银保培训总结范例6篇

银保培训总结

银保培训总结范文1

 

据央视新闻客户端消息,近日,教育部会同国家发展改革委、中国人民银行、税务总局、市场监管总局、中国银保监会印发通知,就加强校外培训机构预收费监管工作作出进一步部署,严防妥处“退费难”“卷钱跑路”等问题,坚决维护人民群众切身利益。

 

校外培训机构要严格执行教育收费公示制度

 

通知指出,要坚持校外培训公益属性、落实培训收费管理政策,坚决遏制过高收费和过度逐利行为。校外培训机构开展培训要全面使用《中小学生校外培训服务合同(示范文本)》,严格执行教育收费公示制度,预收费全部进入本机构培训收费专用账户。面向中小学生的培训不得使用培训贷方式缴纳培训费用。校外培训机构提供培训服务收取培训费应依法纳税,应如实开具发票。

 

采取银行托管 风险保证金的方式对预收费进行监管

 

通知强调,要全面实施预收费监管。学科类和非学科类校外培训机构预收费应全额纳入监管范围,包括本通知前已收取但未完成培训服务的预收费资金。各地可结合实际,采取银行托管、风险保证金的方式对校外培训机构预收费进行监管。实行预收费银行托管的,校外培训机构要与符合条件的银行签订托管协议并报教育等主管部门备案;开立预收费资金托管专用账户,做到全部预收费“应托管、尽托管”。托管银行不得因提供托管服务而额外收取培训机构、学员费用。采取风险保证金方式的,校外培训机构应与符合条件的银行签订协议并报教育等主管部门备案,开立风险保证金专用账户,存入规定金额的保证金作为其履行培训服务承诺和退费的资金保证。

 

将培训机构的预收费情况纳入其诚信建设内容

 

通知明确,教育、发展改革、人民银行、银保监、税务、市场监管等部门要按照职责分工,加强对校外培训机构预收费的协同监管。建立定期共享校外培训机构预收费监管有关信息的工作机制,强化风险预警。要将培训机构的预收费情况纳入其诚信建设内容,充分发挥行业协会组织在信用建设、纠纷处理等方面的作用,引导培训机构规范运营,积极主动将培训预收费纳入监管。

 

对是否存在“退费难”“卷钱跑路”等问题开展集中排查整改

银保培训总结范文2

一、全面的学习了商业银行的各种业务

1.信贷管理

众所周知,信贷业务是商业银行最重要的资产业务,也是商业银行主要的收入来源和主要的风险所在。因此,信贷管理是商业银行的一项重要的管理工作。内容主要包括:信贷业务管理组织架构、信贷业务战略和政策、信贷产品[本文转载自、信贷业务流程、信贷业务风险控制和信贷业务分析,不仅有理论而且有实例,不仅搭建了框架而且深入到了细节,可以说是比较全面和透彻。

2.票据业务

票据分为汇票、本票、支票。讲师从各种票据的定义着手,分别阐述了第一种票据的功能,并提出了它们的相同点和不同点,同时用生动的例子表述出每一种票据在实际情况下的应用,并着重介绍几种目前常用的票据业务的产品,例如银行汇票、商业承兑汇票、保理业务。

3.零售业务

零售业务是指商业银行通过各种服务渠道直接向居民个人销售金融商品或服务的业务,其客户具有分散化、需求差异化且不断变化、交易频繁的特点。培训老师从银行零售业务的概况、产品、渠道、管理机构、经营策略以及市场营销等方面进行了详细的阐述。

4.国际业务

此次培训我最看重的就是国际业务这堂课,因为当前我已经被分配到福州商行的国际结算项目组中,但苦于不懂业务,所以对这方面的业务知识的需求是非常迫切的。国际业务主要指国际结算,国际结算是研究不同国家当事人之间因各种往来而发生的债权债务经由银行来办理清算的一门学科,包括汇款、托收、信用证、保函业务。培训老师用生动例子,详尽的图表为我们清楚讲述了每一项业务。国际业务非常复杂,每一项结算方式说清楚都要至少半天的时间,短短的一下午讲授是远远不够的。比如对信用证的使用还不是很了解,尽管如此,但这堂课已经为我搭好了一个进一步了解该业务的基础。

二、通过对比学习较为深刻的体会到了本次培训的意义

以商业银行信贷管理的学习为例。由于我们公司针对的客户群基本上都是国内的商业银行,因此,我在学习的过程中自然而然的把我所了解的国内商业银行的信贷业务管理和国外先进银行的信贷业务管理进行了一下对比,结果发现了一些问题:与国外先进银行相比,我国商业银行的信贷业务管理呈现出形式化、粗放型的特点,这也正是我国商业银行尤其是国有商业银行不良贷款增长比例较高的一个原因。比如,我国商业银行在信贷业务的组织架构方面普遍具备了形式上的完备性,有信贷经营部门(信贷部)、信贷管理部门(风控部)和信贷审批部门(审批部),并承担各自不同的职责,似乎可以做到审贷分离、控制风险。但事实上的情况是,不良贷款发生的频率和数量仍然高居不下。其主要原因是,制度规范没有做到细化,各方面的职责不能相互制衡,不同职能部门员工的绩效考核不能激励其职责的实施。而在国外先进银行的信贷管理组织架构中,信贷经营和审批合并成为一个部门即信贷业务部门,涵盖市场开拓、信贷分析与信贷审批的职能,通过事业部制和共同承担利润指标实现审贷不分离,从而进行垂直化的集中管理;并增加独立的操作营运中心,加强对操作风险的控制。特别是,信贷业务部门、信贷控制部门和信贷操作营运部门都有详细的有关部门职能、岗位职责和汇报关系的规定,具体、细致、具有可操作性又保证了权力的制衡。具体到每一笔贷款,首先由信贷员开发并完成信贷调查;其次由信贷分析人员负责检查评级、编写信贷业务分析报告供审批人员参考;再次按权限不同分级进行审批;最后对于经审批通过的授信项目,由负责放款职能的人员在放款时检查和控制所有的贷款文件、相关法律合同、条款的核实、以及贷款是否超越权限、提款时贷款客户是否满足贷款的先决条件、是否超过贷款额度等,并在放款后负责与信贷相关的操作性和行政性监控。相比之下,我国商业银行在放贷时,通常信贷员既是营销人员,又是分析人员,还可能是放款人员,一人身担数职,不能达到专业化和控制操作风险的目的。

同样可对比的方面有很多。与国外先进银行相比,我国商业银行确实在很多方面都有差距,有待于进一步改善和提高。国外先进银行的优秀实践成果给我国商业银行业务的改革和发展指明了方向,这一过程可能很快就会到来。

我想本次培训的目的不仅仅是让

我们了解我国银行现有的业务,还在于使我们站在战略的高度把握银行业务未来的发展方向。当时机来临的时候,我们能够主动的把握机会,胜任市场的要求。

三、更为深刻的理解了数据仓库和挖掘技术在银行中的应用

在本次培训中,我多次听到讲授不同业务的培训老师谈到数据仓库技术的重要性。诚然,商业银行已经从以产品为中心的时展到了以客户为中心的时代。商业银行越来越多的决策都需要依据客户的信息来进行。容纳庞大繁杂的客户信息资料,有序的排列和归置,并满足各种统计的需求进行决策支持,这显然是数据仓库技术可以发挥的作用。

