化工厂员工总结范文1
关键词：采油厂 人力资源 优化配置 可持续发展
一、人力资源优化配置的定义
人力资源优化配置，是指一个具体的组织系统内部对人力资源的科学合理配置。优化配置涉及到许多问题，诸如组织的机构设置、管理层次、管理幅度、工作设计、运行机制、管理方式、人员素质要求等许多方面。因此，人力资源优化配置实际上就是合理用人的问题，发挥出组织内部人力资源的总能量，提高工作效率和组织效率。
人力资源优化配置应遵循能力与职位相适合、动态适时调整、使用与培养相结合、根据人事特点分类配置、发挥绩效晋升杠杆等原则。目前，比较常用的定员方法主要有：效率定员法、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、职责定员法等。
笔者在研究Z采油厂人力资源优化配置的时候，综合考虑了各种资源因素，建立了“数学模型法”来进行人员定编，在研究方法上也是一种创新。
二、Z采油厂现状分析
（一）人力资源整体状况
Z采油厂共有职工2543人，正式工1270人，占职工总数的49.94%，其中女职工445人；劳务派遣人员1273人，占职工总数的50.06%，其中女职工98人。从性别结构来看，女职工543人，男职工2000人，男职工占主体地位，占总职工人数的78.65%，符合本行业的行业特性。从年龄结构来看，全厂职工的平均年龄为35.5岁，年龄分布在21―30岁之间的职工处于主导地位，占到总职工人数的30%以上。从文化结构来看，采油厂职工文化水平偏低，初中文化水平的职工占主导地位，占全部职工总数的58%。从职工的系统结构来看，操作工占主体地位，占到总职工数的82%。
（二）不同人员类别的人力资源状况
从表1至表3的数据可以看出，在性别结构上，三类人员均以男性职工为主；在年龄结构上，管理人员和专业技术人员均以31―40岁之间的职工为主，而操作服务人员以30岁以下职工为主；在文化结构上，管理人员和专业技术人员均以专科文化程度为主，而操作服务人员以高中以下文化程度为主。综上，在三类人员的结构分析中仍存在职工文化结构的优化升级问题。
三、Z采油厂人力资源配置问题剖析
（一）整体配置臃肿，人员结构失衡
Z采油厂属于原油生产企业，受资源面积影响，作业区域广而分散，大部分处在山峰或者沟壑之中，交通非常不便，因此按照属地区域管理设置了较多采油区队，组织机构臃肿，层级较多，导致员工数量庞大。
员工分布不均衡，采油、注水、井下作业等一线操作人员数量大，采油大队采油工的配置标准不统一，工作量差别较大，井下作业队与修井队部分业务重叠，而重叠部分人员配置标准也不统一，工作量也有较大差异。
（二）一二三线岗位人员分布不尽合理
本文中将Z采油厂所有下属单位分为一线、二线、三线三类部门，其中，一线部门为原油生产单位，二线部门为辅助生产单位，三线部门为机关及后勤服务单位。
从表4看，Z采油厂共有职工2543人，其中一线部门用工总量为1286人，占比50.58%，二线部门用工总量659人，占比25.93%，三线部门用工总量598人，占比23.48%，显而易见，在以原油生产为主要任务的采油厂中一线部门用工总量相对过低，而三线部门用工总量占比过高。
（三）四大类人员分布不合理
本文中将Z采油厂所有员工按职能划分为经营管理类、技能操作类、专业技术类、后勤服务类四大类人员，四大类人员分布情况见表5。
Z采油厂2543名员工中，经营管理类人员712人，占比28%，专业技术类人员102人，占比4%，操作技能类人员1577人，占比62%，后勤服务类人员152人，占比6%，原油生产企业是技术型企业，专业技术人员是骨干力量，而Z采油厂专业技术人员占全部员工比例仅为4%，可见，专业技术类人员严重匮乏，而经营管理类人员比例却有些过高。
（四）文化水平较低，人员整体素质偏低
