新媒体运营年中总结范文1
2000年前后，中国电视产业在经历了行政事业管理和事业/企业双轨制管理两个发展阶段的徘徊与渐进过程之后，产业化发展的政策指向和实践运行都步入到一个新的历史阶段。1999年11月，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局《关于加强广播电视有线网络建设管理的意见》（即国办[1999]82号文件），从行业结构上引导并促进有线网与无线台进行合并，并在具体的操作实践层面，明确提出了广电媒体应该跨地区、跨行业经营的指导原则。这个文件的出台为后来电视运营的产业化变革和电视媒体内部管理机制的产业转型提供了切入的契机，因此也被业界人士和行业专家认为是政府广电管理高层锐意进取，改革原有广电系统零散化分割格局、促进新一轮体制变更的纲领性文件。
与此同时，以《中国广播电视学刊》、《现代传播》、《电视研究》等为代表的电视专业期刊，也集中刊发了一批旨在探索广电管理体制产业化变革的理论文章，在学术层面上推动着广电体制产业化变革的实践进程与观念深化。从1999年到2000年，周鸿铎的《对广播电视产业化、集团化的认识和采取的经营策略》（《视听纵横》1999年第2期）、《广播电视产业化、集团化道路的实践和理论依据》（《现代传播》1999年第5期），高福安的《关于我国媒体经营的类型与研究》（《现代传播》1999年第5期）、《市场经济条件下媒体经营管理思路》（《现代传播》1999年第6期），郭荣生的《电视经济：一条快速发展的路》（《中国广播电视学刊》1999年第1期）、龙佑云的《谈广播电视的产业属性和即将到来的产业格局》（《中国广播电视学刊》1999年第2期）、梁和的《产业化经营是电视业发展的趋势》（《中国广播电视学刊》1999年第5期）、朱建飞的《产业经营：中国电视跨世纪的抉择》（《电视研究》2000年第1期）、尧风的《电视产业经营的必然性与相关条件》（《电视研究》2002年第2期）等文章先后刊出。这些评论者以观察员、理论家和实践者的身份借助学术论文化的表达方式，在广电管理行业政策产业化变革呼之欲出的关键年份，向媒体实践领域也向广电政府管理层表达着自己的话语诉求和问题意识。
2000年11月17日，国家广电总局下发了《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》（即广发办[2000]284号文件），明确了在保持宣传任务为中心不变的前提下，组建集多媒体、多渠道、多品种、多层性、多功能于一身的广电传媒集团的行业发展指导方针。同年底，全国第一家省级广播影视集团湖南电广传媒集团成立。第二年8月，中共中央办公厅和国务院办公厅又联合下发了《关于转发中央宣传部、国家广电总局、国家新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知》（即中办发[2001]17号文件），正式明确了积极推进传媒集团化改革，组建大型新闻传媒集团的目标，并对组建广电集团的原则、体制、融资、运营目的等进行了全面明确地界定，该文件因而成为助推中国电视产业集团建设的里程碑。同年，国家广电总局印发了《关于积极推进广播影视集团化改革的实施细则（试行）》（广发办字[2001]1452号文件），对广电集团的管理结构与运作制度、宣传任务与企业创收等方面进行了细则指导。
在此前后，随着中共中央十六大和十六届三中全会的召开，文化产业和其体制改革作为重点内容，在两次会议形成的决议报告及相关文件中被多次提及。“完善文化主业政策，支持文化产业发展，增强我国文化事业的整体实力和竞争力”，作为文化体制改革的总体目标，第一次在国家总体发展战略的宏观层面上受到关注。2003年，中共中央办公厅、国务院办公厅《转发〈中共中央宣传部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署关于文化体制改革试点工作的意见〉的通知》（即中办发[2003]21号文件），更进一步地对文化体制改革提出了明确要求。在21号文件的指导方针下，国家广电总局制定并了《广播影视体制改革试点工作实施方案》及配套的相关文件，审核批复了浙江广电集团、山东广电总台、南京广电集团、厦门电视台、深圳电视台、中国电影集团公司、长春电影集团公司等7家试点单位的体制改革实施方案，审核批复了广东南方广播影视传媒集团和峨眉电影集团组建方案，将广电行业的集团化体制改革试点工作全面推开。
在中央战略决策导引、业界实践探索和理论界观点争鸣三者的合力推动下，2003年12月，国家广电总局公布了《关于促进广播影视产业发展的意见》，分别从当前广播影视业发展面临的形势、发展广播影视产业的指导思想和基本思路、发展广播影视产业的相关措施等三个方面，论述了中国广播影视业改革与建设的产业思路。这也是国家广电管理系统高层对中国电视行业的产业化变革，所进行的第一次详细全面地阐述。《意见》分析了中国电视业目前的发展现状：电视台电台1900多座，电视节目2000多套，节目制作机构近900家，年产剧作1000多部10000余集，系统收入514亿元人民币；并进而指出，从1982年到现在，我国的电视媒体已基本实现了从依靠财政拨款生存到自收自支、自我营生的历史性转变。在《意见》中，“根据社会主义精神文明建设和社会主义市场经济发展的要求，按照广播影视产业的特性和规律，以发展为主题，以体制机制改革为动力，以结构调整为主线，以科技创新为支撑，以依法管理为保障，以增强活力、壮大实力、提高竞争力，繁荣和发展社会主义先进文化、满足人民群众日益增长的精神文化需求为目的”的产业化指导思想被明确提出。[1]围绕这一指导思想，电视产业化发展的基本原则、基本思路和重点内容及相关措施得到逐一阐释，这一文件的出台，也标志着我国电视产业发展思路和政策导向的最终明确。
二、电视资本运营的理论探索与争鸣
电视产业化发展政策的明朗和实践探索进程的加快，带动着电视资本运营理论研究的持续升温。1999年11月，《光明日报》在第五版“文化风云”栏目发表了刘志远的文章《影视资本市场亟待发展和规范》。在这篇篇幅不长的短论中，作者指出影视业作为“新兴产业”、“黄金产业”、“朝阳产业”，虽然发展潜力巨大，却由于资本市场发育不良、产品交易市场不完善、产业结构不合理等因素，导致其发展状况难以令人满意。针对这一问题，文章分别从“运用市场经济规律发展我国影视业”、“发育资本市场，建立影视产业投资基金”、“完善影视产品交易市场体系，创造一流产品”、“组建影视产业集团，提高国际竞争力”等四个方面具体分析了中国影视业资本运营当前所面临的问题与挑战。其中所提到的“缺乏市场经济意识”、“行政干预、封闭式运作”等，看法尖锐而又切中肯綮，在很大程度上反映了当时中国影视业发展所面临的资本市场运营现状。文中所提倡的“形成产业规模”、“实行制作与播出分离”、“利用资本市场，合理配置影视产业资源，并通过有效地融资手段来推动中国影视业发展”、“充分发展人才的积极性”、“以资本为纽带，实行强强联合，组成强大的具有国际竞争力的影视产业集团”等[2]，都成为了以后电视产业改革和资本运营理论研究的重点方向与问题所在。
进入2000年以后，随着广电集团化呼声的升高，电视资本运营的理论研究也迅速呈现出了深化、细化的发展趋势，并开始由单纯的理论研讨向实践运营层面过渡。该年度，《中国广播电视学刊》在第3期上刊发了中央电视台台长赵化勇的文章《深化改革开拓进取》。在文中，作为业界精英和代表人物的赵化勇，针对中央电视台的当下运营情况及未来发展前景，鲜明提出了“大力推进频道专业化进程”、“进行电视节目制作与播出分离的改革尝试”、“全面推进成本核算工作”、“推进建立以全员聘用制为核心的人事管理机制”、“加快建立‘第二经济支柱’（广告为第一支柱）”[3]的运营理念和整体变革策略。相比较之下，此处的电视资本运营实际已经扩及到了电视产业运营的方方面面，而不再仅仅只局限于传统意义上的“资金”概念。由于中央电视台作为国家电视台的标杆作用和示范效果，它在电视资本经营理念上所提出的变革主张，也无疑地成为了全国各地方电视媒体效法的对象。
