企业改革与管理论文范文1
在企业的行政管理部门中，每天要处理的时间纷繁负责，行政管理人员面临着庞大而琐碎的工作任务。总体概括来看，在企业的行政管理工作当中，主要包括管理、协调和服务三方面的工作内容。协调工作主要是指行政管理部门协调企业内部各部门的关系的职责。在企业生产经营的过程中，常常因为生产经营计划发生改变而产生各部门之间的交流和沟通障碍。甚至当企业内部各部门出现矛盾时，还会直接影响到企业生产经营的发展。行政管理部门在其中要做好协调工作，让各部门都积极的投入到自己的工作内容当中，及时进行沟通和交流，消除在各部门运行当中产生的嫌隙。服务工作主要是指行政管理部门在企业中为企业运行的核心内容服务的工作。包括建立健全的分工协作管理制度，对行政体系的硬件设施进行管理和监督，与各部门之间的工作内容产生联系并进行监管。
二、现代企业行政管理中出现的问题
1、行政管理机构过于臃肿
企业行政机构过于庞大臃肿，几度精简，收益甚微，结果是“精简、精简，有增无减”，没有必要设立的行政机构大量出现。
2、行政管理权利过于集中
权力过分地高度集中而又缺乏应有的监督制约机制，导致一些企业工作人员严重，家长制、人身依附等封建主义的影响依然存在，严重影响着决策民主化、管理科学化的进程，在很大程度上挫伤企业员工的积极性，使企业行政系统缺乏活力和效率。
3、行政管理效率低下
由于部门和环节过多，造成行政机构某些部位和环节运转不灵，往往因扯皮现象导致行政效率低下。主要表现有:解决问题的客观条件己经具备，只因少数人反对，而长期得不到解决，如已经作了正式决定，而且又是正确的，只是触及到某个部门、单位的利益，这个单位和个人就找借口拒不执行。
三、解决行政管理中出现的问题的策略
1、精简行政管理机构
由于企业行政管理机构过于臃肿，常常出现没有必要的管理部门和管理机构，在实际的企业行政管理当中不能发挥应有的作用。因此，为了保证行政管理工作的有效实施，需要精简企业当中的行政管理机构，将上层机关的行政管理部门进行细化和分析，将相同管理内容的部门结合在一起，不仅有利于企业行政管理活动的有效进行，还节省了企业的内部开销，提高了企业的经济效益。
2、建立健全的行政管理制度
企业的行政管理工作同样需要在企业的行政管理部门当中建立一个健全的管理制度，以便对行政管理工作进行监督和分管。将各个行政管理工作分派给不同的行政管理人员，落实责任制度，让所有的行政管理人员都能够保证自己的工作内容得以有效和及时的进行。建立健全的行政管理制度不仅可以保证企业行政管理执行的规范性，还能够提高企业的行政管理效率，以法律法规的形式促进行政管理工作在企业中的有序进行。
3、提高行政管理人员水平
提高企业行政管理人员的工作水平也是保证企业行政管理工作有效进行的手段之一。企业在内部要进行严格的筛选工作，在录取相关行政管理工作人员时加大考察力度，正确将更多的专业管理人才录用到行政管理部门当中。在企业中，要定期开展教育研讨大会，帮助行政管理人员从企业内部的实际状况出发进行行政管理，更好的完成针对性的行政管理工作。提高工作人员的从业素质，成为各方面都优秀的管理人员，从实施人才上提高和促进企业行政管理的效率。
四、结论
企业改革与管理论文范文2
关键词：企业改革；管理创新；管理思想
一、改革是破旧立新的过程
改革是对旧体制所作的改变，是破旧立新过程。按此概念所推论的企业改革，就是不改变企业实际控制人地位所作的一系列企业流程、企业管理制度和企业文化的变革。如果改变了企业实际控制人，就是企业革命，而非改革。此文要探讨的是企业改革，是通过对目标企业流程、制度和文化的改变，从而建立新的管理流程、企业制度、企业文化和企业团队，经过这些改变后更适合企业发展。这一改革过程，也不是简单的改变原有的流程、制度和文化，是一个破旧立新的过程。我们对原有制度、流程和文化导向的态度是扬弃，吸取精华，弃其糟粕。原有的流程、制度和文化对企业发展有利部分继续保留，如果原有流程、制度和文化根本不适合企业发展，则要破旧立新，统一制定实施新的流程、制度和文化导向。
二、企业改革首先要管理者思想上认同改革
企业改革的首要任务是解决管理者思想意识，企业管理者认可改革，寄希望于改革，改革才能顺利进行。这和猴子梦想变成人的道理是一样的，据说，有一个猴子设想变成人，想过人的幸福生活。咨询高人如何实现这一梦想，高人说，首先切除尾巴，然后退去长毛，最后做脸部美容手术，做成人脸模样。猴子经过一番思想斗争过程，切除尾巴，要流血，去除毛发，有痛苦，脸部美容，也有流血痛苦过程。这一变革行为有风险，充满不确定性，一旦失败，则非猴非人，全盘落空，损失惨重，最后猴子放弃变人的计划。企业改革有成功或失败的可能，当企业管理团队有不同的文化价值观念，对企业经营发展和管理理念有不同认识，思想价值观念有冲突时，也就是说管理团队出现了反对改革者，如果最大的反对者是老板，改革就会失败。老板是赞同改革的，思想上有了突破，扫清了障碍，改革就能顺利的实施。对于企业当局管理者来说，对企业改革的思想斗争过程不亚于猴子变人，需要经过复杂的思考过程。改革成功，企业发展壮大，越做越强；改革不成功，则功亏一溃。只有管理者思想上认同改革，才有成功的可能。中小企业在发展壮大过程，必须经过一系列企业改革，改变原有的流程、制度和文化导向，以适应企业规模化发展与扩张。有限公司变更为股份制公司的过程叫股改(股份制改造)，对有限公司进行股份制改造是中小企业规范管理常用的改革方式，这是企业上市的必经阶段，是中小企业发展壮大的关键一步，是中小企业进行的最彻底、最完善和最有表现价值的改革方式。