截至目前，Z采油厂2543名职工中，大专及以上学历人员共有209人，占职工总数的8.22%，而高中以下学历人员共有2334人，占职工总数的76.17%，由此可见，采油厂职工总体文化结构欠佳，职工文化水平总体偏低，导致人员整体素质偏低，阻碍了企业的进一步发展。
四、Z采油厂人力资源优化配置方法
根据Z采油厂的人力资源综合情况，笔者对该厂的人力资源进行了一个中短期规划，时间为一年半到两年。从人员总量、机关职能科室及后勤管理人员、生产单位关键性操作岗位等进行了 “数学模型”人员优化配置。
（一）人员总量测定
定员总量等于以现有人数、原油产量、生产油井口数、车辆设备数、固定站点数测算的定员总量、利润测算的调节量分别乘以各自所占权重之和，然后乘以相关影响调节系数之和，再减去各类长期不在岗人员。
D={RQ1+YYpQ2+JJpQ3+CCpQ4+ZZpQ5+〔（L/R）/Lp〕
×R×10%×Q6}×（1+t1+t2+…+t11+X）-N
D：厂定员总量；
Q1―Q6：各自部分测算定员总量所占的权重（Q1―Q6分别为53%、17%、13%、7%、5%、5%）
R：厂现有人员总量（2584人）；
Y：厂上一年完成原油产量（27.7万吨）；Yp：全公司每万吨产量平均用工标准（47人/万吨）；
J：厂现有生产油井总数（3581口）；Jp：所有采油厂每口油井平均用工标准（0.63人/井）；
C：厂各类车辆设备总数（491辆）；Cp：所有采油厂每辆车平均用工标准（6.49人/车）；
Z：厂各类固定站点总数（集输站、注水站、变电站共23个）；Zp：所有采油厂各固定站点平均用工标准（52.4人/站）；
L：采油厂利润总额（-21374万元）；Lp：所有采油厂人均利润标准（1.095万元/人）；
t1、t2…t11：各类调节系数X综合调节系数。
N：单位长期不在岗人员（不含协理、内退人员共7人）
根据Z采油厂的各类资源数据，应用到数学模型中测算结果为，原有用工总量2584人，定员总量2312人，压缩用工总量272人。
（二）机关职能科室及后勤服务单位定员
按照“提高效率、激发活力、一专多能、人尽其才”的人员配置原则，根据采油厂机关职能科室及后勤服务单位机构设置和业务调整划分意见，结合副科级及以下管理岗位必须兼岗兼职的要求，以科室平均配置人数与拟定科室数量测定各机关职能科室及后勤服务单位定员数量。
根据测算方法，原机关科室及后勤服务单位共有441人，经划拨调整及新机构数量和平均配置人数，新的机关科室及后勤服务单位定员266人，压缩人员175人，压缩比例40%。
（三）生产单位关键岗位定员
1、采油工
（1）
式中：
M―定员数量；n―井场数（生产井井场）；m―单个井场定员标准；s―油井平均运行时间（运行时间/24）；K―出勤率。
如：采油三大队现有生产井1477口，541个井场，其中丛式井井场215，单井井场326个，柴油机井56口，建议按照人均3个井场的标准配置采油工，油井运行时间均为24小时不间断抽油，由公示（1）计算可得：
M=541×1/3×24/24÷100%=180
即：采油三大队应配置采油工180人。
2、注水工
（2）
式中：
M―定员数量；m―岗位定员标准；s―班次；n―同类岗位数；K―出勤率；E―轮休系数。
在保证安全运行和操作者疲劳程度的基础上，我们确定注水固定站内运行工班次四班三运行，每班2人，同类岗位数为9，出勤率为100%，轮休系数为1，由公式（2）计算得出：
M=2×4×9÷100%×1=72
即9个固定站配置注水运行工人数为72人。
3、收、付油工
收油工按照收油口每2口配备收油工1人，三班两运行，同类岗位数为14个，出勤率为100%，轮休系数为1，由公式（2）计算得出：
M=1/2×3×22÷100%×1=33
即收油工岗位配置人数为33人。
付油工按照每班每2口配备付油工1人，三班两运行，同类岗位数为7个，出勤率为100%，轮休系数为14/13，由公式（2）计算得出：
M=1/2×3×7÷100%×14/13=12
