公司内控工作总结范文1
关键词 财务监控 母子公司 内部控制 财务总监
一、引言
现在的公司制企业，当规模扩大时，其组织结构必然会发生变化，常见的组织形式主要是以产权关系为纽带、由母子公司组成的集团公司。这种组织形式下，母公司作为核心企业，下属有多个全资或控股的二级子公司，其内部控制体系比单一公司来得复杂，因为管理的层次、幅度增加了。作为内部控制体系中的重要环节的财务监控体系也变得复杂，主要体现在母公司如何对子公司的监控上。
子公司不是母公司的部门组织，也与分公司不同制，因为根据《公司法》，前者具有独立法人地位，在经营决策上具有相当大的独立性，显然母公司对子公司的监控只能基于产权这一纽带，这与政企不分、靠行政干预是完全不同的。
从目前的企业管理实践来看，母公司对子公司的监控方式、手段可归结为如下几种体制：一是财务主管下管一级，二是财务总监派出，三是强化审计监察机构，四是母公司经营领导班子兼任子公司总经理。
这里把上述四种方式称为传统方式，一方面是目前比较普遍，二是各有不完善之处，下面结合对这些不完善的分析，建立一种基于财务总监派出的内部监控新模式，及相应的职权职责关系，结构如下图：
二、新模式分析
从系统角度可知，组织功能通过组织的结构得到保证，在企业组织中，组织的结构又通过一系列的职权、职责表现出来，对母子公司来讲，其财务监控这一功能的实现也是靠相应职权、职责的明确和完善，根据本文提出的新模式，分析如下：
1、单位负责人、(总经理)的责任如何得到落实、保障2002年7月1日正式实施的新《会计法》，与1985年版和1993年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体。
由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系和制定内部规章制度加以明确和落实。正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。
2、总会计师并不承担具体的会计监督工作。
并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。
但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作。《总会计师条例》(1990年12月国务院颁布)中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定。从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下授权委托。
3、财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。 财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定。可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化。从大量出现的财务问题案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。
4、内部审计部门的工作职责
内部审计是企业内部控制的另一条线，大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；(三)全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。
从上面的分析清晰可见，新模式中，母子公司的财务控制和会计监督体制是清楚的：
(1)各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作。这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。
(2)增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》、及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。
(3)总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理(直线主管)在财务管理方面授予的直线权力范围内，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导。同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。
(4)总经理把财务控制与会计监督的权利责任(属于财务管理范围)分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。
(5)为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。
(6)财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。
(7)财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。
(8)财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。
三、新模式的进一步分析
从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢?分析如下：
1、财务总监与总经理
财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。
2、财务总监与总会计师
在小企业中，总经理直接管理财务工作，但在大中型企业中，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能：对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权。在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。
3、财务总监与内审部经理：
从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。
可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。
4、财务总监与子公司的财务主管
为加强子公司的财务控制与会计监督，现在集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市1994年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管―下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。
