精细化管理实施方案范文1
一、指导思想和目标
指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适
当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。
二、活动内容
（一）精细化管理
实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法
精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容
一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。
四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。
六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。
（二）创新活动
创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。
3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。
三、实施步骤
1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。
2、查找问题与方案
制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。
3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。
4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入
年度绩效考核体系。
5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。
四、保障措施
1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。
精细化管理实施方案范文2
一、我行提升财务精细化管理的必要性
从外部来看，当前我国的银行业已经处在快速变革的金融市场环境之中，伴随着利率市场化的全面开展，“金融脱媒”的不断加剧，金融监管政策与国际化标准的对接等等外部因素，都将对银行的盈利模式形成持续压力，对银行的经营和风险管理都会产生影响，对银行的日常经营和管理都提出了更高的要求。
从内部来看，我行的战略目标是把我行打造成一家最具特色和成长性的地方银行，让每一个邢台银行人都找到优越感和自豪感。如何才能实现我行的战略目标，实现自身的可持续发展，也对我行的整体服务、经营和管理能力提出了要求。
结合内外部动因，需要我们完善和创新经营管理模式，单从财务管理方面来分析，我行现有的管理水平粗放化，管理手段落后。在日常管理中，感到管控能力非常薄弱，最明显的是：
1、我们制定战略规划，根据战略规划制定年度经营目标，但却不能完全有效的引导、指挥全行各机构、条线、员工去实现经营目标。不能多维度的实现对各机构、条线、产品、员工的经营业绩客观、全面的评价。
2、成本控制和利润分析只停留在机构的层面，我们不知道哪些条线、产品在为我们带来收益，收益有多少；哪些条线、产品是亏损的，亏损的程度有多高。不能精确计算出各机构、条线、产品、员工的所创造的效益、占用的成本及带来的风险。无法科学的做出有关核心产品和业务的扩张、维持、收缩或退出的决策。
3、我们不知道该怎么来评价我们的客户，客户对行内的成本与收益水平是什么样的，我们该给客户定出什么样的价格水平才是可行的，无法实现客户的分层、差异化定价。
4、虽然全行资金统一上收，总行统一管理流动性与利率风险，但是各机构、条线、产品与客户的行为都会形成流动性风险与利率风险。我行目前的流动性管理不能完全满足自身经营与监管要求。
从现实的发展趋势看，财务管理的不精细，是无法适应行内的发展战略与创新转型要求的，因此我们必须要转变财务管理理念，关注“盈利管理”和“风险管理”，运用一系列的专门方法，并借助于信息化管理手段，提升财务精细化管理水平，为经营决策提供依据。
二、财务精细化管理规划