即付油工岗位配置人数为12人。
4、井下作业工
式中：
M―定员数量；n'―运行设备数；s'―单个设备定员标准；K―出勤率；E'―调整系数。
Z采油厂共有通井车23部，现运行15部，单部通井车操作工定员标准为6人，出勤率为100%，调整系数为0.9（由于部分通井车驾驶员兼职绞车操作工），由公式（3）计算得出：
M=15×6÷100%×0.9=81
即通井操作工配置人数为81人。
五、人力资源优化配置的配套机制
（一）人员退出和内部调剂机制
一是以人为本，维护稳定。二是人岗匹配，精干高效。三是竞聘上岗，进退有据。四是培训提高，转岗安置。五是有序退出，机制保障。
（二）岗位动态管理机制
首先，在岗位设置方面，按照公司岗位归集名录岗位及子目录岗位进行设岗，对Z厂部分归集困难的岗位进行说明，并暂时归集到关联度较高的岗位中，实现岗位优化的初步阶段。
其次，在岗位分析方面，对采油、注水、集输等采油厂关键岗位，继续完善关键岗位说明书，明确岗位的基本情况、岗位设置的目的、岗位职责和岗位进入标准四项内容，重点对岗位职责进行说明。
第三，岗位评价方面，按照公司对管理、技术、操作、服务系列岗位的分类，分别树立标杆岗位，对相关岗位进行价值评估，通过科学合理的方法评估出采油厂各个岗位的相对价值，为以后的薪酬制度改革打下基础。
（三）个人绩效考核机制
主要内容包括制订绩效目标、目标调整、绩效考核、绩效反馈四个主要环节；考核人和被考核人需严格执行绩效管理各环节，并在绩效考核表、绩效面谈表等绩效管理记录上签字确认；绩效考核的结果将应用于绩效工资发放、工薪调整、职务升降、评优、岗位调整等各方面。
（四）收入分配制度改革机制
通过岗位分析，获取各个岗位的相对价值，根据岗位相对价值系数，在绩效工资的分配中加以体现。一是正式工收入分配主要体现在奖金分配上，根据所在岗位、绩效考核结果，奖金总额情况，由所在单位进行二次分配，重点要体现岗位之间的差别。二是劳务派遣和聘用人员以套改后的岗位工资为固定工资，按照岗位分类、绩效考核情况兑现绩效工资。
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化工厂员工总结范文2
我于2003年9月被集团公司选拔为选煤厂厂长兼党总支书记，主抓分厂全面工作。一年来，我时刻不忘领导对我的信任，努力以一名优秀党员干部的标准严格要求自己，加强自身学习，提高自身素质，不断提高领导水平和管理能力，带领全厂干部员工，扎实工作，按集团公司及总厂的要求，完成了本职工作，并使分厂的各项工作有了新进展，现做以简要汇报：
一年来，我们在总厂党委的正确领导下，加强党的建设，提高全厂党员干部的综合素质。加强理论学习。组织本厂党员干部深刻学习贯彻和践行“三个代表”重要思想以及十六大精神，按时参加中心组学习，并坚持集体学和自学相结合，提高了全体党员干部的理论水平。加强组织建设。在选人、用人上下功夫，认真贯彻《党政领导干部选拔任用条例》，选用政治靠得住、业务能力强、管理有水平、作风过得硬的干部走上领导岗位。我们把机电车间一名业务能力强的同志破格提拔为车间主任，在全厂引起很大反响，初步形成了"唯才是举、适才而用、知人善任、广纳群贤"的良好环境。突出抓好薄弱党支部建设，配齐配强支部班子，做好发展党员工作，提高党内生活质量。注意团结同志，特别是加强、促进本厂领导班子的团结，相互支持、相互配合，提高了班子的战斗力和领导能力。加强党风廉政建设和工作作风建设。严格遵守《领导干部廉洁从政若干准则》，按照集团公司、选煤总厂“两风”建设基本要求，严格约束自己及身边人员，不断增强党性修养，努力转变工作作风，经常深入基层、深入生产一线，现场研究解决实际问题，做到吃苦在前、危险在前。通过全体党员干部的共同努力，XXX党总支荣获集团公司先进党总支的光荣称号。