所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：
(1)财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。
(2)财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。
(3)虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。
因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。
可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。
5、财务总监与子公司总经理：
子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理(代表经营领导班子)的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理(代表经营班子)有责任支持、配合财务总监职能工作的开展
四、集团公司财务总监管理的内容
基于以上认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：
首先看看法律法规依据：
1、新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任己明确指出了财务控制与会计监督的职能；
2、参照地方性的规定、办法
如：1994年深圳市政府颁布的《关于完善试点企业领导体制的若干规定》、《广州市国有企业财务总监管理暂行办法》等对财务总监的职权、责任都作了具体规定，此处不再展开。
其次，从广东省一些集团公司性质的大中型企业的实践来看，他们的财务总监派出管理都有操作性很强的制度，如《广东省省属国有资产经营公司财务总监管理暂行办法》、《南华西企业集团财务总监制度》、《广东省公路工程建设集团公司财务总监派出规定》等。这些制度内容一般包括总则、任职资格、岗位职权、职责、职务任免和管理、业绩考核、工资福利待遇等方面。
五、小结
公司内控工作总结范文2
[关键词] 内部审计 公司治理机制 审计模式
内部审计因受托责任关系而产生,经历了从传统的财务导向型内部审计、经营导向型内部审计、管理导向型内部审计到以控制和风险为导向的内部审计的演变。实践证明,内部审计在公司治理中的地位和作用日益重要。内部审计是确保受托经济责任有效履行的管理控制机制,是公司治理结构的重要组成部分,它的合理设置和作用的发挥,能起到制衡利益相关者、提高公司经营管理效率等作用。
一、公司治理结构中内部审计的五种模式
内部审计在公司治理结构中的模式,即内部审计工作是对董事会或监事会负责(权力机构或监督机构),还是总经理或财务经理负责(管理机构),直接影响内部审计在公司治理结构中的地位,而内部审计地位高低,直接决定了内部审计独立性和权威性的强弱,保持内部审计的独立性和权威性又促进内部审计作用的发挥和职能的有效行使。因此如何选择内部审计在公司治理结构中的模式,影响内部审计职能的有效发挥。目前,公司治理结构中内部审计模式有以下五种:
1.财务经理领导下的内部审计
公司在财会部门下设内部审计机构,内部审计机构与财会部门下设的其他分部平行且相互独立,内部审计机构的领导人直接向财务经理汇报工作。财务经理是主管财务的负责人,可以有效的把内部审计中发现的问题及时反馈给其他财务和会计部门,发现公司内部控制制度的薄弱环节。这时的内部审计主要关注的是财务领域,对经营管理的其他领域少有涉及,内部审计的其他职能得不到有效的施展,内部审计的作用得不到全面的发挥,不能更好地为提高企业的经营绩效服务。而且,这种内部审计由于受财务经理的直接领导,在公司治理中的地位较低,致使内部审计的独立性和权威性受到很大影响,审计结论有可能受到高层管理者的影响。
2.总经理领导下的内部审计
在公司总经理的领导下设置内部审计部门,内部审计工作对总经理负责,内审部门与公司的其他业务部门(包括财务部门)平行且彼此相互独立。可见,总经理领导下的内部审计在独立性和权威性方面与模式一相比上升到了一个更高的层次。公司总经理负责公司的各个业务部门的日常管理工作,需要了解各业务部门的经营绩效,而内部审计的执行可以为总经理掌握各部门的业务活动和经营成效提供参考,为管理层决策提供依据。从这个角度来讲,内部审计可以较好的发挥它的反馈作用和改善企业的经营管理、提高企业绩效的作用。但是,内部审计部门在总经理的领导下开展工作,其独立性和权威性有限,不能对总经理经营管理的责任履行情况进行有效的监控,特别是在内部人控制的公司中,股东的利益不能通过内部审计作用的发挥来保证。
3.监事会领导下的内部审计
内部审计部门对监事会负责,对公司管理层进行监督。这种内部审计机构的设置符合公司治理机制中权力机构、管理机构、监督机构相互分离,相互制约的原则。这种内部审计模式在公司治理中的地位很高,有着很好的独立性与权威性,可以保证内部审计监督职能的有效发挥。监事会是股东大会领导下的公司常设的监察机构,其本身就具有对公司的董事会和管理层的监督权。内部审计在它的领导下能够进一步整合监督所需要的人、财、物等资源,与此同时监事会也可以进一步发挥它对董事会和公司高管的监控作用。监事会领导下的内部审计也有不足之处。监事会和内部审计机构的成员不参加公司的日常业务经营管理,没有经营管理权,而内部审计的主要任务是通过内部审计活动的开展改进日常管理成效,提高经济效益。因此,监事会领导的内部审计模式虽然有利于对公司财务和资金运营的检查及对董事、经理职业活动及公司行为进行监督,但它不能直接地把监控的结果反馈给有关部门和人员,难以发挥其咨询功能。另外,如果监事会有职无权,则内部审计的监控作用的发挥得不到有效的保障。
4.审计委员会领导下的内部审计
在董事会下设由外部独立董事组成的审计委员会,内部审计工作对审计委员会负责。内部审计部门接受审计委员会的职能监督,其对内部审计的制度、预算、人事、工作计划和审计结果等进行指导和复核,以实现对公司经营中主要风险的监控。内审部门形成的内部审计意见可以直接提交董事会,内部审计师可以不受限制地与董事会进行接触交流,可以较好地保持与管理当局的独立。这种内部审计模式隶属于公司治理结构中的权利机构,其独立性和权威性较高,能够保证公司治理机制中内部审计作用的发挥,为内部审计工作的顺利开展奠定了良好的基础。同时,内部审计部门既可以对所有者与经营者之间的受托责任进行监督,也可对管理层及下属部门经济责任的履行情况进行认定。内部审计除了能够发挥监督职能,还可以为公司经营管理服务,发挥评价、咨询等职能,实现内部审计改善经营管理、提高经济效益、增加企业价值的目的。但如果公司董事会中股权比较集中,就会削弱内部审计部门的权威性,可能会导致内部审计控制监督不力,甚至导致董事会和高层经理人员滥用权利。
5.总裁和董事会双重领导下的内部审计
