精细化管理的思考范例6篇

精细化管理的思考范文1

关于深化实施精细化管理的思考

精细化管理在矿实施已有一些时间，取得的效用是显而易见的。就拿我们矿各单位的工作标准和流程来说，现在已经很规范了，也是我们实施精细化管理的必然结果。但是在看到这些成果的同时，我认为我们不应该盲目乐观，实施精细化管理是一项长期而艰巨的任务，不可能毕其功于一役，深化实施精细化管理更是任重道远，更需要我们做大量艰苦细致的工作。结合本单位推行精细化管理的实践和本人的思考，提出深化实施精细化管理的几点看法和建议，仅供参考。

一、深化实施精细化管理必须清除思想障碍

矿自推行实施精细化管理以来，声势不可谓不大，势头不可谓不高。但在我们一部分的干部和职工思想中，确实存在一种令人担忧的倾向，好像一提起精细化管理，就与订个管理制度、岗位责任、工作标准、形成个本本等简单化的工作模式联系起来，就与“处分、罚款、淘汰”等字眼联系起来，就与精细化管理没有标准、就是强制命令、无情操作，甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚、想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我认为，这是与我们深化实施精细化管理的要求格格不入的，是与精细化管理的实质内涵相悖的。其主要原因，还是精细化管理的理念没有真正被我们的干部职工所完全接受，对精细化管理的理解和认知程度还存在很大的偏差。实质上，这里面也有一个解放思想，变革理念，克服习惯思维模式的过程。所以，我们应该区别不同的层次，不同的群体深入浅出的向人们灌输和传授精细化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化管理？精细化管理的精髓是什么？为什么要实施精细化管理？实施精细化管理对安全生产、对质量标准化、对经济效益、对职工的切身利益会带来什么影响？带来什么好处？这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

二、深化实施精细化管理必须完善理论体系

实施精细化管理是管理模式的一种改变，是经过实践检验的科学的管理理念，也是我们煤矿改变落后的管理方式的一种进步，这是毫无疑义的。但科学的模式应该有科学的理论体系作为依据，包括精细化管理的科学定义、主要内容、管理的标准、方式方法、一般和特殊程序、目标定位、精细化管理所要和所能产生的效果和变化、达到的最终目的等等，都应该有一套完整的理论作为基础。而且要把这些具有科学依据的理论，具体到我们煤矿内部的各个系统中去，变成操作性和可控性很强的程序化、规范化模式。让大家知道，实施和深化精细化管理应该怎么做，每一步的程序是什么，考核标准是什么，再深化一步应该怎么做，一环扣一环，一步接一步，让理论上的科学管理模式变成伸手可见的实实在在的操作模式，使大家在工作中自觉地加以运用和落实，产生实实在在的效果。

精细化管理的思考范文2

关键词：施工企业；精细化管理；思考

随着市场竞争越来越激烈，企业必须深刻领会到实行精细化管理，是提高自身竞争力、铺就生存和发展之路的一剂良药。知识经济时代，精细化管理是社会分工、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。只有实行工程项目管理精细化，才能实现经济效益最大化。

1 何为精细化管理

精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

2 施工企业实施精细化管理的实际意义

当下，施工企业管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，很多的企业还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。

针对这些问题的出现，规避的战略和策略就必须实施标准化、精细化管理。这对企业的内部管理和外部品牌的促进和塑造都是一种非常有效的方法和路径。

3 施工企业实施精细化管理难的原因

究其主要原因有四个：（1）管理者对精细化管理认识不高，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦太累，从主观上不积极主动按照精细化管理方式去执行。（2）精细化管理环环相扣，条理分明，让部分管理者无隙可乘，作为粗放管理的既得利益者，这部分管理者也不愿意去实施精细化管理。（3）基建市场正处于高潮，企业在现阶段生存和效益矛盾不突出，管理者安于现状，口头说得多，采取的有效措施少。（4）宣传教育工作做得很不够，全体员工没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，更不去关心粗放型管理对单位和个人的害处，只是按惯性工作着。