一年来，我们充分发挥思想政治工作的"生命线"作用，为企业发展做好服务工作。峻德分厂目前还没有完全摆脱困境，我们坚持把握大局、服务中心，按照保稳定、促发展的要求，全面加强和改进思想政治工作。通过勤俭办厂、提效增盈，不断增加员工收入，员工人均收入增加2400元，增幅为27％，提高了员工的生活水平。倾听群众呼声，采纳员工合理化建议，尊重和保障员工的合法权益，创造全心全意依靠员工群众办企业，用各种方法充分激发广大员工的工作热情。关心员工生活，时刻把群众冷暖疾苦挂在心上，甘当公仆，乐于助人，全心全意为员工服务。完善员工福利设施，修建浴池、购买通勤客车，利用节假日对员工家访，在重大节日前及时为员工发放粮油等慰问品，员工子女就学及家中发生婚、丧、病、灾时，及时予以救助，今年就有2名品学兼优，无力就学的贫困员工子女受到我厂的资助，通过一系列有效的措施，增强了员工的爱企、爱岗热情，提高了企业的凝聚力和向心力。
在同志们的支持下，我带领全厂技术人员全面实施“科技兴厂”战略，坚持走科技创新之路，向科技改造要效益。峻德选煤厂由于建厂时，施工跨度期长，生产工艺落后，长期处于亏损状态。针对这一情况，鼓励工程技术人员增强创新意识，发扬敢想、敢冒、敢试的精神，查找生产设备上、工艺流程上的欠缺，提出整改措施和意见，并对技改工作做出贡献的人员给予奖励。这一政策为我厂技改工作发展构建了平台，一年中我厂开展技改工程十余项。施工安装了弧型筛2台，提高了细煤泥回收率。修复加压过滤机1台、排矸系统给煤机4台，为了增加煤泥的处理量，使煤泥全部回收，新增加了4台渣浆泵，进一步提高了生产能力。通过一系列富有成效技术改造，生产效益显著提高，今年1-9月份，峻德分厂入洗原煤56.7万吨，同比多入洗16.4万吨，政策性亏损51万元，同比减亏621万元，创建厂以来最好水平。
一年来，采取切实可行的措施，提高管理水平。我们在安全生产、降成提效、调整产品结构、提高商品煤售价等方面入手，不断强化生产经营综合管理。加强与峻德矿的协调工作，保证原料煤集中供应，实现规模效益。强化成本管理，减少水、电、材料、人工等费用支出，今年以来，吨煤加工费29.15元，同比降低9.93元。调整产品结构，增加高附加值产品八级冶炼精煤，售价从每吨159.31元，提高到196.99元，取得了显著的结构效益。强化安全意识，组织安全教育活动，提高安全生产思想，突出经营管理意识，即要保障人身设备安全又要高产高效。确定以“三项完善”为重心的“四项措施”的安全管理工作思路。根据本单位实际情况，确定了以完善安全防护硬件设施、完善安全管理制度、任用专兼职安全监督员，利用亲情作用，通过家属叮嘱员工注意安全，集中张贴员工全家福照片及建议、规劝员工合理安排休息时间等一系列的、人性化的管理手段，使员工深刻理解安全工作不是一种强制手段，而是一种温馨的关怀，从而自觉的、主动的按章作业，使我厂拥有了良好的安全环境。加强专业人员培训，提高专业人员工作生活待遇，抓好专业拔尖人才选拔工作，吸引和培养企业需要的各类人才。组织维修人员对生产设备大修，对生产环境进行整改，并把生产设备的维护工作落实到了人头，并要求操作人员按照操作规程操纵设备，最大限度的降低了设备的耗损。
在企业文化建设上，积极学厂企业文化建设的先进经验，建设贴近管理、务实管用，具有峻德分厂特色的企业文化，真抓实干、不走形式、讲求实效，按部就班的推进各项工作，使我厂在企业文化建设方面逐步与总厂同步发展。打造良好的学习氛围，向“学习型”企业迈进。带领全厂工程技术人员编写了《峻德选煤厂“三程”汇编》，制定学习计划，让员工在工作之余学习业务知识，提高业务技能。同时为了增强员工对业务学习的兴趣，开展技术练兵活动，收到了良好的效果。借它山之石可以攻玉，派遣工程技术人员，管理人员走出家门，到同行业先进单位参观学习，开阔了视野，借鉴了外部经验为我所用。以完善企业标准化为重点，对厂内水泥路面进行修缮，楼体做了防水、粉刷处理，装修了调度室、会议室，并把卫生保持工作落实到实处。过去车间生产环境脏、乱、差，生产设备跑、冒、滴、漏现象严重，员工情绪低落，现在，生产车间已达到了时时处处无尘土，设备无故障运转的标准，员工心情舒畅，干劲十足，对我厂脱贫解困、扭亏为盈充满了信心。企业文化与企业管理紧密结合，严格执行干部走动式管理制度。员工实行五星级考核，今年以来就有16名员工被评为五星级员工，激发了员工争当先进的工作热情。一系列得力措施，让员工感受到企业文化的实际效果，使员工的意志得以凝聚，行为得到规范，工作积极性、质量和效益得到提升。