这种内部审计模式是国际内部审计师协会积极倡导的内部审计组织模式,它是对审计委员会领导下的内部审计模式的进一步发展。这种内部审计模式施行双重报告制度,即在行政上接受总裁的领导,在职能上接受董事会下设的审计委员会的领导,确保内部审计人员的执业水平和监控力度。这种制度安排,既保证了内部审计工作的独立性和权威性,又能很好的发挥内部审计为公司经营管理服务的作用。
通过以上分析可以把内部审计在公司治理机制中的隶属关系归纳为三类:第一种和第二种模式隶属于管理机构,第三种模式隶属于监督机构,第四种和第五种模式隶属于公司的权力机构。随着公司治理机构的层次的提高,内部审计的地位越高,独立性和权威性越强,越能够发挥内部审计监督、控制、评价、咨询等职能。
二、影响内部审计模式选择的因素
企业要提高企业绩效、在市场竞争中取胜就要完善公司治理结构,保障公司治理机制的有效发挥,而内部审计制度的建设就是有效的手段之一。内部审计可以改善所有者和管理者的信息不对称,可以完善公司治理机制,使内部控制制度得到有效执行,能够改善经营管理状况,增加企业的价值。然而不同的内部审计模式各有利弊,那么我国企业该如何选择适合自身的内部审计模式呢?具体而言,影响我国公司内部审计模式选择的因素主要有:
1.治理结构
公司的治理结构大致可分为:外部控制模式、共同控制模式和家族控制模式。外部监控模式的特点是股权大多分散,没有控股股东可以对公司施加绝对性的影响,公司各方面的利益相关者可以相互制衡,公司的治理机制可以很好地发挥作用。这种治理结构可以采用董事会下设的审计委员会领导内部审计工作。由于公司治理机制本身运行良好,若公司聘用审计委员会独立董事的成本过高,也可以不设审计委员会,直接由董事会领导内部审计工作,或者采用总经理领导下的内部审计模式。总经理对全体股东负责,独立于公司董事会,也可以很好的领导内部审计工作。共同控制模式中银行有两种角色:股东和债权人,公司治理作用的发挥不及外部控制模式。这样,应在股东大会下设监事会,由监事会领导内部审计工作,监督内部审计的执行情况。这种公司治理结构在我国不太常见,日本和德国较多采用监事会领导下的内部审计。大股东侵占小股东的利益、一股独大在家族控制模式的公司中比较多见。因此,为了保护中小股东的利益,应采用董事会领导下的内部审计模式,审计委员会的成员由外部独立董事组成,保证内部审计的独立性和权威性,可以较好的发挥内部审计的作用。
2.公司性质
国有公司中国家股和法人股占较大比重,政府干预公司经营管理和内部人控制现象较为严重,中小股东的利益得不到保障,公司治理结构有时不能发挥其制衡利益相关者的作用。但国有公司往往是影响国民经济的重要行业,是国民经济的支柱,掌握国民经济的命脉。国有公司的公司治理结构的水平和效益一定程度上代表了我国现代企业制度的发展水平,因此应建立总裁和董事会领导下的内部审计模式。这种双重领导下的内部审计模式可以最大限度的保证内部审计的独立性,同时还可以为经营管理提供服务。民营公司大多是家族内部对公司有着绝对的控制权。控制权的集中表现在总经理与家族控股成员的利益趋于一致,总经理成为家族利益的代言人,所以需要在董事中吸收外界独立董事,并由他们组成审计委员会负责内部审计工作。
3.公司规模
集团公司旗下有众多子公司,需要在集团总部董事会下设置审计委员会领导内部审计工作。如果各个子公司的业务跨度较大,也可以在各子公司董事会下设置审计委员会,负责本公司的内部审计工作。集团公司的审计委员会负责各子公司和集团本部内部审计人员的任免,各子公司内部审计工作情况要向集团公司审计委员会报告。若公司规模较小、业务单一,从成本效益原则考虑,公司的内部审计工作也可以由总经理或财务经理来领导。另外,根据企业的规模和经营管理的需要也可以考虑把内部审计进行部分或全部外包。
综上分析,企业可以根据公司的治理结构、公司性质和公司规模等因素,选择适合自身的内部审计模式。但不论选择怎样的内部审计模式,首要原则就是要保证内部审计在公司治理结构中的地位,只有这样,才能充分发挥内部审计在公司治理中的作用,更好地为企业经营和管理服务。
参考文献:
[1]王光远 瞿 曲:公司治理中的内部审计[J].审计研究,2006,(2)
[2]王光远:现代内部审计十大理念[J].审计研究,2007,(2)
[3]尹维:《现代企业内部审计精要》[M].北京:中信出版社,2007
公司内控工作总结范文3
1.1 引言
以省委、省政府对河南煤业化工集团实现“六统一”的要求为目标，对原永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司本部的销售组织机构进行整合形成新的体制，并建立与之相配套的全新煤炭营销体系。整合前的煤炭销售、市场开发都是原三个煤业公司的运销处独立完成的，各自营销理念与销售模式自成体系且存在差异。成立销售总公司后，为规范业务流程提高财务管理水平，把原有的模式进行有机融合，取长补短，优中取优，构建销售总公司的会计控制管理体系。
2.1构建会计内部控制管理体系思路
为保证制度权威性和保障其执行力到位，根据企业的经营理念和管理目标，针对公司经营政策和业务性质，从专业性、技术性和实用性出发，首先分析当前会计工作存在问题多、漏洞大的环节，找到关键环节，针对性地设计流程和制度，做到防患于未然。会计控制的重点是会计核算和会计监督环节。
2.2体系构建的具体步骤与内容
2.2.1整章立制 规范运作
自销售成立以来，按照公司经营管理体制的要求，制定了《销售总公司财务管理制度》、《销售总公司费用报销办法》、《销售总公司资金预算编制办法》、《煤炭货款结算办法》、《销售公司银行承兑汇票管理办法》、《销售公司公务用品管理办法》等一系列制度，为销售公司财务工作的顺利开展，在制度上提供了保障。设立岗位职责，并绘制流程图，根据岗位分工明确各岗位的岗位职责；对各岗位工作标准进行详细描述，使之尽可能量化。
2.2.2制定业务控制流程图
描述各项业务范围与业务流程，并绘制流程图，以及根据分工明确各岗位的岗位职责；最后对各岗位工作标准进行详细描述，使之尽可能量化。
2.2.3体系构建实施内容
2.2.3.1货款结算管控模式
销售总公司办理各煤业公司国铁外运销售用户及地销洗精煤大用户的煤款结算业务，设立专门负责结算人员进行结算，并将结算清单传至各分公司财务科，通知对用户开具发票。结算价格依据是价格文件、优先发运加价、竞价完成明细表、买卖合同、化验单、银行承兑汇票加价文件，并均设专岗保管，在不同岗位之间价格文件是不透明的，做到价格保密。
2.2.3.2银行承兑汇票管理
销售总公司收取各煤业公司本部煤炭国铁外运用户及地销精煤大用户的银行承兑汇票，财务结算部指定专人审验承兑汇票，严格审验承兑汇票的真实性和各项要素的合规完整性。对于银行承兑汇票必须通过网上银行票据系统查询，并跟踪查询结果。承兑汇票每日定时上存集团公司财务公司。财务结算部编制银行承兑汇票明细表与财务公司交接，交接表必须有两人联签。为了防范财务风险，所有票据流通环节均有经办人签字。
2.2.3.3建立授权批准机制