4 如何加强和开展精细化管理的路径

4.1 人员管理精细化，重在打造执行团队

在施工管理过程中，要注重思想教育，强化员工特别是部门负责人的执行意识，同时量体裁衣，合理配置人力资源，要求每位员工从细节做起，各部门不断细化工作标准，明确工作要求。团结协作是执行力的前提，因此要以良好的环境留住员工的心，为员工提供发展机会，在奉献中感受工作的快乐，在企业的成功中感受人生的价值。

4.2 质量安全管理精细化，树立企业的生命线

要严把质量关，在搞好质量宣传的同时，加强对施工生产各环节的控制，使施工规范化、标准化，质量管理措施规范化、具体化、明确化，责任化。严把安全关，加大安全投入，加强对现场安全生产的监控，营造浓郁的安全生产氛围，全面落实安全生产责任制，适时开展专项整治、督导检查，使员工时刻绷紧安全这根弦。

4.3 进度管理精细化，全力促进生产水平

要大力加强员工技能培训，加大人员和机械的投入力度，鼓励和奖励创新，通过劳动竞赛、岗位练兵、技术比武等活动，有力推动施工生产的发展。要细化工期，倒排工期，落实保障措施；加大员工技能培训力度，提高施工生产力；成立QC小组，攻克技术难关。

4.4 成本管理精细化，争取经济效益最优化

项目部是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本。大力加强物资管理，推行采购招标制，优化物资供应渠道；狠抓现场物资材料管理，做到颗粒归仓；严格执行“零库存”目标，提高资金的运行效率。优化施工组织，编好预算。

5 开展精细化管理值得注意的地方

（1）精细化成本预算管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化也就失去了意义和价值。（2）成本精细化管理重在考核，各个考核部门必须依照规章制度严格考核。各种预算编制后，不经过预算管理委员会批准，任何部门、任何人都不能以任何借口进行预算外增拨;否则一旦失去预算的严肃性，精细化将会成为空中楼阁，失去其应有的意义。

6 结束语

总之，深入推进精细化管理，转变经济增长方式成为跨越式发展的必备条件。通过精细化管理，推进企业积极参与市场竞争，提高生产能力和经营管理水平，加快企业又快又好发展，持续增强综合实力，从而达到企业可持续发展的根本目的。精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，施工企业应该根据自身的现状和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。可以预言，在这新一轮的发展中，哪家施工企业能加快转变管理方式，哪家施工企业就能在激烈的基建市场竞争中赢得先机。总之，精细化管理是一种需要用精心和细心浇灌的“心”的工作，只要用心去精耕这篇文章，在责任与落实上着力，企业又好又快发展的美好愿景就一定能实现。

参考文献

[1]谢芙蓉.关于施工企业加强精细化管理的思考[J]，现代企业文化?理论版，2008-7-1

[2]梁永刚.施工企业工程项目精细化管理思考[J]，财经界(学术版)，2011年12期

[3]李永聚.赵菊杰.施工企业精细化成本管理[J]，施工技术[J]，2006（5）

精细化管理的思考范文3

一、积极探索实践精细化管理

推行精细化管理近一年来，公司摸索建立了一些切实可行的管理制度，相继出台《公司各岗位标准化作业标准》、《动态达标》等规定，实施定置管理、看板管理及走动式管理，推进管理流程再造，并在“优化劳动组合，优化业务流程”上大做文章。今年5月份，又在采二区试行了“员工abc三卡、三工并存，动态转换”机制。

今年上半年计生产原煤115.5万吨，其中回采109.4万吨，比去年同期超产18.7万吨，同比提高了20.66个百分点，效率达9.4t/工，同比提高了15.71个百分点。

采煤二区于4月21日进入ⅱ614综采面试采，5月份就生产原煤突破10万吨大关。进入8月份以来，日日创新高，截至17日止，已安全生产原煤88711吨，预计8月份产煤将超过15万吨，创集团公司综采月单产最好水平。