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就目前而言,商业银行采用数据仓库技术建设管理信息系统,我认为主要有以下几方面:

1.经营绩效评估系统。

经营绩效管理包含投入产出管理、政绩管理、资产负债管理等方面,它从控制成本、增加效益目标出发,在资金成本、网络重组、集约化管理、绩效挂钩、工作流程、客户服务、中间业务等方面进行诊断分析,来调整各个业务部门的结构布置,减缩中间管理环节,优化存贷结构,并且开展全面的成本监控体系。它能使管理人员的决策更科学合理,避免因市场调查不够而做出错误的投入。

2.营运分析管理系统。

营运分析管理系统将银行面对市场的系统营运信息进行汇总和分析处理,为管理者提供整个企业对外部市场营运状况的分析结果,有存取款的结构分析、利率对存取款结构的影响、贷款营运量结构分析和趋向分析、产品投入产出分析、风险分析等,这些分析结果对银行提高市场竞争力、增加市场服务手段是必不可少的。也便于企业管理者对产品结构提出调整。

3.客户关系管理系统。

客户关系管理包括客户分类、业务量分析、客户贡献度分析、客户风险评估、客户关系优化管理。它的基础是对客户的分类评价。这种管理常见于各个行业,而不是银行业所独有的。

4.信贷业务管理系统。

信贷业务管理系统包括如下几个方面:授信征信管理、担保管理、信贷风险管理。

特别值得注意的是,在采用数据仓库技术建设管理信息系统时,银行各个业务部门的管理者和开发者都应该明确信息系统的主题需求。并且,这些需求不能局限于满足当前的传统管理,也不能受现存的信息范围所限制,应该结合业务发展的规划,提出前瞻性的需求,因此业务部门参与管理信息系统建设至关重要。

四、为我加入国际结算项目储备了必需的基础知识

经过我在公司两个月以来的切身体会和这次为期三天的全面业务培训,我切实的感受到熟悉银行业务对一个软件开发人员的重要性。不懂得银行业务,不了解银行业务的流程,就很难开发出合适的银行软件,更别说未来会成为此领域的专家了。

当然,我非常清楚,短短三天的集中培训,并不能使我真正全面、透彻、系统的理解和掌握整个银行业务,只是帮助我建立起了银行业务的整体框架,增强了我对银行业务一定程度上的理解,还远远达不到对相关知识充分理解和掌握的程度。对我而言,培训只是我学习过程的开始。我会在以后的工作实践中不断加深对所学内容的理解,尽快熟悉和掌握银行业务,并将其和自己的技术专长结合起来,更快更好的完成项目要求。

(2)

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银保培训总结范文3

据悉,北分银保团队是光大永明人寿的标杆团队之一,连续几年超额完成任务。2008年,实现保费2亿元,超额完成任务目标的46%;2009年,实现保费5.3亿元,超额完成任务目标的119%。去年是公司提出十年发展规划的第一年,总公司银保部向北分银保提出了保费9亿元的目标,经过10个月的努力,提前80天便完成了全年任务,刷新了北分银保业务跨越式发展的纪录。然而他们没有停下脚步,年底保费业绩累计11.72亿元,达成率为127%,其中趸交业绩累计达11.43亿元,达成率为127%;期交业绩累计2909万元,达成率为145%,为北分银保未来的发展打下了较好基础。

今年,银保新规冲击了保险市场,银行理财产品的火爆又带来资金分流,使得寿险行业的发展速度明显低于去年。尤其是银保业务受到宏观经济政策的影响较大,整个监管政策的出台让行业整体业绩出现了波动,甚至一定程度的下滑。面对这样的大环境,光大永明人寿在策略、渠道、经营上按照监管方向调整了经营策略。北分银保团队秉承总公司提出的“强基固本,持续发展”的业务方针,在加强对团队员工的管理和培训的同时,大力开拓业务。上半年,光大永明人寿北京分公司继续保持了平稳健康的发展态势,共实现新契约规模保费9.32亿,同比增长17%。

北分银保业绩的背后是一个富有执行力、凝聚力和战斗力的团队,每一名成员都对工作充满激情,默默付出。

团队带头人:张鑫利副总经理

高绩效的团队总有一个核心人物。张鑫利引领北分银保业务的发展方向,掌控业务发展节奏。对外,张鑫利负责银保合作渠道的开拓和维护经营,加强与银行沟通,夯实业务平台。对内,他的职责是从渠道经理、培训讲师和后援支持三方面同时强化团队的基础管理工作,安排员工将各项工作细化成标准流程并汇编成册,以严明纪律。同时,负责团队的文化建设,为每个人制定学习计划并追踪监督。他认为:“一个人的职业生涯其实很短暂,如果恰赶上一家公司的大发展,那给每一个人带来的发展机遇也是不可限量的,所以要努力工作来证明自身的价值。”

关于今年寿险行业发展速度放缓的问题,张鑫利表示,银保新规的制定、2010年保费基数高,再加上银行理财产品的多样化会导致一定的资金分流,保费明显低于去年。但从公司自身的角度来讲,光大永明人寿会更多地追求价值,应从策略、渠道、经营等方面调整,按照监管方向,更好地匹配经济周期和业务发展。因此,在年初光大永明人寿就定位2011年是抓好各项基础工作的基础年。从今年开始,公司将进入一个全面建设价值型分公司的时期。未来将用3到5年的时间,把北分建设成一家业务上有特色、发展有后劲、品牌形象好、充满活力、朝气蓬勃、员工快乐幸福的公司。光大永明人寿北分是一个多渠道经营,全能型的分公司,虽然银保业务规模最大,也是最主要的贡献渠道,但张鑫利表示,现在个险、银保、团险、中介、电销渠道五大渠道会齐头并进,即使银保渠道出现了一定的市场影响,但是几个渠道一起共同努力,上半年也取得了一定成绩。公司新契约保费、规模保费和标准保费都出现了同比增长。

自保监会出台《保险销售从业人员监管规定》(征求意见稿)后,一些保险公司都遇到了增员难的问题。市场上工作机会比较多,销售保险、营销比较困难,保险公司在这方面普遍没有找到很好的途径。张鑫利对此表示理解,但他仍然认为保险是一个朝阳行业,充满了机遇与挑战。光大永明人寿会根据集团联动的整体工作安排,全面推进金融经理人团队,通过整个集团联动核心竞争优势,强化核心竞争力,用团队来招募合适的人才,用团队培养人才的持续成长和发展,从而为广大市民和客户提供全面、差异化的金融服务。