首先进行合理分工及职责划分，坚持不相容职务相互分离，确保不相容岗位之间权责明确，相互制约，相互监督，不能一人同时兼有两项相关联的职务或岗位，各管理层面在授权范围内办理业务，相互制约，相互监督。所有付款业务全部通过资金管理平台操作。根据不同岗位，设置定录入岗、复核岗和审批岗，保证每笔资金收支必须经多人完成，相互制约，防止出现差错。
2.2.3.4建立健全会计控制制度体系
会计控制制度是有效实施会计控制的核心内容，制定管理制度对各环节实施有效控制，从资金的筹集、管理、使用以及费用标准、固定资产、会议接待、车辆管理等明确规定，涵盖了会计核算、银行票据、银行账户、稽核等财务管理各个方面，基本形成全面的配套制度体系，使公司财务会计管理的各项工作有章可询，业务流程相对清晰，完整可控。
《销售总公司财务管理制度》明确销售总公司及各分公司财务管理体制，明确内部财务运作程序及体制，规范公司财务行为。实行财务统一管理，防范财务风险堵塞漏洞。
2.2.3.5费用报销管理控制
财务结算部统一制定了销售总公司费用报销办法。总公司授权各运销处负责人对本部门发生的单笔一定金额下、一定科目范围内的销售费用进行审批，并对审批结果负全面责任。各运销处财务负责人对授权范围内审批业务的账务处理负全面责任按财务会计规范要求对本部门处理费用项目的真实性、单据的合法性和完整性负责。
2.2.3.6建立资产内部控制制度
为保护资产安全完整，资产纪录和保管不得由一人承担，如出纳不得兼管收入、费用、债权债务账目登记工作；银行的签发印鉴，必须由两人以上兼管；工作调动离开原职位必须由领导制定专人代管或接替，监督办理交接手续；现金收存和支出必须复核，通过制定一系列防错防弊措施，能够实现管理功效，达到管理目标。
2.2.3.7建立财产清查盘点制度
制定财产清查制度，做好财产清查准备工作，单位保管员对每项物资进行收付后，定期进行局部清查和全面财产大清查，以保证帐卡物相符或及时处理发生的差错，保护财产安全完整。
2.2.3.8资金预算与管理
按照集团公司要求认真做好资金预算工作，坚持收支两条线。每月按时上报月度资金预算及预算执行情况，能够严格按照预算数额向各分公司拨付费用，保证每一笔资金在计划范围内列支。预算批复后，再根据批复结果根据预算上报情况进行资金分配，提高公司资金管理效率。
2.2.4建立考核评价机制
促使会计控制工作落实到实处收到实效。检查和评价是内部会计控制中一个重要组成部分，通过对制度建立和执行情况进行检查和考核，不断总结经验。在此基础上，对存在的缺陷和问题提出改进建议。对控制有效的机构给予表彰，督促大家学习好的经验，改进自身不足之处并能够不折不扣认真执行内部会计控制规范。
3. 实施效果及推广应用
3.1实施效果
财务结算部通过构建制度管理体系的研究及实践，以较短时间规范了销售总公司财务工作流程，强化过程监控职能，各项工作迅速正规、有序、精确、高效运行，不仅维持了集团公司利益，充分发挥了集中优势，提高服务质量与服务水平。
业务流程及岗位职责的有效建立提高了执行力，为使各项工作迅速步入正规。为各项业务的开展打下良好基础，并促进了总公司与分公司之间相互交流、相互学习，为财务部各项工作有序、高效、精确运行创造了条件。
公司内控工作总结范文4
关键词:多分支机构;集团公司;货币资金内部控制
集团公司工程项目具有分布广、工作面分散、资金分布不均衡、施工周期较长的特点,其货币资金在集团公司工程项目中的流动具有行业特点,难以进行管理。如何加强集团公司货币资金管理,确保货币资金的安全完整和有序流动,提高其使用效率,是集团公司内部控制的重点。本文拟对集团公司特别是其工程项目部的货币资金内部控制的管理与建设谈谈自己的一些看法。
一、货币资金与货币资金内部控制
货币资金是指单位在生产经营和组织经济业务中,处于货币形态的那一部分资产,它包括库存现金、银行结算户存款、外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款和信用证保证金存款等。货币资金是企业资产的重要组成部分,其具有较强的流动性。任何企业要进行生产经营活动都必须拥有货币资金,持有货币资金是经营活动的基本条件。
货币资金的内部控制主要包括三个方面的内容:1.规定货币资金使用的职权和责任,保证权责密切结合。2.规定货币资金核算和管理的处理程序及手续制度,使货币资金运转正常。3.健全和完善内部财务控制制度,使货币资金业务建立在相互联系和相互制约的基础上。货币资金内部控制是现代企业管理中的内部控制的重点,也是企业经营活动得以顺利进行的基础。货币资金内部控制的有效实施, 能够保证货币资金的安全、完整和合法使用以及提高货币资金的使用效率。
二、集团公司货币资金内部控制的现状分析
(一)对货币资金内部控制的认识不足
集团公司工程项目部的管理人员多以工程类专业出身,在财务管理方面可能不够专业,以致有些工程项目部的领导在管理理念和思想认识上就有所束缚。在管理理念上,以本工程项目部资金的使用与管理为主,很少站在影响公司生存的战略高度上重视项目部货币资金内部控制制度建设。在思想上,部分项目部的领导认为加强货币资金内部控制制度的建设是对自己权力的分解,不利于自身利益的维护,可谓是让自己去改革自己,自然就难以将此项工作落到实处。
(二)职责分工和职权分离制度存在的问题
“堡垒最容易从内部攻克”,内部控制的疏忽带来的危害性往往是致命的,不难发现大多数民营企业失败的原因都与其内部控制失效密切相关。集团公司工程项目部的会计和出纳在岗位分工时往往没有严格按会计制度执行,现金和银行存款的收付,应必须通过经办会计在审核原始凭证无误后填制记账凭证,然后由出纳员检查所附原始凭证是否完整后办理收付款,并在原始凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记。出纳员没有按制度而直接办理收付,又将财务私章和个人名章、发票、收据、支票、信汇等重要空白凭证,都交出纳一人保管,从而为企业的资产流失埋下隐患。如:公司分布在省外的各分支下属单位的财务会计人员是老板的直系亲属,财务印章全由她一人保管,当公司有大量工程款到账后,利用内控不严的漏洞,出纳员可以随意支取,完全没有监督。利用种种手段,套取公司现金,以致公司资金运作困难,工程难以为继……因此,建立与健全货币资金内部控制对集团公司的健康快速发展具有重大的现实意义。
(三)授权、批准和核对制度存在的问题
公司各驻外办事处及办事机构资金使用审批也是企业在发展过程中的一大难点,按照有关规定所有货币资金的经济活动必须按权限进行调查审批,各级工作人员,必须经过授权和批准,才能对有关的经济业务进行处理,然而在现实的工作中,因工程工期紧,工作人员已将有关资金计划申报老板批准但由于老板事务繁忙,没有及时进行审批,于是宝贵的时间便在等待中消耗殆尽,以致工期延误,企业利益受损。这中等待中造成的集团公司利益损失,实际上自己分析不难发现是其货币资金内部控制方面出了问题,具体来说是其货币资金的授权、批准和核对制度方面存在缺陷。
(四)资金监控方面存在的问题