股份制公司是按照公司法创立组建的，对公司财务、行政、人事、生产、研发和销售各部门流程和制度进行了全面规范，实现了三会治理，实现了所有权和经营权分离的现代企业管理制度的企业。到目前为止，企业进行股份制改造是企业激励方法和管理方式的创新，实行科学管理制度提高公司经营能力和运营效率，三会决策制度降彽了企业经营风险，股改后建立的规范化流程和制度、股权激励制度、三会治理机构和现代企业管理制度将为企业吸引更多人才、资金和技术，推动企业大发展。很多中小企业都是从私人小企业或类似于家族式的民营企业发展壮大的，在这种企业中一家之长或家族代表是老板，流程和制度不规范，老板的经营思想和价值观就是企业文化，企业文化就是老板文化，老板有文化，企业就有文化，老板没文化，企业也就没文化。在企业规模较小，企业管理层次不多时，这种管理机制管理成本低，管理效率高，执行力强，很适合小企业发展。当企业发展到一定程度，随着业务规模拓展，公司团队在壮大，企业面对的管理问题也增加。企业面临快速扩张的人才、资金、技术和在社会建立企业信用的问题，老板要面对一系列企业变革的问题。要不要改革，以及如何改革，是老板要思考的问题，改革成功与否取决于老板对改革的思想态度。
三、改革的最后结果是管理创新
(一)企业文化价值观念的改革创新
企业文化价值观念的改革创新，是要重新构建企业文化和价值观念。著名经济学家金岩石就提出普世的文化价值观，认为优秀的企业文化由“利-智-信”组成，其价值实现的方式可量化为企业的利润、创新和商誉。初创企业没有管理团队，大事小事老板说了算，老板的思想行为以及在安排企业管理事务中的是非判断标准就是企业文化。这个时期企业首先要生存下来，企业行为以是否有利可图当作价值判断标准。随着企业规模扩大，企业内部有了管理团队，从而形成了体现团队思想价值观的企业文化：利润、创新和商誉。企业团队文化的建立，应包括鼓励员工学习，加强员工培训，建立人性化的管理制度，增加员工企业归属感，树立以人为本的管理思想等。企业文化的改革，也不是简单改变，当一个中小企业进行股份制改造变成股份制公司后，企业建立了三会监管下的现代企业管理制度，企业内部出现了名副其实的高管，企业所有权和经营权分离，这些高管的思想行为决定着企业文化发展方向，企业文化不再是老板文化，而是团队文化，是一种新型文化。
(二)民主集中制决策方式创新
三会制度建立后，企业的议事机构有股东大会、董事会和监事会，还选举或任命高管团队人员，企业参与管理决策人员的增加，使得公司重大事项的决策不再是老板说了算，要走民主决策程序。可以提高管理人员积极性，降低企业成本和经营风险。
(三)管理流程制度规范创新
企业改革要实施新的管理流程、制度，也不是简单改变，而是要有创新，如果在原有基础上改不了，就要推倒重来，按上市公司内部控制要求建立新的符合大规模企业发展的流程制度。规范的目的是提高效率和降低实施风险。企业管理内容可分为人员管理、资金管理、物资管理和业务合同管理，在人员管理方面，要依据劳动法建立适合企业的人员招聘、培训、考核和离职制度，企业制度体现企业文化，要让员工对企业有团队精神、有归属感和有当家作主的感觉，就要建立人性化的人事行政制度。在资金管理方面要制定费用支付管理规定和款项支付审批规定，前者规定业务招待费用、差旅费用、通讯费、住宿费和出差补助报销标准和如何报销，后者规定付款单据选择、填写，付款单据的审批流程和单据附件要求。在物资管理方面要管好物资进入企业和从企业出去两个环节，物资从一个部门转入另一个部门也纳入管理，入和出都要办好单据审批手续，做好实物移交工作，单据和实物要保持一致性，有实物移动都要有单据支持，财务凭审批单据做好帐务处理，做到帐实相符。在业务合同管理方面，企业发生的采购活动、销售活动和其他投资融资经济业务都要签订相关合同，接到销售订单，要走评审流程，确认能否按时完成研发生产任务，公司是否有执行合同的流动资金。为了降低成本和执行风险，采购合同及其他项目合同也要走评审流程。通过制度流程规范，建立符合上市评审的各部门协作的流程制度。
(四)研发管理创新
公司设置研发部，建立适合国家高新技术企业管理的研发运作模式，制定研发项目管理制度、研发经费核算制度和研发人员绩效考核制度。1.研发项目要立项，编写立项报告书，说明研发项目的可行性、参与人员名单、资金投入金额和可形成的研发成果。2.研发部配合财务做好研发经费的核算管理，财务按项目设置费用台帐，研发人员按项目申报费用，研发费用明细科目设置要与高新企业申请指南统计口径一致。3.研发项目完成，要编写验收报告，组织人员进行验收，按产业化成果或已完成申请专利数对研发人员进行奖励。经过上述规范管理，提升公司核心研发能力，进而提升公司整体价值。
四、与时俱进的改革创新活动是企业发展的动力源泉