在同一期杂志上，还刊发了山东胶州广播电视局王政林、周建明的文章《广播电视产业经营的初步实践》，对电视媒体优化资源配置、推行集约化经营和引入竞争机制、改变用人制度、调整原有局台机构设置、实行制片人制度等问题进行了分析和评述。[4]此后，刘占华《开拓广播电视节目资料管理的新思路》（《中国广播电视学刊》2000年第5期）、林涛《从资本整合到资本运营——关于广电集团化的一点思考》（《中国广播电视学刊》2002年第3期）、卜彦《电视产业金融资本的运营》（《中国广播电视学刊》2002年第12期）、王刚健《成本预算与成本经营——电视产业发展的重要措施》（《中国广播电视学刊》2004年第9期）等一批文章先后发表。这些文章从不同角度和不同侧面出发，推进并深化了电视产业运营中资本经营的研究工作。
其中，国家广电总局发展研究中心李岚的文章《广电产业集团运营效率评估理论探讨》，结合广电行业2000年以来集团化发展中的实际问题，对电视媒体资本运营现状和其效益评估体系的建立进行了反思与构建。[5]这篇文章提出，应该从健全公司法人治理结构、实行有限财产责任、建立保障各方利益的分配机制等几个方面，对现有集团管理运营制度进行制度创新。在广电集团内部运作机制的效率评估上，她主张从经营模式及其运作、支出结构及其运作、收入预期及其运作等三个方面着手，进行严格评估。这一观点，是对2000年以来广电集团化浪潮建设中所出现的问题的深刻反思，也是对广电产业改革由速度型向稳健型转轨的恳切理论建议。文章还从产业链打造的角度，考量了中国广电集团市场价值的评价体系建设现状，并将电视媒体品牌的无形资产纳入到了评估体系的范围中来。这篇文章是中国电视产业化发展初期，就资本运营和体制监管进行深度剖析的，极富创设性的理论探索论文之一。
在电视产业进行资本运行理论探索的过程中，民营公司的出现也是一个不容忽视的重要方面。2003年12月31日，国务院办公厅下发的105号文件，在第10条中明确规定了以下内容：“鼓励、引导社会资本以股份制、民营等形式，兴办影视制作、放映、演艺、娱乐、发行、会展、中介服务等文化企业，并享受同国有文化企业同等待遇”[6]。次年8月，国家广电总局颁布了《广播电视节目制作经营管理规定》，在第五条中明确肯定了社会组织和企事业机构可以设立广播电视节目制作经营机构，或从事广播电视节目制作经营活动。[7]随着民营电视在产业格局中合法地位的正式确立，民营电视资本运营也成为整个产业理论研究中的受人关注的焦点内容之一，《中国民营电视公司现状报告》（李幸、汪继芳主编，中国社会科学出版社2002年出版）、《解析中国民营电视》（陆地著，复旦大学出版社2005年出版）、《中国民营影视发展研究》（耿蕊著，湖南大学出版社2007年出版）等专门以民营电视产业运营为研究对象的一批著作也随之问世。这些著作一方面应和着星美传媒、太合影视、浙江影视集团、贵州金天地广告节目有限公司等民营公司的快速发展情势，一方面也扣合着中国电视管理体制改革制作/播出分离浪潮的推进，在整体上促生了产业理念研讨多元化发展局面的形成。
这一时期，较早介入媒介资本运营研究领域的周鸿铎也先后出版了《传媒产业资本运营》（经济管理出版社2003年出版）、《传媒经济导论》（经济管理出版社2003年出版）、《媒介产业制度论》（北京广播学院出版社2004年出版）等著作，对包括电视在内的中国媒介资本运营进行了系统化地研究。2006年，中国传媒大学出版社推出了黎斌编著的《中国电视业资本运营系统分析》，该书在继承原有电视媒体资本运营理念的基础上，首次将系统模型、耗损结构、产业经济学框架引入到了中国电视传媒产业改革的理论研究中来。在对中国电视现状进行具体评估的基础上，《中国电视业资本运营系统分析》不但揭示了中国电视资本运营系统的演进特征，而且还进一步提出了中国电视传媒资本运营的整体推进、价值集成和风险控制等对策建议。
2006年，复旦大学出版社出版的《传媒资本运营》（谢耘耕著）则第一次对包括电视在内的中国传媒资本运营的现状和未来提出了相对完整的框架。作者运用经济学、管理学、新闻传播学等学科的理论和研究方法，结合国际传媒资本运作的经验，对我国传媒的资本运营进行了系统的理论研究，分别就传媒资本运营的发展、传媒融资、传媒并购与反并购、并购后的整合、传媒收缩战略、传媒无形资本运营等方面等进行了分析和探讨，在同时期的媒介资本管理著作中，具有着开拓性意义。次年7月，重庆广电集团总台台长李晓枫主编出版了《中国电视传媒资源整合》一书。围绕“传媒资本运营”这一重点主题，全书从理论框架、宏观层面、微观层面等视角出发，对我国电视业广播电视体制改革进行了深入地分析研究，并在“电视传媒资本运营”的理论构建、国外传媒经验借鉴和国内电视业的资源整合等层面提出了富有启发性和重要借鉴意义的理论建议。其中，最有代表性的是“一体多元”产业格局及其经营思想的提出。围绕这两个问题，编者阐述了以播控环节为中心，向电信行业、图书及杂志市场寻求合作的综合化电视产业经营思路，并着意强调在在现有语境下推行“国资为体、资本多元”，“公益为本、经营为用”[8]运营理念的必要性与可行性，在较高的理论层次上总结了七年来中国电视资本运营和理论探索所取得的发展与进步。此外，这一时期涉及电视资本运营的理论著作还有曹鹏/王小伟主编的《媒介资本市场透视》（光明日报出版社2001年出版）、赵曙光/耿强合著的《媒介资本市场——应用导向的分析》（湖南人民出版社2003年出版）、严三九/黄飞珏著《媒介管理学概论》（西南师范大学出版社2007年出版）、赵曙光/张志安著《媒介资本市场案例分析》（华夏出版社2004年出版）等。这些著作也都在不同维度和不同层面，或专门论述或顺带提及，探讨了电视产业资本经营中的相关问题。
三、电视产业集团化浪潮与体制改革的理论反思
在电视资本运营的探讨中，2001年4月，中国证监会了新版《上市公司行业分类指引》。在该文件的上市公司名册中，传播与文化产业被定为13个基本门类之一。隶属于这一门类的音像、出版、广播电视电影、艺术、信息传播业等5个大类，都被视为可以上市经营的各二级产业门类而名列其中。这个分类的出台，向中国广播电视业传递了三个重要信息：一是明确承认广播电影电视是一个经济产业门类，二是明确宣示了广播电影电视业可以上市经营，三是已经上市的广播电影电视电视可以放心大胆地经营。[9]其实这个文件的出台，和当时中央两办相关文件的精神是存在某些冲突之处的，一是在对待国外资金的态度上，二是在对待上市问题的态度上。这两个问题所反应出的，实际上也是广电行业推行集团化，实行产业改革后最终属性的判断问题，也即是“企业”还是“事业“的问题。其实，从1999年6月，全国第一家广播电视集团无锡广播电视集团成立算起，这个问题就一直是隐藏在产业化和集团化浪潮之后的软肋所在。这个问题或明或暗地始终制约着广播电视产业集团化的推进，也是向制约广电集团化更高层级和更稳健姿态发展的最大难题。同时，它也也是困扰研究者和批评者的最大问题和理论探讨的症结所在。
无锡广电集团在成立之时，实行的就是局机关和集团合一的运行体制，行政与业务混杂，事业与企业管理双轨并存。在无锡广电集团成立一年后，2000年年底，国家广电总局发文正式向全行业推行广电传媒集团化建设进程。从这时开始到2004年12月，广电总局叫停集团化浪潮，在五年时间内，中国先后成立了20余家广电传媒集团（包括电影，见下表）。所有这些广电集团，在各种力量的角逐中逐渐形成了局台合一、集团/台合一、独立事业法人、保留行政建制但无法人资格等各种各样的运营模式。这种状况的出现在事实上，形成了对广电体制改革效果的现实挑战。有学者敏锐地撰文指出了隐藏于这些乱象之后的原因，认为其一是电视作为媒介平台和广告平台，在经济利益公益属性二元对立状况下矛盾的市场定位，其二是作为广电管理部门在事业企业属性尚未最后理清并形成恰当处理方案的时候，就以行政手段促进了集团化浪潮的迅速推进，这些简单的叠加虽然促进了电视传媒“做大”的现象，但却并未产生化合作用，各组成成分之间的磨合成本超出了想象。“集团负责人头衔多了几个，党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看，确实是大了，但从内部来看，多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。有的集团搞所谓有两个主题、一个板块（主体是集团，两个板块是事业板块、企业板块），部门两三套重叠设置，员工中间收入互相攀比，广告经营与节目公开，相互指责，如此这般的集团怎么能起到整合的效果？”[11]可谓见解深刻，一针见血，点中了广电集团化浪潮化乱象背后所隐藏的深刻的利害冲突和体制弊端。