化工厂员工总结范文3
教育活动情况的总结
今年以来，我厂在去年开展的“讲文明礼貌，树良好形象”活动取得一定成效的基础上，根据总厂党委《关于开展“新世纪大庆石化人形象”教育活动的通知》精神，结合我厂实际深入、广泛的开展群众性的形象教育活动，取得了良好的效果，达到了预期的目的。
一、努力提高思想认识，加强教育活动领导
在厂党政班子联席会议上，学厂党委《关于开展“新世纪大庆石化人形象”教育活动的通知》，提高领导班子对开展形象教育活动重大意义的认识。大家感到：开展“强素质、树形象”教育活动，对于提高我厂职工队伍的综合素质和整体文明程度，增强“人人是大庆石化人，个个代表大庆石化形象”的主人翁责任感和使命感，具有积极的意义。因此，必须认真抓好这项教育活动。在此基础上，通过会议、简报等形式，进行了广泛的宣传动员。为使形象教育活动扎实有效地开展，制订了《机械厂开展“新世纪大庆石化人形象”教育活动方案》，确定了教育活动的目标、内容和措施，保证了教育活动有计划、按步骤的开展。三月份以来，形象教育活动是党委和党委职能部门的重要工作。党委领导和党委职能部门坚持及时深入基层了解、指导教育活动，及时总结、推广典型经验。
二、积极开展全员讨论，认真做好引导工作
组织职工围绕“为什么要开展新世纪大庆石化人形象教育”、“新世纪大庆石化人应该树立什么形象”、“机械厂职工队伍应该树立什么样的形象”、“怎样树立大庆石化人和机械厂队伍形象”进行讨论。在全员讨论的基础上，动用讨会、座谈会、报告等形式，提高教育质量和认识水平。同时，组织并要求职工收看电视台有关报道，学习《大庆石化报》、《大庆石化》杂志刊登的有关文章，引导职工更加自觉地参与“新世纪大庆石化人形象”教育活动，更加努力地提高文明程度，树立良好形象。通过讨论和引导，在全厂范围内，掀起学习先进典型，树立文明行为，自觉遵守社会公德、家族美德、职业道德的热潮。
三、积极实施人才战略，努力提高员工素质
实施人才战略，是我厂四大战略之一，更是我厂2002年的一项重点工作。我们通过实施人才战略，提高员工素质，奠定“新世纪大庆石化人形象”的内在基矗
一是营造良好氛围。对获得总厂“行业状元”称号的程威奖励5000元，厂长宣布，在全厂工人技术考评中，各工种的技术尖子将获得3000元以上的奖励。职工感到厂领导重视人才、重视技术，从而激发了学技术、学业务的积极性。
二是认真搞好员工考评。为调动职工学生产技术、练过硬本领的积极性，利用两个多月时间，采取理论考试与实际考试相结合的办法，对全体工人进行了考评。通过技术考评，使全厂工人产生了压力和动力，感到了学技术的重要性、必要性和紧迫性。
三是积极开展干部培训。请进来传授。利用6天时间（周六、周日），举办了现代管理知识培训班，聘请哈工大教师讲授了《现代管理学》、《市场营销学》和《财务管理与成本控制》，科、处级干部和统计、财务、施工等管理人员150多人参加了学习。走出去学习。获得惠普公司总裁助理高建华来大庆举办“市场营销战略与可持续发展”报告会的消息后，派出处、科级干部6人前往学习。还派员去北京、吉林等地学习有关三项制度改革方面的知识。采取自我培训。为提高工程技术人员、施工管理人员制订工艺和施工方案的水平，由副总工程师从理论与实践的结合上，进行了专业培训。
四、深入开展“讲文明礼貌，树良好形象”活动