员工素养得以显著提升。现在电话铃响三声必有人接，接电话、待人接物等使用“您好、辛苦了、谢谢”等文明用语。以前乘罐、等罐混乱拥挤，现在干部员工都能够自觉排队。各基层单位会议室及办公区均达到了无杂物、无痰迹、无烟头的三无标准；会议结束及离开办公室，员工能做到人走椅正。

通过对北大巷、四四石门、六五下部轨道下山的水沟、轨道、管线等进行专项整治；并在一水平主配风石门及北大巷，采用灯箱和牌板为意象群，建成了企业安全文化长廊，传递强烈的安全理念、领导寄语等安全文化气息。为有利于创造大巷行人与行车和谐安全环境，安装了高速公路隔离带。从井下大巷到采掘工作面，到处整整齐齐、规范有序。真正体现人性化的关心、以人为本的理念，真正应验了“人可以改变环境，环境也在改造人”的亮点文化。

二、查摆不足

但我们同时也应看到，精细化毕竟是新鲜事物，在推行过程中，也存在一些困难及不足。

一是因时间相对较短，且理念培植渗透方式还存在一些问题，部分员工对精细化管理模式，似懂非懂，一知半解，甚至片面认为，所谓精细化管理就是换个名词，图个新鲜。

二是部分单位人员对推行精细化管理思想重视不够，对精细化管理制度等文件资料，学习积极性不高。

三是在推行的过程中，缺乏职能运转的监督机构和配套推进保障机制。若要推行精细化，必须设专人负责——这是经验，也是前提手段。否则的话，检查只能是不定期的查一些日常记录表面情况，对精细化管理的具体动作情况未能作深层次的生产现场考核，工作日改进记录等工作流于形式。

三、推行精细化管理的几点思考与建议

1、对精细化管理的浅见

精细化管理其实是一种系统的将其他管理的方法有机联系在一起，追求管理收益最大化的一种理念和管理思想，精细化管理不能代替其他管理(如质量标准化等)，但可以提升其他管理的质量，其目的就是最大限度地减少经营成本，实现效益最大化。实施精细化就是为了企业追求实现零缺陷、零浪费目标，而提供可靠的手段。例如：《煤矿安全质量标准化标准》中规定工作面支柱要打成直线，其偏差不超过±100mm，柱距及排距偏差不大于±100mm；单体液压支柱初撑力不低于90kn。若纳入精细化管理，我们就必须追求零缺陷，尽可能的减少误差，精益求精，尽善尽美。这就要求我们必须将职责条款细化、操作流程细化，操作方法细化，执行标准量化，考核事项细化，从而达到操作者有标可依，检查者、考核者有据可查，对查的问题或差距，进行持续日改进。

2、实施精细化管理，理念渗透是前提

首要问题就是培植基层一把手精细化管理理念及管理思想，提高执行力。个人认为，精细化管理是科区长及班队长的精细化，是各级一把手管理者将自己管理工作精细化，而不是其下属的执行精细化，下属工作不细，是因为其上级一把手管理不细，下属执行不到位，是因为其上级一把手管理不到位，量化不到位。一把手是企业关键之关键，是精细化管理的推进者，是企业政策实施的表率。为此建议集团公司公司应下大力气，对基层单位一把手进行脱产集中培训，灌输精细化理念，促使一把手“用心”工作，把精细化管理的目标放在“心”上。

其次，应积极开展“创建学习型组织，争当精细型员工活动”。各单位可以结合实际，通过对话、班前会、周六学习日、文艺演出、演讲比赛、考核激励机制等多种形式强化渗透，促使员工彻底改变粗放式工作理念。