2004年年底，广电总局宣布不再组建新的广播电视集团，并对已经组建的集团进行经营性资产的剥离，这一举措也在一定程度上体现了管理层对电视产业集团化浪潮的反思与调整。随着这一决定的出台，北京市广播电视管理体制在2005年3月进行了结构调整。原北京广播影视集团所属的两台、音像资料馆和广播电视监测台等公益性单位划出，作为广播电视局下属的事业单位运营，而其宣传与干部人事管理工作，也交由市委宣传部和上级政府部门统一管理。对于全国已经成立的众多广电集团，广电总局提出若要保留单位的事业属性，就必须剥离集团内的经营性资产，并建议将集团更名为广播电视总台。在对以上情况进行总结分析的基础上，论者陈正荣在文章中指出在现有甚至未来的一段时间内，广电体制的产业化改革都将难以取得大的进展，从而进入集团化浪潮的“冷冻期”。其中的原因在于：一、电视台事业/产业的一体两栖功能很难断然分离；二、实际运营过程中节目和广告难以分离；三、于条块分割/分头管理，导致广电业管办在运营层面也难以分离。[12]正是由于以上这些难以彻底厘清的关系，迫使电视产业集团化浪潮不得不暂时放缓，甚至停顿一段时期。
中国广电产业化进程中的集团化现象，不但引发着大陆学界的广泛关注，同时也引发了台湾研究者的学术兴趣。这其中，台湾政治大学赖祥蔚博士的学位论文《中国大陆广电集团的政治经济分析》（彭怀恩/关尚仁指导，2002）最值得关注。在这篇旨在研究中国广电集团形成动因的论文里，作者从全球经济和媒体产业发展趋势出发，结合中国的“入世”背景，探究了中国广电集团何以出现，以及政府层面为何提出集团化政策的原因。在作者看来，大陆广电集团的形成同西方媒体集团多出于市场自然形成的模式不同，它们受到的助力更多的是经济和政治的双重合力，来自国家政治层面的主导性因素更多一些。这篇论文以政治经济学为切入口，结合经济学家Mosco的理论母数与结构化理论、发展国家论、新制度论等论述，对中国广电集团化进行了别具视角的分析。除了这篇博士论文外，赖祥蔚还先后发表了《湖南广电集团的政治经济分析》（《中国大陆研究》46卷第4期，2003/07）、《广东广电集团的政治经济分析》（台湾铭传大学“掌握学术新趋势接轨国际化教育国际学术研讨会”，2003/12/18），分别对湖南广播影视集团的成因和广东省组建广电集团的可能性进行了政治经济学分析。在结合实例具体分析的基础上，以结构化理论，分析了集团个体和整个广电行业结构之间变迁的相互影响，在商品化、空间化、结构化及娱乐化的审视维度上，分析深刻见解独到。此外，这一时期专门以广电集团为研究对象的著作或博士论文还有王宇的《中国广电集团发展研究》（北京广播学院博士论文，曹璐指导，2002）、虞国胜的《中国第一家广电集团的报告》（文化艺术出版社，2004）及陈炜的《城市广电集团发展战略》（东南大学出版社，2008）等专门著作。
除了对集团化的理论反思，对同时推进的电视频道专业化，也有学者表示出了自己的担忧，复旦大学李良荣在文章中认为，从1996年开始的整个中国传媒业的重头戏就是结构调整与结构转型，其目的是使原来单一的传媒结构变得多元化，从而改变媒体的增长方式。可是，经过近十年的发展这一状况似乎并没有出现。电视频道专业化不但没有带来电视的大发展，反而造成了新矛盾的不断涌现，不同频道同质化、专业频道大众化以及由过度竞争导致的成本高涨、收入下降等问题层出不穷。[13]另外一些学者则从公共领域和社会服务职能出发，对中国电视的产业变革进行了反思，认为由产业化所引发和暴露出来的问题远远不止经营层面，它还辐射渗透到了媒体文化的方方面面。《现代传播》与《新闻大学》开辟专栏，对公共电视问题进行了讨论争鸣。郭镇之、石长顺、谢勤亮等人都先后发表了自己的看法，从而也将电视产业改革的讨论由单纯的经营层面扩展深化到了思想文化领域。[14]
面对一片质疑之声，也有学者认为中国的电视经营与管理体制改革，仍应继续前行；并在对前一阶段经验教训进行总结的基础上提出了“企事分离、政企分离、制播分离”的鲜明观点。[15]现有集团事业/企业“一元体制，二元运作”模式，是很难产生真正地竞争的。“‘一元体制，二元运作’运行模式更适合作为一种媒体转型的过渡性制度安排，不应成为长期性运营模式的制度基础。……对于传媒集团的来说，必须意识到目前进行的重组也只是其发展进程的一个阶段，迟早都要学会在没有垄断特权庇护下的市场化生存。”此外，文章还对国有资产和产权清晰问题进行了理论探讨，如IPTV的经营问题、社会民营资本参与节目制作的问题、推动法人治理结构健全的问题等。
对中国电视产业变革十年来所发生的理论争鸣与实践变革进行总结与回顾，我们不难发现，迄今为止人们还并未就产业化进程的理论进路与资本运营，形成一个统一、明确的改革结论，而这，也恰是制约今天电视产业体制改革向纵深方向发展的阻力所在。
关键词：电视产业化改革探索反思
[摘要]：
本文分别从媒体管理体制产业化变革的政策进程与实践推进、电视资本运营的理论探索、电视产业集团化浪潮的问题反思等三个方面，对中国近十年来的广电体制改革进行了回顾与总结；认为无论对于管理者、实践者，还是理论学家，迄今为止并未就电视产业化进程的理论进路与资本经营，达成统一、明确的认知；今天的中国广电产业体制改革在诸多矛盾问题的交织与困扰中，已经进入到了产业体制改革的“冷冻时期”。
[注释]
[1]国家广电总局文件《关于促进广播影视产业发展的意见》（2003年12月30日），载《中国广播电视年鉴》（2004年卷）。
[2]刘志远：《影视资本市场亟待发展和规范》，载《光明日报》1999年11月25日第五版。
[3]赵化勇：《深化改革开拓进取》，载《中国广播电视学刊》2000年第3期。
[4]王政林、周建明：《广播电视产业经营的初步实践》，载《中国广播电视学刊》2000年第3期。
[5]李岚：《广电产业集团运营效率评估理论探讨》，载《中国广播电视学刊》2004年第11期。
[6]国务院办公厅2003年第105号文件。
[7]国家广电总局2004年第34号令。
[8]李晓枫主编：《中国电视传媒资源整合》，中国广播电视出版社2007年版，第247—253页。
[9]陆地：《资本市场与中国电视产业关系的转机》，载《南方电视学刊》2001年第4期。
[10]陈正荣：《集团之后，电体制向何处去？》，载《董事会》2007年第1期。
[11]同上。
[12]陈正荣：《集团之后，电体制向何处去？》，载《董事会》2007年第1期。
[13]李良荣：《从单元走向多元——中国传媒业的结构调整和结构转型》，载《新闻大学》2006年夏季号。
新媒体运营年中总结范文2
【关键词】浙报传媒 边锋浩方 财务指标分析
一、并购背景
并购方浙报传媒于2011年借壳白猫股份上市，主要从事报刊杂志的广告、发行、印刷及新媒体业务。被并购方杭州边锋是中国最大的专业网络游戏运营商之一，其以在线、电子竞技平台、桌面游戏、无线终端为四大主营业务。上海浩方是世界领先的电子竞技游戏平台公司之一，以电子竞技类游戏为核心，是一个大型的互动游戏社区平台。
2012年初，浙报传媒通过与陈天桥、目标公司高管等人的会晤，初步达成并购意向。4月10日浙报传媒宣布拟通过定向增发与自筹资金相结合的方式，募集35亿元，用以收购边锋、浩方。经过一系列会议、文件签署，2013年4月28日，浙报传媒完成并购事项。
