电商试用期工作总结范文1
关键词：核电厂；调试管理；调试流程
作者简介：徐娟娟（1988-），女，山东德州人，山东中实易通有限公司，助理工程师；王子奇（1984-），男，河北鹿泉人，山东中实易通有限公司，工程师。（山东 济南 250101）
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0193-03
核电站工程建设分为核电站设计、设备制造、土建和安装施工、调试四大阶段。核电站调试是电厂投入商业运行前的最后一个重要阶段。同时，核电调试期间又面临着参建单位多、接动复杂、质量标准严格、安全要求高等诸多考验。一套合理的调试管理模式和体系对于优化调试过程控制、理顺各工作单位间的接口关系、保证调试质量、控制调试工期、节省工程投资起着至关重要的作用。
一、核电调试管理模式的简介
纵观国内外已建核电站的调试经验，调试管理模式主要有两种：专业工程师调试管理模式，根据核电站的各个系统按不同专业的组成配备不同的专业工程师负责该方面的调试实施工作；系统工程师调试管理模式，按照系统的复杂程度和技术难度安排系统工程师，一个系统工程师负责一个或几个系统，不按专业划分。
而无论是专业工程师调试管理模式还是系统工程师调试管理模式，其管理内容均涵盖了组织结构与责任分工、质量管理、安全管理、计划管理、文件管理等方面。在本文中仅以海阳核电为例深入探讨调试管理模式在海阳核电的具体应用。
二、海阳核电调试管理的主要内容
海阳核电采用系统工程师调试管理模式，并建立了一套系统全面的管理程序。本文仅介绍与调试关系密切五个方面的管理内容：
1.组织结构与责任分工
山东核电有限公司建立了系统的组织结构并明确工作职责，本文主要介绍在调试过程中起重要作用的单位和部门。海阳核电一期工程调试主要组织机构图如图1所示：
（1）联合调试队：联合调试队是由调试管理部、核岛调试承包商、常规岛调试承包商、计划协调组、维修组等组成的联合调试机构。
调试管理部是业主专门负责管理、组织和实施调试启动及试运行的部门，与调试承包商接口。其职能为接收并管理建安向调试移交的系统和设备并在预运行试验完成后向生产部门（运行、维修等）移交，代表联合调试队与安装、设计单位及其他部门的接口协调等。
调试承包商主要负责调试技术和调试移交文件的编制、审核、批准、和实施，编制各级调试计划，解决调试过程中的技术问题等。除此之外，调试承包商还与调试管理部共同负责建安向调试移交过程中的验收和确认、负责组织实施预运行试验结束后系统及设备向生产移交的工作。
计划协调组是联合调试队下专门负责编制并调试计划、协调各调试参与单位按计划实施调试活动的部门。
（2）维修部：机组调试及启动试运期间，维修部主要负责联合调试队管辖下的系统和设备在TOTO（调试向生产移交）前的维修工作以及在调试期间维护和维修项目的工作准备与执行。同时，维修部还参与调试技术文件审查和建安向调试移交检查。
（3）运行部：运行部在机组调试及启动试运期间主要负责系统由建安向调试移交前建立隔离，调试工作中配合调试活动，根据调试计划向联合调试队签发试验许可证并管理试验边界。同时，运行部还参与调试技术文件与临时变更的审查并参与建安向调试移交检查。在TOTO后运行部负责系统的运行管理。
（4）安全质保部：安全质保部是业主负责工业安全、质保的监督部门。在调试期间，安全质保部主要负责移交过程中对工业安全设施和在此期间发生的不符合项进行监督管理。
（5）工程部：工程部与建安承包商接口，负责监督和组织建安承包商向调试移交，协调建安向调试移交遗留项、安装尾项和调试期间发现的属于土建、安装等原因产生的缺陷处理，同时协调调试期间相关的建安支持性工作。
（6）建安承包商：建安承包商负责完成常规岛建安合同要求的前期调试工作，解决联合调试队在检查中发现的问题，组织安装完工的系统和设备向联合调试队移交并处理遗留项、尾项和调试期间发生的建安质量问题，同时配合调试处理期间出现的设备、设计修改等问题。
2.质量管理
海阳核电为确保工程质量，建立了质量控制分级和质量控制点制度。质量控制（QC）分三级：1级QC适用于非核安全相关的试验项目或一般试验项目或活动；2级QC适用于纵深防御相关的试验项目或相对重要的试验项目；3级QC适用于核安全相关的试验项目或重大的试验项目。试验过程中设立质量控制点（QC点）：见证点（W-Point），需要进行检查，但不属于工作继续的必要条件；停工待检点（H-Point），在某一特定活动期间或之后进行下一项工作前需进行检查或检验时所指定的点；报告点（R-Point），试验报告应提交给质量控制工程师。
联合调试队编制了调试质量控制大纲并设置了质量控制工程师（QCE）全程审查监督：调试工作开展前编制质量控制计划（COQP），过程中执行调试质量控制计划，完成后编写调试质量监督报告（CQSR）。
3.安全管理
基于核电安全至上的理念，为落实安全管理，海阳核电在调试期间建立了安全责任制，建立健全各级调试人员安全管理组织机制和安全网络。制订定期安全检查整改制度和调试过程安全控制程序并定期召开调试安全会议。同时，编制调试过程风险分析程序，对现场各种调试活动可能产生的风险进行分析、评价并制订预防措施，以有效控制这些风险。开展调试安全标准化建设，定期进行安全培训，建立调试经验反馈制度，在调试工作中落实安全监督等。
4.计划管理
海阳核电计划实行分级规划，与调试工作密切相关的是三级计划、四级计划、专项计划、90天滚动计划、调试三天滚动计划等。
三级计划根据工程一级进度计划、工程二级进度计划进行编写，体现了满足里程碑节点和项目完成节点的系统完工顺序，是进行调试活动逻辑安排和进度控制的重要手段。所有调试三级计划中的系统都有相应的四级调试计划，详细显示试验、试验支持和接动的顺序、工期。调试三天滚动计划是对调试四级计划的进一步细化，根据现场设备安装情况、调试活动每日更新，反映调试活动的最新进展状态。一些重大试验有相应的专项计划，按实际需要由调试承包商编制和修订。90天滚动计划包括四级计划中前30天活动的跟踪及后60天活动的前瞻。
5.文件管理
文件管理是核电企业管理的基础，是核电企业质量安全的保证，也是核电调试过程中的必不可少的部分。海阳核电调试文件细分为五大类：调试技术文件、调试管理文件、调试记录和报告、调试变更及调试移交文件。每一类调试文件又包括不同的调试文件类型，总计约24类调试文件。
三、海阳核电调试流程
海阳核电预运行试验阶段调试工作流程主要有建安向调试移交（TOP）流程、调试试验流程和调试向生产移交（TOTO）流程。
1.建安向调试移交流程
建安向调试移交流程包括移交文件编制、移交联合检查和隔离挂牌等。调试承包商依据设备的区域和功能划分TOP移交包并编制TPSD文件，界定移交包的范围和边界。继而调试承包商依据TPSD文件编制TOP文件，界定TOP移交包的隔离边界和包内设备并提出调试前需建安完成的临时措施。建安承包商根据TOP文件完成施工安装工作和试验后，将工作情况补充入TOP文件。联合检查后调试单位和生产单位对TOP移交包内施工安装、试验情况提出缺陷和遗留项，由建安承包商处理缺陷。无缺陷后，运行部门根据调试承包商提交的TOB隔离工单对移交包设备进行隔离挂牌加锁，确保移交包以安全状态移交至调试队。建安向调试移交流程图如图2所示。