全行构建一套提升决策能力水平的“管理会计平台+资负管理平台”，或称做“价值经营体系平台”，平台集外部客户定价、内部定价、经济成本、成本分摊、流动性管理与利、汇率管理、绩效考核理念、方法、技术与应用为一体。
通过平台准确计量机构、部门、产品、员工业绩及客户贡献度， 满足业务联动营销、产品组合定价、服务综合提升需要，满足调动全行经营与效益创造的积极性，满足评价与激励决策、经营管理决策需要，提升经本管理与流动性管理水平，为深化精细管理、优化资源配置和转变经营机制提供支持。
平台建设内容包括：资金转移定价、成本分摊、经济成本管理、多维度盈利分析、产品定价、绩效考核、流动性管理、日常头寸监测、利汇率管理等几项内容。整体项目开发实施时间约为3年左右。
1、建立内部资金转移定价系统。资金转移定价体系，可以精确的核算到每笔业务的利润，并实现多维度的对考核对象的评价。通过资金转移计价系统可以为存款或贷款的外部定价提供合理的指导；为区域经济特点不同、资产负债结构不同的分支机构提供一致、公平的评价体系；资金价格的公布有效传导总行资产债管理和结构优化的意图。
2、建立成本分摊系统。 成本精细化管理是银行解决成本管理的核心思想，通过将银行投入产出项目进行明细分类，将所有项目向最终盈利产品进行分解或归集，通过投入产出分析，获得每一个分析对象的成本收益比，来确认每个成本对象收益情况，实现银行全方位、多角度的分析数据，进而对产品定价、部门考核、客户取舍等提供决策依据。
3、建立经济资本管理系统。通过对经济资本的计量和预测，直接反映了银行的风险状况，可以对各机构、条线、客户和产品的经济资本占用计量，以风险调整后的资本收益率（RAROC）为评价指标，实现资本与风险的匹配，从而推动资源分配机制的不断完善。
4、建立盈利能力分析系统。可以实现绩效考核、分析与反馈等环节的全过程绩效管理；满足管理会计报表查询、综合经营分析、高级业务分析等多种需要。
5、建立绩效考核系统。以效益为核心，充分体现在扣除风险资产的价格后，以经济增加值并配合其他非财务指标来衡量各考核对象的效益贡献度，并作为评价绩效和薪酬激励的主要依据。
6、产品定价。在充分考虑成本、风险和客户关系基础上，建立科学的定价平台和定价模型，支持贷款、存款、中间业务等产品的价格制定。
7、客户价值预测。客户的行业、承诺、贡献程度的不同，最终影响着我行能给予其的产品成交价格，利用客户价值预测系统就可以针对最终客户的价值进行价格的预测管理。
8、流动性管理。利用缺口分析和经济价值敏感度等指标对利率、流动性等进行分析，进行流动性风险的管理，在有效资金管理的前提下，减少经营风险、提高经营收益。
9、利、汇率管理：对账户进行银行账户、交易账户的划分，针对银行账户利用缺口分析和经济价值敏感度等指标对利率、汇率等进行分析，进行利率风险的管理，满足目前部分市场风险管理需要。
三、规划实施方案
精细化管理实施方案范文3
[关键词] 高校； 档案管理； 精细化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 060
[中图分类号] G271 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15- 0092- 01
精细化管理，是指在开展管理工作时，将工作任务以及工作质量目标细化分解后进行管理，从而在减少人力或物力资源投入的基础上，实现管理的深化以及管理效率的提高。高校档案管理工作是高校教学管理的重要内容，对高校档案管理工作开展精细化管理，可以确保将高校教学活动过程中产生的各种档案资料规范完善地整理保存，同时对于实现教学档案资料管理的秩序化与标准化，提高档案资料的利用价值与档案管理工作的服务水平也具有重要的意义。
1 高校档案精细化管理概述
（1） 精细化管理是一种现代化的档案管理理念。高校档案管理作为一项复杂系统的管理工作，同样也需要结合新形势的发展革新管理理念。而精细化管理则是一种以精细、准确作为目标的管理理念，其内涵与实质便是将工作分解、细化、贯彻、执行的过程。
（2） 高校档案精细化管理对于细节管理要求严格。高校档案精细化管理主要是注重细节的管理，重点在于各项管理细节以及管理措施的落实与执行，同时追求档案管理工作的质量与管理效果，通过完善细节的管理实现档案管理工作整体水平的提高。