近些年来,因集团公司的不断发展壮大,不少集团公司已在多个省市设立分支机构,但同时也带来一些新的问题。分支机构的财务部门可能更多从自身利益角度的考虑,并不将其内部存在的问题完全反应给集团总公司,容易出现信息不对称的问题,加上地域因素,集团总公司很难对分支机构的方方面面进行监控与管理,另外,分支机构工程项目部的资金使用与管理又有其自身的特点和局限,这给集团公司的资金监控带来诸多困难。
(五)资金预算方面存在的问题
集团公司往往都未建立预算管理和绩效考核来提高分支机构或者分公司的工作质量,而是把很大的资金运作权交给了分支机构或分公司经理,不少分支机构的经理具有绝对的资金使用权力,这不仅不符合财政部关于货币资金管理的相关规定,同时也会造成中层经营者与高层经营者之间固有的不完全契约关系更加突出。分支机构管理者的权力过大,会造成其违约成本小于获得的收益,这也就是为什么一些分支机构经理不愿放权的原因所在。这一不完全契约关系的存在,会对货币资金的内部控制产生影响,特别是一旦资金控制失控,就会给企业带来不利后果。
(六)审计与会计监督力度不够
集团公司日常审计、财务监察大都停留在公司一级,而未能把担负货币资金核算重任的工程项目部作为重点。其主要原因主要包括:1.地域的因素。如前面所分析的,分支机构的财务人员可能并没有将分支机构的真实情况汇报给总公司,总公司往往只能看到其汇报的数据资料,只要这些资料表面上没有问题,总公司也就不再长途跋涉去追究。2.内部控制制度不健全。分支机构项目部的管理者与财务机构的相关人员,不少是总公司老板的亲信和亲戚,总公司给予其充分的信任。总公司往往只关注分支机构的业绩,只要完成规定的任务就可获得免于内部审查的权利。此外,部分集团公司出于自身利益考虑,不愿让税务、会计师事务所等外部监督机构去各项目部检查,影响了监督作用的有效发挥。
三、完善集团公司货币资金内部控制的建议
(一)提高工程项目领导对货币资金内部控制重要性的认识
事实表明,大部分项目部如果货币资金管理出问题,都与项目部领导不重视内部控制制度建设有关。要强化项目部领导的会计法规意识,使之自觉遵守法律规定要建立货币资金内部控制制度领导责任制,将货币资金内部控制制度执行的好坏与项目部主要领导的政绩业绩考核结合起来,一级抓一级,层层负责,将货币资金内部控制制度工作落到实处要结合《内部会计控制规范-货币资金(试行)》第五条规定,向项目部领导大力宣传建设和实施货币资金内部控制制度的意义以及他们应负的责任要加强宣传,使项目部人员特别是领导要明确货币资金内部控制制度在保护货币资金的安全、完整及对其的有效使用和项目部管理方面的重要作用。
(二)职务分工控制
仅仅依靠会计人员负责货币资金的内部控制是不够的。职务分工控制是基础。按照不相容职务相互分离原则,合理设置会计及相关工作岗位明确职责权限,形成相互制衡机制。在实际操作中,应将会计核算职能和财务管理职能分离开来。会计人员专门进行会计核算处理,对收入、支出的形式合法性进行审核。而财务管理人员有资金调度职能,重点加强对资金的预算、资金收支结算这方面的管理控制。具体方法是根据企业的各自情况,在财务管理部门设置资金调度岗、资金管理处或资金结算中心。负责的工作主要有统一管理分支机构或子公司的银行账户、调剂各个会计主体之间的资金余缺、核定分支机构或子公司备用金定额、对整个企业的流动资金实施管理,提高企业资金的整体效益的发挥。
同时,财会人员实行委派制。财会人员委派制的核心是财务监督权与中层单位经理经营权的分权制衡,确保财务人员对中层经营者在使用货币资金中违纪违规行为进行有效的制约。例如报销审核,必须控制报销比例和金额,对每一笔报销款核实其真实性、必要性、合理性,杜绝私人购置物品公款报销。
(三)采用收支两条线管理
资金收支结算实行收支两条线管理,指各分支机构的收入全部上划到总部,开支全部由总部拨付。它能够有效集中企业各分支机构的临时闲置资金,调剂余缺,降低对外投资的规模和成本,同时,有效控制分支机构的费用开支,能够较好地防范分支机构的各种资金违规行为,降低资金风险。由于收支两条线管理控制严格,防止了资金体外循环。
1.货币资金收入控制。企业的每一笔收入都上缴总部。禁止私开帐户,转移或藏匿资金。具体方法有:收款开票控制,对销售的发票存根一一检查;信息系统控制,建立网上银行,对销售和收款一体化管理。以应收帐款为例,分支机构或分公司将现金或支票存入所在地分帐户,总部进行网上划款,根据分公司的银行进帐单和银行划款回单入帐,并同时在财务系统中做应收帐款清帐处理;实物盘点控制,通过定期或不定期的盘点存活,核实销售量,明确分支机构是否有隐瞒应上缴收入的行为。
2.货币资金支出控制。企业的每笔支出都应有相关负责人的审批。主体企业统一拨付分支机构或分公司所需的资金。分支机构或分公司基本由三种支出:小额支出、大额支出和备用金支出。对于小额支出,即平时小额的费用报销,严格控制授权审批工作的同时输入财务系统中。大额支出,必须向总部提出申请,说明用途、数额、时间,由总部批准后拨出。备用金,主要靠总部实施预算管理来控制,根据业务计划制定预算,并由专人保管。
(四)全面预算管理与绩效考核控制
预算管理是企业进行整合的有效途径。企业采用上下结合式预算编制模式,坚持以“以收定支,与成本费用匹配”的原则,强化预算审批权,加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。
首先,加强对资金流水控制。实现整体的联网,即企业在某银行开设一个账户,所有分支机构所在地都开设该账户的分账户。开通网上银行,保证总部随时可以掌握各个分支机构的银行存款余额,如发现异常变动,查找原因。检查中,对分支机构的开户银行对账单要给予重视,查其是否有挪用资金的情况。
其次,设立资金结算中心,全局管控货币资金运动。实践证明,在大中型施工企业设立资金结算中心,以结算中心为纽带,使企业能够全面把握货币资金的流动情况,既保证了项目资金的安全,又能集中优势、减少资金淤积,促进货币资金在企业内部的活跃流动,也保证了招投标资金的需要量。
最后,建立考核指标体系。如对分之机构或分公司上划资金计息,利息收入计入分支机构或分公司利润;将应收账款回收情况纳入考核中等。结合激励机制。一方面,调动分支机构或子公司积极性,有效完成企业考核目标;另一方面,对货币资金失控的违规行为,坚决给以行政处分和经济处罚,并与职务升降、职称聘任挂钩,解决资金内控失效的问题。
(五)建立财务人员岗位轮换制度
不相容职务相分离反映了在组织上的控制要求,财政部《内部会计控制规范-货币资金(试行)》规定了办理货币资金业务,应当配备合格人员并根据单位具体情况进行岗位轮换。长期在某一财务岗位上工作,会有意无意形成对货币资金的安全隐患。实践中因长期从事一项固定财务工作而出现的违法犯罪情况屡见不鲜,有的还属于合伙犯罪。施工企业由于工程项目分散,工期长,长期不换岗,很容易滋生懒散气息和小团体势力,通过轮岗,既能使财务人员学习新业务,掌握新知识,经验更多,阅历更丰富,综合能力进一步提高,也使得一些长期隐蔽的违法犯罪活动因人事变动、新任接手而暴露出来。当然,人员轮岗也必须注意工作的连续性和相对的稳定性。