2.调试试验流程
调试试验流程明确了TOP移交包移交至调试队后调试试验申请、排程、实施以及试验过程中缺陷处理的过程。如图3所示。
调试承包商依据已编制的调试程序准备文件——调试大纲、试验规格书和试验策划编制调试试验程序。调试试验程序需体现试验过程中的安全和技术注意事项及质量监控点，且必须在TOP移交包移交至调试队之前生效。
TOP移交包移交至调试队后，调试承包商发起试验工单，试验工单需明确试验项目、试验所需的隔离边界和试验预期的实施策划。运行部门审查批准试验隔离边界的同时，计划组对工单的试验项目和策划进行审查，并依据全厂施工和调试进度排程。运行部门依据计划组的排程和调试承包商提交的隔离申请进行现场隔离挂牌工作。调试承包商确定隔离情况后即可取得运行部授予的试验许可，开始移交包内的调试试验工作。调试试验过程中，调试承包商主导，调试管理部协调辅助，运行部门负责设备操作。
若试验过程中发现缺陷，发现人将缺陷登录至缺陷处理流程。调试队确认缺陷后，维修部受理缺陷，并依据缺陷情况发起缺陷处理工单，并将缺陷处理工作定责给责任方。缺陷处理工单的流程与试验工单基本一致。此处，若缺陷影响调试试验的进行，则运行部门将调试试验许可暂时收回，待缺陷处理完毕后由调试承包商对缺陷处理情况进行确认并关闭缺陷处理工单后方可继续进行调试试验工作。
调试试验工作全部完成后调试承包商编制调试报告并提交联合调试队审查。报告签字生效后归档。调试试验流程图如图3所示。
3.调试向生产移交流程
调试向生产移交（TOTO）流程与建安向调试移交流程（TOP）类似，包括移交文件编制、联合检查和挂牌移交。首先调试承包商拟定TOTO移交包边界，交由生产部门确认。之后调试承包商将调试试验相关记录补充至TOTO移交包文件，交由生产部门审核，同时组织联合检查，对TOTO移交包内的设备调试情况提出缺陷项和遗留项。调试承包商将所有缺陷项目处理完毕后，运行部门根据设备实际状况确定边界并挂牌隔离，补充试验报告并归档。调试向生产移交流程图如图4所示。
四、总结
海阳核电在调试管理中有几个显著的特点：严格的人员授权制度，所有参与调试人员必须经过安全及管理流程的培训考核；参与调试的各个部门与单位责任划分清晰明确；生产部门全程参与系统隔离及调试试验工作；注重调试工作前的文件准备，文件经过多级审查确保正确性与可实施性；质量管理分级，设置质量点，实现以点带面的质量控制目标；自建安至生产有明确的移交流程，层层把关确保各阶段的工程质量；实行多级计划管理，统一协调工程进展；整个调试流程采用先进的电子工单管理系统。
参考文献：
[1]钱剑秋.秦山核电厂调试[J].核动力工程，1993，14（1）.
电商试用期工作总结范文2
关键词：核电；调试；质量监督
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）29-0167-02
1 概 述
核电厂从萌发建设到寿命结束要经历厂址选择、设计、制造、建造、调试、运行和退役几个阶段，每一个阶段都是不可缺少的重要环节，作为上述工程阶段之一，调试是一个极为重要的阶段。调试过程是对设计、设备制造和安全质量的一次全面检查和验证，验证设备和系统的功能及性能是否符合设计要求，电站总的性能是否符合合同规定的要求，以及电站的安全性能是否符合国家核安全局规定的民用核设施的安全要求，最后将符合各种要求的核电厂移交给营运单位，可以把调试看作是质量检查的活动，所以对调试过程的质量监督也尤为重要，本文针对调试质量监督过程中发现的典型问题及提升的有效性进行探讨，核电厂经历良好的调试才能保证投入运行后设备和系统保持较高的可用率，为核电厂后续的稳定运行奠定基础。
2 宁德核电厂调试阶段质量监督的体系现状及质量 监督发现的典型问题
由于需要调试的设备多，系统庞大，在结构上和功能上又相互密切关联，由于与其它阶段相比较，调试阶段更为活跃多变，动态程度更高，可靠的设备和人身的安全表现更为显著。调试过程是在相关施工队监督下将一个个系统从安装承包商接过来，逐步进行调试，完成一系列调试任务和验证设备可靠性后转交给营运单位。这样，调试过程既与前面的安装过程相联系，又与后面的生产运行过程相衔接。不仅如此，调试过程还与设计、设备供应商有密切的关系。所以说，调试过程显得尤为重要，不管总承包方还是营运单位对调试阶段的质量监督也非常必要。
2.1 宁德核电调试阶段质量监督的体系现状
根据宁德核电项目的总承包方式，调试工作由总承包方所属宁德项目部的调试分部负责，且根据《HAD-003-09核电厂调试和运行期间的质量保证》要求，总承包方和营运单位的质保部门也必须对调试过程进行监督，以验证调试工作与调试试验程序、管理要求、设计等要求相符。这样可以将调试阶段的质量监督分成三部分：一是总承包商方调试分部内部开展的技术性质量控制和过程性质量控制；二是总承包商方后台调试中心质保部门及项目部的质保办对宁德调试项目的质量监督和监查；三是营运单位对调试承包商的质量监督和监查及调试过程的调试监督与见证。
2.2 宁德核电调试阶段质量监督发现的典型问题
宁德核电自2010年1月首个系统（0LBK）开始调试到2016年7月4号机组具备商业运行条件，至今已经有六年多时间，在此期间，宁德核电1-4号机组分别经历了冷试、热试、装料、临界、冲转、并网等一系列调试过程，都顺利实现了商业运行，但在调试过程中通过调试质量监督和见证等发现的典型问题来看，调试过程及质量管理仍需持续改进。
2.2.1 人员培训和授权
人员培训和授权是否满足要求，是调试准备阶段的主要工作之一，尤其是关键岗位人员的准备，在质量监督过程中发现的人员培训和授权问题主要表现为：
部分试验负责人（TS）或试验负责人助理（ATS）未取得相应的调试人员资格授权，却实际从事TS承担的调试工作；
未获得调试质量控制工程师（QE）授权便对质量计划进行审核设点并执行签字。
2.2.2 质量计划的准备与执行
调试质量计划是调试期间试验活动和检查内容的过程文件，用于调试过程质量控制，是实施调试过程质量控制的重要手段之一。质量计划存在的问题主要表现为：
①质量计划的步骤设置过于简单，不能简述该步骤的工作内容，质量计划不具备可操作性；
②部分质量计划控制点的描述与相应试验程序要求不一致；
③质量计划中对质保分级不准确，部分系统应为与质量和安全相关（PQSR），但错误划为成与质量相关（QR）；
④部分涉及有安全准则的试验，相应质量计划没有按照程序要求设置H点或未设点等，暴露出对质量计划的管理要求不清楚；
⑤部分质量计划的签字日期早于试验报告中的试验完成日期；
⑥部分质量计划中报告点（R点）签字不规范，执行者和调试质量控制工程师（QE）签字均由QE执行签字；
⑦部分质量计划中工作已完成但未及时签点；
⑧部分质量计划已关闭，但调试程序中的试验内容尚未完成或TR 报告尚未编制。
2.2.3 试验程序的准备与执行
试验程序是开展调试过程的基础和依据文件，试验程序的质量对调试过程起着很重要的作用，试验程序在准备和执行方面存在的问题主要表现为：