（3） 精细化管理革新了档案管理工作方式。 在管理方法上，精细化管理主要借助于流程化、标准化、信息化和规范化的管理手段，并通过全新的管理方式实现高校档案管理工作的高效、协调与可持续开展。
2 高校档案精细化管理问题分析
（1） 档案管理规章制度不完善。现阶段，部分高校由于对档案管理工作重视程度不足，因而忽略了高校档案管理制度建设，导致高校档案管理工作在开展过程中缺乏基础的依据，导致实现精细化管理困难。
（2） 高校档案管理工作信息化程度较低。部分高校档案管理部门因为资金经费投入不足，导致档案管理缺乏各种信息化设备，信息化的档案管理体系建设难以开展，造成高校档案管理工作效率较低，制约了高校档案精细化管理工作的顺利进行。
（3） 高校档案管理资料的利用水平较低。当前由于部分高校管理观念落后，未能将服务理念渗透到档案管理工作中，高校管理部门和师生无法方便快捷地利用档案资料，导致高校档案资料得不到充分的利用。
3 高校档案精细化管理完善措施研究
（1） 完善高校档案管理规章，形成制度化的档案管理体系。形成制度化的管理体系，也是实现高校档案管理精细化的有效手段。首先高校档案管理部门应该按照相关法律、政策以及高校管理规定，结合高校的档案管理机构实际情况，制定完善的管理规章制度，对于档案管理工作中的具体细节任务及控制目标给予明确的规定。高校档案管理规章制度应该涵盖档案室管理职责规定、档案管理制度、信息资料归档保存制度、档案室安全管理制度和高校档案资料借阅使用制度，通过完善的管理制度实现高校档案资料管理的规范化与标准化。
（2） 实现高校档案管理工作流程的精细化。高校档案管理工作的主要内容便是对各种教学活动记录或者是师生的信息资料集中地进行汇总、分类、编码、整理以及归档保存工作。通过将档案资料进行整理汇编并归档保存，为高校的管理部门或者是师生提供便捷的档案利用服务。因此，在管理流程的精细化管理上，应该遵循细化分解、量化控制、标准化、系统化、信息化管理的原则，将精细化管理理念渗透到高校档案管理工作的每个环节，并严格按照《高等学校档案管理办法》中的相关规定，采取切实可行的落实措施，确保高校档案管理工作的顺利开展。
（3） 强化档案信息化管理，提高高校档案管理基础条件。对高校档案室开展信息化管理也是高校档案精细化管理工作的基本要求，因此为了推进档案精细化管理工作的顺利开展，必须构建完善的信息化档案管理体系。首先应该确保高校档案管理工作的资金投入，确保计算机、服务器、复印扫描设备以及存储设备等基本的信息化设备齐全。同时借助于功能齐全、安全性高的软件开展档案管理工作，提高档案管理工作效率。其次应该为档案室配备齐全的安全设备，确保文本档案资料以及电子档案资料的安全可靠。总之，通过这些措施来提高高校档案管理工作的基础条件，为高校档案精细化管理打下良好的基础。
（4） 强化服务功能，提高高校档案资料的利用效率。在高校内开展档案管理工作的目的之一便是为管理部门和师生提供利用服务，因此应该进一步强化档案资料的服务性。首先高校档案管理部门应该转变管理理念，将服务理念置于档案管理工作的首位，以为师生提供便利的服务作为工作的目标和出发点，通过这些措施为高校师生利用档案提供便利的渠道，充分发挥档案资料的价值。
精细化管理实施方案范文4
关键词:房建施工;精细化管理;创新思路
1房建施工技术管理中存在的缺陷
1．1安全管理举措不合理
由于房建项目施工周期较长，因此在整个施工过程中涉及到的部门、人员也相对较多，施工流程较为繁琐，整个施工过程都离不开各个部门的协同合作。但是由于工程庞大，在施工过程中常常会受到多种现实因素影响，如，环境、天气，施工不确定性较强，进而导致施工过程危险系数也随之增长。调查发现，我国大多数建筑企业施工过程中的安全管理都无法达到相关标准要求，这为后续房建施工埋下了不可预知的隐患。近些年，很多因安全隐患导致施工人员生命受到威胁的事故屡见不鲜，如，西安地区的施工坍塌事故、四川生产基地办公楼1·19事故，这些事故所导致的后果是不可预估的。如若不能将安全管理举措应用至实际施工过程中，不仅会威胁企业效益，甚至还会导致施工人员丢掉性命。因此，为了确保施工人员安全，提高建筑施工质量，在实际施工中就必须要加大安全管理力度。
1．2施工质量管理较差