二、并购前后的财务指标分析
通过对浙报传媒并购前后四年的财务指标进行对比，分析其并购后的效果。
（一）偿债能力分析
表1中看出，流动比率和速动比率并购前后浮动较大，2012年下降，是因为浙报传媒为并购借了大量的资金，短期偿债压力较大，但并购后短期偿债能力有所提升，其流动资产对流动负债的保障程度相对较好，且较稳定。由于12年并购需大量现金支付，所以当年现金比率大幅度下降，其他几年比较平稳，甚至合并后，有小幅度上升，说明浙报传媒的即时偿付能力较强。
此外浙报传媒的资产负债率不高，且没有太大的波动。并购后，资产负债率有所下降，接近34%。这是由于并购后，公司资产总额增加，并高于负债增加速度。产权比率在并购后也有下降的趋势。以上表明公司长期偿债能力在并购后增强，财务风险减弱。
（二）营运能力分析
浙报传媒2011-2014年应收账款周转率（次）分别为13.43、8.88、9.86和10.2。2014年应收账款周转率与并购之际相比有所提升，但不如11年。是由于浙报传媒是传统媒体企业，交易来往多数是现销模式，所以其应收账款周转率一直维持较高水平。在完成对边锋和浩方的并购后，主营业务又增加了游戏平台的运营，营业收入有了较大幅度的增长。不过游戏平台运营业务的收入通常以预收的方式取得，所以浙报传媒的应收账款周转率虽有所提高，但未超过并购之前。存货周转率在并购后直线上升，由2011年16.21次增至31.48次。并购前高是因其核心业务性质致使，像报纸、广告制作发行一般存货较少。并购后，两个运营网络游戏平台的轻资产企业，也未增加存货，因此在成本增加基础上并购后存货周转率会迅速上升。
（三）盈利能力分析
根据公司年报，利润指标在并购后均有上升趋势。浙报传媒通过对边锋浩方的并购，营业收入和利润都在逐年增加，其收益能力有所提高。总资产净利率和净资产收益率呈现下滑状态，幅度较大。这说明在并购前盈利能力就有所下滑，在并购后继续下滑是因为总资产和股东权益增多，但利润的增幅没有那么明显。不过通过2011-2014年的年报数据可以发现净利润是逐年上升的，也就是说并购对企业盈利是有帮助的，收购游戏企业可以为公司带来新的利润增长点。
（四）增长能力分析
从表3可以看出，浙报传媒在并购之前营业收入增长率、净利润增长率呈下降的态势，这是由于全国纸质媒体广告业务下滑幅度较大所导致。这体现了浙报传媒在并购前传统媒体受到新媒体的冲击。而在并购当年，营业收入增长率、净利润增长率和总资产增长率大幅度提升。随着浙报传媒收购杭州边锋和上海浩方两家网游媒体之后，两家媒体本有的游戏、广告收入并入上市公司，给上市公司盈利带来新的增长点。所以尽管2014年迅速回落，但仍高于并购之前。此次并购明显改善了浙报传媒的成长能力。
三、结论
通过上述指标分析，并购在一定程度上提高了浙报传媒的经营管理和利润率。边锋和浩方都是以互联网作为基础的，与传统媒体相结合，在一定程度上改善了财务状况，盈利能力有所好转，企业的偿债能力良好，财务风险较小。总体上表现出良好的成长性，虽然没有体现出增长能力的持久性，但是这种情况可认为是并购中的正常现象。总体来说，浙报传媒合并边锋和浩方后，扩大了其资产规模，实现了其产业资源整合的协同效应，其市场竞争力得到了提升。
参考文献：
[1]罗威.我国传媒行业上市公司并购绩效研究[D].云南大学，2015.
[2]张雅].文化企业并购游戏企业的动机及效应研究[D].长安大学，2015.
新媒体运营年中总结范文3
是 “永久合约” 的可口可乐在将近2个月前就了伦敦奥运会全球广告 《Move to the Beat》 ， 随后， 麦当劳、 Visa、 宝马、 宝洁等赞助商的宣传口号、 广告片等也陆续出现在公众视野。
四年一度的盛事再次到来， 但相比举国狂欢的2008北京奥运会， 人们此次显然更加理性。 作为最悠久的营销品牌之一， 奥运会能够呈现哪些新的面貌及机遇？ 媒介环境和消费者洞察又有哪些新的趋势？
消费者洞察之变
远在伦敦， 7小时时差――伦敦奥运会对致力于发展中国市场业务的广告主吸引力有多大？
3月份昌荣传播集团与英德知联恒调研机构联合的《2012中国人的奥运心态》 显示， 仍然有81%的受众关注或非常关注伦敦奥运会， 眼球效应巨大。 “广告主的热情投入相比北京奥运会下降， 这是很正常的预期， 但奥运毕竟是四年一次的顶级赛事， 收视率还是有保证的。 ” 实力媒体电视投资管理总监谭莉敏告诉 《成功营销》 记者。
核心的奥运资源依然紧俏抢手， “对于国内而言， 虽然央视5套奥运招标资源的溢价在140%以上， 各家仍然激烈抢夺。 ” 加多宝集团品牌管理部整合传播副总监杜文汉称。
然而， 从北京奥运会到伦敦奥运会， 时间和地理位置的差异影响着消费者洞察。 最重要的， 即是强烈的民族情结回归理性。 电众数码(北京)广告有公司广州分公司总经理黎慧慧表示，“中国观众对伦敦奥运的观赛心理将不会特别狂热地强调夺金的荣誉感， 对于中国队夺金的态度会更加理性， 同时更关心自己喜欢的比赛项目和运动员。 ”
im2.0CEO董本洪分享了同样的观点。 他指出， 2008年是中国人第一次举办奥运， 有着强烈的民族自豪感， 因此 “全民力量” 成为广告主的主要诉求， 比如adidas打出的 “全民支持” 口号， 用人山人海把运动员举起来的震撼视觉， 百事可乐也推出“全民上罐， 舞动中国” 等口号。 但今年伦敦奥运会， “围绕着对伦敦及欧洲文化的理解， 围绕着英伦风味和文化底蕴的内容，会是今年营销创意值得关注的亮点。 除此之外， 运动员传承和新旧交替也会是奥运营销的重要新闻点之一。 ”
然而， 从北京到伦敦， 另一个不可忽视的变化， 是四年中新兴数字媒体的迅速成长对媒介环境带来的改变。
奥运数字变脸
数字在改变奥运营销的传统形态。 一方面， 数字媒体正在投入全力来迎接奥运， 尤其对于微博以及手机App等新兴平台来说， 此次伦敦奥运会如同试金石。 实力媒体电视投资管理总监谭莉敏介绍， 除了有着内容优势的CNTV外， 其他数字媒体要更多通过创新来获取关注。 门户网站将凭借累积的采编优势，通过赛事报道来吸引流量， 包括内容团队奔赴伦敦进行一线报道等； 视频网站由于赛事时差的存在， 将会在内容转播上和电视形成互补之势， 成为今年一大热点； 互动网站如微博、 SNS等， 则发挥自己互动和口碑上的优势， 通过舆论领袖如明星的召集， 成为赛事讨论的重点聚集地。
“数字媒体今年会作为引发更多话题讨论的手段， 虽然之前的奥运会中对这些平台也有运用， 但总体偏少， 而今年数字媒体的比重将会增加。 ” 她表示， “尤其我们会非常关注微博及视频。 ”
另一方面， 对于广告主来说， 经过近几年的实践， 数字媒体已经是不能忽视的领域， 是整体营销布局中越来越重要的棋子。
“对于奥运整体传播来说， 数字营销承担了相对最全面的一个工作。 ” 宝马数字营销经理张倩对 《成功营销》表示， 对于奥运策略， 宝马希望从品牌层面而不是产品诉求层面贴近更广泛的大众――不仅仅是目标消费者， 所以数字媒体将承担更多任务。
同样， 首次赞助奥运的广告主宝洁， 自今年2月在全球宣布广告支出开始侧重数字平台后， 奥运会首支广告片 《Best Job》最先在Facebook平台上播出， 而在中国大陆则首先在新浪微博、 QQ、 百度、 淘宝等数字平台上。
除了大型广告主之外， 相比电视媒体， 数字媒体为更多的广告主提供了机会， 甚至在奥运这个话题不断的大事件中， 如果能够巧妙地抓住机会， 企业可以以极小的投入获得非常大的品牌曝光。 “2012年春晚的时候， 我一直在关注微博， 想知道有哪些品牌， 没有赞助却抓住了全国人民边看春晚边刷微博的机会， 做了精彩的营销， ” 时趣互动CEO张锐说道， “奥运会也是如此，它持续时间长达一个月， 会有很多事情发生， 如何能抓住一些关键的时间点， 或者一些出乎意料的事件， 比如冷门项目夺冠，是品牌的挑战和机会。 ”