①部分已通过调试审批或正在执行试验程序中安全准则与上游设计文件不一致；
②部分涉及安全准则调试程序中无安全准则内容或将安全准则内容错放入运行准则中；
③部分试验程序需要操作的设备信息错误，程序前后的要求不一致；
④部分技术程序中职责描述错误，所引用的参考文件不是最新版；
⑤个别试验报告中填写的试验工器具有效期信息错误；
⑥部分试验报告中记录的部分试验内容完成日期前后不一致；
⑦个别试验报告中涉及的安全准则内容未在报告中列出；
⑧个别试验报告中的试验数据缺失或试验数据记录错误。
2.2.4 调试设备维护保养管理
设备从安装移交到调试手中经历很长一段时间，一些重要设备和系统为保持其良好状态，必须要定期进行维护和保养，如：泵轴的定期盘转和加油脂防止锈蚀。所以根据设备和系统的重要程度进行必要的维护保养显得尤为重要，设备维护保养管理方面存在的问题主要表现为：
①未按程序要求建立重要成品保护系统、设备的清单并进行重点保护；
②个别系统未按程序要求编制巡检卡、未填写巡检作业记录；
③调试防异物高风险活动未按照管理程序要求编制并实施防异物专项控制方案；
④现场设备维护保养不到位，如：部分转动设备缺油或部分设备存在锈蚀；
⑤调试期间设备维护保养作业和巡检结果，纸质签字记录单保存管理不全。
2.2.5 计量器具管理
计量器具管理包括在线和离线计量器具管理，在线仪器仪表指的是已安装设备上或电站系统上永久设计安装的各类仪器仪表，离线计量器具主要指调试时为获取试验数据，临时安装在电站系统中的工器具及单独或连同辅助设备一起用以进行测量的器具。计量管理器具方面存在的问题主要表现为：
①部分在线仪器超过检定周期未检定，在线仪表信息更新不及时；
②调试过程中使用检定过期的计量器具；
③不合格器具未张贴《禁用证》标识；
④未对退检、不合格计量器具在检定周期内进行的试验活动进行评估；
⑤计量库温湿度连续超标，但未填写《调试库房温湿度超标报告单》。
2.2.6 其它问题
①程序缺少对装料值长的资质及装料过程装料值长变更的规定；
②调试工作票已过期，尚未办理延期手续；
③移交调试后额外工作通知（AWN）填写不规范且施工人员未按工作程序施工；
④意外事件单（UES）分级错误或未按要求开启。
3 核电厂调试阶段质量监督有效性提升措施
目前宁德核电4台机组已全部调试完成并商运，结合宁德核电调试阶段质量监督体系现状及质量监督发现的典型问题，通过总承包方和营运单位对问题的分析，及营运单位对总承包方质量监督的改进方式，制定了有效的改进措施，有效促进了宁德4台机组调试过程质量控制，为后续核电调试机组质量管控和改进提供了优化和改进的建议。
3.1 完善调试人员培训和授权制度
针对调试人员培训和授权问题，制定相应的培训大纲和管理程序，采用“上岗必须授权、授权必须培训、培训必须考核”的原则，按照“全员终身培训制”的要求开展培训管理工作，为了合理、准确地确定满足各岗位要求的培训课程，对《岗位责任与规范书》中岗位职责所描述的主要工作范围和责任要求进行分析、判断完成各项工作任务应具备的能力，结合各岗位基本资格要求，确定相应的培训课程，可以分为授权课程培训和技能培训课程两部分，并根据培训情况，开展有效的理论和实操考核，使调试人员真正领会核安全文化理念及具备实际动手能力。
3.2 优化调试总承包方质量管理体系
完善调试总承包方调试过程质量控制程序，质量控制体系分技术性质量控制和过程性质量控制两类，按照系统试验负责人级和质量控制主管级两个层级执行。技术性质量控制主要是对调试技术文件的审查，包括调试程序、各类变更文件和调试试验报告的审查，以及试验结果的分析评价。试验负责人负责各类技术文件编写的责任，对文件的完整性、准确性、时效性负全责，质控主管对其进行质量审查并按相关规定签字确认。过程性质量控制主要通过质量计划或者现场监督和巡检的方式对现场的调试活动实施监督和质量控制。试验负责人负责质量计划的编制和执行，质控主管负责质量计划的审核和设点，并批准质量计划。质量计划的执行者是系统试验负责人，试验负责人根据质量计划的控制点设置情况提前通知质量控制主管组织现场监督活动。当完成质量计划规定的作业活动后，质控主管负责对这些文件填写的完整性和正确性作一次最终审查，并关闭质量计划。
在调试试验程序、质量计划准和执行过程中，充分发挥系统试验负责人和质量控制工程师作用，定期对调试试验程序、质量计划及试验报告进行抽查，对抽查发现的问题进行原因分析，制定有效的改进措施，对其他同类程序、质量计划及试验报告进行普查，从制度上进行完善。
3.3 有效落实计量器具管理
建立调试计量管理程序，对在线计量器具和离线计量器具做好区分和分工，根据《中华人民共和国计量法》和《中华人民共和国计量法实施细则》等法律法规要求，严格开展计量器具的检定和定期检查工作，对退检、不合格计量器具在检定周期内进行的试验活动进行追溯和评估，并对计量器具库房做好计量器具的标识和定期检查工作。
3.4 重视设备维护保养管理
设备从安装承包商移交给调试承包商后，调试承包商应建立调试期间的设备维护保养制度，根据上游EOMM和预防性大纲要求以及设备和系统的重要程度，建立重要成品保护系统、设备的清单及维护保养规划，并根据规划建立调试期间设备维护保养的计划，按计划开展对应的维护保养，使设备处于良好状态，为后续设备和系统的长期可靠运行打下良好基础。
3.5 总承包的质保部门应发挥其监督作用
总承包方调试中心的质保部门及项目质保部门应定期对调试管理和调试过程进行定期监督监查，选取冷试、热试、装料、临界等重要调试节点，提前对其调试过程准备的有效性和符合性进行监督监查，梳理调试过程中存在的不足，有效持续改进调试过程和管理。
3.6 充分发挥调试经验反馈的作用
调试经验反馈的目的是建立起调试经验反馈运作体系，通过意外事件单（UES）、设计变更项（DCR）等形式对在调试活动中及其它基地发生的涉及到的人因事件、职业安全事件、设备故障事件等事件进行深入的分析和反馈，以快速有效地达到避免已经发生事件的重复发生。这就需要建立调试经验反馈有效运作组织，根据事件的重要程度和轻重缓急进行分级，定期对以往发生的调试事件及其它基地发生的事件进行分析，并与宁德基地设备进行对比，包含根本原因、促成因素、扩展行动的对比，从管理上和技术上制定有效的整改行动，避免同类事件的再次发生。
3.7 营运单位持续发挥其监督和见证作用
营运单位虽然将调试项目承包出去，但对公众健康和安全仍负有最终责任，营运单位根据合同和调试质保大纲要求，选取冷试、热试、并网、临界等重要节点对调试总承包方进行监督、监查。
根据调试项目的重要程度，营运单位通过对调试文件审查、调试专项监督和调试进度跟踪等方式进行监督和见证，以验证调试试验程序的适用性、文件准备的充分性及试验项目实施的有效性。
4 结 语
调试过程作为核电厂建设过程中一个重要阶段，调试结果对核电厂后续安全可靠运行起着至关重要的作用，所以做好调试阶段的质量管控和监督，特别是形成一套有效的管理体系和制度尤为重要，本文通过调试阶段质量监督发现的典型问题，总承包方和营运单位通过持续改进形成的有效管理体系，提出针对性的改进措施，为后续其他核电机组调试阶段质量监督和改进提供参考和帮助。