(六)加强内部审计工作
很多案例表明,一些问题的发生,并不是因为没有制度,而是没有严格执行制度。在项目部货币资金内部控制制度的运行过程中,内部审计发挥着越来越重要的作用,它既可以通过监督制度的执行,帮助项目部更有效的实现预期控制目标,同时又可以发现控制的薄弱点,为改进控制制度提供建设性建议。因此,应定期或不定期地对项目部货币资金内部控制制度执行情况进行检查,且重点检查货币资金收入与支出两个方面,即一方面重点检查票据的购买、使用与保管制度是否健全,另一方面,重点检查货币资金支出的授权批准制度、业务办理的内部控制制度方面。另外总公司要配备专门内部审计人员,对其相关财务人员进行警示、防范和监督,发现和处理经营管理中存在的弊端和问题,提出薄弱环节的改进措施,以达到货币资金内部控制的作用,从而集团公司的健康可持续发展。
四、结语
具有多分支机构的集团公司,因地域等因素,对货币资金的内部控制存在着难以监控的问题,委托人与人之间容易产生不完全契约,如何加强对货币资金内部控制的建设与管理显得十分关键,加强相关人员的认识,做好职务分工、采取全面预算、收支两条线管理、财务轮岗制度、加强内部审计工作等措施不失为有效解决这一问题的良策。
参考文献:
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公司内控工作总结范文5
根据财政部会同相关部门于2008年5月22日的《企业内部控制基本规范》，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。集团公司的内部控制不仅是其成员公司内部的政策和程序，也是协调集团内母公司和子公司、各子公司之间关系的规则，更是母公司控制子公司以实现集团公司战略的手段，对集团公司有着重要的积极作用。
（一）内部控制是集团公司提高经营效率的保证
内部控制系统包括企业的政策、程序、任务、行为，这为企业的各项业务操作提供了必要的指引，使企业能够对与实现企业目标有关的重大业务、经营、财务、法规及其他风险做出适当反应，及时进行纠偏，使企业能够沿着预定的轨道发展，从而提高企业的运营效益和效率。
（二）内部控制可以提供良好的风险预警系统和信息沟通机制
集团公司为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出一系列带有全局性和长远性的谋划，形成自己的公司战略。而在实现战略目标时，集团公司需要能对阻碍目标实现的重大风险做出反应，这些风险可能来自业务经营、合规、运营或财务方面。较好的内部控制能为集团公司有效识别这些重大风险，并及时传递给相关人员。
（三）内部控制可以保证集团公司在国家法律允许的范围内进行生产经营
集团公司是多级法人结构的复合体，成员企业众多且呈层级性，各成员企业根据法人结构拥有程度不同的自主权。按公司治理的要求，企业的所有权和经营权是分离的，集团总部不可能对成员企业的每一项经营事务进行审批控制，也难以随时发现各子、孙公司（集团成员）逾越法律法规的经营行动，需要建立一种制约体系来保证成员在合法、合规的轨道上运行。
（四）内部控制有利于提高集团公司的执行力
现代集团公司大多采取这种方式：在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。这种方式具有一定的优点，但也容易产生分散主义和本位主义，内部控制可以强调纪律，提高执行力。
二、集团公司内部控制的主要内容
（一）内部环境
从治理结构来看，集团总部应利用投资关系向成员公司委派董事，派驻董事通过董事会执行集团总部的战略，并向成员公司董事会推荐总经理、财务总监等人选，并纳入派驻员管理，实施对成员公司经理层的有效控制。从机构设置和权责分配来看，集团公司应当按照层级不同进行分配权责，决策权与执行权清晰分开，每个层级对直接下个层级进行股权控制和重大经营决策指导，但不直接干预下个层级的具体经营细节。内部审计机制建设方面，建立多层次内部审计机构，每个层次内部审计机构直接向上级审计机构负责，以保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。人力资源政策方面，应当从有利于集团公司可持续发展角度完善员工的聘用、培训、辞退与辞职制度，对涉密岗位人员签订含竞业限制条款的合同。企业文化建设方面，集团公司应当创造一种除了财富之外还重视声誉的价值观氛围，一种审慎而积极的经营风格，以此来影响员工坚持诚信和道德观，不弄虚作假应对考核和业绩评价，不铤而走险盲目追求业绩。
（二）风险评估
在目标设定与风险识别阶段，需要开展详细调研工作，进一步了解集团内控环境、业务运作、流程层面、制度层面存在的不足和风险。在风险分析和风险应对阶段，需要组织集团中高层领导参与风险评估，与集团管理层对于集团重大风险进行充分研究，深入分析重大风险对集团的影响，并进一步制定重大风险应对方案，着重强调风险预防和过程控制，从源头上降低风险发生的几率。
（三）控制活动
集团公司应根据其战略目标将成员公司分成若干责任中心，责任区分明确，对成员公司按其职责授权，同时设立专门委员会或职能部门，协调不同成员公司之间的活动，从而进行组织控制。同时在关键人员上要做到职责划分，尤其对集团的派驻员，比如成员公司的总经理与财务总监职责划分清楚，同时向集团总部负责，降低错误，减少舞弊。集团公司内部建立各级预算控制，同时对成员公司的业绩进行复核，对各成员公司当前的业绩与预算、以前期间或标杆相比较，以此反映目标的完成情况，并对其中的差异进行调查，以采取纠正措施。
（四）信息与沟通
集团公司要设立一个完善的沟通程序，以获取必要的信息，并向需要这些信息的所有人员提供。集团公司一般采取建立信息系统，以避免人为传递偏差和阻碍，同时加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，使信息系统安全稳定运行。
（五）内部监督
集团公司应建立由集团总部审计机构与各层级成员的审计机构共同构成的内部监督体系，各级机构在集团内部监督体系中各司其职，又相互配合，共同实现对集团公司内部控制的监督。集团公司业务的综合性，要求内部监督具有区别性和针对性，采取的方式、范围、程序和频率，除法律法规有特别规定的，一般要根据成员公司的经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等分别确定。集团公司内部监督应具有宏观和长远的目光，不能仅仅针对具体项目开展，更应注重与企业目标结合，实行战略型管理。集团公司的内部监督应注意日常监督与专项监督结合，定期监督与不定期监督结合，并确保建立畅通的报告渠道，使发现的重要问题能及时送达治理层和经理层，发挥内部监督的权威性。
三、集团公司内部控制存在的问题
（一）公司治理结构不完善