中坚力量:部门、渠道和客户经理

光大、农行、工行、交行等各渠道经理大都在各自的岗位上工作多年,从开拓到经营维护,都总结出了一整套经验,并与新员工及时分享。据介绍,力争与各合作银行定期或不定期地召开渠道业务启动会、总结会及表彰会,在推进业务的同时能够增强与合作银行之间的沟通,争取银行方面最大的支持,方便业务的开展,尤其是在年初、年末和各季度的节点,这种措施能够起到事半功倍的效果。另外,给合作银行更多的培训机会也是经理们总结出来的真经,专业的培训可以赢得银行的信任,进一步为渠道合作创造契机。例如去年7月份,他们在农行顺义支行举办了为期5天的银保特训营,得到了支行分管行长和个金科的大力支持,5天全程参与培训并亲自督导业绩,不但取得期交业绩上的突破,也增进了与银行的情感纽带,这使得公司与银行日后业务的开展会容易得多。

坚实后盾:后援团队

银保业务的发展离不开专业培训力量的支撑。现如今的光大永明人寿北分银保团队内、外训的重担分别由两位讲师承担,他们在负责内部制式和非制式化培训的同时,也要满足渠道和合作银行多方位的培训需求。据讲师介绍,他们平日的工作非常繁琐,必须要有协作和配合的精神,比如每月定期开办渠道新人的岗前培训和衔接培训,使其更加高效的适应并胜任渠道经理的工作。及时搜集他们在日程工作中遇到的问题,更新培训教材;对于在岗的各层级客户经理,定期举办业务训练营,提升网均产能。如去年7月为期8天的初中高级客户训练营在一定程度上激励了客户经理的营销热情,效果明显。另外,协助各渠道经理开好每周的渠道例会、给予建设性的意见、提供各项公司政令和制度宣导、讲授例会培训专题以及完成例会PPT的制作等也是每个培训师职责。

银保业务的迅猛发展离不开培训师的努力,但同时也是对后援团队更严峻的考验。翻番的业务量要求更为细化的管理,原有的工作模式已不能满足发展趋势的要求,短暂的调整之后,现已形成有效的运作模式。据介绍,该模式将原有的工作内容进行梳理和整合,设置人管岗、薪资数据岗、品质管理岗、企划督导岗、业务支持岗、费用管理岗和综合事务岗,定岗定人定职,既明确每个人的工作职责,又有效地提高后援的工作效率。北分银保的后援支持工作需要付出更多的细心和耐心以加强专业水准。为保质保量完成后援支持服务,频繁加班是经常的事情,但他们能积极乐观,在承担工作压力的同时,也享受着工作带来的成就感,正是他们无私付出,让银保业务的快速发展有了坚实的后盾。

团队灵魂:积极向上的学习精神

银保培训总结范文4

关键词:银行业;人才培养

一、人才成长的基本规律及其在银行业的表现

(一)人才及银行业人才的定义

“人才”一词,简言之,是指有才能的人。中共中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中明确指出“人才存在于人民群众之中。只要具有一定的知识或技能,能够进行创造性劳动,为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设,在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献,都是党和国家需要的人才”。综合我国银行业的实际,银行业人才应为“所有具备高尚职业道德、突出工作能力、能够实现合格绩效的银行业从业人员”。

(二)人才成长规律在银行业的具体体现

1、银行业人才的成长是外部环境和自身努力的共同结果。一方面,大部门从业人员认为银行业对人才培养“非常重视”或“比较重视”,认为现有晋升制度(提拔)“非常合理”或“比较合理”,认为岗位培训“非常有针对性”或“比较有针对性”,这些都反映银行业为人才成长营造了较好的气氛。另一方面,通过银行业人才成功例证的分析,发现他们都能树立正确的人生观、价值观,有强烈的求知欲望和积极的进取精神,能够将个人价值的实现很好地与工作的发展结合起来,这表明个人的因素是其成长、成才的强大内因。

2、银行业员工对工作的期望是促使其成长的动力源泉。银行业员工之所以热心于自身事业并积极努力工作,其动力源于并受制于员工的期望和需要,即只有当员工的期望和需要得到满足时,才会产生强大的内动力。具体来说,在银行业的期望主要包括3个方面:被同事认同和上级承认;个人努力与成效成正比即有成就感;取得多少工作绩效就要获得多少报酬。

3、银行业人才的成长是在竞争中不断提高的积累过程。人才成长的历程,需要在工作实践中不断积累知识和经验,从而完成量变到质变的转化。同时,在人才的成长过程中,通过竞争这种手段能激发人才的活力,并为选拔和发现人才提供有效的途径。

4、中青年是银行业人才成长的集中年龄。中青年是人才创造的集中年龄,是担重担、出成果的黄金时期。

二、我国银行业人才培养存在的主要问题

深入分析我国银行业人才队伍和人才工作现状,是进一步提出我国银行业人才队伍建设战略的前提。当前,我国银行业在人才队伍结构,人才工作体制机制等方面还存在诸多问题,需要认真总结、深入分析,找准症结所在,为有针对性地提出政策建议提供基础。

(一)人才队伍结构性矛盾仍然存在

近年来,我国银行业的职能要求和履职环境发生了重大变化,也对人才队伍建设提出了新的更高的要求。银行业人才队伍在总量上基本能够适应履职需要,但结构性矛盾比较突出,逐渐成为制约人民银行有效履职的重要问题。第一,高层次人才比较缺乏。近年来,虽然采取海外引进、从高等院校招录和内部培养等措施,使高层次人才的数量得到增加,但与当前的形势任务相比,总量依然较小、占比仍然偏低。同时银行业现有人才队伍的国际竞争力还不强,集中体现在熟悉国际经济金融运行规则和发展形势,具有战略开拓能力的国际化人才,以及通晓国内外金融、证券、保险、法律等知识,具备先进管理经验和创新能力的复合型人才十分短缺。第二,年龄、学历结构有待改善。首先,近年来各银行有目的地招录了一批高学历的年轻干部,一定程度上优化了队伍年龄结构,人才队伍的年龄结构整体上保持稳定,但仍需进一步年轻化员工队伍。其次,各银行机构的人才队伍建设对具备较深经济金融理论功底、熟悉经济金融运行情况、掌握相关分析技术的高学历人才的要求比较迫切。近年来,各银行机构虽然通过招录等多种方式在一定程度上增加了高学历人员数量,但人才队伍整体学历层次仍然偏低。

(二)人才管理体制不够健全

我国各银行机构人才流动与市场化人才资源配置规律未能有效对接。在人才引进方面,虽然各银行机构在历年的人才招录中都能吸引大批的求职者,但这种吸引很大程度上源于劳动力市场的供大于求,更多体现在对非市场紧缺人才的吸引上,对于市场真正紧缺的中高端人才,特别是海外高层次人才则表现出明显的竞争能力不足。在人才“出口”方面,随着外资银行的陆续入驻,我国各银行机构、特别是沿海经济发达地区分支机构薪酬福利方面的比较优势逐渐丧失,对人才的吸引力逐渐被同业弱化,出现人才不断流失的局面。