参考文献：
电商试用期工作总结范文3
关键词 建设工程;项目管理;管理模式
中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号 1674-6708(2010)22-0167-02
1 国际工程项目管理模式
随着社会科学技术水平的提高,工程建设活动也在不断变化和发展,为了达到工程建设预定的目标就要求对工程建设更加全面、高效的服务,管理工作更加规范化、制度化。
1.1 设计-招标-施工模式
设计-招标-施工模式是一种传统的项目管理模式。由业主委托设计单位进行项目建议书、可行性研究等前期工作,项目立项、评估通过后再进行初步设计及施工图设计,然后通过公开招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同,业主根据工作需要指派业主代表与监理单位和承包商组成项目结构体,共同执行项目计划。
1.2 设计-施工模式
设计-施工模式,国际上也称"交钥匙"模式,在我国称项目总承包,业主优选一家公司负责项目的设计和施工,在业主配合下,设计-施工总承包商完成项目的可研、施工设计、投资控制、质量控制、进度控制等相关工作。采用设计-施工模式,能最大可能协调设计与施工相互矛盾,可以减少项目的投资和工期,提高项目的社会效益和经济效益。
1.3 建设管理模式
这种模式采取分阶段发包,由业主、有施工经验的CM单位和设计单位组成一个共同体,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商联系,对投资、质量和进度进行监督,并预测和监控投资和进度的变化。
1.4 设计-管理模式
设计-管理模式是指一种类似建设管理模式但更为复杂,它是由同一建设共同体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式,在通常的CM模式中,业主分别就设计和专业施工分别签订合同。采用设计-管理模式时,业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。
1.5 施工-运营-移交模式
施工-运营-移交模式是指政府开放本国基础设施建设和运营市场,吸纳国外资金,授权项目公司以特许权,由该公司负责融资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,在特许期满时将工程移交给政府。
1.6 EPC模式
设计-采购-施工即EPC模式。按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程管理,最终向业主提供一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长,且具有相当的技术复杂性的工程,如水电站、化工厂、石油开发等基础设施建设。
1.7 合伙模式
合伙模式是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它要求业主与参建各方在资源共享、相互信任的基础上达成一种短期或长期的协议,通过建立工作小组相互合作,及时沟通以避免争议和诉讼的产生,共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。
1.8 项目总控模式
项目管理模式是由项目业主的实施战略和分标方式确定的,不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用,是决定项目成功与否的关键所在。随着建设工程日趋大型化和复杂化,业主根据自身能力和条件,业主为实现建设工程预定的目标,希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务,为更好满足业主的各种需求,建设项目管理的社会化和专业化从而成为一种新的发展趋势。
2 崇明风电场工程管理模式
风能作为一种清洁的可再生能源,越来越受到世界各国的重视。其蕴藏量巨大,全球风能资源总量约为1300亿kW,其中中国风能储量很大、分布面广,总量约16亿kW,开发利用潜力巨大。华能崇明前卫村风电场工程位于上海崇明岛前卫村境内,规划建设30台2mW风机,总装机容量60mW。本期10台,装机容量20mW。风机沿前卫村北湖北岸堤坝西北-东南向曲折形布置。变电站位于9#、10#风机之间北湖北岸南北纵向堤坝附近。崇明风电场工程是开发新型环保型可再生能源的关键性骨干工程。崇明风电场工程的建设是确定了采用上海勘测设计研究院(以下简称“上海院”)项目法人负责制和华能集团宏观调控有机结合的建设管理体制,华能集团在工程建设过程中起宏观调控和监督作用,上海院对设计、施工、调试运行全过程控制,按照崇明风电场工程的建设特点,实行上海院设计―采购―施工总承包制、工程监理制有机结合的建设项目管理机制,确保崇明风电场工程建设的顺利实施。
华能集团成立上海崇明风电场现场建设指挥部,负责崇明风电场工程建设重大问题的决策、协调、宏观资源配置和监督,保证崇明风电场工程建设顺利实施。
上海院,作为崇明风电场工程建设项目总承包方,全面负责工程建设设计、采购、施工和建成后并网发电的试运行管理。
根据崇明风电场工程工期较长、规模较大、涉及面广的特点,上海院为了适应工程建设需要,对工程建设实行分阶段开发分为一期、二期。按照工程的特点,结合实际将建设管理目标与责任关系分解并延伸到各分包商及设备采购商,形成了分包商及设备采购商对上海院负责,上海院对华能集团负责,自下而上的系统管理模式。
崇明风电场工程实行EPC总承包制,根据工程特点按照“公开、公平、公正”的原则,择优选用国内的有经验的承包商和国内设备制造商参与崇明风电场工程的建设。通过招标聘请有资质的监理单位负责基础工程、安装工程施工和设备制造的全过程监理。监理工程师是业主(华能集团)在施工现场和设备制造安装现场的代表,全面负责施工、制造、安装、调试过程中的质量、进度、造价、安全等的监督和管理。
崇明风电场工程在学习和借鉴国内外工程建设管理经验的基础上,进行了大量、有益的实践和探索,形成了一套具有行业特色的建设管理模式,对工程建设实现了全过程、全方位的计划、组织、协调和控制。工程建设一年来,工程建设进度按照既定计划进行,工程投资严格控制在设计概算范围内,工程质量总体良好,满足设计要求。
当前,崇明风电场工程的建设正在从一期开发转向二期开发阶段,应全面总结一期工程管理经验和教训,在崇明风电场二期工程中进一步加以改进、完善和提高。
1)始终坚持华能集团在建设项目管理中的主导地位,减少管理环节,提高工作效率,坚持以合同为基础,充分发挥参建各方的作用;
2)进一步加大勘察设计的优化工作,坚持总体布局和专业设计相结合,加强勘测设计管理工作,推行并完善勘察设计监理制;
3)加大建设项目管理的规范化、制度化力度,建立并完善项目管理的内部机制,以促进上海院在项目管理水平的持续提高;
4)强化科技创新和管理创新,应用先进的管理模式、方法和手段,全面提高项目管理水平。
电商试用期工作总结范文4
山西省万家寨引黄一期工程
试
通
水