数字媒体还将是更多新创意萌发的土壤。 “我们现在有一个提醒比赛的闹钟产品， 是冠军运动员录的闹铃声音， 比如刘翔， 如果一切顺利， 他将在8月8日晚上10点开始决赛， 提前15分钟手机闹铃就会响， 是刘翔的声音， ‘乡亲们， 再有几分钟我要决赛了 ， 看我比赛。 ’ ” 腾讯网副总编辑、 奥运项目总负责人王永治介绍道。
新媒体运营年中总结范文4
一、我国媒体业的发展和企业化运作的改革
1、媒体业的经济实力迅速提高，产业属性不断增强。
我国媒体业的经济实力，在发展中不断增强，以广告收入为例（广告收入一般占我国媒体业经营收入总额的70％左右），我国媒体业广告收入从1980年的不足1亿元，快速增长到1999年的近290亿元，年均增长率为34.77％，而同期名义GDP的年均增长率仅16.8％左右。随着我国媒体业经营收入的不断增长和经济地位的不断提高，媒体业成为第三产业的重要组成部分（见表1）。
2、媒体经营单位不断探索内部改革。
我国媒体经营单位在坚持正确舆论导向的前提下，挖掘内部潜力、优化内部资源配置，面对外部市场，逐步尝试企业化运作。同时，政府主管部门也积极鼓励广播电视台、报社等单位试行“事业单位企业化运作”的改革，优化内部资源配置、提高媒体资源利用效率，以增强经济实力。政府主管部门的角色则逐渐从“办媒体”转到“管媒体”上来，通过主编、台长负责制等方式，对报纸、电视、广播的经营运作逐步放开，逐渐由各媒体经营单位自主经营、自负盈亏。
在我国媒体业逐渐走向自主经营的过程中，报纸自办发行、影视节目制作的社会化、频道的专业化和对象化、栏目的精品化、节目交流与合作等许多新的经营模式不断涌现，媒体经营单位的企业运作水平不断提高。中央电视台、上海电视台、新民晚报、广州日报等具有区位优势和政策优势的媒体单位实力迅速增强。此外，在市场化改革中走在前列的一些地方媒体如湖南电视台等，在广告经营、节目制作与引进、精品栏目培育等方面不断创新，广告收入增长，经济实力不断增强。
二、我国媒体业发展面临的严峻局面
1、产业化水平比较低，条块分割严重，资源配置严重不合理。
经过改革开放20年来的发展，我国媒体业的产业化水平不断提高。但我国的媒体业，特别是中小型媒体企业的市场意识不高，思想保守，企业化运作能力很低。从整体上讲，我国媒体业的产业化水平仍比较低，市场竞争能力不足。
我国对电视、广播、报纸等传媒业的管理是分开的，广播、电视归广播、电视局管理，报纸、杂志和出版社等则归新闻出版局管理。目前，我国广播电视等电波媒体和报纸、杂志等印刷媒体在经营上仍不可以互相涉足，各媒体单独经营，经营领域互不涉及，媒体业内各媒体间的分割严重。
另一方面，除了中央的广播和电视台外，我国其他电视广播台的经营范围严格局限在当地的行政地域范围内。近几年来，我国卫星电视发展迅速，所有的省级电视台都已经上星，但卫视在各地的落地问题仍需要继续解决。而其他的非卫视地方电视台、广播电台由于受到政策、财力、人力等的限制，传播区域基本以行政区划为界。报纸等印刷媒体的刊号虽然是全国的，但地方报纸由于受到新闻采集、人力、财力等方面的制约，发行具有非常明显的地域性。
2、经营收入结构单一，严重依赖广告收入。
目前，我国媒体业的收入结构单一，严重依赖广告收入。广告收入占总收入的69％，而节目发行与交流、报纸发行等经营收入仅占总收入的21％，多元化经营只占8％。许多媒体企业的广告收入占总收入的90％以上，少数企业甚至达到100％。经营收入结构的过于单一，使得我国媒体企业受广告市场等的波动影响很大，加之我国媒体业条块分割问题严重，一般只经营单一媒体业，节目、发行和多元化经营的创收能力不足，因而影响了媒体单位市场竞争能力的提高。
3、与国外媒体企业相比，我国媒体企业规模普遍较小，竞争力不足。
我国传媒业在发展过程中，逐渐形成了一些大型的媒体企业或企业集团，如中央电视台和广州日报报业集团等，这些大型媒体企业的经济实力不断增强，市场竞争能力也不断提高。但一方面，我国媒体企业或企业集团目前的经营范围仍只局限在单一媒体内，跨越不同媒体的经营还受到政策的限制，条块分割问题依然存在，仍无法发挥不同媒体间的互补性和提携性，实现范围经济、多元化经营的能力不高。另一方面，与国外跨越不同媒体的大型媒体集团相比，我国媒体经营单位的规模普遍较小，抵御市场风险的能力不高，竞争力明显不足（见本页表2）。
4、面临来自国外大型媒体集团和专业媒介购买集团的强大竞争
目前，国外媒体集团进入中国还受到政策的限制，但仍通过多种渠道不断渗入中国媒体市场。中外合资出版的《计算机世界报》、中外合作出版的《商业周刊》、通过凤凰卫视间接进入中国的默多克的新闻集团、通过零售在中国迅速发展的Bertelsman集体表明，中国媒体业市场的国际竞争已经开始。加入WTO以后，国外媒体进入中国的限制将逐步放开，我国媒体业将面临来自国外大型媒体企业集团更强大的竞争。
专业媒介购买公司是国际广告市场上的一支重要力量，它们专门经营与媒体有关的业务，购买媒体的广告时段和广告版面，通过统一组合、出售给企业或广告公司。1996年以来，专业媒介购买公司在我国发展迅速。1996年，英国实力集团在北京成立实力中国分公司，此后，其他国际性的专业媒介购买公司也纷纷进入中国广告市场。实力公司下属的盛世汉城国际广告公司，1999年在我国的广告营业额达18.6亿元，发展势头强劲。国外具有专业优势的大型专业广告公司和专业媒众购买公司纷纷进入中国，它们依靠雄厚的资金优势和先进的经营管理手段，给依靠广告收入的中国媒体业带来很大的竞争压力。
三、我国媒体业的集团化发展与资源整合
1、集团化，中国媒体业发展的必然选择。
新媒体运营年中总结范文5
会议最后，中国移动决定成立一家新媒体控股公司，这个公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫五大内容基地。奚国华语调平静地总结，五大基地的商业计划基本通过，但广东互联网基地所提方案仍需“再商议”。
互联网基地总经理杭国强一脸落寞。在广东互联网基地基础上成立互联网公司这一计划，很有可能胎死腹中。
更令杭国强揪心的是，半个月后，新媒体公司筹备组提出了一个新的设想，将移动MM应用商城转给新媒体公司，互联网公司只负责RCS（新一代通信与IT融合的业务）全网协同业务。移动MM应用商城是广东互联网基地的主营业务，亦是中国移动视为移动互联网入口的战略级业务，如同苹果的APPstore。
中国移动已无暇顾及单个业务基地的得失。令其决策层焦虑的是，如何再造一个中国移动，如何通过内容和应用业务的发展，激活整个数据业务？
中国移动最新财报数据显示，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。
帮助中国移动重回利润增长轨道，唯有让内容和应用业务起死回生。中国移动拥有六大内容基地、四大能力基地，分别承载其在移动互联网战略上的不同分支，十个棋子怎么布，关乎未来成败。 基地前世今生
基地模式发轫于2006年，承担中国移动互联网业务的开发、运营和维护，被认为是其互联网战略的托举手。但多年来，受运营商体制的制约，基地业务很难做大做强，已经到了不得不改的地步。
九大基地包括：上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、南京手机游戏基地、厦门手机动漫基地、重庆物联网基地、成都音乐基地。
基地虽打着互联网业务试验田的旗号，却习惯性地依赖属地省公司和当地政府，这使其开发的产品更像是电信产品，无法在互联网市场形成竞争力。
2012年，在广东移动总经理徐龙被带走调查之前，中国移动就已经萌发了对基地进行公司化改造的想法。
当时，一个较为成熟的想法是将九大业务基地全部打包，以广东互联网基地为核心，成立一个互联网公司。当时中国移动想以移动MM应用商城为平台和入口，建立移动互联网平台。移动MM应用商城的开发、运营和维护者正是广东互联网基地。