(三)人才工作机制需进一步改进

在当前人才工作科学化、制度化、系统化的发展趋势下,机制建设是人才工作的重要内容。但长期以来,各银行机构在人才使用、评价、考核、激励、培养等方面还存在明显的制度缺陷,制约了人才工作效能的发挥。第一,绩效考核不够科学。近年来,我国各银行机构制度化的考核体系基本建立,对员工实施定期考核,相关考核制度和流程也得到了多数人的认可,但仍然存在一些需要改进的地方。第二,薪酬激励有效性不强。收入分配中的平均主义现象依然存在,结构性矛盾较为突出,高层次人才的收入水平与外资银行相比明显偏低,不仅导致他们对收入水平的满意程度比较低,而且也难以在人才市场上吸引关键、核心人才。工作获得的成就感和社会地位等内在报酬,也无法弥补工资等外在报酬水平的不足,一定程度上加大了离职倾向,并导致了部分人才的流失。第三,人才培训针对性不强。虽然近年来我国各银行机构积极构建符合自身特点和人才成长规律的培训制度、机制与体系,逐步建立起员工终身培训制度,使每个员工从入行到退休,可以持续不断地接受培训。但是,在实施过程中,对个体特征考虑不够,培训主要集中于基础培训和业务培训,不能针对不同阶层的员工提供不同的培训课程,面向未来发展的有针对性的培训相对较少。

三、加强和改进我国银行业人才培养机制的政策建议

人才问题是事业发展成败的关键,也是全面推进银行工作重要的着力点、突破点和增长点。因此,我国各银行机构应继续坚持以科学发展观、科学人才观统领银行人才队伍建设,把握并遵循人才成长的内在规律,不断优化人才成长的内外环境,全面提高人才队伍的综合素质,促进各类人才脱颖而出,为银行建设提供强有力的人才保证和智力支持。

(一)加快人事制度建设,优化人才成长外部条件

从制度层面优化人才的培养和成长条件,是加快人才培养的首要前提。因此,我国各银行机构应加快人事制度建设,制定和实施有利于人才成长的政策制度,促进人才成长和发挥作用。

1、高度重视员工生涯设计,实现人才和组织共同发展。综合效应规律要求我们应实施人才和组织共同发展的人才调控策略,而其中一个有效做法就是为员工进行职业生涯规划,将员工个人发展目标与组织发展目标进一步统一起来,使员工在为组织目标实现过程中也使自身得到成长和发展。因此,各银行机构应在坚持个人特长和社会需要相结合、长期目标与短期目标相结合、稳定性和动态性相结合等原则的前提下,尽快建立起有关员工职业生涯规划与管理的制度,不仅要引导行员树立为自身进行职业规划的意识,而且要在了解行员个人特点以及他们成长发展方向和兴趣的基础上,制定有关员工个人成长、发展与银行职能发展需要相结合的计划,逐步建立起员工职业生涯规划档案,以利于长期有效地开发人才。

2、创新教育培训的有效模式,促使人才资源全面开发。教育培训是提升人才能力和素质的有效举措,是促进人才成长的“推进器”。因此,各银行机构应尽快改变传统的培训模式,使培训真正成为培养人才、留住人才、用好人才的制度平台。一是要增强培训的针对性。培训计划的制定应建立在对员工队伍整体素质,坚持“缺什么”、“补什么”,按需施教,实行分类培养和个性化培养。二是加大培训投入。从根本上改变培训设施简陋、培训与应用脱节,培训质量不佳的现状。三是培训形式宜多样。如外部培训,让员工走出去,到各高校、各国外金融机构,接受新知识,增加国际眼光。

(二)健全竞争激励机制,激发人才成长内在动力

竞争成长规律揭示了竞争是提高激励效应的推动力,现代管理知识中的“鲇鱼定律”也启示了如果一个人没有竞争对手,就会养成惰性,甘于平庸,碌碌无为。因此,我国各银行机构应健全有效的竞争激励机制,增强行员创造的动力,激发行员创新的热情,促进员工创新的行为,最大限度地激励人才成长。

1、改进管理层薪酬制度。为提高管理者经营热情,避免管理者短视行为的发生,对于已上市股份制商业银行的管理者可以逐步推行股票期权的激励机制,当某考核指标达到一定标准时,管理者就可以行权。而对于未上市商业银行的高层管理人员,可实行年薪制,根据经营者的管理业绩和经营业绩确定年薪的金额,从而充分调动经营者的积极性和创造性,强化风险意识,提高银行长期的获利能力,保持可持续发展水平。

2、改进普通员工薪制度。为奖勤罚懒,调动国有商业银行的从业积极性,应破除原有工资分配中“大锅饭”的做法,将职工工资和岗位贡献相挂钩,拉开改入档次。如对于行政管理和后勤部门可实行岗位等级工资,岗位等级的划分可以参照工作责任、工作复杂程度和对知识技能的要求,通过岗位分析评定来确定;对于研发和业务部门实行按能力划分的专业技术等级工资制,同时,与银行的经营业绩相挂钩;对于销售部门则实行基本工资加上业绩提成的效益工资制度,促进销售人员的销售积极性;对于柜台人员实行基本工资加上业务计划计件工资分配标准,以便提高业务经办效率的完善。

3、健全长期有效的考核激励机制,使工作能奖能罚。要确定系统全面的绩效考核内容和方法,提高考核的信度和效度,反映出被考核者的实际工作绩效,方法上可以参照目前流行的“360度绩效评价法”,即有上级、同事、服务对象评价加员工自评,最后通过加权平均得出考核结果。要分层次、分类别设计考核指标,可遵照国际通行的绩效考核SMART原则,必要时可以邀请专业的人力资源管理公司协助建立一套科学合理、层次分明、具有银行特色的考核评价指标体系。要注意日常考核与综合考核相结合,建议采取月度考核、半年跟踪、年终总结相结合的方式,克服“近因效应”影响。要畅通反馈渠道,加强双向沟通,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历。

参考文献:

1、黄良谋等.我国央行研究型专家型人才评定与培养机制探讨[J].南方金融,2007(2).

银保培训总结范文5

截至2019年7月,华东地区城市商业银行网点总数量为6162个,华北地区城市商业银行网点总数量为2923个,华南地区城市商业银行网点为1198个。城市商业银行网点数量呈逐年上升趋势,人力资源管理与城市商业银行发展之间联系紧密。首先,人力资源管理属于银行管理活动的组成,银行经营管理是对人进行管理,本质上讲为通过他人以及和他人一同实现组织目标,银行主要工作内容为提供金融服务,人力资源是其十分重要的资源,经营成果和经营效益和人之间关系紧密。其次,人力资源管理过程中,水平的提升是银行效益实现和不断发展的有效支撑。对于城市商业银行来讲,经营目标是否能够实现和员工素质、员工工作积极性、员工工作态度之间联系紧密。人力资源管理在水平不够先进的情况下,将难以推动银行获得长远发展,或者是获得更高经济效益,进而难以保持自身核心竞争力,面对激烈市场竞争时不能有效应对。最后,银行之间的竞争实际上是人力资源管理的竞争。人力资源管理不仅和银行工资、效益、福利联系紧密,也能在一定程度上体现人的肯定与价值判断,鼓励个人发展,且给予个人发展充分重视,将个人目标与组织目标充分结合在一起,体现出工作在实现理想和追求价值中的重要作用。