工
作
总
结
山西省万家寨引黄工程总公司宁武分公司
二一年十二月
山西省万家寨引黄一期工程
试通水工作总结
XX年是引黄工程建设的攻坚之年，为确保年内通水到汾河水库战略目标的实现，根据管理局（总公司）3月13日-14日《引黄工程XX年工作会议》精神，同时结合王新义局长《再接再厉，全力攻坚，为实现通水到汾河水库的目标而努力奋斗》及王必胜副局长《做好会议布置的各项工作，确保目标的如期实现》的讲话要点，对照责任书中工程形象进度要求的里程碑日期，宁武分公司认真回顾和总结了过去一年工作取得的成功经验，安排和部署了今年工程建设任务，制定了《宁武分公司实现XX年试通水工作重点》，将任务层层落实并提出了具体的落实措施，从而圆满地完成了责任书、工作会议安排的各项施工任务及各项工作。下面将分公司试通水主要工作总结如下：
一、主体工程施工优化二、满足试通水质量缺陷的处理三、工程验收 根据中华人民共和国行业标准《水利水电建设工程验收规程》（SL223-1999）的有关规定，通过试通水验收检验和检查输水建筑物、机电设备制造安装等方面在设计、施工中存在的问题，做到发现问题及时、及早进行处理，以便为后续机电设备安装、调试和明年工程的正式通水运行创造必要条件。宁武分公司辖区内主要为引黄工程南干土建工程国际Ⅱ、Ⅲ标，由于国外承包商与业主对中国规范和合同的不同理解（主要为在合同详细解释中将分部工程验收遗漏），国际Ⅱ、Ⅲ标工程验收工作迟迟不能开展。
1.国际Ⅱ、Ⅲ标工程验收的合同依据 根据合同文件技术规范P1.20.1南干工程竣工后，业主将按照中国行业标准SDJ275-88《水电站基本建设工程验收规程》进行单位工程验收和竣工验收。承包商应参加这些验收，并按SDJ275-88有关规定提交资料。同时根据水国科[1999]118号文的要求，原《水电站基本建设工程验收规程》（SDJ275-88）在水利行业停止使用，从1999年4月1日起执行《水利水电建设工程验收规程》（SL223-1999）。 工程移交按照合同一般条款48款。
2.有关验收的合同处理 围绕工程验收，宁武分公司从XX年6月份就开始进行有关准备工作，在管理局领导的支持下，先后组织总公司有关部门、中国水利水电建设工程咨询北京公司、省水利工程质量监督站、天津设计院有关人员在宁武召开会议就T4验收进行了初步安排，会议明确了验收的性质、依据和标准及应完善的程序，同时，对资料的收集、整理、汇总等提出了具体的要求。宁武分公司根据会议确定的原则、《水利水电建设工程验收规程》（SL223-1999）及合同技术规范P1.20.1的有关规定做了大量的工作。
①鉴于T4完工比较早，分公司想以T4工程验收作为整个国际Ⅱ、Ⅲ标验收的突破口，总结经验并形成一个固定的模式以最终确定将在其余工程验收中执行的程序。
②在谈判过程中，承包商认为新颁布的中国行业标准《水利水电建设工程验收规程SL223-1999》以替代合同技术规范P1.20.1规定的《水电站基本建设工程验收规程SDJ275-88》是对合同的变更，属后继立法，工程师和业主就变更引起费用补偿问题澄清以后，承包商才会开展相关的工作。鉴于此，业主认为由于业主、承包商对中国验收规范的不同理解，在实际操作过程中存在分歧是可以理解的。首先，不论新规范还是旧规范都有分部工程验收，只是旧规范是日常施工过程中进行的质量签证，由于TBM施工的特殊性，该项工作不可能在施工过程中完成，而现在进行分部工程验收是完善以前没有完成的工作；其次，承包商认为新规范是对旧规范的变革，承包商比较一下，新规范与旧规范相比承包商增加多大工作量，业主认为，就分部工程验收新旧规范是一样的，不构成变更。后承包商承认这一点。
③基于以上，业主又组织工程师、承包商就工程项目划分、验收程序和组织、验收提交的资料、备查资料等交换了意见并达成共识。即：⑴项目划分：合同双方同意工程师（2月26日）就国际Ⅱ、Ⅲ标工程确定的项目划分和意见；⑵验收程序和组织：万龙同意业主根据SL223-1999《水利水电建设工程验收规程》提出的验收程序和意见。分部工程的验收签证由工程师组织进行，一个单位工程的全部分部工程验收签证完成后，由业主组织对一个单位工程的全部分部工程进行验收签证；⑶资料准备：万龙同意按照SL223-1999《水利水电建设工程验收规程》的有关规定准备满足分部工程验收的相关资料。同时，万龙表示，就分部工程验收的有关事宜将尽快开展工作，准备有关资料。
④鉴于国际Ⅱ、Ⅲ标就管片安装及豆砾石回填灌浆合同标准存在争议，为了保证分部工程验收的顺利进行，业主组织工程师、承包商就承包商自检资料的统计分析、分部工程划分的调整进行了讨论并达成共识。即管片接缝统计范围为小于等于5mm；大于5mm，小于等于10mm；大于10mm，小于等于15mm和大于15mm四种。管片错台统计范围为小于等于5mm；大于5mm，小于等于10mm和大于10mm三种。豆砾石回填灌浆统计范围为：小于等于10Mpa;大于10Mpa，小于等于15Mpa、大于15 Mpa，小于20 Mpa和大于等于20 Mpa四种。共3页,当前第1页1
⑤后承包商要求将工程验收和工程移交结合起来进行，同时扬言若工程师不签发完工证书，万龙就不参加验收，原定于6月11日进行的T4分部工程验收工作陷入了僵局。分公司又组织工程师、万龙就验收和移交的程序问题进行了讨论。分公司根据合同、中国验收规范及DRB第九次现场考察报告的有关建议，详细阐述了业主对工程验收和移交的基本观点，经过艰苦谈判，就工程验收和移交程序达成以下初步意见：①由工程师根据合同、规范、设计等有关文件对工程质量、存在的问题等进行确认，并签发分部工程验收签证书；②在一个单位工程的所有分部工程验收签证完成后，工程师签发该单位工程的基本完工证书（考虑到一个标段包括若干个分部工程，为验收和移交工作方便，增加此证书）；③一个标段的所有单位工程完工验收完成后，工程师签发移交证书（若业主与承包商达成协议按单位工程进行移交，工程师可按单位工程签发移交证书）。
XX年6月11日国际Ⅱ、Ⅲ标分部工程验收按照原定计划按时启动。
3.工程验收组织机构及原则为了保证分部工程验收的顺利进行及验收的质量，宁武分公司为此专门成立了分部工程验收工作组，由局长亲自任组长
，全面指导、督促、检查分部工程的验收，负责重大事项与有关各方协商沟通。分管副局长负责日常分部工程验收的组织、后勤保障及与设计沟通等相关工作，并根据工程的验收进展情况向组长进行汇报及需组长协调解决的问题。同时还制定了分部工程验收的原则，即：①宁武辖区内共划分分部工程117个（其中国际标110个，国内标7个），在试通水之前必须完成全部分部工程的验收工作；②根据合同工期和工程的实际进展情况，分部工程验收工作从6月11日正式启动，XX年10月12日前完成验收工作；③后来鉴于承包商不在分部工程验收签证书上签字，借鉴国内同类型国际标验收经验，分部工程验收由工程师组织业主等有关单位根据合同、设计文件、规范对已完工程的质量及存在的问题等进行确认，形成分部工程验收签证书，并说明承包商承诺的质量缺陷由承包商负责，形成争议的待仲裁后由责任方负责，由工程师签发分部工程质量签证给承包商，承包商对质量签证书反馈意见作为分部工程验收签证附件。同时考虑到单位工程和竣工验收的需要，参加分部工程验收的省水利工程质量监督站、业主方（业主、设计、监理）人员在分部工程验收签证书上签字。