时任广东移动总经理、广东互联网公司筹备组组长徐龙曾信心满满，他想把整个九大基地联合打造成一个完全意义上的互联网公司，成为一呼百应的产业链霸主。当时，广东移动高踞金字塔尖，不仅连续多年独占广东电信市场超过60%的市场份额，也为中国移动贡献超过30%的年收入。
每年，中国移动都要在广东举行规模宏大的开发者大会，九大基地同台亮相。有人回忆，虽然运营商是否合适自己做互联网业务备受质疑，但人们当时笃信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中国移动。
徐龙入狱后，这一计划便不了了之。此后两年，中国移动总部举全集团之力大建4G TD-LTE网，也无暇顾及基地公司化事务。期间，在省公司和当地政府的主导下，四川物联网基地和湖南电子商务基地先后完成公司化改造。
此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化运营的思路。最开始的想法是，把音乐、视频、阅读、动漫、游戏五大内容基地组建成一家新媒体公司，定位内容运营；另外，在广东互联网基地上单独成立一家公司，既运营原有的MM、飞信、139邮箱业务，也承担年初中国移动提出的RCS业务开发、运营支撑任务；在此基础之上，再着手对最后一个基地――位置服务基地，进行公司化改造。
围绕这一想法，中移动成立了新媒体公司筹备组。但此后，有人提出将移动MM应用商城并入新媒体公司，理由是：MM商城上80%的APP下载源来自游戏基地，而且作为互联网内容分发平台并入新媒体，有利于协同发展。
有人还提出将数据部并入新媒体公司。数据部统筹集团数据业务，包括九大基地。但此项提议争议颇大。
一方意见认为，数据部应该保留，“一个一个新业务公司成立以后，总部总算还有一个协调的职能部门”；另一方则认为，数据部和基地公司渊源深厚，新媒体公司成立后，两方职能重叠较多，不如并入，专业公司需要和总部协调，交给市场部就好。
耐人寻味的是，新媒体公司筹备组组长是中国移动数据部部长刘昕。
中国移动的一位处长解读，如果新媒体公司包入数据部和MM商城，新媒体公司将成为中国移动事实上的互联网公司。而失去MM业务的广东互联网基地实则被掏空。“就算成立了专业公司，政策松了绑，但仅凭不成气候的飞信、139邮箱业务和不被看好的RCS，广东互联网基地也成不了事。” 新媒体棋盘
在新媒体公司筹备组组长刘昕的案头，五大基地呈报上来的商业计划书已经被翻阅无数次。新媒体怎么干？刘昕并没有想得太清楚。
刘昕要做的其实是两件事，一是把基地平滑地从省公司剥离成立公司，基地未来将继续在属地运营，但与省公司分手后，基地如何生存？二是把五个新公司组建成一个集团公司，但合体后的新媒体公司如何整合资源做好互联网业务？
8月中旬，在第一次碰头会后，筹备组迅速拿出了一套粗略的新媒体公司商业计划书。在这个方案中，新媒体公司有三大定位：一是战略管控，二是资本运作管理，三是协调五大公司之间的业务协同发展。
有筹备组人士认为，战略管控和业务协调职能，直接取决于数据部是否并入，如果并入，则有可能被做实；反之，“小总部大公司”的治理架构，恐怕难以成为战略和业务的实质操盘手。
上述人士称，新媒体公司是中国移动混合所有制改革的桥头堡，所以，资本运作管理职能恐怕是新媒体控股公司一开始最可干的事情。
在实际运营之前，新媒体公司还需要理清五大基地公司化之后的机制重建问题。这也是基地和总部交锋最多的焦点。
中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。
奚国华把新媒体公司比作一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。“我没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”他说。
有参会人士向《财经》记者透露，基地对于这个政策的理解出现了偏差。在那个会议上，要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。
多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15%的虚拟结算收入等。
有省领导当场针锋相对：“既然都完全市场化了，基地还有什么资格享受大网补贴？资源市场化了，考核也要市场化。”
奚国华当场认可了这一观点。他在总结发言中强调：“我也在考虑是否可以完全市场化，我可以不考核你的利润，但集团资源不能不计回报，按正常市场结算方式走，我们可以看看这个模式行不行，也算是一种试错。”
这样的试错，对于中国移动很难，对基地更难。
五大基地目前在业务能力上，都无法与外部公司直接抗衡。中国移动音乐基地相关负责人告诉《财经》记者，音乐基地虽然拥有超过4.3亿用户，但74%的收入来自彩铃收入，这并不能代表移动互联网的未来。音乐基地的未来努力方向是降低彩铃业务占比，建立会员服务平台，通过平台来赚钱。
他担心，“如果集团资源突然断档，彩铃业务收入一下子没了，会员服务平台又没办法马上建好盈利，音乐基地肯定就死了。”
音乐基地是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。
多数接受《财经》记者采访的电信业人士认为，在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。
以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。
前述音乐基地高层人士告诉《财经》记者，在这次讨论会上，多家基地公司提出了投资管理、职业经理人管理、经营模式改造、市场化考核分配以及股权多元化改革的想法。
股权多元化改造，改革力度更小，受益者更明确，在运营商内部也更受欢迎。
多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。“中国移动不是互联网专业，在互联网、云计算、大数据领域，人才很匮乏。没有持股，拿死工资，还要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才谁愿意来呢？”有内部人士如此评价。
但对于规划中的混合所有制改革，各基地想法又不一样。
有人提出，引入外资要慎之又慎。至少在2015年之前，建议还是以中国移动集团公司为出资主体。但也有该基地高层人士表示，如果在一开始就引入当地政府的资本参股，可获得发展所需的政策支持。
“没有人说要完全市场化，也没有人说不要市场化，都想要一个过渡期。”前述参会人士告诉《财经》记者，所有人坐在一起谈论改革的时候，运营商的弱点完全暴露，“缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。” 成败关键
“中国移动太贪大，其实前期能赶上美图秀秀、爱奇艺、QQ音乐就可以了。”一位电信观察者认为，运营商总希望把控产业链，这个思路不切实际。
从业务目标来看，平台化运营是五大基地下一阶段的战略目标。例如，游戏基地希望，将来可以成为一个集运营、发行、研发一体化游戏专业服务平台；而动漫基地规划，依托动漫版权经营业务、行业客户动漫广告服务、互联网动漫内容发行、数字衍生品业务和实体衍生品授权五大业务，打造一个动漫运营平台；音乐基地则希望，在五年内打造一个中国最大的正版数字音乐曲库和发行平台，中国最大的音乐会员规模和互动平台。
当五种内容放在一起经营，且每个品类都往纵深方向拓展，这也意味着新媒体公司需要处理更复杂的关系。但更多人认为，除了多年积累下来的版权，新媒体公司其实没有更成熟的商业模式，很多业务都是在画饼。
目前移动各个基地的版权是分散的，新媒体可以化零为整。随着中国版权环境越来越好，将来做版权许可和内容分发，也许是一条道路。
如果定位仅停留于此，那么新媒体公司充其量就是一个版权分发渠道，不具备成为一个大公司的潜质，也不可能帮助中国移动走出管道化困境。