2城市商业银行人力资源管理现状

首先,功能定位存在一定偏差。城市商业银行近几年在资源管理方面进行了转型,但是实际工作开展中往往比较重视人事问题的解决,工作为基层工作,角色上未能进行转变,应发挥的管理专家、事业伙伴、半个推动者以及领导者的作用未能充分发挥出来。受未能参与战略规划、战略决策影响,难以对企业实施的战略规划有充分认识,进而业务部门之间也没有形成比较完善的沟通机制与交流机制,难以充分了解业务发展背景下在人力资源方面发生的变化,最终导致人力资源管理工作实施过程中难以和业务发展具体规划结合在一起。

其次,管理人员素质有待提升。城市商业银行开展人力资源管理时需要工作人员具备较高素质,发挥变革推动者、政策专家等作用,将管理价值和管理作用充分发挥出来。但是当前开展的管理工作在知识、理念、方法、技能方面都未能形成充分、全面的认识与理解,也难以对管理中应运用的先进方法进行推广,进而变革推动者作用不能充分发挥。

3城市商业银行人力资源管理模式

3.1对管理模式进行更新

城市商业银行在发展过程中,应对自身管理模式中存在的不足有正确认识,满足员工实际需求,在员工实际需求得到满足的情况下,员工在工作中的主动性和积极性才能得到激发,将自身全部身心投入工作当中,进而使银行在激烈竞争中占据优势地位。在实际管理过程中,应由人事管理逐渐向功能型转变,促进人力资源在城市商业银行制定目标、战略以及规划的实际参与程度,对其今后发展有充分认识。在此过程中,相关部门应结合战略计划,细致分析人力资源实际需求以及供给情况,并将规划工作做好,使人力资源相关管理工作和企业发展战略之间相适应。从制度上来讲,应推动人力资源方面和企业战略之间的衔接。

3.2形成以人为本的文化氛围

城市商业银行在发展中应逐渐构建员工发展和银行发展之间相互协调的机制,使员工在工作中的个性发展需求得到比较充分的满足,将员工长远发展和银行长期发展结合在一起,使员工的自身发展得到充分保证,对银行产生更强烈的归属感,从而在工作中形成自觉意识。

具体实施时,应综合运用各种渠道和各种途径促进员工对银行产生认同感,认同银行价值理念,同时需注重员工在工作中的自豪感以及责任感的增强,工作中能够不断开拓创新和积极进取,这样才能使银行在发展中留住人才。

3.3建立科学聘任机制

城市商业银行在发展过程中,对职位的设置应保证科学,使人员能够实现竞聘上岗,保证岗位选择时的双向性,进而使聘用机制在制定时更具合理性。结合能进能出、能上能下以及优化组合具体需求,对干部选任进行科学设计,同时应保证岗位聘任相关制度在制定时的合理性,形成完善激励机制、竞争机制,实现竞争择优,进而使人力资源更具活力,促进组织竞争力的提升。

除此之外,应对干部聘任制度进行改进,对工作环节进行完善,确保竞聘工作在开展时的公平性、公开性、择优性、竞争性,并且需将聘任人员实际考核力度加大,形成良好聘任机制,为人力资源管理的有效实施创造良好条件。

3.4构建人才培养战略

在进行人力资源管理时,应积极构建中级管理人才、高级管理人才以及核心人才作为主体的人才培养战略,加强对人才的培养,并对银行的成功经验进行借鉴,促进员工培训相关体系的完善,为人才培养以及人才发展创造良好条件,实现对平台的有效构建。同时在此过程中,应和城市商业银行改革发展以及业务经营实际需要结合在一起,对培训模式进行合理改进,使零星培训逐渐向规划性较强的常年培训转变,由原本应急式培训逐渐向针对性培训转变,保证培训的全员参与。在此情况下,员工能够根据自身实际情况得到业务培训以及素质培训。

具体实施时,应对不同层级岗位人员的实际岗位需求进行认真分析,在培训对象不同的情况下运用不同培训内容以及培训形式。除此之外,应制定上岗考试,人员在正式上岗之前应获得相应资格,并定期对员工素质进行检验,增强其在工作中的主动性与自觉性,实现综合素质的不断提高。

3.5完善人员激励机制

城市商业银行应注重职业化的建设的实施,对员工职业发展进行完善,保证员工在进行职业发展时的多选性,改变原本的官本位以及独木桥的状态,转变原本单一性的晋升方式,使员工在工作中无论选择哪种岗位,都能形成完整并且系统的发展通道。因此,在原本除了运用原本职务管理发展通道之外,应针对不同岗位设置专业性职业发展通道,使更多人员能够在专业道路上获得提高,这实际上是对员工专业能力的一种认可。

除此之外,应积极将薪酬和岗位职责、岗位贡献结合在一起,形成合理的收入分配机制,针对岗位进行绩效考核,并注重人员考核方法的完善,促进绩效考核的全面推行。在此过程中,应注重相关考评体系的构建,由原本静态考核逐渐向动态考核发展,促进员工在工作中能力的不断提升,实现考核方法的科学转变,考核时将能力、业绩以及态度等作为重点关注内容。

银保培训总结范文6

内容提要

人力资源的智能开发是人力资源开发的一个重要内容,是任何企业经营

管理不可缺少的组成部分,尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。

本文试对什么是人力资源的智能开发,现代商业银行与人力资源的智能开发

的关系,现代商业银行智能开发的过程、方法与技术等问题进行初步的探讨。

关键词:人力资源商业银行智能开发

一、现代商业银行与人力资源的智能开发

1.现代商业银行的人力资源智能开发的含义

所谓现代商业银行人力资源的智能开发就是商业银行等组织通过培训或开发项目

增进或提高银行职员能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。习惯上,智能开发被称为培训。

2.人力资源的智能开发对现代商业银行的重要意义

智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关。因为信息和知识是现代企业前进的推动力,而培训常常是提供信息、知识和相关技能的最有效途径。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分,在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉,为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。因此,人力资源的智能开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义。

2.1智能开发是商业银行经营管理的需要

商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此,保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一,就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。

金融产业是一种竞争激烈的高风险产业。商业银行作为金融产业的主要组成部分,其经营安全性的核心就在于正确处理风险。金融风险并非在金融危机爆发时才发生,金融活动本身的不确定性损失常常因信用特点而一直为其表面所掩盖着。信用是商业银行的经营基础,因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借,导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能,从而使得本来属于即期的金融风险的后果,可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失。另外,商业银行作为储蓄和投资的信用中介组织,它一头连接着成千上万的储蓄者,另一头聚集着众多的投资者。因此只有在保证存款支取兑付的同时,通过贷款才能创造派生存款。因此金融风险不仅具有对原生存款者和初始投资者广泛的影响,还具有数量倍数扩散的效应。因此,金融风险一旦爆发,出现存款不能兑付时,极易产生社会波动。这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。作为商业银行的管理者,要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、预测,事中防范和事后化解。