人类社会在进步，人类的生产生活经验在创新，企业的改革创新活动持续不断，跟事物的发展过程是一个道理，是曲折性前进，螺旋式上升的，企业的每一次成功的改革创新活动，最后都会促进企业大发展。企业的改革创新活动要跟随时代的步伐，与某一时代生产生活水平、社会经济环境和人们的价值观念相适应。企业的发展经历了封建社会传统手工作坊阶段到资本主义社会工业化大生产阶段到现代股份制企业阶段。在手工作坊中，实行师傅带徒弟的管理模式，机器设备少，管理流程制度少，当时管理的重心是人，企业内部的关系为老板和师傅的关系以及师徒关系，通过口头约定执行管理规定；资本主义工业化大生产企业规模大，使用机械设备生产，效率提高，但是企业中出现了资本家和工人两大对立的阶级，这时管理的重点是人和机械，企业内部的关系为资本家、管理代表和工人之间的关系，建立了工会组织和人事管理制度，建立了规范的生产操作规程和机器设备维护管理方法；现代股份制企业实行全方位管理模式，不仅管好人员、资金和物资，还要维护企业的公众形象。企业进行股份改造甚至上市后，就是公众企业，实现了三会(股东会、董事会和监事会)治理结构，进行了管理创新。财务流程制度和做帐方法要规范，要严格按企业会计准则和公认会计处理方法进行经济业务的会计处理，企业财务信息要对外批露。企业要发展，就要引进资金、技术和人才等生产要素，折算成一定比例股份，资本结构的变化导致利润分配主体的变化。大股东、小股东、人力资本股东以及各种生产要素股东都参与企业利润分配，享受企业发展的成果。由此，社会在发展，管理方式方法和管理内容在创新，企业通过一系列改革措施，实现了企业文化价值、管理流程制度、财务规范、资本结构优化和利润分配上的创新发展，适应时代特征的改革创新活动为企业持续发展注入了永恒的驱动力。
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企业改革与管理论文范文3
【关键词】管理变革 评价方法 总体框架
【中图分类号】F270.5 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0411-01
1、企业绩效评价理论的发展趋势
19世纪早期的成本意识据信是企业绩效评价理论的雏形。随着现代财务和理论的发展，20世纪初，企业建立现代财务和会计体系。随着企业战略、组织形式、管理模式等方面的变革及相关理论的发展，企业绩效评价的重点也随之发生变化，呈现出以下趋势：
（1）企业绩效评价更加侧重为实现企业战略目标服务
传统的财务绩效评估主要为企业的事后管理提供相关信息，易导致企业的短期行为，显然已远不能适应现代企业的管理要求。企业日益重视将绩效评价系统与企业战略目标紧密联系，也就是将企业战略作为绩效评价的起点，以实现战略目标为导向，通过绩效评价指标体系将企业战略目标转换成阶段性的战术目标或具体的业务目标，再将这些目标自上而下层层转化为具体的评价指标内容，以便使不同部门、不同业务和不同岗位明确自己的目标和职责，使得各业务部门在企业战略的统一部署下协调一致。
（2）财务指标与非财务指标结合体现企业的长期发展优势
财务绩效与非财务绩效都是企业总体绩效不可或缺的组成部分。越来越多的企业意识到，绩效评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高外，还应充分关注客户满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新、利益相关者诉求等非财务因素。同时，非财务指标包含过程信息，更直接地反映企业生产经营活动的本身而不是短期财务表现，更能反映出企业发展的趋势，具有一定的预警性作用，可以有效地弥补财务指标易引致企业短期行为的缺陷。
（3）注重对知识、智力、创新等无形资产和能力提升的评价
随着知识经济的到来，企业利润的来源更为广泛，无形资产和企业价值创造能力在其中发挥着越来越重要的作用。无形资本包括学习能力、创新能力、人力资源、品牌形象、知识产权、专利技术等。企业经营绩效的评估在继续关注传统的效率、效益等指标的同时，也开始关注企业能力和软实力的提升，这为企业绩效评估体系更好的反映企业的可持续发展水平和内在价值创造潜力提供了可能性。
（4）注重对整体流程的关注，强调结果评价和动态过程评价的融合
传统的绩效评价侧重于单一专业或单个职能部门的评价。随着企业问的竞争重点已逐渐转变成价值链之争。从企业价值和业务链条出发，注重对企业业务和管理的整体流程的评价成为重要的发展趋势。同时，随着企业的组织结构呈扁平化、网络化、虚拟化等发展趋势，企业内部的管理逐步从自上而下、自前而后的单项控制，向横向协同、上下互动、前后互馈的多元化方式转变，绩效评价重点也必将由主要提供事后的信息向全面提供事前、事中、事后信息和决策支撑的方向发展。
2、企业管理变革评价体系构建的原则
管理变革是现代企业创新发展的必由之路。实施证明，近年来，组织变革动态性已经成为现代企业发展的常态。依托企业绩效评价理论和企业管理变革趋势，本文认为企业管理变革评价应基于以下几个原则：
（1）以结果性评价为导向，过程评价与结果评价并重
组织变革的动态性决定了变革评价的也必须反映这种动态性。正如康纳所提出的，对于组织变革评估，不仅要评价实施变革的结果，而且还要包括实施变革的过程。特别是现代大型企业集团的管理变革，是一项复杂的、长期的系统性工程，涉及了大量的利益相关调整、结构流程优化和管理模式转变，过程性指标对把握变革节奏，梳理过程问题的尤为重要。
（2）以综合绩效评价为基础，进行全方位、多角度评价。
绩效管理是企业管理的重要核心。近年来，企业绩效评价体系呈现由单纯财务指标向财务指标与非财务指标有机结合过渡，更加注重向知识、智力、无形资产和能力提升的评价的趋势。这一趋势增加了定量评价的难度。同时，正如绩效棱柱法所提出的，企业绩效评价从单纯关注股东和客户的态度，到关注所有利益相关者。因此，从定量到定性、从企业内部到企业外部，全方位、多角度的评价管理变革，是企业管理变革评价的应有之义。
（3）理想模式和现实模式相结合的原则