3、强化6s行为规范，提升员工素质至关重要

精细化的实施离不开6s管理的支持，6s管理是工具，是精细化管理的基础。通过对6s要素关系分析可知，“素养”是6s中独特的一项要素，也是精华之处。对于人，制度是外在的、强制性的，而素养是将外在的要求，转化为员工主动的、发自内心的行动。也就是将规定要求成为我们的习惯。素养一旦形成，将潜移默化地、长期地影响着我们，素养是建立在人的意识之中的。提升素养，培植精细化管理理念，需要进行艰苦而细致的工作，并需有效地运用奖罚及激励机制等手段。像员工下井自觉携带自救器一样养成习惯，就是很好例证。

4、探讨两个亟待解决的问题

一是制定岗位责任制，可能不利于精细化管理。我个人认为它是典型粗放式管理方式，通常一个岗位或一个部门的职责在10条左右，它描述了一个岗位、一个部门的主要工作内容，但是若照岗位职责执行的话，就很容易产生执行不到位的严重后果。因为岗位职责的条款大都是笼统的定性的要求，职责条款没有细化量化，主要工作没有设计流程，没有提供操作方法说明，没有制定执行标准，考核标准，这样执行起来，就有很大的弹性空间。

二是从推行精细化管理角度，对《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》中的评分、评级办法进行适当修改，是很有必要的。十大项总分100分及考核标准、评级办法，可能跟不上精细化管理要求，不利于文明生产。例如：拉线、柱距及排距偏差皆在±100mm左右时，工作面质量就不可想象了。为此建议依据国家标准，结合实际，注重细节，可否出台《煤矿安全质量标准化精细化标准及考核评级实施细则》，有理由相信对推行精细化管理将起到事半功倍的效果。

5、 总结经验，固化推广

一是建立完善“四卡、一栏”管理载体；二是推行“三工并存，动态转换”考核激励机制；三是实行走动式管理，推进管理流程再造。

精细化管理模式如果没有“四卡、一栏”作为载体，就会流于形式。推行“四卡”管理制度，即员工abc三卡和管理人员隐患反馈卡。员工a卡是四卡的基础，其内容包括工作任务、工作质量、材料消耗、设备管理、6s等内容，由员工根据当班作业情况对照推行精细化管理模式标准自评。员工b卡由当班工长根据员工a卡得分情况和管理人员巡查得分以及班组安排工作完成情况综合评定考核，并当班排出名次公布上墙；员工c卡为员工当月综合考核卡，由员工所在单位根据ab两卡得分情况，逐日打分月底公布上墙，作为全月分配的依据，与工资挂钩，按照6s要素要求，把每名职工每天的得分多少折合成一定的系数，乘以每名职工每天的生产得分，再按照"三三三一"进行二次分配（任务、质量、安全各占30%，10%的安全技能考核），并对各班组评出月度前5名红旗员工，分别给予嘉奖；给予后2名黄旗员工，分别给予处罚。推行“三工并存，动态转换”机制，重在转换，在于调动人的积极性，发挥人的潜能。

精细化管理的思考范文4

一、管理思想精细化——重理念和秩序

尚志幼儿园的办园思想和办园理念十分明确。办园理念是“为幼儿的一生发展奠定基础”，办园目标是“保护好奇、激发创造、发展想法、鼓励表现、张扬健康的个性、形成良好的人格”，办园特色是“管理开放，注重表现，关注整体，注重全面”。而其多年探索形成的“扁平式管理，项目管理，责任跟随”已形成尚志园独有的管理模式。在管理模式之下形成的《尚志园二十个管理风格》又是具体对工作的目标与指导。它打破了我们现行的层级制管理：园长——副园长——主任——学年组长——教师，而是根据幼儿园的活动（也称为项目）具体安排责任人，项目负责人可以根据需要调动幼儿园的各个部门，并将活动方案精细化，具体工作落实到人，保障了每一项工作的质量与效率。