流动性问题是任何财务活动和金融活动中都会遇到的共同问题。但作为商业银行,研究和掌握流动性要比一般企业显得更为重要。银行一旦出现流动性危机,对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆,如何安排三者之间的比例,灵活调度,是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。

所以,商业银行在负债经营的前提下,面临着包括信用风险、支付风险、资产损失风险、犯罪风险等在内的各种风险,而又要完成作为企业必须完成的盈利目标,所以就必须通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件;识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素;掌握概率统计知识以及现代化技术手段,建立各项金融风险的技术性参数;学习现代金融制度。懂得如何衡量风险,如何分析风险,如何规避风险,如何控制和减少风险,如何转移风险,如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。

要真正实现商业银行的这种"三性"方针,要始终保持在竞争中立于不败之地,人的作用的发挥,人的管理水平的高低是显而易见的。难怪西方商业银行无不把人力资源视为资产负债表上看不到的最重要的资产和最珍贵的资源,把人力资源看作保障正常运营的最有效保证。商业银行要安全运行并获得盈利,需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍,需要这一队伍中的每个人,都必须有智慧、知识与诚信,而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发,或者说培训。

2.2智能开发商业银行适应内外环境变化的需要

由于科技知识的突飞猛进,从而带动了整个社会的不停变化。在整个社会和经济演进的过程中,组织的经营管理者必须不停的"推陈出新"以满足整个市场和社会的需求,否则终必遭市场所淘汰。银行因为外界的刺激则必须力争上游,在服务的性能、品质上不断创新。因此,如果组织外界的大环境在变化、在进步,而维系整个组织成败的“人”品质方面却没有进步,势必使组织在可见的未来,丧失了在市场上与同业竞争的能力,除非是垄断,而垄断毕竟是少有的、暂时的。

当代金融新浪潮虽然使商业银行的业务努力有了大幅度提高,也为其发展创造了更广阔的空间,但同时也使自身的传统业务和优势地位面临严峻的挑战。在这种情况下,商业银行就应审时度势,在指导方针、经营思想、管理模式、业务活动、组织结构等方面进行调整,利用其传统优势采用各种有效措施去适应新的环境与要求。而这一切的背后首先需要的就是银行员工及管理者素质和能力的提高。这就必然要求银行根据客观变化的要求,适时不断的对员工进行培训与开发,保持一支生气勃勃、技能超群的员工队伍。离开了这一点,商业银行的竞争和发展必将成为一句空话。版权所有

随着经济的发展,国家对商业银行的管制将逐渐放宽,这一方面加剧了银行与其他金融机构之间的竞争;另一方面,一些非金融机构也进入金融领域与金融机构展开了激烈的竞争,商业银行过去的垄断地位和比较优势正在逐步消失。并且,随着加入WTO日程的日益临近,我们的国有银行也将面临外资银行的挑战。竞争是将全方位的,包括管理竞争、业务竞争、资本竞争、服务竞争、技术竞争,但人才竞争是最关键的内容,因为一切竞争都是以人为载体的。国际银行业服务创新、业务创新、管理创新的速度因高科技、高技术的引入而逐步加快,我国的商业银行对拥有大批高素质人才的紧迫感也随之增加。

而目前我国的商业银行,尤其是国有商业银行内部还存在着一种旧观念"进了银行门,就是国家人",因此导致银行的有关部门忽视培训工作,一部分银行职员放松自身的学习。这势必影响银行银行职员的整体的素质,导致竞争的劣势。面对变化无常的经营前景,商业银行必须强化培训的意识,要不断适应新的环境所提出的新的要求。

值得借鉴的是,由于意识到培训所带来的巨大效益,香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训开支就达9000亿港币,其培训体系也是相当完善的,对培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中,处于令人瞩目的地位,他们在市场份额占用率上均已超过对手而名列前茅。在强手如林的国际金融市场上,我国的商业银行要想立于不败之地,对人力资源的开发必须紧紧抓住培训这一环节。

2.3智能开发是促进商业银行员工个人发展的需要

作为商业银行的员工,每个人都希望在组织中有成长晋升的机会,这就需要他们

不断的学习。不但要熟练自己的工作,还要了解本专业的最新动态,掌握有关的新技

术和新方法,使自己有比较宽的知识面和合理的知识结构。特别是对自己的职业道路

有长远计划的人,一般都渴望能有学习的机会,以利于下一步的发展。

员工的这些愿望如果得不到满足,很容易降低工作热情,最终导致员工流失,尤其是优秀的员工其自身发展的需要可能更加强烈。

因此,智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心,使之感受到自己的价值和组织的重用,从而对工作满腔热情,对自己充满信心。从这个角度看,智能开发本身就是一种重要的激励方式。现代商业银行安排职员参加培训,通过去国外分行任职,去先进银行学习,或者去先进国家进修等形式都可以满足他们的这种需求。经过培训的银行职员,不仅提高了素质和能力,也改善了工作动机和工作态度。

二、现代商业银行的特征和智能开发的目标定位

现代商业银行是以获取利润为经营目标、以多种金融资产和金融负债为经营对象、具有综合功能的金融企业。在各类金融机构中,它是历史最为悠久、业务范围最为广泛、对社会经济生活影响最大的一种。

与一般工商企业相比,商业银行具有一般工商企业的基本特征。它拥有业务经营的自有资金,以利润为最终目标,按商品经济的经营原则从事经营活动,这些与其他工商企业并无二致。但商业银行的经营对象与一般工商企业截然不同。工商企业的经营对象是具有一定使用价值的商品和服务,从事商品的生产和流通;而商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象,经营的是特殊商品――货币和货币资本,经营的内容包括货币的收付、借贷以及各种与货币运动相关的金融服务。

与一般性企业相比,现代商业银行作为知识密集型服务行业,其多元化的业务经营对象和多功能的服务品种也远远高于一般企业。

与一般金融企业相比,商业银行作为金融企业,与专业银行和其他金融机构都是金融媒介,他们在经济生活中同样发挥信用中介作用。从这方面讲,商业银行与其他专业银行和非银行金融机构并无本质上的差别。但商业银行的业务更综合、功能更全面,它经营一切零售和批发业务,为客户提供全面的金融服务,特别是在放款业务中具有信用创造的功能,以及它在国民经济中的作用,这是其他金融机构所无法比拟的。当然,随着各国金融体制的改革,各种金融机构相互融合的现象越来越明显。但从整体上看,商业银行仍然保持着自己的特点,在金融体系中发挥着重要的作用。

与传统的商业银行相比,现代商业银行呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。这些对于商业银行的发展来说,既是机遇又是挑战。一方面,它为传统商业银行打破地域限制,迈入国际金融市场,促进商业银行的全球经营提供了广阔的天地;另一方面,伴随着新的经营方式、业务品种、交易方法的出现,使商业银行步入了更多的新领域,带来了更大的风险,对商业银行来讲是一场真正的挑战。