去年我厂开展的“讲文明礼貌，树良好形象”活动，提高了队伍的文明程度。我厂在总结和发扬成绩的基础上，深入开展“讲文明礼貌，树良好形象”活动。利用《机械简报》刊发文明礼貌常识、职业道德要求、社会道德、家庭美德规范等，以利于职工学习。组织职工开展“一查、二摆、三议”活动，即查日常活动和工作中存在的不文明、不礼貌的行为表现，摆不文明行为造成的危害，议讲文明、讲礼貌的重要性。从而促使职工养成良好的习惯，提高文明程度，树立良好形象。各级干部和机关人员，切实改进了工作作风，提高了工作效率。
五、开展“学先进、树形象、促发展”活动
今年“五、一”前夕，我厂检二车间班长何明言获得全国“五、一”劳动奖章，检二车间主任肖作
德被评为市劳动模范标兵、检二车间被评为市先进集体。我们抓住这个机会，促进形象教育的深入开展。分厂和分厂党委做出了《关于开展向何明言、肖作德及检二车间学习的决定》。5月中旬，召开了机械厂“学先进、树形象、促发展”动员大会，号召职工学习先进典型，振奋创业精神。这项活动的开展，促进了形象教育活动的深化，促进了职工正确观念的牢固树立，更有利于动员职工为我厂奋斗目标的实现而努力。在全厂范围内努力营造弘扬正气，崇尚先进的氛围。强化“讲贡献有功，当模范光荣”的意识，形成学习先进、争先进的良好风气。二是努力营造培育文化、凝聚人心的氛围。加强企业文化建设，总结、培育机械厂的企业精神，以此凝聚职工队伍。三是营造发挥优势、敢于竞争的氛围。以学先进为动力，发挥品牌优势、成本优势、技术优势，并在这些方面树立良好的形象。
六、开展竞赛活动，积极宣传推广典型
化工厂员工总结范文4
科学决策敢为人先
现任集团总经理助理、中南工作部部长、襄樊三五四二纺织总厂厂长、党委书记胡福生，是在1995年5月，工厂处于最困难的时候接任厂长职务的。面对种种困难，他凭着强烈的事业心和高度的责任感，团结和带领员工知难而进，大胆在工厂内部进行改革，紧密围绕市场做文章，不辞艰辛进行市场调研，当他认识到企业要摆脱困境，必须要进行新产品开发时，便果断在生产精梳纱、高档服装面料上创品牌，分步实施设备改造的战略决策。工厂及时成立了以总工程师主要负责的新产品开发办公室，不求大而全，只求少而精，进行重点突破。工厂投资2.8亿元，先后从英国引进清梳联合机，从日本引进了4台浆纱机、10台自动络筒机、301台不同幅宽的喷气织机，从瑞士引进了整经机、气流纺机，从美国、德国引进了空压机等。这些先进设备，为工厂走向世界，赢得市场，创造了必要的物质条件。三五四二工厂实施跨越式的大发展，这绝对不是一种偶然，而是工厂全体员工卧薪尝胆，艰苦创业的结果，是新一届领导班子科技先行拓市场，提高企业核心力量的结果，也是决策者抓基础、创品牌、增效益、求发展思路成功的体现。目前工厂生产的福龙牌纱、布新产品陆续闪亮登场，普受国内外客商的青睐。
从严治厂讲求认真
胡厂长与班子成员清醒认识到，引进先进装备，只是为企业走向世界一流创造了基本的物资条件，要真正达到国际先进水平，还必须通过严格的管理来实现。胡厂长说：对大多数企业来说，很多事情不是不会做，而是没有认真去做。因此，工厂在管理上，坚持严细恒实，尤其讲求认真。为使各项规章制度都能落到实处，工厂严字当头并分别采取了四大措施：
一是将企业的部分规章制度编印成员工必读手册，人手一册，认真组织学习，优化提升自觉执行规章制度的基础素质，更好地展示企业的整体形象；二是坚持每月按经济责任制进行考核，不讲情面，并由车间代表给职能部室综合考核打分，每年对中层干部进行一次民主评议，按10%的比例进行淘汰，不断调整岗位；三是每季度由企管部门牵头对全厂执行规章制度的情况进行检查，作出评价，提出意见，限期改正。在制度面前，领导带头严于律己，全厂一级严于一级，厂级干部严于中层干部，中层干部严于一般干部，一般干部严于员工群众，以此共同落实一个严字。四是每年对员工要进行一次规章制度为主要内容的考核，对不合格的干部予以降职、免职，对不合格工人不予调升工资，甚至解除劳动合同。