除了上述提到的安全问题，施工质量也是社会关注的焦点内容。在实际施工过程中，为了确保施工质量满足相关标准要求，建筑施工企业管理人员应当实时监控施工现场，要求每个施工细节都符合相关要求。但观察当前施工企业现状不难发现，很多施工企业在实际施工中并没有意识到管理施工质量对于整个工程建设的重要意义。在最终工程完工后不久，建筑物就会出现裂缝、漏水等质量问题，进而加大了安全事故出现概率。不仅如此，如若不能做好施工质量管理，还会对业主、施工人员的生命安全构成威胁，建筑质量不能达到相关标准，就会导致整体建筑项目停工，延误工期，进而影响建筑企业经济效益。此外，如若建筑质量不达标，还会影响建筑施工企业口碑，影响企业形象。
1．3缺少管理人才
精细化管理对于整体房建工程而言有着积极作用，但是此种方式对于管理人员专业素养提出了更高要求，不仅要掌握专业技术，还要学习管理知识。但是由于近几年我国房建工程发展速度较快，而培养专业管理人员所需时间较长，特别是实践经验的积累至少需要3～5年，在短时间内根本无法培养出符合企业需求的高质量人才。在此背景下，大多数建筑企业都出现了管理人才匮乏、精细化管理工作无法落实这一现状。特别是一些有着实战经验的建筑企业专业化人才成为了各个建筑企业争夺的稀缺人才，进而导致管理层跳槽频率不断增加，根本无法实现管理技术的有效创新。甚至还有一些建筑企业要求管理层人员一人身兼数职，直接拉低了管理效果，导致管理目标无法实现。
1．4施工方案存在缺陷
众所周知，为了保证房建项目施工方案合理性，在实际方案设计过程中需要以建设目标以及实际工程情况为依据，将多种现实情况进行有效整合，并对整体工程进行有效规划，特别是各个环节的多种施工技术更要进行再次明确。但是在实际施工过程中，很多建筑企业根本无法意识到施工方案的重要意义，在实际设计的施工方案中对于每个环节的多种施工技术并没有做出详细说明，且全面性较差，很难真正发挥施工方案的指导作用。尤其是对于一些细节问题，根本不存在实际应用的意义，进而导致施工方案片面化，根本无法真正落实到实际施工中。整理补充技术方案不仅对施工人员的个人能力有着一定要求，而且还需要建筑施工企业投入大量的人力、物力，进而导致施工成本增加，企业效益降低。一般而言，如果当前施工方案存在缺陷，大多数企业都会以原有方案为基础·211·对其进行更新，结合实际情况添加一些符合本次施工情况的项目背景及参数，但是一些施工方案本身就存在很大问题，即使做一些相应修改也很难对整体建筑项目给予针对性指导。
2房建施工技术精细化管理与创新思维相结合策略
2．1施工人员精细化
内部员工是大多数建筑企业生产经营的主力。相较于其他行业而言，房建施工项目对于人资依赖性较强，施工人员的专业技术是影响建筑企业业务开发的重要因素之一。在实际管理过程中，为了确保施工人员可以保质保量的完成施工任务，应当将精细化管理应用至招聘、培训、日常考核各个工作环节中。在招聘方面，建筑施工企业应当明确自身招聘标准及所需掌握的施工技能，给出相应报酬引入专业人员;在管理方面，建筑施工企业应当依据自身企业实际情况建立专业管理部门，应用外部管理、内部管理相结合的管理方式;在人才队伍层次制定时，应当尽可能选择一些技术水平较高、新型专业知识掌握较为全面的专业人才，保证当前管理队伍的专业化、层次化。此外，还应当定期对当前企业施工人员进行针对性培训，确保其施工技术、施工理念符合当前施工要求。需要注意的是，在技术人员培训过程中，培训人员应当对每个岗位所需掌握的多种施工技术以及工作特性有详细了解，而后结合管理目标与施工人员个人情况制定出切实可行的工作任务，保证施工人员在确保施工质量的基础上，提升施工速度。此外，在团队管理过程中，为了提升团队凝聚力，应当制定相应的激励措施，进而有效激发施工人员工作热情，保证工作质量。还应当定期对技术人员进行技术考核，考核内容要与施工人员的业绩、工作情况相关，进而确保考核有效性。
2．2技术方法精细化
精细化管理是否有效应用会在技术方案中得到直接体现。以时间段为标准对施工技术方案进行分析，可以将整体施工过程分为策划、编写、反馈三大阶段，每个阶段中的技术方案各不相同，但三者是互相影响、互相依存的，是决定最终技术方案能否落实的重要因素。(1)策划施工技术阶段:规划技术方案是房屋建设工程技术方案编制的重要环节，也是房屋建设工程施工技术方案编制的基本环节。为保证规划项目的顺利完成，施工企业必须充分了解技术方案，重点制定技术实施方案。技术方案应与建筑施工项目相互结合应用，可以借鉴和参考，保证更加系统全面的思考。在规划方案的内容中，明确施工技术与施工方向，加强具体操作力度，在施工方法和施工思路的选择上，要明确管理人员的职责，有效制定技术方案。(2)反馈阶段:在反馈阶段开展竣工工作，整理接收中得到的反馈信息，改进和完善施工技术。当技术方案应用在房建项目时，技术人员应参与到各项技术工作中，以便及时发现技术方案中的缺陷和优点，了解和把握问题的根本原因。积极与施工人员进行有效反馈。对存在的问题进行优化和完善，确保技术得到充分保障，为施工方案的确定奠定基础。