企业管理变革是个长期的过程。按照企业管理变革阶段的相关理论，企业管理变革要经历解冻、变革、固化的过程。大型企业集团管理变革往往要持续数年。因此，管理变革评价采取“理想模式”和“建立现实可行的评价”相结合的方法。其中，理想模式是针对变革总体目标，研究能够最终反映改革目的的理想评价方法，从长期指标着眼。现实可行评价是从阶段性特征出发，基于变革的阶段性和数据的可获取性，选取具有可操作性的指标构建指标评价体系，着眼于短期目标的实现。
3、企业管理变革评价的总体框架
根据企业管理变革评价体系的构建原则，企业管理变革评价的总体架构可分为三个维度，即过程管控评价、综合绩效评价和满意度评价。
（1）过程管控评价。以实现改革的初始目标为导向，从管理变革的总体设计和实施方案出发，评估企业整体管理变革的推进过程、推进步骤、方案落实、推进效率、推进成本、风险管控等方面的情况，一般采取定性和定量相结合的评价方法。
（2）综合绩效评价。从管理变革的实施效果出发，评价企业管理变革的最终绩效，一般采取量化评价方法，通过建立评价指标体系的方法进行评价。按照企业性质和经营重点的不同，绩效评价指标体系可以分为不同的维度，通过系统梳理，本文认为综合绩效的评价重点关注市场业绩、变革成本、财务指标改善、内部运营能力和资源配置效率的提高、生产方式的改进、团队发展、领导力提升、产品和服务质量提高、员工潜力发挥等不同方面。
（3）满意度评价。主要对管理变革绩效中不可量化的因素进行评价，主要是利益相关方对改革成效对自身影响的评价，一般采取访谈、问卷调查、专家评议等方法。评价的内容既包括企业内部员工对改革的态度和满意度的评价，也包括客户、政府、供应商等企业价值链条上利益相关方的满意程度。
企业改革与管理论文范文4
关键词：国企改革；体制创新；文化国企
中图分类号：F276.1
我国商业流通领域的市场化程度较高，也是我国改革开放的前沿。由于这部分企业要完成计划经济向市场经济的过渡，建立现代企业制度或者进行改制。在对国有企业转制和改革过程中，垄断行业的国有企业和竞争性行业的国有企业的改革有所不同。
一、国企改革的具体内容和关键点
在我国当前国有企业改革的顶层设计中，主要涉及分配问题、思路问题、垄断问题、效率问题和体制问题。
（一）分配问题
当前对垄断大型国有企业高管薪酬进行的市场化改革在某些方面引发了分配不均的问题，而且这一问题渐渐引起人们的关注，并引发了诸多讨论，部分还成为影响社会发展的问题。垄断国有企业管理人员与国家公职人员在收入分配上的差距，造成了某种程度上的攀比和部分公务人员的心理失衡，这对保持良好的社会风气不利。一些专家学者虽然提出了国有企业经营者实行年薪制、经营者持股和经理期权等主张，但在实践中的不合理性是显而易见的。不仅起不到激励作用，反而产生了很多负面影响。
所以，笔者经过调研取证，建议国有企业的分配制度改革应遵循以下原则：一是坚持国有企业关于“有进、有退，有所为、有所不为”的改革方针，力争在关键领域有所突破；二是不能盲目地把国有企业经营者的收入与国外企业相类比；三是对国有企业的经营者应该实行一套符合中国特色的分配管理制度，即实行公务员管理或者“准公务员”管理。
（二）思路问题
我们应该清醒的认识到，在通过“抓大放小”战略，国企改革取得阶段性成就以后，改革的动力有所减弱，改革的方向似乎不能始终与建设中国特色的社会主义的伟大目标完全吻合，有时会发生偏离现象。偏离是发展过程中不可避免的，但应该引起我们足够的重视，警惕因其引发的社会不公和影响到社会和谐发展问题的产生。国企改革的基本思路和做法在实践与理论两方面的缺陷现在已经有所展现。很多简单问题被复杂化了，一些具体问题又被抽象化了，理论问题不仅没有解决，而且有教条化的倾向。
所以，垄断和公益性国有企业不能“股份化”，企业管理应实行“准公务”管理。在具体改革思路上特别需要注意以下三点：一是凡涉及资源垄断、行政垄断、国家安全、军工和具有公用性质的国企一律应实行单一的“国有体制”；在上述领域已经实行股份化的国企应分期分批回购，回归国有体制；从而确立一套严格科学的国企管理模式和架构。二是在竞争性领域的国企应逐步退出，让民营企业逐渐发挥其作用。三是国企实行严格的“准公务员管理”。从领导层到员工，均应参照国家公务员的管理模式实行严格的“准公务员管理”，实行“行政级别制”和“专业人员职务聘任制”等。按照这个思路，把垄断性、公益性国有企业与竞争性国有企业分开，然后再去研究和部署具体的改革措施和办法，这才叫正确做事。
（三）垄断问题
国有垄断企业不宜建立“现代企业制度”和“现代产权制度”。因为“现代企业制度”的核心是企业实行“股份制”。“股份制”企业的特点有二：一是产权明晰且要落实到自然人，而国有垄断企业的资产是全体人民的，无法落实到每个自然人；二是企业资产可以交换、转让和出售，而国有垄断企业的资产不能交换、转让和出售。“现代产权制度”的核心是在产权明晰的基础上实现企业资产的可交换、转让和出售。而国有垄断企业的产权十分明确，即全民所有或国家所有，同样不具备这样的基础和条件，也没有必要去这样做。当然，竞争性领域的国有企业是应该鼓励这样改革的。而在垄断性和公益性国有企业改革中可以搞民营企业的进入试点。试验成功后可推广，不成功就停止。现在存在的最大问题是不允许民营企业搞试点，而过早地引入了外资或外企。
因此，我们的研究重点首先要正确区分垄断领域的国有企业和竞争领域的国有企业，然后分类研究国有企业其他方面的改革。国有垄断企业和公益性国有企业只有实行单一的国有体制，才能完成全体人民赋予国家的重托。目前在国有垄断企业实行单一的国有体制即使不是最优选择，也应该是最正确的选择。同时，这种改革思路对我国正在进行的金融业的改革也有借鉴意义。
（四）效率问题