对于国有集团公司，实际控股股东是国资委，或者未设立董事会，或者董事会成员由上级任命，往往与经理层重合，这种情况会造成所有者缺位现象，经理层的的权力偏大，经营者建立内部控制的动力不足。对于民营集团公司，情况则相反，民营集团公司的所有者往往在创业阶段依靠家族式经营模式一步步发展起来，渐渐形成只相信本家族人的思想，崇尚“人治”，在重要位置上安插“自己人”，导致民营集团公司对经理层授权不足，把经理层架空，控制环境较差。
（二）集团公司成员分散增加内控难度
集团公司成员数量繁多，散布在各个区域，从事不同行业，具有不同的行业、地域特点，集团总部往往赋予其成员公司较大的自主决策权。集团公司这么做的初衷是希望能极大地激发成员公司的主观能动性，以快速有效地应对市场、环境的变化，但大量自主决策权的下放却往往降低了集团成员的纪律性和执行力，造成集团成员各自为战，无法发挥集团公司“1+1>2”的协同效应和规模效应，甚至可能发生各成员公司为了自己的小目标而损害了集团公司整体战略目标的情况。
（三）集团公司对内部控制理念不清
由于过去30年中国经济处于高速发展模式，集团公司大多处于扩张阶段，很多管理者出身于业务经营岗位，对于速度与风险，他们更加倾向于速度，风险意识淡薄。从某种意义上说，内部控制与速度会有冲突的时候，因此很多管理者认为内部控制是会降低公司运营效率的。另一方面，许多具体岗位的员工感觉内部控制就是束缚自己工作的一些规章、制度，这都是集团公司领导或内部审计部门的事情，与自己无关。这些都会导致内部控制形同虚设。
（四）重制度、轻体系，强调统一、忽视灵活
有些集团公司对内部控制理解存在误区，认为内部控制就是制定制度，不过是一堆堆的手册、文件和制度的简单堆砌，结果内控手册孤立散乱，不成体系。还有的集团公司内部控制建设想走捷径，复制其他公司的内控制度作为自己公司的内控制度，全然不顾自身业务特点和经营管理是否相同，适用性大打折扣，不仅不能起到积极作用，还浪费了集团公司的资源，降低了效率。还有的集团公司在制定内控手册时，过度强调“标准化”，无视集团成员分处不同区域、不同行业的差异性，对于流程细节片面追求统一，导致制定出来的内控手册实用性差。
（五）追求全面，忽视重要性
有的集团公司管理者对内部控制十分重视，认为内部控制应该是全面的、全过程的控制，任何一点都不能放过，对集团公司所有业务和事项都要均等地予以重视，予以控制，而且一旦出现风险也要不惜一切代价进行化解。这种片面强调全面性的做法，很可能会导致在某些方面内控成本过度投入，从集团公司整体上造成资源浪费，长远来说是不利于内部控制建设的。
四、改进建议和对策
（一）完善公司治理结构，改善内部环境
建立由所有者、董事会和高级执行人员（经理层）组成的治理结构，并明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益。对于国有集团公司，国资委应该从之前的“管人管事管资产”，转变成为规则的制定者和监督者；负责决策的董事会主要由外部董事构成，与经理层分开。对于民营集团公司，所有者也应尽量后退，聘任职业经理人，由其全面负责集团公司经营管理，对集团资产拥有绝对经营权和管理权。
（二）建立科学的DOA授权决策体系
对集团公司各层级成员不是简单的收权或放权，而是从建设授权决策体系方面解决权力和责任的分配问题。通过梳理集团的决策事项在不同范围的提案者、审核者和决策者，明确集团内决策事项的汇报线和权限范围，从而达到合理授权、降低风险、提高效率。实现从“人治”向“法治”的转变，达到风险控制、提升管理、优化企业文化的目的，更适应集团公司多元化发展的战略。
（三）加强宣传培训，提高集团全员对内部控制的认识
集团公司应当加强企业文化建设，特别要强化风险意识和法制观念，使全体员工了解内部控制的作用。董事、监事、经理及其他高级管理人员应在塑造良好的企业文化中发挥带头示范作用，以此提高内部控制在集团内部的地位。内控工作避免集团公司高层与中介机构的简单对接，为建体系而建体系，应通过过程培训、引导、传授等方式，充分调动员工参与到内控体系建设工作中的积极性。
（四）深入调研，结合实际
内部控制不是一系列制度，不是一系列法规，不是一项工作，而是一个过程。集团公司在内部控制建设方面不能心浮气躁，要沉下心来深入业务单位、职能部门进行调研，在充分了解集团公司业务实际的基础上，建立与集团经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应的内部控制。同时还要具有前瞻性，定期对内控系统进行评估，以发现那些发生变化的地方，及时进行调整、补救。
公司内控工作总结范文6
一、公司内部审计体制及内部审计制度建设
公司实行董事会领导下的内部审计体制。在公司各职能部门中，唯有审计部隶属于董事会。审计部作为董事会的下设机构，在董事会的直接领导下独立履行内部审计职责，向董事会负责并报告工作；同时，可以接受总经理的授权办理专项审计事项。
除了公司总部设审计部外，另有7家子公司设有独立的内部审计部门。两级审计部门按照“分级负责”的原则明确了工作分工：公司审计部负责审计公司总部和各子公司；子公司审计部门负责审计本公司和下属三级经营机构。此外，公司审计部对子公司内部审计工作负有指导和监督的职责。
在内部审计制度建设方面，首先，我们依据《审计法》和公司章程制定了《内部审计基本制度》，明确了公司审计部的基本职责是对董事会经营管理决策的执行情况进行审计；其次，我们结合控股公司的管理特点建立了经济责任审计制度、专项审计制度和审计意见落实制度等工作制度。
二、内部审计在管理中的使命
在多年的内部审计实践中我们体会到：随着公司内部改革和管理创新工作的深入以及内部审计作用的日益显现，公司决策层对内部审计的要求正在从传统的“纠错防弊”向整体上促进公司提高管理水平和风险防范能力方面转变。面对新的形势，内部审计部门必须突破传统的职能定位和工作思路，重新审视自己在公司管理中的地位及所肩负的使命，在实践中勇于探索内部审计使命的实现途径，才能为公司决策层服好务，为公司价值的增值发挥更大作用。
与其他公司不同的是，通用技术公司是在没有核心企业的情况下，由6家具有近50年经营的大型外经贸企业强强联合，组建起来的企业集团。这就先天性地决定了公司在管理上必须大胆创新。
首先，公司依据自身特点，在决策权与经营权分离的基础上确立了董事会主导型的法人治理结构，即董事会在公司的经营管理中居主导地位，公司重大事项的决策权集中在董事会。其次，公司在内部管理方面
实行“五个统一”（即经营计划与经营决策的统一、人事管理与人事制度的统一、财务管理与财务制度的统一、分配原则与分配政策的统一、内部机制和规章制度的统一），同时推行全面预算管理和财务负责人的逐级委派制度等。
第三，公司在实践中逐步理顺与各子公司的关系，明确提出公司总部在管理上要实现“四个转变”，即从常规的一般管理向战略管理转变、从通常意义的业务管理向资产管理转变、从关注常规的商品经营向更加注重资本经营转变、从对子公司经营管理活动的直接管理向间接管理转变。