游戏基地的一位中层人士对《财经》记者说，外人很难想象，基地一直在回避外部竞争。因为背靠中国移动超过9亿用户存量和交叉补贴（定制服务免费赠送业务），足以拉升基地业务发展。
比如，集团和各省公司帮忙群发一条带有游戏下载链接的推广短信给9亿移动手机用户， 100个人里有1个人下载，一夜之间就可为该游戏带来900万的用户数。
如果新媒体公司继续如此依赖主业，躺在9亿用户上睡大觉，似乎没有任何动力去关注用户体验，快速迭代产品，开拓新的市场。
一位曾经就职于中国移动的互联网业人士说，在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。
新媒体公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”
更为重要的是，新媒体公司还需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。
新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEB Cache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。
新媒体运营年中总结范文6
【关键词】部分剥离；整体转制；传媒集团；产业体制改革
【中图分类号】G206 【文献标识码】A
一、从“事业单位、企业化管理”到文化体制改革
始自于1996年的中国传媒集团化历程，其组建伊始就有企业集团和事业集团的争论，最终选择了与当下传媒相一致的体制架构“事业单位、企业化管理”，这与中国传媒集团组建过程中行政力量的主导作用是分不开的。“与西方传媒集团的组建主要是由会计师、律师、审计师运作大不相同，中国传媒集团是政府全权运作，连资产评估、债权转移等极为重要的问题都忽略而过，考虑的重点通常是权利的再分配和利益的重组，而不是资产和其他资源的重组。”可以说，中国传媒集团的组建是在不完全市场化的条件下实行计划配置的结果。但作为一种现实的存在，我们应看到其现实合理性，即它对中国传媒来说又是一种必须：当我们注意到中国传媒实际存在的产权虚置、所有人缺位、多头管理、行政性区域垄断等现状后，我们设想如果按照西方传媒发展道路，通过自由市场竞争实现资源的重组和集团的组建，在现有的体制、政策以及传媒自身的发展状况下都不太可能实现，因此行政力量有其现实的合理作用。
但是，“事业单位、企业化管理”的管理体制，并没有从根本上改变传媒事业单位的性质，只是在改革初期适应了传媒市场化进程。随着市场经济建设的不断深入，尽管传媒在企业化管理的范围内极尽周璇，“事业单位，企业化管理”体制尤其是对于集团化组建后的传媒产业进一步发展形成一种桎梏。2004年10月2日，李长春在视察辽宁出版集团讲话时指出：“发展文化产业最大的障碍就是体制弊端，再具体说就是事业单位性质是文化产业发展的最大体制弊端。这种事业体制没有办法市场化运作，只能靠国家；需要的人进不来，不用的人出不去，大锅饭，铁饭碗；没办法融资，不是经济法人，不是企业法人，无论是直接融资还是间接融资都实现不了。”“事业单位，企业化管理”体制对传媒产业进一步改革的不适应性主要表现为参与市场竞争的主体的缺失。正如李长春同志认为：“过去报社、报业集团能不能称市场主体？还是不能够。过去都是事业单位性质，企业化管理，一方面享受事业单位的优惠政策，同时以企业方式经营，没有授权国有资产经营；没有资产出资权，就没有办法参与市场竞争。重塑市场主体是我们报业发展的需要。”
在WTO背景下，国际传媒集团带来的竞争以及国内传媒自身寻求产业发展的多重合力下，2003年开始的文化体制改革将文化产业与文化事业区分开来，它既是文化产业理论上的一次重大创新与突破，也为我国传媒产业发展在政策上提供了重要机遇。区分“公益性文化事业”和“经营性文化产业”，是国家在宏观管理层面对于传媒原有的“事业单位，企业化管理”经营管理体制的一种重新分类和定位，对于传媒产业发展来说更是一次深刻的体制创新。业经营的分开。
二、部分剥离：新闻宣传与产业经营的剥离
党的“十六”大把文化单位分为两大类：一类叫做公益性的事业，即为社会提供公共事业服务；另一类是经营性的产业，它生产文化产品，绝大多数可以通过市场实现它的价值。按照现在的划分，我国大多数传媒集团都属于公益性文化事业单位。但它又不仅仅是一个公益性文化事业单位，还拥有许多经营性文化产业，是两种体制的混合体。据此，主管部门对传媒集团的改革确定了宣传业务与经营业务相对独立运行的要求，并认为这样可以使得宣传业务部门更好地的发挥舆论引导功能，产业经营部门则按照市场规律运作。
因此，传媒集团在体制改革层面进行制度创新的第一步，就是如何实现新闻宣传与产业经营之间的剥离，成为近几年来传媒体制改革探索的重点所在。大部分传媒在实际工作中的典型做法是“两分开”，即首先是节目采编与广告经营的分开，逐渐达到更加广泛意义上的新闻宣传与产业经营的分开。
但是至于如何分开，主管部门也是经历了一段艰难的探索。实现新闻采编与产业经营的有效剥离，是传媒体制改革的一个难点。在传媒内部，新闻采编资本与产业经营资本二者形态交错，有时密不可分，二者之间难以截然分开。
为此，许多传媒集团通行的做法是采取循序渐进的方法，先在集团广告、发行、印刷、网络等部门的基础上，分别组建了传媒广告、发行物流、印务和网络公司，然后逐步对部分子媒体和部分品牌栏目尝试进行公司化运作。由此引申出了“部分剥离”的设想，即主张在采编权与经营权相分离前提下，将集团的经营部门剥离之后组建企业法人公司，而采编部门即编辑出版业务仍保留在作为事业单位的传媒内部。（具体如图示）
部分剥离的总原则就是按照文化体制改革的总体要求把事业性传媒集团中的经营性文化产业部分剥离出来，由原有的事业法人转制为企业法人，并在符合国家政策的前提下，力争实现投资主体多元化，建立健全的法人治理结构，逐步导入现代企业制度。部分剥离着眼于把先行剥离出来的资产作强作大，再根据政策的变化相继收购能够剥离出来的其他资产。我们认为这是中国传媒集团在体制改革过程中一种现实而又合理的路径选择。事实上我国众多传媒集团体制改革层面也大多到此为止。
但是，这样一种对经营型资产的部分剥离毕竟是并不充分的市场化体制改革之路，同时也使传媒集团及部分主管部门在现实条件下对中央政策产生普遍误读，即把新闻采编与产业经营的分离运营简单地看成是集团在运营主体上形成事业与产业的分离。如此一来，这样的“两分开”也会给传媒集团的管理和经营带来一些新的改革性问题。正如汪文斌先生认为：“现在有一种说法，认为节目就是非经营性的，广告就是经营性的。按照这种说法，经营性和非经营性分开，就是说节目和广告分开，然后又是宣传和经营分开，这就是‘两分开’。……本来电视台经营的主要是节目，广告只是实现电视节目经营收入来源的实现方式。它（电视台）既可以通过广告经营的实现方式，又可以通过发行取得版权收入，或者通过其他一些衍生产品，从而实现多种收入。但是，很多人认为节目就是非经营的，广告就是经营性的，节目部门就是搞节目，广告部门就结合起来成立一个广告总公司，这样的操作整个有点南辕北辙，适得其反，最后的结果肯定是相互制肘，效益下滑，之后出现收视率下降，广告收益下降，节目与广告部门双方相互指责。”
汪文斌先生切中了大部分传媒集团在产业经营体制改革过程中的要害与困惑。节目与广告、宣传与经营分开，对于传媒原有的事业单位属性来说是个进步，它有助于体制的理顺和队伍职业
道德建设；但在激烈的市场竞争中，它们又不能完全分开。二者究竟应该怎样有机结合，在节目、广告、发行等部门之间建立一种合适的利益传导机制？分开与融合，是一个问题的两面。如果仅仅为分开而分开，改革本身的问题就出现了。
问题一、传媒市场经营主体中采编权与经营权难以统一