2．3施工技术精细化
房屋建设项目投入的资金较多，影响也更深远。在使用标准和客观条件的影响下，施工中应用的技术不是单一化的，而是一个完整的技术体系。施工技术的精细化主要是将技术灵活的应用在各个环节中，对各种管理措施进行精细化处理。首先，应引进高水平、专业的人才，通过方案的合理化，确保施工技术具备稳定性与先进性;其次，施工企业应大力投入技术研发和技术创新，提高创新水平与技术体系。当施工技术取得较大进步时，将使施工设备和施工技术成为新技术，在房屋建设项目中得到广泛应用。施工工艺的精细化，实施分级管理，保证施工工艺实现最大价值。只有施工技术真正做到精细化管理，并将施工技术灵活的应用于房屋建设项目中，才能保证工程质量的提高。
3结语
总之，精细化和创新思路在建筑工程施工中起到了至关重要的作用。在创新项目的施工管理过程中，可根据自己的工作岗位和经验，创新管理理念，将精细化管理贯彻到项目建设过程的各个环节中。在科学决策的帮助下，完善管理方式，实现创新、精细化管理施工材料和施工人员，根据具体施工情况制定实施计划，确保建筑工程顺利完成，提高建筑工程质量，推动国内建筑业稳定发展。
参考文献:
［1］刘波．房建施工技术精细化管理实践和创新思路的结合［J］．居舍，2020，(26):150－151，157．
精细化管理实施方案范文5
关键词：精细化；对标管理
一、精细化对标管理的基本内涵
对标管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。对标管理可以与其它管理工具结合互补，具有追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势等优点，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。
精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，以“精、准、细、严”为基本原则，基本特征是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳，体现着持续改善、追求完美、不断进化、精益求精的核心思想。
精细化对标管理是对标管理和精细化管理的有机集成。将对标管理和精细化管理理念融合，就集成了精细化对标管理的基本内涵，即：以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动企业快速发展。精细化对标管理的精髓就在于用对标的方法、精细化的理念，实现企业管理和发展的目标。
二、精细化对标管理的基本特征
与其它的管理方法相比，精细化对标管理呈现如下基本特征：
1.适用广泛、形式多样。精细化对标管理是一种应用广泛的管理方法，可以适用于各行各业。从政府到企业，从企业到单位，从团队到个人，哪里有管理，哪里就有经验，就有值得学习借鉴的东西，就可以开展精细化对标，只要能够改善经营管理业绩、提升自身能力，就可应用精细化对标的方法。在组织形式上，既可以同行业对标，如各项指标对标、技术工艺对标、装备水平对标等，又可以跨行业对标，如理念对标、观念对标、管理方式方法对标等；既可团队对标，如单位对标、区科对标、班组对标等，又可个体对标，如岗位对标、业务对标、技能对标等。
2.理念融合、嵌入管理。精细化对标管理不是单一的管理模式，是多种科学管理理念的融合体，它吸取了各种先进管理模式的精华，依附于企业管理实际，重在解决企业生存与发展中存在的各种问题，以提升企业运行管理质量和综合实力为根本目的，务实性的将多种先进管理理念进行有机融合，并嵌入到企业管理的各个领域、各个环节，切实体现理论为实践服务的特性。