二、园长职责精细化——重分工与合作

尚志园的管理是“扁平式管理、责任跟随”，园长、副园长的职责划分非常明确和精细。四个园所的教学副园长统筹负责每个园所的日常管理工作，后勤副园长对所有活动给予全力的支持与配合。在这个过程中，为减轻教学园长的事务性工作，为每名教学园长配备了工作专职助理（秘书），只对教学园长一人负责，这样，使业务园长能从繁杂的工作中解脱出来，专研于课程的管理与研究，有效衔接教育教学的日常管理工作。各个园所的教学副园长每天定期利用网络把一日的工作情况汇总给园长，园长再提出意见或建议。每个园所的主任级以上管理人员均利用对讲机进行联络和交流，以方便、快捷、准确、有效的方式第一时间传达工作讯息，节省了工作时间的隐性浪费，使各部门达到既有合理分工又有高效配合。

三、教育环境精细化——重互动和价值

环境体现教育价值，体现育人功能。而幼儿的一日常规活动和有组织的相关活动又离不开环境的支撑。在一日常规活动中，幼儿从晨检入园、三餐两果、组织活动、户外活动、午睡、洗手、物品的摆放都有着极为严格规范和精细的要求。尚志园的每一个空间、每一处墙面、每一个楼梯拐角无不体现着与幼儿互动，给幼儿探索与利用的机会。园所文化的构建彰显管理理念与人文精神，班级环境折射着课程所体现的发展价值，走廊空间的利用从主题、社会热点、季节变化，到废旧材料的利用，充分体现儿童的利用性、发现性、可操作性和潜移默化的熏陶作用，为幼儿提供富于变化、学习经验不断积累的机会。教室区角学习材料丰富而有序陈列，其空间设置的合理性，色彩搭配的协调性等，真正使幼儿与环境有效互动。

四、课程管理精细化——重经验和发展

尚志园在课程的设置上体现了全面与精细。各年龄段从“大自然”“科学与发现”“生活与自理”“健康”“运动”“例项活动”“周小聚”等16个方面建构适宜的学习内容，并具体体现在周预想计划中。在每周的活动中各年龄段根据儿童的实际发展水平，相应从16个方面选择10个学习内容并组织设计活动。在设计活动的过程中，各园所按月轮流组织课程，一旦确立，在课程活动形式上，采用集体教学与小组教学相结合的形式，在活动前充分考虑幼儿的原有经验和现有的发展需要，考虑所要达到的目标是否有利于幼儿情感、能力和认知水平的提高，既要重视幼儿当前的发展，又要为幼儿的后续发展做好准备。

五、教研活动精细化——重有效和价值

尚志园的教研活动围绕日常幼儿的发展、课程的管理、教师专业化的成长等许多细小而需要解决的实际问题展开，通过发现问题——对话问题——解决问题——形成策略——实践运用——反馈信息等途径实现。在这个过程中采用观察、记录、描述、解释、反思和对话等手段，关注形成策略后的变化，关注教师在教研活动中的表现、态度和思考的方向，帮助教师形成自己的观点与想法。在园本教研中，不要求教师去反思自己的教育行为是否符合某种“先进理念”，而是引导教师通过对话和反思去提出更多的问题，教师很少去点评或认同孰是孰非，达成某些“共识”，而是分析、对话和反思适宜或不适宜，从而去建构属于教师自己的实践性智慧。

六、专业发展精细化——重机会和表现

精细化管理的思考范文5

关键词 民营企业 财务管理 精细化管理

一、民营企业推行财务精细化管理的必要性

（1）提高企业财务管理水平。取较为粗放型的管理方式，即使会计信息失真，又降低了财务管理的效率，使企业的财务管理成本增加。与粗放型的财务管理方式相比，精细化的财务管理能够使企业会计核算和日常财务管理工作更为有序与有效，通过财务管理水平的提升，能够极大地提升业绩。

（2）能够有效提升企业运行效率。民营企业推行财务精细化管理是企业财务部门的主要工作，而且还需要企业生产和管理部门予以配合，才能够顺利推行。财务管理精细化的推行一方面能够使财务工作的效率提升；另一方面，还可以进一步带动其他管理工作的精细化与科学化发展，进而使得资源在企业各部门之间能够得以有效配置，进行提升企业整体的运行效率。

