮人才的全新需要。面对此种状况，我们应打破陈规戒律，应突破固有的思维模式，紧跟时代步伐，大胆创新，锐意改革。具体应对措施如下:首先，我们要针对新兴餐饮企业的实际需要去打造，去设计全新的课程体系，要多增加一些科技化、现代化含量较高的课程。可考虑开设“信息技术应用软件”、“酒店管理信息系统”(包括宾馆信息管理系统、餐饮信息管理系统、酒店财务信息管理系统、景区票务信息管理系统等)、“酒店点餐与配餐智能软件应用”、“酒店运营管理”、“酒店设计与开发”、“酒店业管理前沿”等课程。其次，我们还必须鼓励和支持教师在深入企业学习及调研的基础上去发现新问题，去开发新课程，并提倡教师自写讲稿，自编教材，从而使所授课程能够真正地贴近企业的实际，能够真正地做到为企业服务，为社会服务。在2017年11月18日召开的酒店管理专业新形态一体化教材与在线开放课程建设高级研讨会上，近50位专业课程负责人及专家共同研讨了关于“十三五”酒店管理专业课程教材建设的相关问题。从此次研讨中我们可以看到，教材编写不仅要与课程开发实现一体化，同时更要根据新兴餐饮企业的特点，结合酒店对新型人才的需求去编写一整套的载体新、内容新、体系新、形式新的全新教材，以满足现代化教学的需要。
2．实践环节
①设施设备的完善
目前，许多高校酒店管理专业的实践设施与设备还比较简陋，只是建了几个模拟实验室而已，还远远满足不了实践教学的需要。针对以上存在的问题，应着力在实践设施与设备的建设、更新和完善方面下功夫。具体做法如下:首先，我们要建设好一整套的仿真实验室和实训室，其中包括酒店前厅，客房、餐厅、酒吧等，以供学生进行模拟实训。而且，我们还要力争建立起学校内部的营业性酒店和餐厅，轮流安排学生到那里去进行不同岗位的顶岗培训，为学生的实训和实习提供场所与基地。其次，为了满足新兴餐饮企业对从业人员的要求，学校还要多购置一些像酒店管理信息系统这样的智能管理及运营软件，同时还要配备几个可操作这些智能软件的微机室和实验室，以供学生进行动手操作练习。2018年初，齐齐哈尔大学为支持酒店管理专业办学，特为其购买了由哈尔滨微创伟业科技发展有限责任公司开发的“瀚博酒店管理信息系统”软件(其中包含酒店前厅、酒店客房、酒店餐饮、酒店财务等一系列信息管理操作系统)，并为之配备了专门的实训室，不仅为学生掌握现代化的信息管理技术提供了一个可动手操作的平台，同时也加快了酒店管理专业实践教学向科技化、智能化迈进的步伐。
②实践环节的设计
注重对学生技能的培养，特别是对于全新的智能操作系统的学习和掌握，并将此贯穿于四年教学全过程的始终，可谓是实践环节设计的总体原则。具体设计如下:首先，在理论教学中，要将那些实践性比较强的课程学时分为理论学时和实践学时两部分，做到边讲边练，从而使学生能够将所学的理论知识立即应用到实践环节中去。其次，要充分利用好实验室、实训室进行模拟实训，特别是要加强在校内的营业性酒店和餐厅所进行的岗位培训。在此，我们要按学生能力培养体系有计划地分学期来进行，以保证其连贯性和系统性。再次，更要注重对实习基地的建设和利用，分期分批地组织学生到全国各大酒店或餐厅，特别是到智能无人餐厅这类新兴的餐饮企业中去进行参观实习、体验实习、操作实习和顶岗实习，以便为学生将来的就业打下坚实的基础。
(三)探索全新的教学方法和教学手段
1．教学方法
在传统的酒店管理专业教学过程中，一般常采用的教学方法有讲授法、分析法、对比法、启发法、提问法、案例法、演示法、讨论法等等。这些方法虽然在实际教学工作中能够起到应有的作用，但还无法满足对学生实践技能培养的全新要求。因此，在采用以上各类教学方法的基础上，我们还必须要多去探索和尝试一些过去没有用过或很少用过的新方法。比如，思维训练法、质疑问难法、观察体验法、探究发现法、合作学习法、动手操作法、情境模拟法、实地参观法、实地调查法、实地演练法等等，力求多样化，力争多元化，以达到为新兴餐饮企业培养有用人才的目的。
2．教学手段