现代商业银行的这种特征自然对其人力资源的素质提出了更高的要求,从而决定了其智能开发的目标定位。现代商业银行不仅要求员工具有较高的文化层次,扎实的理论基础,而且要求员工熟悉掌握金融专业知识,同时还要求员工掌握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和管理知识;不仅要掌握信贷、储蓄、会计等基本业务知识,而且对国际、国内的最新管理技术要有一定的了解和掌握;同时,随着商业银行业务经营的国际化,金融业已经发展成为一种国际性业务,员工不仅要熟悉本币业务,而且要了解外币业务,不仅要熟悉金融业务,而且要掌握英语、法律计算机等相关知识。要想拥有这样高素质的复合型人才,在很大程度上依赖于商业银行为员工提供的全方位的培训机会。

三、现代商业银行人力资源智能开发的原则

为了指导商业银行智能开发工作有效进行,必须掌握以下基本原则:

1.德才兼备的原则

员工素质包括专业知识技能和道德水平。所以,员工培训必须兼顾这两方面。银

行是接触大量钱财的场所,银行职员的道德水平是需要严格把关的。

提高对职业道德的认识是每个新行员的重要课题,通过培训,熟悉有关银行职业道德和银行规范的内容,并逐步转化成自身的素质。而对于老行员,尤其是中、高层领导干部,更要不断强化道德原则和金融纪律规范的约束,一旦这些掌握了较高权力或专业技能的人员出现了道德问题,后果将是不堪设想的。1995年,拥有232年历史的英国老牌银行――巴林银行仅以1.6英镑被荷兰国际集团收购的案例为我们提供了一个深刻的反面教训。导致这家著名的银行破产的罪魁祸首就是其新加坡分行的经理兼交易负责人尼克.利森,他利用职务之便,违规进行期货交易导致了这场恶果。纵观我国的金融案件,从犯罪人的角度讲,都是其道德水平不过关。尤其在我国金融监管尚不完善的前提下,更要加强有关职业道德的培训。

2.全员培训和分类培训的原则

全员培训就是有计划、有步骤的对在职的各级各类银行职员都进行培训,这是提高全员素质的必由之路。只有全体职员的素质提高了,才能为商业银行的发展创造有利的条件。但全员培训往往是针对共性的、基础的内容,例如,银行内部规范、银行职业道德。根据银行职员的分工和级别的不同,应该把重点放在分类培训上。对于业务人员和管理人员要确定不同的培训目标、选择不同的培训教程、设计不同的培训评估方案。

3.严格考核和择优奖励原则

培训工作和其他工作一样,严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。严格考核

是保证培训质量的必要措施,也是检验培训质量的重要手段。只有考核合格,才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质,因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有利杠杆。要根据考核成绩,设不同的奖励等级,还可记入档案,与今后的奖励、晋级等挂起钩来。

4.激发兴趣原则

培训的目的在于促进学习,因此如何激发学习兴趣就成为培训工作的一个关键。人们总是出于某种动机而学习,这种动机可能是积极的,也可能是消极的。只有学习动机是积极的,学习效率才会高。并且,学习是一个不断积累的过程,在技术、知识和环境日益变化的今天,更多的人深切的感到学习的重要性,"终生学习"已经成为一种基本的生存能力。现在越来越多的人倡导建立学习性的组织,这就是要求通过银行培训倡导终生学习之风,培养职员对学习的兴趣,促使他们主动的学习。

5.前瞻性与连续性原则

员工培训有的能立竿见影,很快反应到员工绩效上,有的则可能若干年后才可能

收到明显的效果。对于很多主管人员来说,这似乎是"赔本买卖"。若缺乏高瞻远瞩

的魄力,对员工培训就不会有积极性。因此,抓好员工培训,各级主管人员要把目光

放远,胸怀放大,从长远发展考虑,舍得投入必要的资金和人力。在考虑到培训的长

远性的同时,鉴于培训在时间上的阶段性,还应注意到不同培训计划之间的连续和衔

接。通过一项项培训的有机结合,将整个组织对其员工的长远培训目标和总体计划体

现和反映出来,使员工通过一个一个层次,一个一个阶段的培训,不断提高自己各方

面的素质。

四、现代商业银行智能开发的形式――培训

1.培训的过程

1.1确定培训需求

培训必须有针对性和目的性,必须有助于商业银行经营管理目标的实现,否则就是劳民伤财。所以在培训之前,商业银行必须对人员素质的现状进行充分的摸底调查;或者是预测未来,培养适合商业银行超前发展的人才。因此,培训的关键的第一步就是确定培训需求。培训需求可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面进行分析,并在这三者之间寻找最佳结合点。而认任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。任务分析是从分析某个岗位要求具备哪些知识和技能出发,从而确定需要培训的内容和范围,它一般是针对新行员的;工作绩效分析是找到在岗行员现有的工作水平与期望的标准之间的差距,进而确定哪些是不能做的,哪些是不愿意做的。如果是不能做的,就说明培训的不够;如果是不愿意做的,就需要采取激励的手段。

1.2确定培训目标

商业银行的职员构成有不同的工作分工和等级序列。因此在整体的人员素质要求下,又要针对不同类别的职员确定不同的培训目标。如果按照等级序列,我们可以将商业银行的人员结构划分为前台业务人员、中级职员和高级管理人员。由于前台业务人员直接接触客户和现金,因此我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能。对于来自银行外部不法之徒的欺诈行为,银行所应采取的最基本对策就是加强内部控制。为此,银行应建立一套完整的规章制度,明确规定各项业务的操作程序和相关要求,并加强安全保卫工作。这些都是一线职员的重点培训内容,他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉,一旦在基层发现问题,能够及时采取应变和补救措施,防范欺诈行为。

对于中级职员,在经过培训之后,他们应该了解商业银行的运作情况,熟悉相关的业务,并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力,培养良好的人际沟通能力。

高级管理人员是商业银行的重要资产,他们应该具有较高的技术职称,有独立的分析和解决问题的能力,对随机事件能够应变自如,熟悉政策法规,要有开阔的眼界,掌握管理技巧,具备较高的决策、协调、指挥能力。从我国商业银行的现状看,高素质的经营管理人才的不足,是制约商业银行发展的薄弱环节。要把我国商业银行的经营管理水平推上一个新台阶,必须加快培养一大批领导和管理商业银行的人才造就一支高素质的干部队伍,造就一批银行家。为此我们要对在职的各级行员,特别是二级行行长以上的领导干部进行各方面的培训。培养出相当一批精通本外币业务、善于领导管理、熟悉有关法律、了解宏观经济和产业发展政策、可担任二级行行长以上职务的商业银行优秀管理人才,是实现我国商业银行发展宏大目标的迫切需要。