二、民营企业财务精细化管理中存在的问题

（1）对财务精细化管理的重视程度不够。自2008年财政部对财务精细化管理提出要求以来，我国民营企业在财务精细化管理的实施层面，更多的是喊口号，在实际执行层面还缺乏切实可行的措施，导致财务精细化管理这一对企业极为有利的管理方式流于形式，并没有产生应有的效果。由于民营企业对财务精细化管理并没有足够重视，也就导致财务精细化管理在实施层面没有相关制度作为支撑，企业在财务精细化方面也就缺少了在人力和财力层面的投入，导致财务精细化管理在企业中无法顺利实施。

（2）财务精细化管理的方法较为落后。民营企业由于自身的资金能力有限，在推行精细化财务管理层面通常并不能够进行足够的资金投入，但是财务精细化管理是一项较为系统性的工程，在实际推行层面，需要加强投入的力度，如果不能够对财务精细化管理进行足额投入，即使建立了相关财务精细化管理制度，财务管理的效果也不会突出，甚至还会起到相反的作用。民营企业财务精细化管理方法较为落后主要体现在信息化投入较少方面，随着经济的不断发展和国家对于民营企业发展的鼓励政策不断推出，民营企业迎来了自身大发展的时期，经济业务越来越多，要想更好地推行财务精细化管理，迫切需要企业进行信息化建设，提升财务管理工作的系统化水平。但是从现实情况来看，我国民营企业在财务精细化管理层面信息化水平较低，管理方法较为落后，财务精细化管理推广起来难度较大。

（3）预算管理制度的缺失。企业财务精细化管理水平的提升，需要严格的预算管理制度作为依化。但是当前我国民营企业在预算管理制度的设立层面，通过并不严格，在预算的执行层面，力度通常较小，进一步增加财务精细化管理水平提升的难度。在预算管理层面，民营企业在预算编制的过程中态度通常较为随意，对于预算管理的有关工作重视程度较低，并没有根据企业的实际业务来编制预算，影响了财务精细管理工作的推行。其次，在预算执行层面，民营企业对于预算经常修改，使得企业自身没有较为完善的预算制度为标准进行管理，进一步导致企业财务精细化管理支撑力度的不足。

三、民营企业财务精细化管理水平提升方法

（1）应该大力加强对财务精细化管理的重视程度。任何一项企业管理制度的顺利实施，都离不开管理层的重视与推动。只有管理在思想上和认识上将财务精细化管理水平的提升提上日程，财务精细化管理水平的提升才有保障。随着民营企业规模的扩大，对较高的管理水平，尤其是较高的财务精细化管理的要求也更为迫切。民营企业的管理者应该转变对于财务工作和财务人员的陈旧认知，将财务工作与会计工作区分开来，并大力重视财务工作对于企业生存与发展的重要意义。如果企业的财务工作仅仅局限于企业的会计核算工作，那么企业财务管理对于企业发展的重要作用便会得不到发挥，财务管理在企业发展中的动态管理功能也就无从实现。如果没有财务精细化管理，企业的业绩考核与成本控制工作也就难以落实，对于企业未来的成长与发展也就构成了威胁。民营企业的管理者应该从思想上对财务工作加以重视，确立财务工作在企业管理工作中的核心地位。