从严治厂并非盲目无情，随意苛求，而是为有法可依，以诚取信，把法治与德治紧密结合起来，严而有信，以此治厂自然能因人气先上而带动企业活力倍增，进而充分发挥装备效力，保证产品不断升级。
以人为本尤重德才
化工厂员工总结范文5
论文关键词：电厂；企业文化：企业管理
建设新电厂、新机制、新水平、新面貌的“四新”电厂，是中国国电集团公司关于新电厂建设的具体要求，也是每一个新建电厂追求的目标。作为大渡河流域建设规划中最大的发电总厂，国电大渡河瀑布沟水力发电总厂（以下简称“总厂”）自2006年10月开始生产筹建以来，按照公司“必须达标投产、必须建成四新电厂、必须投产盈利、必须成为窗口和样板”四个必须的要求，积极从组织机构、人员配置、人员培训、建章立制、物资准备、运营准备等方面开展生产准备工作，全面推进“四新”企业建设，为总厂建成以“和谐、数字、效益”为主要特征的现代一流水电厂提供了坚实保障。
按照公司关于总厂定员要求和职能定位，总厂定员240人（含为后续电站生产筹备储备的人员），主要负责电站机电设备运行维护管理，以系统内有经验的职工、新进大学生为职工来源。电站设备检修、工业物管、生活营地物管工作全部外委。因而今后参与总厂运行维护管理的力量将由多方面组成。如何整合这些新生力量，组织和动员各个新生力量积极行动起来，贡献智慧和力量，推动总厂又好又快地发展，建成“四新”电厂，建成国内一流的发电企业是我们一直探索的问题。通过研讨，结合实践，我们认为要从培育共同愿景、加强文化建设、建好内控机制、发挥党组织作用等方面整合力量，推动“四新”电厂建设。
一、用共同愿景凝聚参与瀑电建设的各方力量
共同愿景是指建立在组织员工共同价值观基础之上的、对组织发展的共同愿望。它表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，能够产生众人一体的感觉，使组织孕育无限的生机和创造力。对于组织成员具有凝聚作用、激励作用、导向作用和规范作用。
从公司关于总厂职能定位和划分来看，今后参与总厂运行维护管理的人员将是一个由总厂编制内人员、临聘人员、检修人员、物管人员组成的集合体，人员将来自五湖四海，经历不同，性格各异。建立和培育共同的愿景，把大家思想和行为统一到共同的工作目标上来，齐心协力，共谋发展，我们认为十分必要。把瀑布沟建成“四新”电厂，应成为全体建设者共同的心愿和目标。结合“四新”电厂的要求，我们综合分析总厂的内外环境，提出了建设“和谐瀑布沟、数字瀑布沟、效益瀑布沟”的共同愿景，作为“四新”电厂的具体体现和今后参与总厂建设的全体劳动者为之奋斗的共同目标。“和谐瀑布沟”是指参与总厂建设的人与人之间、人与物之间、单位与单位之间、总厂与政府之间有机衔接、和谐共处；“数字瀑布沟”是指将管理数字化、生产数字化，运用数字化管理提升工作效率和整体水平；“效益瀑布沟”是指加强生产运营管理，安全、优质、高效发供电，为经济社会做出卓越贡献。
由于参与总厂运行维护管理各方都是一个利益主体，要用共同愿景凝聚各方力量，需发挥好总厂主体作用，加强与各方的交流和沟通，相互协作配合，从而实现共赢，实现共同发展。
二、用先进的企业文化统一员工思想、约束员工行为
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。先进的企业文化作为企业发展的灵魂，已经成为企业核心竞争力。一个企业的文化建设抓得好，员工良好的精神面貌和高涨的工作热情就会焕发出勃勃的生机和活力，员工对企业的忠诚度、认知度和奉献精神就会不断增强，企业的凝聚力、向心力、竞争力就会不断得到提升，企业的发展后劲就会更足，企业的发展前景就会更美好。 转贴于
作为公司下属电力生产单位，员工来自不同的企业、不同的地域，尤其是来自各大、中专院校，如何统一这些员工的认识成为瀑电创建企业文化亟待解决的一个首要问题。贯彻好、落实好公司文化，推进公司文化落地生根发芽，用文化的力量引领总厂发展，对瀑电非常重要。特别是要大力弘扬“敢于碰硬、善于创新、勇于争先、乐于奉献”的大渡河精神，认真践行“诚信尽责、忠诚敬业”的职业道德观和三同文化，用大渡河精神力量引领全体员工去战胜前进中的各种困难，破解发展难题，统一意志，推进发展。