教学方法的灵活运用，还要依靠采用多种形式的教学手段才能得以实现。在过去的酒店管理专业教学过程中，往往只是采用传统板书、多媒体课件、影音视频等教学手段，形式比较单一，手段比较落后。为适应新兴餐饮企业对人才的需求，我们在今后的教学过程中，还应多学习，多借鉴一些具有时代感，具有超前性的教学手段。首先，我们要更多地采用一些现代化的新兴教学手段和教学方式。比如，像云班课、微课、慕课等等这样一些网络平台课和远程教育课，采取开放式的教学方式，以达到让学生能够参与教学，能够自主学习，能够快乐学习的目的。其次，我们还要经常带领学生走出教室，走出课堂，走入企业，走入社会，在实践中学习，在实践中应用，以促成理论与实践的衔接，加速理论与实践的融合，使学生能在实际工作场所中身临其境地去学习全新的知识，去掌握全新的技能。
(四)聘任全能的专职教师和兼职人才
1．专职教师
当前，在全国各大高校酒店管理专业任职的专职教师，绝大多数都是毕业之后就直接开始从事教学工作的，因而导致他们存在着理论知识有余，实践技能缺失的问题，难以满足为未来的餐饮企业培养全能型和复合型人才的需要。而要将学生培养成全能型和复合型的人才，其首要的前提就是要将教师培养成全能型和复合型的老师。首先，学校要有计划、分批次地派出专职教师到国内外的一些名牌大学去进修和深造，或作为访问学者去研究和交流，从知识结构上去更新，去完善，以保证教师的理论知识和科研能力能够随时代的发展，随科技的进步不断地得到提升，防止知识的落伍和老化。其次，我们还要鼓励和支持专职教师到企业去进行挂职锻炼，去进行轮岗体验，或者去为企业做专业顾问，为企业提供理论上的指导和帮助。在此，我们不仅要派教师到传统的餐饮企业中去，更要到新兴的无人餐厅中去，去掌握当前最前沿的知识和技能。再次，我们更应要求专职教师去考取那些与本行业相关的职业技术等级证书，达到一专多能，学以致用的目的，从而能够使教师成为上讲台能当老师，下企业能做主管的“双师型”人才。
2．兼职人才
为提高教师队伍的水平，为保证教学质量的提升，除了要拥有一支知识与技能都过得硬的专职教师队伍之外，兼职教师和兼职人才的聘请或聘任同样也是不容忽视的。一般来说，聘请或聘任兼职教师和兼职人才的途径不外乎有以下三种:一是从全国各地著名高校中去聘请那些在酒店管理专业方面有建树的专家和学者;二是到已签约的实习基地中去聘请那些资深的高层经理或部门负责人;三是面向社会广招人才，特别是要招聘那些对互联网和大数据知识比较精通的人才。在此基础上，我们还应充分利用好兼职教师和兼职人才这支特殊的师资队伍，做到统筹安排，量才所用，形式多样。首先，我们可以聘请这些兼职教师和兼职人才担任一些实践性比较强的课程的主讲老师或助讲老师，既可以让他们走进课堂对学生进行当面传授，而且还可以让他们通过网络平台对学生进行远程教育。其次，我们也可以聘请这些兼职教师和兼职人才为学校做教学顾问，定期或不定期地请他们到学校里来，与专职教师进行座谈，进行研讨，为我们的专业教学提供帮助和指导。例如，武汉庄氏酒店管理顾问有限公司总经理庄军，就是一位享誉盛名的专家顾问。他曾荣获了由《酒店职业经理人》杂志与国际酒店投资联盟联合主办的2009国际酒店投资论坛颁发的“中国酒店业十大培训师”、“建国60周年酒店精英金奖60人”等两项荣誉称号，并于2011年获得了酒店培训特殊贡献奖。作为酒店管理顾问，庄军既担任了中南财经政法大学的兼职教授，同时也担任了先之国际酒店教育学院的客座教授。如果全国各大高校的酒店管理专业都能聘请到类似庄军这样的专家顾问，则无疑会对我们的专业教学起到极大的指导与推进作用。再次，我们还可以利用学生到企业进行实习的机会，请这些兼职教师和兼职人才以师傅带徒弟的方式来指导和培训学生，把他们的宝贵经验传授给学生，通过他们的言传身教来感染学生，来教育学生，来培养学生。综上所述，面对智能无人餐厅这一新兴餐饮企业的挑战，酒店管理专业在人才培养方面应从改变落伍的培养目标和培养模式、调整现有的课程体系和实践环节、探索全新的教学方法和教学手段、聘任全能的专职教师和兼职人才这四个方面去创新，去求变，以确保在“互联网+”时代的汹涌大潮中能够永远乘风破浪，砥砺前行。
参考文献:
［1］蚂蚁金服和口碑试验“未来智能餐厅”［J］．商业文化，2017，(31):94．
［2］李楠．五芳斋:打造智慧餐饮新样本［J］．农产品市场周刊，2018，(14):40－41．
［3］余婧．餐厅“无人化服务”还有多远［J］．烹调知识，2017，(05):23．