（2）建立财务信息化系统。业务种类日益增多，业务数量日益增大，需要信息化为企业财务精细化管理提供支撑，因而，民营企业应该注重信息系统的开发与建设。在信息系统的建设层面，企业首先应该加强财务组织控制，由于信息化知识和功能比较集中。因此，企业需要制定相应的管理制度，通过制度的规定，让员工明确自己的职责，从而提高企业的内部组织控制力度。其次，在信息系统的操作程序控制层面，财务信息系统在设计中至少应该包括财务管理人员职责、录入的信息人员需要经过审核后才能登陆等内容。再次，信息化的建设还应该注重加强企业在财务核算层面的控制力度，企业财务核算关系到企业的决策和预算的编制，加强财务核算，可以使得财务业务高效顺利进行。最后，在企业财务信息系统的建立过程中，还应该加强企业内部审计控制的功能，要对企业的财务数据进行例行审查，按照相关规定的要求检查财务系统中的有关数据是否正确合理、手续是否遵守企业的相关规定、录入信息系统的数据和书面材料的数据是否一致。此外，在信息系统的使用过程中，应该注重安全性的提供，建立有效的系统访问管理制度，对财务信息化操作人员进行密码控制，限制与信息化无关的人员进入系统。在财务信息系统的开发层面，企业可以选择自主开发和外包的形式。由于信息系统自主开发的成本较高，企业出于成本管理层面的考虑，可以选择外包的形式，但是应该对于外包过程中存在的有关风险，积极采取措施予以应对。

（3）确立严格的预算管理制度，推行全面预算管理。在预算的编制层面，应该着手建立全面预算管理的有关制度，将企业预算管理的范围予以扩大，涵盖企业生产经营管理的较多层面，根据全面预算管理制度的要求，企业应该注重提升预算编制的准确性，将企业预算编制工作进一步予以细化；此外，在预算的编制层面，还应该注重预算编制科学性的提高，在编制之前，应该对企业所面临的市场情况和宏观经济状况进行细致的分析，并结合企业自身的生产经营规划、资产规模与发展情况，使得企业的全面预算编制工作更为切合实际。在预算的执行层面，企业应该加大预算的执行力度，好的制度只有得到严格地执行才能够实现预期的效果，才能够增加企业的效益；在预算执行过程中，应该注重对预算执行情况进行考核与监督，只有这样才能够确立全面预算在企业生产经营管理中的地位。此外，企业精细化管理还应该注重现金流的管理，对于资金的使用情况进行切实的监控，使得资金能够在合理的地方高效的使用，促进资金使用效率的提升，使得财务精细化管理在财务监控层面发挥更大的作用。

财务精细化管理是一项系统工程，民营企业应高度重视并认真实施，助力企业平稳健康、可持续发展。

（作者单位为天士力控股集团有限公司）

参考文献

精细化管理的思考范文6

关键词：企业管理 物资精细化 思考

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）03-0052-01

一、前言

随着我国社会经济水平的发展，我国的各种企业也迅速的发展壮大。在企业的运作过程中，企业物资的精细化管理对企业成本的降低以及提高企业的采购效率有着非常重要的作用。物资的精细化管理能够有效的提高企业的竞争力，使企业的物资在每个环节都能得到细化，从而提高企业效率。

二、企业物资精细化管理的现状及特点

当前，我国关于企业物资精细化管理的研究与报道均较少，也很少有企业能够真正将物资精细化管理运用到生产过程中。因此，尚没有关于企业物资精细化管理的确切定义，可以将其理解为企业物资管理的进一步细化。

其一，在现代企业中，购买的物资是为了满足项目的生产建设需求，企业的物资管理也可以说是为生产建设项目服务的一个方面。也就是说，企业物资管理的各个环节都是由生产建设项目驱动的，项目的生产需要使得企业在物资管理的精细化方面成为可能。

其二，企业的物资管理是以项目为核心的，贯穿于项目的整个施工环节。因此，企业的物资管理都是为项目服务的。换句话说，当项目发出物资需求计划时，物资管理部门应迅速做出响应，集合需求形成采购计划，按照性能价格比最优，总成本最低的理念实施采购。

其三，企业物资精细化管理最重要的标志就是，物资管理部门响应项目物资需求变化的反应能力。企业物资精细化管理最终的目标是为项目生产建设提供准确、及时的物资供应，追求的是一种无库存或极少库存的生产系统。

三、物资精细化管理中存在的问题

1.物资采购流程不规范，信息沟通不顺畅

企业的物资采购通常涉及到用户、技术、机动、供应商等多个群体，由于涉及的主体众多，在各主体之间存在信息沟通不顺畅，信息处理不及时。从而影响了企业实际施工运作。当物资采购计划先于施工进度，就会造成材料积压，占用公司成本；当物资采购计划滞后于施工进度，就会造成供料不足，从而延长施工工期，增加企业风险。