至于不同部门的职员,对其专业素质的要求自然不同。以客户服务部为例(客户服务部是商业银行的金融产品的营销员,负责拓展市场、受理和采集客户需求、营销金融产品,为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务)。因为商业银行作为一种特殊的服务性企业,必须以优质的服务以求在竞争中取胜,它更需强调"客户是上帝"的原则。尤其在加入WTO之后,我们的国有银行不可避免的要流失一部分优质的客户,我们必须不断加快服务创新,提供优质服务,保证我们的市场分额。因此,商业银行要客户服务培训放在重点位置上。客户服务部的职员较其他部门而言,需要具备较高的素质。例如客户服务部的主管人员,必须具备良好的职业道德,注重自身的现象与修养,维护该商业银行的社会形象和整体利益;具有一定的银行从业经验,熟悉该行大多数业务的基本运作方式和操作流程,能够熟练掌握该行的优势和特色业务;了解该行的历史、组织机构、运营机制、经营模式、在当地及全国的市场份额及地位,了解主要竞争对手的经营策略、业务优势、主要客户分布等;掌握国家产业政策、银行信贷政策以及该行的经营战略和营销策略,具有一定的独立分析问题和解决问题的能力;具有较强的社交和公关能力,善于与人沟通与合作。

培训目标是评估机制的基础,因此要力求定量化和可操作性强。

1.3选择培训方式

培养高素质的商业银行经营管理人才,可以通过多种方式,但不论是离职培训或

是在职培训,在国内培训或是到国外培训,都离不开高质量的培训教材。高质量的培训教材,不但要介绍商业银行经营管理方面的一般知识,更要充分反映商业银行经营管理的最新经验,并把理论与实践有机的结合起来。为此,学习和借鉴西方商业银行经营管理经验是十分必要的。西方商业银行在其几百年特别是第二次世界大战后五十年的经营管理实践中,积累了丰富的经验。把这些经验编入我们的教材,有助于开阔我国商业银行经营管理人员的视野,并使我国商业银行的经营管理尽快与国际惯例接轨。当然,对西方商业银行的经验不应照搬照抄,要从我国的国情出发,学习借鉴。必须看到,我国商业银行正处在改革、变化过程中,许多制度还有待完善,有些方面与西方商业银行的差别还很大。例如,西方商业银行的经营管理是以其业务普遍综合化、多样化为基础的,而我国对金融业仍实行分业经营政策,这必然会影响经营管理方法的运用。因此,要注意培训教材和金融法规、规范性文件的统一性。同时,对我国商业银行自己的经验,也要认真总结归纳,进行分析比较。这是我们在选择和编写培训教材时应当遵循的一般原则。

除了培训教材,还有一种重要的培训方式就是案例分析。这一方式适合各个层次上的银行职员。对于新行员来说,通过案例分析,能够使他们尽快熟悉业务环境和管理实践,而对于中、高层管理人员来说,对案例的研究,能够开发出受训者的分析、解决问题的能力,并且积累他们的实践经验,从而提高他们的决策与应变能力。例如亚洲金融危机过后,从爆发金融危机的国家来看,我国的金融领域有许多值得总结和反思的地方。通过对这一经典案例的分析,对我国商业银行如何防范和化解金融风险是很有借鉴意义的。

1.4培训效果的评估

完成了上述三个步骤之后,必须经过培训效果的评估,才能构成一个完整的培训

过程。培训效果的评估就是检验培训目标的完成情况。

随着人力资源管理部门开展培训活动的普遍化,培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑,随着日益加剧的市场竞争,企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了,就要看到成效。另外,从法律的角度,企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象,必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序,即完善的评估制度系统。目前,我国的商业银行都建立了各自的培训中心,但培训体制还比较混乱。笔者认为有必要在商业银行之上建立一个统一的培训机构,中央银行必然成为这个牵头部门,央行要根据国家经济建设的发展,适时调整各商业银行的培训目标和规划,对其下所有商业银行的培训机构进行调整充实,并对其培训工作进行监督检查。

各商业银行在进行培训评估的时候,因为对不同层次的职员所设定的培训目标不同,所以要针对不同层次的职员设计不同的评估方案。评估的结果和成绩应记入每个人的培训档案。这里,各商业银行可以根据实际,探索积分制管理模式,将培训考核的成绩或积分累计,作为年度等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据。

2.培训的形式

2.1集中培训

集中培训可以促进学习的竞争,创造学习的气氛。可以同时培训许多人,充分利

用师资力量;但是这种方法缺乏针对性,实用性较差。

集中培训有几种方法:基础培训主要是针对新入行的员工;业务培训的目的是熟悉各种票据、工作程序,各种具体规定和要求等;中坚培训是指对工作骨干的培训专门培训则是针对某相专门业务的培训,如外汇业务;特殊培训即针对某种特殊情况的培训,如计算机联网的运用。

2.2在职培训

在职培训的特点是实践性强,一般是一帮一的以老带新,所以针对性较强。

在职培训的方法有以下几种:

(1)轮换制度。具体讲,是把有培养前途管理层人员,横向的在组织机构的同一层次上,从一个部门调换到另一个部门。例如营业部的主管人员去负责信贷部的工作,以后又去担任外汇业务部门的领导。由此可见,它不同于职务提升,不是垂直的在组织机构的上下级别之间进行调动。一般来说,事先并不规定轮换时间的长短。但要让被轮换者感到,自己将"永久性"的工作,这样才可能使其在新岗位上认真钻研。

这种轮换形式被公认为是最有效的,首先,被轮换者在各种不同的岗位上负责,连续经历不同的情况,能够取得各部门的实际工作经验:其次,受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系;再次,这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。这些对于培养银行领导层的接班人是非常重要的。

(2)技术比赛

技术比赛种类很多,但点钞是必须参加的,其他科目可以自愿参加。技术比赛也是一种考试,必须达到一定的水平。

(3)电话培训

一般是请某个顾客用电话向各支行提出事先准备好的问题,然后把各支行的回答进行比较。这样做是因为技术比赛和各种考试看不出职员的服务态度如何,而顾客用电话联系业务时,就可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给各支行及当事人,以便于总结经验。

2.3自我学习

就是引导职员自学,这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统,可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下,而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习,比较灵活。但是完全靠自学,缺乏必要的指导,遇到难题弄不通,会影响学习效果。

为了促进自学,商业银行都建立了考试制度,职员们可以自愿参加,借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门,但并不与工资和升迁挂钩,只是作为促进学习的辅助手段。

3.外出研修

这种培训方式的优点是职业性强,时间充裕,可以深入学习。但由于成本较大,

这种方式不可能面向全体职员,在受训人数上受到限制。

目前,很多商业银行都采取了出国考察、到外地考察或到兄弟银行学习的方式,但往往存在着计划不周详,行程目的不明;以培训为名,休闲活动过多的问题。这一方面浪费了大量的国家钱财,实际工作没有取得任何进展,另一方面也形成了不良的风气,容易使一些人利用职务之便贪图享乐,腐化堕落。尤其是出国考察的项目应该由上级部门严格审查,而所有考察结束,都要对考察汇报进行评价。

五、结论

当今国内外知名企业无论是对于培训的认识,还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平,这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事,自觉的将其纳入企业的经营管理之中,作为人力资源开发的核心部分。目前,我国的金融机构十分重视人才培养,但对培训理论和方法的研究,以及培训水平和培训手段,尚处在起步阶段,对国际上企业员工培训的趋势不十分了解,这对我国商业银行的发展是不利的。商业银行的员工培训工作还任重道远,只有人才的问题解决了,从长远看,我国的商业银行才能在经营管理、创新等方面向一流的国际化商业银行迈进。

参考文献

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