结合总厂今后定员少、要求高、工作任务饱满的特点，在不断的探索中，我们也建立起以责任文化、一流文化为核心的瀑电文化，作为公司文化的延伸，建立和完善总厂的管理观、工作观、安全观、人才观、学习观、作风观、责任观、和谐观等理念，明确奋斗方向，统一员工思想，规范员工行为，激励员工士气。今后我们将统一设计厂区、乌斯河营地形象视觉系统，增强感官和视觉影响力；大力开展丰富多彩、寓教于乐的文化体育活动，增强企业活力，提升员工对企业的认同度和归属感。通过不断加强企业文化建设，引导和营造积极向上、充满生机与活力的文化氛围，以文化的力量统一思想、集中意志，把全体干部员工的思想和行为统一到推进总厂又好又快发展的目标上来，统一到建设“和谐瀑布沟、数字瀑布沟、效益瀑布沟”的共同愿景上来，消除影响企业发展的“不和谐”现象，推进企业和谐发展。
在用企业文化推进瀑布沟的建设中，我们将特别注重加强文化理念的宣传教育，借助报刊杂志、网络、橱窗等媒体资源，通过举办辅导讲座、学习讨论、编印文化知识宣传册、开展答题竞赛、演讲比赛等多种方法和途径，让广大干部员工充分认识和理解加强企业文化建设对于实现企业和员工共同发展的紧迫性、必要性，深刻领会文化的内涵，内化于心、固化于制、外化于行，让瀑电文化理念在广大干部员工中落地生根、入心入脑，为创建和谐瀑布沟奠定坚实的群众基础。
三、努力构建人尽其能的用人环境和平台
和谐企业的最大特征是人的和谐。人是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素。充分调动广大员工的积极性和创造性，努力构建人尽其能的用人环境和平台，发挥好每一个员工的作用，形成推进总厂发展的强大合力，是实现共同愿景的关键环节。
化工厂员工总结范文6
论文摘要：文章分析人力资源优化的内涵，结合采油三厂人力资源实际情况，探讨采油三厂人力资源管理的困因，采油三厂优化人力资源的具体做法，总结采油三厂人力资源优化管理的效果。 论文关键词：人力资源 优化 采油三厂 效果 一、采油三厂人力资源概况 目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。 二、采油三厂人力资源管理的困因 1．员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。 2．员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。 3．陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。 以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。 三、采油三厂优化人力资源的具体做法 经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。 （一）“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离 2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。 （二）实施“五个优化”，促进人力资源有效管理 1．配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人；从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人；在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。