国有企业与民营企业的效率孰高孰低，永远是“公说公有理，婆说婆有理。”因为看问题的“角度”不同，得出的结论亦不同。国资管理部门往往引用绝对效益和同比增长率。举两个例子来说：从2009年和2010年的中央企业公开披露的经营情况看，资产利润率只有2.83%和3.49%。另外，按照2009年中国企业500强统计公开披露的信息看，国有企业的资产利润率为1.5%，而民营企业的资产利润率为3%以上，相差50%。从这两组数字看，完全可以引起我们对国有企业改革路径和思路的反思，即应从微观和宏观两个层面对国有企业改革思路进行校正。
（五）体制问题
从目前国有企业改革的现状和长远目标出发，还是要把重点放在国企体制改革上。如不能及时、准确的厘清国企改革的思路，对国企体制改革进行校正，将对中国社会的进一步发展造成一定的困扰，并影响到国家其他方面的深层次改革，甚至影响落实科学发展观和建立和谐社会的终极目标。当前，要使国有企业改革走上正确的道路，就必须要明确“国有企业改革”与“国有企业管理体制改革”是两个完全不同的概念。如果概念发生混淆，必然会像“盲人摸象”，把“局部”当全部，从而无法准确“定位”，也就难免得出“南辕北辙”的结论，最终影响改革的大计。至于学界热议的“国进民退”还是“国退民进”的问题，笔者认为作为一种经济社会现象会长期存在，并以各种手段和形式出现。由于这一问题本身的局限性，想要争论出正确结论很难，所以我们不必纠结于概念之争，而应该透过现象看本质，研究现象背后的问题实质。
二、国企改革中不容回避的五个问题
（一）分类管理
从宏观管理的角度出发，对公益性国有企业、垄断性国有企业和竞争领域的国有企业分别对待，制定不同的发展战略和方针政策。首先要明确公益性国有企业和垄断性国有企业主要存在以下领域和行业。如：1.自然资源行业：如土地、港口、石油、煤炭、电力和地质矿产行业等。2.军工行业：如军用航空、航天业和兵器制造业等。3.基础科学研究院（所）和部分国有大专院校等。4.文化传媒产业：如电视台、广播电台和部分出版社、报社、杂志社、互联网传媒产业等。5.供水、供气、供电和邮政等公用事业行业。6.铁路、公路、机场和航运、海运等公共设施行业。7.承担国计民生重要商品储备和重要战略物资储备的流通产业。8.政策性金融服务业。9.公益性国有医院。10.与上述行业或产业相关的部分企业等。除此之外，则应明确国有企业要分阶段、分期、分批退出竞争性领域。在分类管理上，要明确两个概念：一是对民营企业进入垄断行业的问题，要先试点，后实践，再推广；其中，对外资企业进入垄断行业也要与民营企业一视同仁。二是对国有企业目前在竞争领域的经营情况要具体分析，对症下药，制订逐步退出的时间表。不能因为目前部分国有企业在竞争性领域还有利润就高枕无忧。谨防一旦经济形势发生变化，重蹈“国企脱困”的覆辙。
（二）统一出资
企业从出资人的角度出发，凡属于国有或国有控股的资产出资人只能是一家。目前，在我国国有企业出资人不能落实到自然人的情况下，以中央企业为例，国务院国有资产管理委员会是唯一的出资人（全国人民）的人，即用通俗的话讲，实行“大国资统一管理”。
但是，目前国资委管理的中央企业仅包括120家大型企业。没有实行大国资统一监管的企业还有三大类。一是金融证券业的国有企业，如中国四大国有银行等；二是分散在国家各个部委的直属企业，如铁道部、交通运输部等部门企业；三是通过事业单位改革包括文化传媒产业改革形成的文化国企等。其资产归属尚未明确，包括文化传媒产业领域市场准入方面的无形资产，都应该明确其评估办法和出资方式。对此，笔者认为应提出相应的改革方案。也应该鼓励和支持专家、学者共同研究探讨，甚至开展全民大讨论。对目前一部分省市实行的“国资统一管理”模式试点应予以支持。
（三）行业监管
按照建立中国特色社会主义的经济管理体制要求，根据政府部门的管理职能，国有企业要分别接受行业管理（行政监管）和业务指导。首先，要明确国有企业虽是“特殊企业”，但不能搞特殊化。要遵照“企业法”和“公司法”的要求去登记、注册。履行法定义务。凡是要求其他企业做到的，国有企业都不应搞例外。其次，国有企业负有重要的社会责任和公共使命。尤其是公益性和垄断性国有企业，更应该把社会效益放在第一位。至于文化国企，按照目前中国的政治体制、经济体制和法律（包括宪法）规定，业务指导与监管单位不仅有政府职能部门，还有执政党的职能管理部门。这是国企改革面临的新课题，也是行业监管需要重新定位的问题。
（四）阶段推进
国有企业改革从“十五大”和十五届四中全会提出“有进有退”的战略方针，到原国务院总理朱基主持的“抓大放小”改革，再到目前的继续改革，每个阶段应根据不同情况，实事求是地提出和执行不同改革方针和政策。应该说，到目前为止，国有企业改革进入了一新的发展阶段，面临一系列新情况和新问题。尤其是对一些敏感问题的探讨和解决，确实到了摸着石头过河的阶段。国有企业的决策者尤其需要根据“天时、地利、人和”做好现阶段的顶层设计。
（五）产权到民
产权到民指的是国有企业改革的最终目标是要让国有资产和其创造的价值能够真正落实到全国人民。不容讳言，目前关于这方面的研究，以陈志武为代表的一批著名经济学家和学者提出了相当有见地、有水平的观点，当然也有不同的思想和言论。笔者虽支持此观点，但仍认为对此大可不必以进、退为界；以左、右标签；以好、坏分野。而应该允许发言、允许讨论、允许质疑、允许提出更好的见解。只有通过“百花齐放、百家争鸣”的方针，真理才能越辩越明，越能为国企改革的决策者起到借鉴和参考作用。
三、国企改革研究要独立、客观和理性