经输水建筑物组的大力支持，按照以上原则，宁武分公司辖区内的分部工程验收全部按照预定的时间表完成，为试通水奠定了坚实的基础。
4.配合总公司进行了技术性初步验收和专家咨询验收XX年11月4日-9日，分公司配合总公司完成了技术性初步验收和专家咨询验收，经现场考察和查阅有关原始资料后，专家一致认为：待洞内部分浮碴、杂物清理完毕，小狗儿涧出碴通道封堵完成，必要的水力量测安装就绪后可以进行试通水运行。
四、试通水协议签定五、头马营试通水仪式的准备根据总公司11月11日、11月16日偏关会议安排和11月18日通知精神，宁武分公司为了保证试通水庆祝活动的顺利进行，各项工作有章可循，责任到人，宁武分公司成立了试通水到汾河仪式组织机构并相应成立了会务组、后勤组、现场组、建筑物安全及水位观测组等工作组，具体职责分别为：
会务组：负责贵宾车队在宁武境内的行车安全；负责庆祝活动的综合协调、治安保卫及当地关系的协调、联络等。
后勤组：负责分公司区域现场布置（包括过街横幅、公寓楼条幅、气球及彩旗等）；活动用车保障等。
现场组：负责头马营现场布置、管理。
建筑物安全及水位观测组：负责试通水期间各建筑物的安全和抢险工作；负责各水位观测点的水位量测、数据分析及信息快速传递；负责试通水期间24小时值班工作；负责防洪闸电机启闭机安装等工作。
为了保证试通水到汾河仪式的顺利进行，分公司领导多次亲自到头马营现场就场地布置（行车路线、观礼区、停车区、停车点、表演区、礼花燃放区、标语及彩旗布置、标语内容、安全隔离带、音响等）进行了详细查勘，绘制了平面布置图并就各项工作指定了责任人和落实人。
同时，在试通水期间宁武分公司成立了“宁武输水建筑物组”，制定了《山西省万家寨引黄一期工程试通水运行方案》并提出了有关具体要求，即：①在试通水前，宁武分公司辖区内输水建筑物停止一切生产活动，洞内所有与试通水无关的设备、材料及人员全部撤出，保证试通水的安全；②制定了试通水期间现场调度关系框图；③试通水期间安排24小时值班，以便及时巡查和掌握建筑物运行状况和各水位观测点水位变化情况，并按照现场调度关系框图确定的路径进行汇报；④各水位观测点在试通水期间24小时值班，要求水位变化时，每隔10分钟观测记录一次，水位稳定时，每隔30分钟记录一次。各水位观测点将水到达时间、水流变化等情况及时报告值班室；⑤做好抢险人员和物资的准备并接受宁武输水建筑物组的直接指挥和调动，确保试通水期间建筑物的安全；⑥对支洞口、检修下车道口等地方设立安全标志并安排有关人员进行值班，确保人民生命的安全。共3页,当前第2页2
总之，过去的一年，宁武分公司克服重重困难，在总公司的正确领导下，分公司领导及广大职工在设计、施工、监理和咨询人员的配合下各司其职，协调配合，艰苦奋斗，奋力拼搏，圆满地完成了年度计划及责任书中规定的各项施工任务，实现了进度和质量的双赢双胜。
首先，宁武分公司顾全大局，团结一致，只争朝夕是完成今年年度计划及责任书中规定的各项施工任务的动力。大家都明白，引黄工程是关系山西经济和社会发展的生命工程，为如期实现XX年通水到汾河水库，XX年通水到太原的战略目标，宁武分公司全体领导及职工齐心协力，把争分夺秒抢时间作为自己的天职，把千方百计保质量作为自己的使命。特别是宁武分公司面对的是国际承包商，执行的是FIDIC合同条款，面对合同工期、合同争议等诸多不确定的因素，分公司领导及广大职工积极研究合同，群策群力，与工程师、承包商一起进一步优化施工组织设计，XX年4月15日完成11.4公里隧洞的开挖和衬砌任务，提前1.5个月完成年度计划，10月25日土建工程全部完成，具备了试通水条件。
其次，借管理局（总公司）“百日攻坚”之风，树创新的机关工作作风。在“百日攻坚”阶段，分公司全体领导及职工自愿放弃节假日休息时间，对原有的各项工作制度、规定和要求进行了全面认真的分析，有针对性地提出解决存在问题的办法，推进分公司各项工作的规范有序和顺利开展。具体表现再领导干部深入工地，现场指挥、统筹兼顾、组织协调，快速反应，即使解决工程施工过程中发生的问题，圆满完成年度任务。
再其次，管理局领导的支持是完成年度任务的推进剂。管理局领导，特别是朱春耀副局长经常到工地与分公司领导及业务科室就工程进度、质量、缺陷处理、工程验收等提出很多指导性的意见，对完成年度任务起到积极的推进作用。
最后，进一步加强政治理论学习，充分发挥党政工团的作用。分公司党支部经常组织党员、团员及群众进行政治理论的学习，特别是江泽民同志“三个代表”、“七一讲话”及管理局领导的讲话、安排进行学习，广大领导及职工对认清形势，明确责任，努力工作发挥了促进和保证作用。
电商试用期工作总结范文5
我国政府援建某国一座大型体育馆项目，项目总工期二年，全部造价约1亿元人民币。主要施工项目有土建部分的钢筋混凝土框架结构、安装部分的屋顶钢结构（含彩钢瓦）、场地高杆灯照明系统、电子显示屏系统、安监防控系统、场地扩声系统、闭路电视系统、大型发电机组、电梯、看台座椅等专项工程。总承包商承担了钢筋混凝土框架和后期室外的土建工程，而其他的各专项工程由专业分包商完成。
本文通过剖析这个项目工程分包过程中的一些教训，从总承包商的角度阐述国际承包工程在专业分包中如何识别潜在风险、如何转移和控制风险，使分包商发挥最大优势，与总承包商一起完成综合工程项目，达到项目利益最大化。
一、分包商二次设计中的技术风险
一般来说，分包项目多选用成熟、稳定的国内技术设备，不存在技术风险，但是要充分重视分包项目与当地配套设施的衔接问题。
大型体育馆项目的设计和施工采用中国标准，项目的设计单位对主体结构和建筑部分进行了详细设计，而对专业分包工程只给概念设计，专业分包商负责二次设计、供货、安装、调试、试运行的服务全过程。
这个项目的电子显示屏系统是分包工程。因为受条件限制，分包的二次设计不可能到现场踏勘，只由总承包商提供相关图纸，在国内完成。当安装人员抵达项目现场巡视场地环境，准备安装显示屏的时候，才发现原来设计上未考虑电子显示屏背面的防雨要求，也没有准备相应的防雨材料。受施工工期制约，不得已只能空运大批铝塑板和配套材料，给项目工期和后续工程施工带来很大影响，经济上也蒙受了损失。
因此，在分包的二次深化设计阶段，总承包商要与分包商设计技术人员充分交流场地自然环境和其他情况，使国内设计人员做到心中有数，有的放矢。把二次设计中可能出现的风险减到最低。
二、分包技术人员、物资设备入场风险
分包技术人员、物资设备入场时间，是这个项目碰到最多的问题，对整个项目的施工工期影响很大。
例1：在总的施工安排中，主体结构施工结束后，只留给体育场钢结构和屋面瓦工程45天的施工时间，然后工程就转入室内装饰装修阶段。当地是多雨岛国，体育场屋面不封顶，是不能转入室内施工的。但在国内发货的时候考虑不周，造成钢结构构件运送顺序颠倒，后安装部分先到，先安装部分后到，影响了整体施工进度。
例2：安装在高大体育场屋顶的场地音箱，应该在屋顶钢结构和屋面瓦施工完成后进行安装，然后拆除配合的脚手架，但是场地音箱却未按照合同及时到达现场，不能拆除配合的脚手架，给屋顶下面看台面层施工带来被动。