2.成本管理中缺少责任机制

管理部门在物资管理中存在责任落实不到位，分工不明确的情况。在项目中缺少责任约束机制，当项目完工出现亏损时找不出问题症结。项目负责人和施工人员的专业理论知识欠缺，责任意识淡薄，加上企业的人员流动性较大，因此在项目进程中存在着管理不力的现象，造成企业的人力、物力和财力的浪费。

3.企业的工作人员整体素质不高

在企业中许多物资供应管理人员缺少专业知识和技能，综合素养不高。伴随科学技术的不断发展.实现了信息化、电算化的广泛普及和推广，这对企业物资供应的工作人员提出了更高的要求，而企业的工作人员中具有专业知识和技能的材料员人数有限。这些制约了公司的物资管理工作的顺利实施。

四、加强物资精细化管理的措施分析

1.以领导决策精细化为基础

对于物资供应部门，它直接关系到生产建设用的各种物资的采购、管理等等一系列流程，流程的顺畅必须有完整细致的管理制度来保障。首先是要深入基层，充分调研，为决策提供第一手资料。作为决策层，要了解供应部门发展趋势，掌握生产建设的需求，为制定科学合理的规章制度提供依据。其次是坚持集中决策。决策应该是经过广泛征求意见和充分讨论酝酿的方案，充分体现了精细化管理的特点。第三是建立决策实施反馈机制，这是精细化管理的重要步骤。

2.注重培养员工的精细化观念和意识

与其他管理理念相比，精细化管理属于比较新颖的管理思想。要成功实施精细化管理，需要企业高层管理者在企业内部营造一种氛围，从注重培养员工的精细化管理观念和意识入手，采取各种形式，向员工宣传贯彻精细化管理的深刻内涵和重要意义，全面把握和领会精细化管理的灵魂与意义，最终将精细化管理的理念植根于员工的脑海之中。只有这样，才能由被动变为主动，有效地推动精细化管理的实施。同时，要强化培训，提高员工素质，把执行作为自身的一种习惯。

3.物资供应管理制度制定要精细化

结合目前生产建设的实际情况，按照目前所倡导的“管理机制流程化、管理制度标准化、管控方式系统化、管理手段信息化”的目标要求，加大制度建设力度。要做到制度制定精细化，应该做到：一是对生产建设单位进行现场调查，了解生产建设实际状况，对各种物资的使用及需求情况做好实际调研，为下一步制定物资采购计划做好准备。二是做好全面预算管理。全面预算管理是企业实施精细化管理的重要基础。三是制定精细科学的物资采购计划。物资采购管理人员要根据实地调查得来的一手资料，详细制定物资采购计划，力求采购计划完美，为油田生产建设顺利开展奠定良好基础。

4.制度执行精细化

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。好的执行能激发员工的斗志，推动企业的健康快速发展；差的执行能削弱干部员工的斗志，影响企业整体利益。一是领导以身作则，身体力行。二是建立激励机制，调动员工积极性。健全的激励机制是强化企业执行力的有效手段。要想使员工积极努力地执行，就必须建立一套科学的、精细化的奖惩机制。只有对最具执行力的员工予以奖励，员工才会积极提高自己的执行力，才能在全系统上下形成良好的执行文化氛围。

五、结语

在企业的物资精细化管理过程中，采取有效的措施进行管理是不可或缺的。只有实行物资的精细化管理，才能使各个部门的工作更加明确，提高企业的物资采购效率。因此，我们要发挥物资的精细化管理的作用，不断提高管理水平，完善管理制度，从而降低企业成本，提高企业的经济效益，最终提高企业在整个社会市场中的竞争力。

参考文献

[1] 蒋劲勇. 5企业物资精细化管理 [J]《中外企业家 》 -2013年17期.