国企改革是中国经济体制改革和政治体制改革不可回避的重要问题之一。我们的研究一定要秉持独立、客观和理性，切忌发表情绪化的言论和未经深思熟虑的观点，如“打倒垄断国企”和“国企红利分配是伪问题”等。至少从目前国有企业存在和经营的现状看，垄断性国企尤其是公益性国企还是客观存在的，也是应该上交红利的。这也是国企改革阶段推进绕不开的议题。我们一定要尽力避免制造对抗气氛和人为地制造矛盾，以免“欲速不达”。
（一）在社会发展改革领域，多关注收入分配和社会公平
对于社会公平的研究，更多层面的问题是制度上的。比如国有企业和民营企业的效率问题；国有企业的边界问题；国有企业不应实行民营企业的分配制度等。而针对目前我国社会出现的收入差距过大的问题，这不能只通过表面现象去研究解决问题的思路和办法。
我们应该分清楚，造成该问题的原因是由于能力差别、技能高低和效率大小造成的，还是由于垄断资源、权利机制和腐败条件造成的。如果是前者，广大人民群众会心服口服，即使有差距，也可通过“二次分配”得以解决和纠正。如果是后者，通过“二次分配”不但不能解决，还会造成新的分配不公。
所以，目前造成居民收入差距过大的原因有五个方面：一是税收。有的专家认为我国目前的宏观税负在30%，有的专家认为在20%。笔者认为，适当的减少税种和减轻赋税上缴比例，可以起到不挤占劳动者收入，甚至提到收入的作用；二是垄断国企的高工资、高福利待遇造成的分配不均，应引起我们的充分认识和重视并拿出行之有效的解决方法；三是个别公务员的腐败和资产海外转移，形成严重的收入差距。这部分收入，当属于非法收入，应予严厉打击。四是由于通货膨胀，改革开放初、中期逐步形成的中产阶级被消解于流动性泛滥的货币狂潮之中，财产性收入对于广大工薪阶层来说只是一句空话。五是农民收入虽有增长，但农村中的相对贫困人口是增加的。
要解决上述问题，可以通过适当的减少税种和减轻赋税上缴比例，降低居民收入流向政府收入的比重；同时实现垄断国企管理人员的收入公务员化，并实行官员财产公开制度；还要放松对社会组织的管制，释放民间活力等。
（二）非盈利组织的改革题，是放松管制和公平竞争的问题
现在，有部分社会组织政社不分，或打着政府主管部门的旗号招摇撞骗，既有损于政府形象，又败坏其他多数社会组织的声誉；另一方面，又有大批社会组织因为找不到主管单位不能在民政部门合法登记，造成大量社会民间组织无法准入，助长了一些社会组织非法活动的蔓延。公平竞争无从谈起，权力寻租屡禁不止，这种状况对发展公民社会和实现科学发展观极为不利。虽然今年以来，各地对此项改革有所突破。如北京市年初推出了社团组织到民政部门直接登记的政策，属于突破。而国家民政部披露的登记新政中却不包括工商行业，实为美中不足的一大遗憾。
四、文化国企的改革
最近，中共十七届六中全会通过了《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》的决议。这吹响了我国文化事业和文化产业改革的号角。一批原来的国有文化事业单位将要转变为企业。“文化国企”的概念浮出水面。
（一）明确文化国企的概念
“文化国企”是指在文化产业领域由国家作为出资人组建的全资、独资、合资和国有控股的经营性企业。根据目前我国“文化国企”的实际情况，其业务范围大致分为以下五类：1.出版业：主要指以出版报刊、杂志、书籍等出版物为主营业务的出版社、出版公司、报社、杂志社等。2.演艺业：主要指以进行对外演出或公开播放影片为主营业务的剧院、剧团、演出公司（院线）等。3.影视业：主要指以拍摄和播放电影、电视剧、电视节目及广播节目为主营业务的影业公司、电影制片厂、电视台、广播电台等。4.网络传媒业：主要指以互联网为载体提供信息服务、广告服务、传播服务及相关延伸业务为主营业务的新型传媒企业，如新华网、人民网等。5.与上述业务相关的其他文化国企。
（二）文化国企的重新定位
在我国文化事业管理体制改革以前，涉及上述业务的单位基本为事业单位，参照行政体制予以管理。经费主要由财政支出负担，人员参照政府公务员管理。因其不属于企业，也就不存在股东利益最大化的问题。而文化事业管理体制改革后，文化领域的大多数业务开始放开，除一些业务要履行相关的审批手续和行政许可外，放开竞争是必然趋势。在竞争中必然出现经济效益和社会效益之间的矛盾，所以“文化国企”应与其他民营企业有不同的定位。其公益性和特殊性非同一般。
“文化国企”与其他文化企业的不同定位在于不能将经济效益放在第一位。应充分认识文化国企的公益性和特殊性。一方面担当着传播先进文化，把握正确舆论导向的责任；另一方面，也肩负有支持发表不同意见和思想言论、发现和挖掘有利于社会发展和改革的真知灼见的社会责任。只要是公益性的文化事业，或者是理性的异见传播，甚至是抨击时弊的言论都应以包容的姿态给予支持。
（三）有所为 有所不为
要按照“十二五”规划中提出的“对公益性和竞争性领域的国有企业实行分类管理”的原则，认真区分“文化国企”与其他文化企业的不同定位和分类管理。明确“文化国企”的边界，应引导“文化国企”退出竞争性文化产业领域，做到“有所为有所不为”。
（四）补贴和优惠政策
国家有关部门对于“文化国企”承担的公益性业务应给予财政补贴的扶植和税收减免的优惠。
参考文献：
企业改革与管理论文范文5
建设和谐社会是我国的一致目标，对电信企业更有重要意义。不到10年间，电信企业经历了邮电分营、电信重组、移动剥离、南北电信拆分等多次变革调整，行业内部竞争激烈，企业内部管理制度改革频繁，导致各通信运营商之间关系紧张，各电信企业内部新旧观念冲突、利益关系冲突增加，为了持续健康稳定发展，电信企业更应该倡导和谐管理，按照以人为本的要求，正确处理改革发展稳定的关系，积极建设和谐型企业。