例3：2006年夏，英国因为国内发生恐怖事件，对过往旅客的签证延长审核时间，使得原计划过往伦敦到项目的施工人员不能如期到现场安装。项目组不得不重新调整施工计划，推后施工。
为尽量避免类似的风险，总承包商应在分包开始就将分包商纳入整个施工管理的一部分，并派专人负责协调联络并督促相关各方，及时通报信息；另外，要多选择几条人员出行路线，使得各分包项目的人员、物资设备如期抵达现场，与总的施工计划安排顺利衔接。
三、分包工程现场施工所隐含的风险
因为设计、生产、供货都是在国内完成的，由于对现场情况考虑不充分，当分包商人员和分包材料设备抵达现场的时候，围绕安装和施工的风险才暴露出来。
例1：施工安装方案的风险。
体育场项目，将场地高杆灯室外照明项目分包。如何将高50米的高杆灯竖立，原来在国内做的施工方案是通过传统拔杆的办法，但是到现场以后，发现体育场处在闹市区，人口密集，场地狭小，拔杆的钢丝缆索没有地方定位，无法展开施工。最后只能从附近岛屿国家租来大吨位的吊车起吊灯杆，小吨位吊车配合定位，才顺利将高杆灯竖立。原来采用拔杆办法准备的器械、机具只好闲置一边，造成很大的浪费，经济上受到很大的损失。
例2：材料备件不足的风险
钢结构分包工程，当钢结构件抵达现场的时候，发现连接结构件的左右连接板缺少一块。这是高强度的钢结构件，并预先钻孔，穿锚栓固定连接钢结构件。由于在当地买不到，最后不得不从国内紧急空运这块只有几公斤重的连接板。
在分包项目安装开始前，分包商的技术人员应先清点到场的物资设备，复核技术数据，细化施工安装方案。对暴露出的风险，及时采取补救措施。暴露越早对施工安排越有利。
四、内业技术资料及现场培训中的风险
总承包商应认真检查验收分包商的物资设备、过程记录等，以便确定分包的物资设备是否合格。同时，项目作为一个整体，总包商要受项目监理方和设计方监督和管理。所以检查内业资料成为除了工程实体之外的另一重点。大型体育馆分包项目工程中，总承包商在如下几个内业资料方面控制了风险的发生：
一是与分包方的物资设备所配套的专业标准、行业规范、验收检查规范、物资设备合格证书、出厂合格证等。
二是设备开箱记录、技术交底记录、隐蔽工程记录，安装试压、试运行检测记录，现场发生的局部变更设计、往来邮件、确认函等。
分包工程结束时，因其专业性较强，要对接收方的技术人员进行培训，以便以后能够准确操作，维护管理。这个环节处理不好，也对总承包商构成风险。曾经有过这样的教训：在南美某国会议厅中央空调安装项目中，总承包商在安装培训阶段只是对所在国技术人员进行了简单培训，结果在维修阶段，由于当地技术人员违规操作，将仪器电路板烧坏，项目组不得不重新从国内派人修复。
体育场电梯项目是分包给专业公司的。但是因为项目所在国对电梯的运营和维修十分陌生，所以在电梯安装阶段要求所在国技术人员参与进来，一边讲解原理，一边安装，培训效果很好。分包商人员离开时，所在国技术人员已经能够独立操作和维护电梯了。
总承包商对在分包过程四个环节的风险都应进行严格控制，督促并约束分包商按照合同完成分包工程，使工程中可能出现的风险减少到最低，实现项目利益的最大化。如果总承包商不能识别风险、不能有效控制化解风险，那么将给项目的进程及后续阶段带来巨大损害，影响总承包商的市场信誉。
电商试用期工作总结范文6
[关键词] CAN网络；发展；应用
汽车总线技术是伴随着汽车电子而发展起来的。汽车上ECU（电子控制单元）数量的不断增多，ECU控制功能的不断复杂，致使ECU需要采集和控制的信息以及ECU间交互的信息越来越多。传统的“点对点”线束连接方式导致车上线束庞大、系统复杂，故障率高，已不能满足汽车电子发展的需要。于是在20世纪80年代，国外工程师开始研究汽车总线技术。
汽车总线技术的应用，从发展过程来看，在不同国家使用的技术有所不同，分别存在有美国SAEJ1850、法国VAN、德国CAN等多种形式。CAN（Controller Area Network，控制器局域网）总线是德国BOSCH公司于1986年在美国SAE大会上首先提出的，1992年最先采用CAN总线的奔驰轿车下线，2000年左右CAN总线在国外广泛使用。目前CAN总线以其优越的通信性能已成为汽车总线应用的主流。
当今社会对汽车性能的要求不断提高，汽车安全性、舒适性、操控性、环保性以及新能源等技术，是工程师不断需要面临和解决的课题。为了提升整车性能，乘车上控制器ECU的数目不断增多，一台高档奔驰轿车上的ECU数目可以达到100多个，这么庞大的ECU，它们之间的信息交互必须通过总线。目前CAN总线在汽车动力总成中占了85%的市场份额，2009年全球主要汽车生产厂商生产欧III、欧IV、欧V排放标准的汽车后，采用CAN总线的汽车将超过95%。
汽车技术的发展，使得汽车内部已不断形成一个庞大复杂的网络，更多的新型汽车总线技术，如FlexRay（基于底盘类系统）、MOST（基于车载娱乐系统）等，也应用于汽车上，如图1。
图1 汽车网络中的各种总线
汽车电子技术的发展，使得汽车的电控功能向着分布式的方向发展，电控单元需要大量的传感器信号，并且电控单元之间需要交互大量的信息。传统的实现方式是“点对点”的连线方式。例如，某个传感器的信号，有多个电控单元需要，这样各电控单元与该传感器之间都需要连线。
随着车上电控单元的数量不断增加，“点对点”的连线方式使得整车线束的用线量非常庞大，布线非常复杂，这样也导致整车的质量不断增加。CAN总线是串行总线，在使用时，只需在电控单元上追加CAN总线通信的电路和接口，便可将电控单元连接于网络上。通过一条CAN线，代替了原来的大量线束，实现了控制单元的信息共享，简化了线束设计，降低了线束布置的复杂性，同时降低了故障率。
使用CAN总线后，大量的信息可以被共享，这样可以实现更加复杂、更加可靠的分布式功能控制算法和逻辑。底盘总成系统，如ESP系统，AT系统等，通常需要发动机、制动系统、变速器之间进行CAN总线通信；舒适系统，如车身控制模块之间，需要CAN总线通信；新能源系统，电机、电池、发动机等动力总成之间，需要CAN总线通信。
建立网络平台之后可降低整车的开发成本。“降低开发成本”，是指对于整个企业来讲，所有车型的开发都基于同一个网络平台；前期的网络平台开发，可为后续车型复用。
下线检测（EOL）和售后服务的实现，是基于汽车的诊断。早期的诊断方式是通过K线诊断，但是K线诊断速率低，欧美已逐渐淘汰，而转向通过CAN线诊断。
诊断是网络平台中网络需求规范的重要内容，诊断不仅仅是读取故障代码、清除故障代码；通过诊断，还可以实现下线检测、售后服务等工作。下线检测时，检测设备通过CAN总线与控制单元进行通信，可对汽车进行下线检测和灵活的功能配置。4S店进行售后维修时，诊断设备通过总线对控制单元进行诊断，通过这种方式，便于产品维修记录跟踪、减少维修时间、提高维修效率、降低维修成本。同时在产品功能升级和召回时，通过诊断方式，可方便的进行ECU软件刷新。如图2。
图2 网络平台的组成