第四，在内部审计方面，公司实行董事会领导下的内部审计体制，明确审计部的基本职责是对董事会经营管理决策的执行情况进行审计，为内部审计的独立性和权威性提供组织上的保障，扩大了内部审计不受限制的范围。具体地说：审计部要围绕董事会经营管理决策的执行对公司各个层面的经营管理活动的全过程实施有效的监控，并且在履行审计职责的过程中将不会受到来自任何个人和单位的干扰。
内部审计人员在公司的管理创新过程中，深切地感受到巨大的责任和压力，对自身所肩负的使命也有了更为深刻的理解。我们认为，要使公司一切经营管理活动的全过程处于有效的监控状态，仅仅依靠审计部门的“事必躬亲”是不现实的，必须依靠健全、有效的内部控制。而内部审计在管理中的使命正是保障公司内部控制的健全和有效，这也是内部审计的再控制特点所决定的。
我们知道，内部审计是内部控制的重要组成部分，与其他控制活动相比，内部审计的最大特点是不参与具体的经营管理活动。因此，内部审计对经营管理活动所实施的监控，决不是对其它控制活动的简单重复，而恰恰是对其它控制活动的再控制，否则，内部审计就失去了其存在的价值。
另外，从内部审计实施监控的技术看，内部审计如何才能实现对经营管理活动的全方位、全过程监控呢？仅仅依靠增强审计力量显然是不够的，更应立足于调动和促进其它控制活动的作用。即对其它控制职能实施再控制，通过其他控制职能的充分发挥，来实现对企业经营管理活动的有效控制。
如果把公司的内部控制比喻成一张打鱼的网，那么内部审计就是网结，处在“牵一发而动全身”的位置。内部审计的使命就是保证整张网完好无缺井有效发挥捕鱼功能。而对内部控制的系统评审则是内部审计完成其使命的有效途径。
三、内部控制评审的实践与展望
公司成立以来，我们围绕公司不同阶段的管理重点，本着“先易后难、先简单后复杂”的指导思想，分三个阶段逐步拓展内部控制评审工作。
（一）公司内部审计的三个阶段
第一阶段（公司成立两年内）：以财务收支审计为主，侧重于合规性的检查和内部控制的评审。这一阶段，正是公司成立之初，各子公司管理水平参差不齐，个别子公司的管理基础工作比较差，对公司“五统一”尤其是财务制度统一的执行情况很不平衡。为此，我们把审计工作的重点放在财务收支活动方面。第二阶段（现在）：以经济责任审计为主，在关注财务收支合规性检查的同时，加强对业务控制和管理控制的评审。这一阶段，公司基本完成了财务工作的整顿，建立健全了母子公司管理体制，加强了对子公司经营者的责任约束和业务风险管理。为此，我们把经济责任审计作为主要审计形式，审计范围由财务收支延伸到经营领域。
第三阶段（将来）：以保障内部控制的健全有效为目标，通过对内部控制的系统评价，追求内部审计的管理价值。这一阶段，内部审计的主要任务是对内部控制进行系统性评审，而不仅仅是局部的评审。
（二）内部控制评审的实践
1、作为内部审计，由于我们对公司内部情况比较了解，因此，在内部控制评审的程序方面，我们不追求形式上的全面，而是根据被审计单位的具体情况和业务特点突出重点。下面我只是简单介绍内部控制评审的三个步骤及其主要工作：
（1）内部控制调查：收集与组织分工、岗位责任及业务程序等相关的制度；访问会计人员、业务人员及高级管理人员；找出关键控制点，以流程图的形式描述内部控制状况。
（2）内部控制健全性的评价：完整性评价。即各项内部控制的程序是否完整，尤其是关键控制点的设置是否达到要求．严密性评价，即各项内部控制之间的衔接是否紧密，有无相互矛盾或控制盲点的现象。合法性评价，是否存在与相关、法规相抵触或矛盾的地方。
（3）内部控制有效性的测评：
确定测试样本的范围和规模；审阅相关的凭证、账簿及其它文件资料；根据测试结果，评价内部控制的有效性。
通过内部控制评审，不仅为审计工作重点的确定提供依据，更为重要的是通过提出内部控制改善建议，从源头上促进了管理工作的规范和管理水平的提高。
2、银行账户控制评审案例
（第一阶段）．公司成立初期，某子公司的财务管理比较混乱，并且依靠内部力量长时间得不到有效解决。为此，审计部决定对这家公司进行财务审计。审计过程中，我们从银行账户入手，对银行账户的内部控制进行了测评。
首先，我们对照有关法规和公司财务制度的规定，编制了银行账户内部控制流程图；然后，我们依据流程图检查了被审计单位的相关制度，并询问了财务部经理、和出纳，初步的印象是该公司的银行账户控制制度基本健全。在此基础上，我们收集整理了公司近三年的银行账户清单，并选定某一年度，对单笔10万元以上的收付款进行了抽查，结果发现了多个公司银行账户清单中没有列示的公司账户。审计人员就此顺藤摸瓜，总共查出未在账面反映的银行帐户10多个，涉及金额1亿多元，彻底查清了该公司多年来通过截留收入、虚计成本费用等方式私设“小金库”滥发奖金、账外投资和购置住房等严重违规。审计部把审计结果向公司常务董事会进行了专题报告，并建议公司对被审计单位的有关责任人员进行了处理。
展望将来，内部审计要实现在管理中的使命，首先是要建立有助于公司战略实现的内部控制体系。这一点，在公司决策层已形成共识。
公司董事长佟常印先生在公司改革和发展报告会上明确提出了内部监控体系建设的目标：按照制度的要求和公司管理战略，在对公司内部监控机制进行整体规划设计的基础上，进一步完善各项内部监控并进行系统整合，建立一种具有组织和制度保障、各种内部监控既相互独立又有机联系、使内部监控覆盖集团经营管理活动的各个层面并贯穿其全部过程的规范、完整的内部监控体系。
根据董事会的决定，公司成立了由审计部牵头的专门班子负责内部监控体系建设工作。经过半年多的努力，现已初步构建了公司内部监控体系框架和运行模式。公司的内部监控体系包括在线监控系统、不在线监控系统和监控保障系统三个部分，其中：在线监控是公司内部监控的基础，不在线监控是对在线监控的再监控，监控保障系统则为在线监控和不在线监控的有效运行提供组织和制度的保障。
在线监控包括目标监控和风险监控，其主要任务是：确保管理控制过程和业务操作流程有序进行，及时发现其中的错弊，并依据相应职责采取恰当的纠正行动。
不在线监控包括内部审计和监察等，其主要任务是：通过对管理控制过程和业务操作流程的定期不定期检查，揭示存在的错弊，并对在线监控系统的健全性和有效性进行评价。其中，对内部审计，我们提出了明确的发展目标，即在继续做好责任审计的同时，要着重加强对目标监控和风险监控的健全性和有效性的评审，逐步实现从传统财务审计向现代管理审计的转变。
监控保障系统包括以监控委员会为代表的组织保障和以目标经营责任制度、岗位责任制度以及责任追究制度为主的制度保障，其主要任务是促进和保障在线和不在线监控系统的有效运行和不断完善。其中的监控委员会，作为董事会下属专门负责内部监控体系建设工作的机构，主要职责是：第一，组织相关规章制度的制定；第二，组织、指导、协调全系统有关监控部门的工作，检查相关制度的贯彻落实情况；第三，负责公司风险防范。依法经营和宣传工作；第四，对公司重大监控事项进行指导和协调。
依据内部监控体系总体框架，在内部控制评审方面，我们将建立健全以内部审计为主导。横向各级公司内部和纵向母子公司相结合的工作体制。
在各级公司内部，由内部审计对目标控制和风险控制进行评审。