和谐管理的理论内涵
和谐理论建立在系统理论与系统分析的框架上，认为任何系统之间及系统内部的各种要素都是相关的，且存在一种系统目的意义下的和谐机制。和谐管理的基本思路是以“问题导向”基础上的“优化设计”和“人的能力作用”的则互动耦合机制为原理，采取各种措施将企业这个系统在要素、构成、组织、精神、内外协调和总体结构等等方面存在的不和谐状况消除，使整个系统趋于和谐，实现效率和精神满足的过程。
具体而言，包括以下几个方面内容：首先是企业内部精神和谐，即企业所有者、经营者和员工三者行为取向一致；其次是企业内部技术和谐，即企业生产要素的有效配置，包括组织的合理性、资源配置的有效性以及生产技术、管理手段的先进性与合理性；第三是企业外部精神和谐，即企业文化与社会文化的相互兼容程度；第四是企业外部技术和谐，即企业有效地与外部环境进行物质和信息交换的能力。
加强和谐管理的作用
从电信企业管理实践意义上讲，加强和谐管理具有以下几点作用：
首先能够消除改革创新带来的企业内各种人际关系冲突，营造和谐氛围，共谋发展。随着电信体制改革和电信企业内部制度改革的深化，企业在学习借鉴国外先进管理理论和经验过程中，内部人际关系管理状况出现了一些新趋势、新问题。加强和谐管理，有利于了解员工需求，破除传统守旧观念，采取有效的激励机制和沟通方式，营造和谐的业缘关系，即志同道合的同事关系和上下级关系，营造和谐氛围，确保改革创新顺利进行。
加强和谐管理，也有助于协调电信企业与周围环境关系，包括企业与社会关系、企业与政府关系、企业与同业竞争者关系、企业与上下游企业关系等等，为企业营造一种宽松和谐的外部环境，与减少不必要的开支、摩擦，从而专心致志地从事企业生产经营活动。
加强和谐管理，更有助于将企业做大、做优、做强，创造尽可能多的物质社会财富，提供尽可能多的就业岗位，培养和聚集尽可能多的“和谐”人才，为构建和谐社会提供坚实的物质基础保障。
电信企业的做法
加强电信企业的和谐管理要结合企业的发展实际，运用和谐管理基本理论，通过主题(即问题导向)、优化设计、人的能动作用三者共同作用互动耦合，实现对人、企业、企业发展环境乃至整个系统的和谐管理控制，以和谐稳定促进企业的不断创新变革发展。
引入“和谐主题”概念
目前，在战略转型和信息化建设目标的实现过程中，电信企业要有针对性的引入“和谐主题”概念，对本企业进行SWOT分析，包括企业外部发展环境机会分析、行业竞争威胁的“五力模型”(五力：即行业内竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者)分析、企业自身优劣势分析等，认真总结阻碍企业转型、创新变革顺利进行的主要环节、重要因素，认真分析企业转型、创新变革过程中存在的困难和问题，积极采取有效措施逐项解决，或者在企业改革创新过程中扬长避短，不断纠偏，达到在企业和谐稳定的基础上实现企业长期战略目标的目的。
优化设计
“优化设计”在和谐管理理论里称为“谐则”，是指管理者根据相关事物的确定性规律，按任务要求设计出人们所必须遵循的确定性的流程、结构或制度，使任务或问题得到更为经济有效的完成和解决。在电信企业里，这种理性的优化设计包括确立创新和谐发展的经营战略、学习型企业建设、业务管理流程再造、建立公平合理的人才开发和薪酬激励机制等等。
必须要提的是“优化设计”还有一个重点，就是确立和谐共赢的思维，确立创新和谐发展的经营战略。在被誉为中国信息产业“财富论坛”的第六届信息港论坛背景报告峰会上，信息产业部通信科技委副主任、中国电信总工韦乐平认为，融合将是电信业乃至信息业未来发展的主旋律。具体表现为：各电信运营商技术上趋向一致，网络层实现互联互通，业务方面趋向“全业务+全IP化”，移动和固定、窄带和宽带也都趋向融合。从整个信息通信产业的角度看，电信业、广电业、互联网业也将趋向融合，包括市场、监管、商务模式等，最终都有可能趋向融合。因此，电信企业在确立经营发展战略时应该以科学发展的眼光进行审慎的思考，而不能一味地陷入恶性竞争的死角。
发挥“人的能动作用”
“人的能动作用”在和谐管理理论里称为“和则”，是指企业通过设计对人的能力、行为起决定作用的制度、契约或环境机制(包括企业文化等)来影响员工的行为选择，使其倾向于企业期望的行为。“和则”就是环境诱导下的自主演化过程，主要是通过构建和谐企业文化来实现的。
总而言之，加强电信企业的和谐管理，有助于电信企业正确处理好改革发展与稳定关系，以企业内外部的广泛和谐为坚强后盾，不断促进电信企业的改革创新与可持续发展。
和谐文化解读
和谐文化又称“和合文化”，是中国传统文化的重要组成部分，是中华民族五千年来生生不息、不断发展壮大的精神动力，可以为构建和谐企业、和谐社会提供丰富的文化资源。电信企业在和谐企业文化建设的实践中，主要应从以下几个方面考虑：
和衷共济
古人讲和衷共济常强调修身、齐家、治国、平天下，电信企业的和衷共济则强调企业与员工共同发展、和谐发展。通过关心员工、尊重员工，树立企业与员工共同的愿景目标，创造一个企业与员工同心协力、共享荣辱的企业文化氛围。
和而不同
讲和谐不能误解为又要搞平衡和平均主义，而是求同存异。电信企业是以创新进取为主要特点的企业，建设和谐企业文化仍然是鼓励创新，只是强调在服务、业务、技术与管理创新求发展基础上，注重以人为本，团结合作，以和为贵，以和谐文化为企业的改革创新保驾护航。
天人合一
企业改革与管理论文范文6
把党建工作融入企业深化改革之中，坚持改革发展到哪里党建就拓展到哪里