在传媒内部，广告与节目生产的质量息息相关，并且节目经营本身就可以成为传媒收入的一大来源，因此经营与内容制作常常相互融合在一起。如果采编权和经营权强行分开，就好像一个拥有经营权的法人无法自主设计自己的产品，只能经营体制外的成品，那么这种没有采编权的经营性资产就注定不是真正意义上的传媒企业，也难以拥有可持续发展的核心竞争力。正因为如此，我国大部分传媒类上市公司只能依靠与媒体之间千丝万缕的关联交易，延续它们传媒股的概念，也正因为关联交易过多，他们希望通过增资扩股在资本市场进一步融资的计划才一再受挫。这也是近年来我国传媒类上市公司效益逐渐下滑的原因所在。
问题二、两种法人体系的彼此冲突
实施“两分开”意味着传媒的经营性资产及部分专业报刊、频率（频道）实行公司化运作，集团内部也逐步走向完善的企业化管理，集团内部将出现原有的事业法人体系及迅猛发展的企业法人体系之间的矛盾和冲突。事业企业法人各管多少？集团层面的企业法人如何建立？集团层面的公司法人与公司化改造的子报子刊、系列频道等运营法人之间如何形成合理的法人治理结构体系？集团产业层面的法人治理结构又如何与党委领导、政府管理、行业自律之间建构其合理的生态等等都是集团发展过程中亟待解决的重大理论问题和现实必须。否则采编权和经营权，一个属于事业、一个属于企业，二者的价值取向不一致，事业员工与企业员工两种身份之间的磨擦，产生耗散力，对传媒集团的可持续发展势必带来严重的障碍。
要解决以上这些问题，一个可行的办法是由部分剥离走向整体转制。
三、整体转制：事业法人与企业法人的剥离
传媒集团组建后的第一次剥离，即采编资本与经营资本的剥离，仍然不是一种充分的剥离。我们认为，传媒集团在转制与扩张过程中急需第二次剥离，即整体转制剥离，也就是传媒集团内部事业法人和企业法人的相对独立。
国家广电总局2004年12月22日明确表示：“今后不再批准组建事业性质的广电集团，只允许组建事业性质的广播电视台或总台。此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台。如果要继续保留事业性质，就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公传媒集团组建后的第一次剥离，即采编资本与经营资本的剥离，仍然不是一种充分的剥离。我们认为，传媒集团在转制与扩张过程中急需第二次剥离，即整体转制剥离，也就是传媒集团内部事业法人和企业法人的相对独立。
国家广电总局2004年12月22日明确表示：“今后不再批准组建事业性质的广电集团，只允许组建事业性质的广播电视台或总台。此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台。如果要继续保留事业性质，就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公司。”透析这项政策的背后，可以看出“整体转制”将是传媒集团产业体制继部分剥离之后深化改革的一种思路
整体转制与部分剥离的重要区别在于：整体转制是在原属事业单位性质的传媒集团下成立传媒集团（股份）有限公司，传媒集团将内部产业经营性资产与产业经营型子报子刊或频道（率）全部划归到集团（股份）有限公司，并整体转制为企业法人。由此整体转制后的子报子刊或者频道（率）从理论上可以获得包括采编权和经营权在内的完整权利，实现内容生产和经营的统一；同时集团公司也可以建立内部法人体系和健全法人治理结构，成为按照现代企业制度组建的新型传媒市场主体。
整体转制的核心任务在于建立传媒集团真正的市场主体地位，首要目标是解决集团层面企业法人主体问题。报业集团虽然有事业主体，并且大多数保留党报事业法人地位，但由于没有企业法人主体，导致集团产业化发展缺乏市场主体（“主体缺失”），政府授权国有资产经营缺乏实际经营责任人（“产权虚置”），内部经营单位剥离转制也无法建立产权纽带（“法人治理结构不健全”）。因此，从我国传媒集团的实际情况来看，当务之急是在传媒集团拥有的全部资产基础上，组建国有独资的集团有限公司，作为集团产业发展的母公司，由政府授权经营，使集团拥有法人产权，成为市场主体。
整体转制后事业集团与企业集团之间的关系如何处理？目前比较可行的解决办法是实行事业集团与集团公司“两块牌子、一套班子”运转模式。即在原有的事业集团基础上成立集团（股份）有限公司，政府将经营性资产整体授权给集团有限公司，这样解决了法律上作为事业集团不能授权经营问题，使集团与集团有限公司作为整体分别运行，资源统一配置，同时内部又实行了编辑与经营相对分开。这样不仅有利于统一管理、提高整体效益和国有资产的利用率；同时，主要领导干部的任免权、重大事项决策权、资产的配置权(国有控股)和宣传内容终审权仍掌握在事业集团（即党和政府）手中。
其次，整体转制还可以促进传媒集团以产权制度为突破口，对集团内部经营单位和政策允许的子报刊、子频道进行公司化运作，组建若干集团公司控股的子公司，形成母子公司企业法人体系。同时，以集团公司控股的方式，对内部经营单位进行改制，建立以资产为纽带的母子公司法人治理结构。目前杭州日报报业集团已分别在广告中心、印务中心、杭州网、e时代周报组建了有限责任公司，下一步还将对已成立的发行公司、物业公司进行重建。
建立健全的传媒法人治理结构，有助于传媒企业集团内部经营管理体制的变革，有利于从传统的行政事业型的垂直管理模式，转变为以资产和业务为纽带的扁平式管理模式。如在资产管理上，传媒企业集团对子公司明确资产保值增值经营责任，同时加强资产监管；在人事管理上，集团建立起子公司董事、监事委派制度及经营骨干的推荐制度；在集团部门之间利益关系的调整上，引入“市场链”机制，实行内部市场结算，对集团控股的企业经营者逐步推行与资产经营责
任制相配套的年薪制，对子公司内部的职工分配实行与效益挂钩等等。据悉，深圳报业集团已注册成立了全资企业法人“深圳报业控股有限公司”。其思路是将集团内所有经营性文化产业部分逐渐注入其中，按现代企业制度要求打造经营性文化产业的运营体系，力争使深圳报业控股有限公司作为集团整个产业化运营的平台，统筹经营集团广告、发行、印务、网络等经营性资源及统筹集团的产业扩张和资本运营，而深圳报业集团不再扮演行政管理的角色，改为产权管理、投资管理、战略管理，围绕国有文化资产的保值增值来实施对其经营运作的监督管理。
再次，整体转制还有助于国家对于传媒集团的媒体实行分类和分层管理。转制以后由于传媒集团内部事业法人与企业法人属性的相对清晰，国家对于传媒集团的宣传与经营管理定位将会更加明晰：公益性的事业单位继续以事业体制来管理，坚持政府主导，搞活机制，增强活力，改善
服务。“党报、党刊、电视台、广播电台和人民出版社（或者是无盈利能力的政策性出版社），它的主要任务不是参与市场经营，而是主要为党和国家的宣传、思想文化工作服务。党报作为事业单位必须保证党的舆论导向的正确性，加强舆论引导水平，国家同时用财政的力量予以资助。”对于传媒集团产业层面的企业法人，国家总的体制是党委领导，政府管理，行业自律，企业自主经营。“经营性的产业这一部分，要求按现代企业制度进行体制的创新。改革的任务是创新体制、转换机制、面向市场、增强活力。”
事实上，文化体制改革以来，部分传媒集团不约而同把目光聚焦于集团的整体转制，希望在从部分剥离向整体转制的试点过程中，破解中国传媒集团改革的体制性难题。事实也证明，部分集团取得了不俗的制度先发性经营优势。哈尔滨报业集团在组建时，在工商行政管理局注册成立拥有企业法人地位的“集团有限公司”。据悉，“浙江”、“深圳”、“南方”、“大众”等报业集团已成立或酝酿成立“集团有限公司”，借此促进体制改革和机制创新。南方报业集团已实施整体改制方案，集团名称改为“南方报业传媒集团公司”等等。
当然，传媒集团经营型产业实现整体转制后也会出现新的矛盾，如实施公司化改制后的子媒体之间的合理定位与竞争问题，是否会回到以前的恶性竞争，这需要进一步深化企业治理机制改革加以解决。所以，不管是在部分剥离还是整体转制中，我们都需要警惕一种简单的翻牌现象：即部分传媒仅仅只是换了企业名称，多了一个工商企业登记执照，但内部资本结构、管理机制、法人治理结构都没有进行相应的配套改革。