我国已加入世贸组织，且为全球车辆法规协调的《1998年协定》签约国之一，汽车标准向国际接轨是提高我国汽车技术的关键措施之一。同时，国家不断出台新政策激励先进技术的引用和研发。
2006年2月，国务院关于印发实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020 年）》若干配套政策的通知文。通知指出：加大对企业自主创新投入的所得税前抵扣力度。允许企业按当年实际发生的技术开发费用的150％抵扣当年应纳税所得额。实际发生的技术开发费用当年抵扣不足部分，可按税法规定在5 年内结转抵扣。企业提取的职工教育经费在计税工资总额2.5％以内的，可在企业所得税前扣除。研究制定促进产学研结合的税收政策。
2008年4月，科技部、财政部、国家税务总局关于印发《高新技术企业认定管理办法的通知》文。在《国家重点支持的高新技术领域》中包括自动化、智能化、网络化、功能全、测量范围广、适应性强的能源测量、记录和节能检测新技术；汽车电子技术，用于：车身稳定系统、悬架控制系统、驱动力分配系统、制动力分配系统、制动防抱死系统、安全气囊、自动避障系统、自动停车系统、车载故障诊断系统、车身总线系统、智能雨刷、智能防盗系统等。CAN总线能够为这些系统提供有力的技术支持。
2009年3月20日，国务院办公厅公布了《汽车产业调整和振兴规划》。规划提出了若干项政策措施，包括加大技术进步和技术改造投资力度。其中包括今后三年在新增中央投资中安排100亿元作为技术进步、技术改造专项资金，重点支持汽车生产企业进行产品升级，提高节能、环保、安全等关键技术水平；开发填补国内空白的关键总成产品；建设汽车及零部件共性技术研制和检测平台；发展新能源汽车及专用零部件等。并制订了《汽车产业技术进步和技术改造项目及产品目录》（同国家发改委的《汽车产业技术进步与技术改造投资方向（2009-2011年）》）。其中明确列出汽车电子控制系统规格：
车载故障诊断仪（OBD）选择性采用CAN诊断通信协议；
车身总线控制系统选择性采用低速CAN总线实现车身电子系统智能化、人性化控制；
发动机锁止防盗系统与发动机控制器的通讯通过CAN等方式实现；
数字化仪表系统具有CAN总线接口，实现与总线网络通讯。
国外的主要汽车制造商在使用CAN总线技术时，大都是通过建立网络平台的方式实现的。经过长期的不断积累和发展，各大企业大都建立起了各自企业的网络平台，如GM公司的GMLAN 、Ford公司的FNOS，三菱汽车的SWS（SMART WIRING SYSTEM）等。
GMLAN（General Motors local area network）作为通用公司全球范围内车辆的通讯标准,负责提供一组串行总线来实现ECU之间的相互通讯。其中,GMLAN信号和报文定义的指导方针包含了GMW3203定义的内容、定义允许的信号类型、定义新信号的标准、将信号放入报文中的规则和标准报文的标准;GMLAN模型参照ISO/OSI的通讯标准,分成交互层、网络层、节点管理层、数据链路层、物理层等7个层次;GMLAN系列文件标准规范分成硬件部分、策略部分和软件部分,共12个标准，通用林荫大道和科鲁兹均采用GMLAN通讯标准。
网络平台为汽车的设计、开发、测试、生产以及售后服务，提供了总线技术支撑。基于网络平台，汽车制造商可为不同车型的电控单元设计类似的网络通信规范，以减少网络通信开发的时间和成本。另外，通过不断的积累，成熟的网络平台还能提升产品可靠性。
网络平台可分为商用车、乘用车、新能源车等不同车型平台。每一个网络平台又分为网络需求规范（或者网络协议）、网络测试以及协议栈（总线网络相关的嵌入式软件），如图3所示。同时，网络平台的开发需要围绕这三类技术提供流程、方法、工具和人力资源的支持。三类技术研发的内容和重点各不相同。
网络需求规范是分层编写的，编写时应考虑协议栈的软件实现。内容包括，物理层、数据链路层、交互层、传输协议、网络管理和诊断等内容。
图3 网络需求规范（协议栈）的分层结构
物理层和数据链路层是网络通信的底层，是网络通信实现的基本要求。国际标准化组织ISO或BOSCH公司对CAN总线的底层规范做出了详细规定，这些规定包含于ISO11898、BOSCH CAN2.0中，但是这些规定都只针对芯片。整车厂制定网络需求规范的目的是对ECU供应商的ECU产品、对线束供应商的线束产品提出要求。因此，整车厂需要在这些规范基础上，对ECU通信的硬件电路、EMC（电磁兼容性）、ECU通信的鲁棒性、工作电压范围、通信报文的标示符（ID）划分等提出更多要求，并进行大量仿真和试验，以找到最佳设计方案。
网络管理和诊断也是网络需求规范的研究重点。网络管理用于维护网络中各个ECU正常上电、初始化、通信、断电、关闭、休眠以及唤醒等各个状态。诊断最初只是用于诊断设备读取存储在ECU中的故障码，而如今诊断不仅支持测试和标定，还支持ECU软件刷新，下线检测等许多功能，从而减少了因为软件故障而产生的产品召回损失。整车制造商对网络管理和诊断的研发，需要基于ISO 17356、ISO 14229等国际标准，如此可以使多家整车厂共享供应商资源，减少供应商更改软件的成本，缩短产品开发周期。
网络测试的研发首先是测试规范的制定，其次是自动化测试的实现。
测试规范用于验证供应商开发和生产的ECU、线束是否满足制定的网络需求规范。它为网络需求规范中的每一项要求提供了测试的设备、条件、环境、方法、评价指标的描述。
利用试验台架和专业工具，可以将测试规范的每一个测试项，转变为程序控制的自动测试，减少人工，这些是欧美整车厂的普遍做法。自动化测试不仅减少了人工成本，还提高了测试效率，避免人为测试失误。另外，人数的减少也有利于企业管理和应对经济风险。虽然第一次开发自动化测试设备需要投入较大资金和时间，但是基于平台的网络测试确保了设备的复用性，使得此后的测试资金和时间投入大幅度减少。
协议栈是网络平台更加核心的技术。
协议栈使得整车厂和供应商之间的接口关系发生了巨大变化，由“文档”接口变为了“代码”接口。文档可能产生歧义，即使没有歧义，供应商开发ECU 需要先理解，再编程实现文档的要求，然后反复进行测试和修改，开发周期长。协议栈避免和减少了文档产生的问题。整车厂直接提供协议栈给供应商，不仅可以避免对文档理解的歧义，保证开发与设计的一致性，还可以减少开发和测试周期。
网络平台的开发是一个逐步而漫长的过程，需要不断实践。GM、Ford、VW等汽车企业网络平台的发展已经经历了近10年的时间。目前，国内的整车厂要想建立网络平台面临很大的挑战，但是通过与国际化企业的深入合作，将能逐步追赶上先进的水平，从而减少项目的成本和周期，提升产品可靠性，有效组织社会资源。
参考文献：
[1] 甘永梅.现场总线技术及其应用. 机械工业出版社.
[2] 雷霖.现场总线控制网络技术.电子工业出版社.
[3] 邬宽明.CAN总线原理和应用系统设计.北京航空航天大学出版社.
Application and Analysis of CAN in Car
Hu Hongbing
(Southeast (Fujian) Automobile Industry Co., Ltd., Fuzhou 350119, China)