进一步深化对做好企业党建工作重要性的认识。企业党建工作不仅是加强党的基层组织建设、巩固党的执政基础的必然要求，也是提升企业核心竞争力、推进企业改革发展的重要政治优势和组织保证，是企业生产经营活动的重要内容。当前，应坚决破除“党建工作是企业的负担”、“可有可无”、“说起来重要、抓起来次要、干起来不要”等错误思想认识，自觉把党建工作摆在重要位置上，融入到企业中心工作和生产经营活动中去。
坚持企业改革发展到哪里，党的组织建设就延伸到哪里。企业改革无论怎么改，抓好企业党建始终是企业义不容辞的责任。企业要自觉做到不管改革怎么改，做好企业党建工作不放松、不动摇。企业改革发展到哪里，党建工作就要延伸到那里、覆盖到那里。凡是有党员的地方，都要及时建立党的组织，开展党的活动。企业在实施改制重组的过程中，要把党建工作纳入总体改革方案，与其它改革方案一并制定、一并推进，保证企业党建工作不“挂空挡”、不断线。
紧密结合公司治理，明确党委会的工作职责，保证企业党委参与重大决策。各企业要确立企业党委在企业法人治理结构的地位，明确党委工作职责，保证企业党委参与重大决策。企业凡涉及改革发展的重大问题，都必须及时提交党委会集体讨论，形成共识。党委要加强与董事会、监事会、经营层、职代会的沟通协调，及时了解掌握企业改革发展的总体部署和工作进程，积极参与企业各项重大决策，自觉为企业改革发展把关定向。企业凡涉及改革发展的重大问题，都必须及时提交党委会集体讨论，统一思想，形成共识。
把党建工作融入企业领导班子和人才队伍建设，努力建设一支高素质企业家队伍
以党委中心组理论学习带动企业领导班子的理论武装。加强理论学习是加强党委班子自身建设的一项重要制度。一方面企业党委要坚持不懈地用邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，努力把科学发展的要求转化为谋划科学发展的共识、领导科学发展的思路、促进科学发展的举措。另一方面要合理设置党委中心组成员，把企业领导班子成员和关键部门的领导吸收为中心组成员，扩大中心组理论学习的覆盖面。
以党委民主集中制建设促进企业民主管理。企业党委要做认真贯彻执行民主集中制的模范，以党委的自觉行动带动促进企业民主管理。要明确企业党委的工作职责，加强党委集体领导。凡是企业重大问题，都要按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，经党委集体讨论，形成决议。建立完善党委议事规则，规范党委决策程序，确保坚持科学决策、民主决策、依法决策。健全党内民主生活会制度，开展经常性的谈心交心活动，增进班子的团结协作，增强党委班子解决自身问题的能力，不断提升党委的凝聚力和战斗力。
坚持党管人才，推进企业人才队伍建设。企业优势关键是人才优势，企业竞争核心是人才竞争。要坚持党管人才，在企业营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围，为人才在企业施展才华提供广阔舞台。树立正确用人导向，规范选人用人行为。把组织选拔和市场配置相结合，通过外引内选，不拘一格选人用人，更多地引进亟需人才、高端人才、战略性人才。针对企业特点，通过在职培训、脱产培训及开办专家讲座等形式，有计划地组织各类人才培训。
把党建工作融入企业中心工作，充分发挥党组织和广大党员改革发展的“排头兵”作用
做深化改革的“排头兵”。企业各级党组织和广大党员要做企业改革的促进者，成为企业改革的中坚和骨干。要根据企业改革的总体部署，通过各种途径向广大职工积极宣传企业改革的重要性和必要性。要深入实际、深入一线，及时了解掌握深化改革的进展情况，及时化解企业改革面临的矛盾和突出问题，确保企业改革健康有序地发展。要切实做好维护稳定的工作，及时了解掌握广大职工的心声和诉求，加强思想政治工作，切实维护广大职工的合法权益。
做加快发展的“排头兵”。要把服务发展、保证发展、促进发展作为企业党建工作的根本任务。紧密结合企业的实际，加强基层党委、支部的制度建设，积极探索适应企业生产经营特点的基层组织活动方法。基层支部必须围绕本单位生产经营和各项任务，把党组织的各项活动融入到企业日常生产经营管理之中，真正使基层党组织与生产经营团队心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳。要立足本职岗位充分发挥广大共产党员的先锋模范作用，引导广大党员在本职岗位创先争优，当好标杆，建功立业。
做提升素质能力的“排头兵”。实现党建工作与企业中心工作的有机融合，使党建工作更好地服务企业中心工作、促进企业中心工作，归根到底是要不断提升企业党组织和广大党员的素质能力，真正使各级党组织和广大党员成为参与改革发展的尖兵、服务改革发展的能手。要把好选配关，坚持选好配强基层党支部书记，使基层党支部书记不仅是基层党务工作的行家里手，也是懂发展、会发展、能发展的企业精英。
以党建工作带动企业文化建设，不断增强企业核心竞争力
大力培育企业精神。加强企业文化建设，提升企业核心竞争力，着力点就是要大力培育企业精神、弘扬企业精神、实践企业精神。各企业党组织要充分发挥党的政治优势，找准定位，扬长避短，努力培育具有企业自身特色的企业精神。各级党组织和广大共产党员要通过党的组织生活和本职岗位等各种途径，积极宣传企业精神，大力弘扬企业精神，自觉实践企业精神，通过自身的模范带头，把企业精神转化为全体职工的自觉行动，成为推进企业科学发展、创新发展的强大精神动力。