3.快捷提升、健康发展。精细化对标管理继承了传统对标管理中走捷径、见效快的特性，同时又增加了精细化的理念，在对标中讲究精细，突出过程管理，注重对标效果和对标质量，以科学对标的方法、规范精细的程序，实现企业持续健康发展。
三、精细化对标管理的实施步骤
1.确定精细化对标管理的内容和对象。实施精细化对标管理首先要解决为什么对标、跟谁对标、怎样对标的问题。为什么对标？是各单位在开展对标前必须搞清楚的首要问题，也是精细化对标管理的起点或出发点；跟谁对标？即标杆的选取；怎样对标？即对标的组织方式。精细化对标管理的基本前提是内容清晰、标杆明确、组织方式正确。开展精细化对标工作，首先要进行现状分析，只有发现自身的优势劣势，才能有针对性地选择改进的方向、内容和方法，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。
2.研究分析与标杆的差距和原因。明确了对标标杆，就要搜集标杆信息，研究分析标杆情况，主要是标杆的优势及原因，能量化分析的务必量化，然后对照标杆样本进行详细比较，从中查找自身存在的差距或不足。知己知彼，才能有效对标。能否准确地研究分析好标杆情况，搜集和掌握标杆信息是最为关键的。
3.明确精细化对标的目标和预期。通过与标杆样本的对照分析，看到了自身存在的差距，为制定精细化对标管理的目标和预期效果创造了条件，也为下一步制定有针对性的实施方案和行动计划提供了依据、奠定了基础。
4.制定精细化对标管理的方案措施及行动计划。依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究谋划对标实施方案，制定对标具体措施及行动计划。实施方案中不仅有组织、有目标，更要有具体对标内容、对标标杆；措施要具体，有分析、有对策，针对性强，可操作；行动计划要明确时间要求、目标要求，有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核。并将精细化管理理念融入到实施方案、措施和行动计划之中。
5.组织实施与监控。有了实施方案措施和行动计划，核心的工作就是组织实施。在组织实施中，各级领导的带头组织至关重要，各专业（业务）领域的精细化对标管理必须与实际工作紧密相连，以精细化对标管理促进和推动工作，提升和改进工作质量与效果。实施精细化对标管理，要把重点在放过程管理上，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深入领会其精神内涵，在学习的基础上，结合自身实际，对标杆企业的管理模式和管理方法进行改进和创新，形成具有企业自身特色的适合本企业发展的管理模式和管理方法。在实施过程中，要突出监控与督导，抓出实效。
6.对标结果分析与交流固化。对标不是一次性的活动，而是一项长期的系统工程，是一种固定的常态企业管理机制和管理手段。每一阶段性的对标工作结束后，要开展对精细化对标成果的总结分析，包括成效和不足，组织相互交流借鉴，归纳提炼成功经验和模式，固化成果及做法。
精细化管理实施方案范文6
1.1黔西县附廓水库工程项目管理总承包问题工程项目管理总承包将对该工程建设项目实施全过程、全方位的总承包，包括进行项目的设计阶段的管理、施工阶段的管理、项目采购与合同管理以及工程验收阶段的管理。涵盖项目参与各方，包括投资方、总承包方、设计方、施工方、供货方、营运管理方。工程项目管理总承包建设模式作为目前水利水电工程中越来越应用广泛的建设模式之一，对水利经济建设起到越来越重要的作用。但是，因为黔西县附廓水库工程总承包建设项目的复杂性，每个项目都有自身的技术以及管理特点，受到工程的地形地貌、施工方案以及外部协调的影响;各个参建方对项目总承包管理模式的认识差异性比较大，具有参差不齐的管理水平;对于合同签订方面还不是很周密，各个参建方的部分比较模糊;具有不同的团队精神，没有较好的总承包管理能力等，使得在该水库总承包项目实施中出现了一些问题，很可能导致工艺的拖延、造价的提高，质量等堪忧的问题。因此，为了解决总承包项目中存在的问题，必须对EPC总承包管理模式采用精细化的管理手段，不断提高工程管理和施工水平。
1.2精细化管理的内涵精细化是现代工业化的一个管理概念，精细化管理的定义是“五精四细”，即精华精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。其基本原则是“精、准、细、严”，精是做精、追求最佳;准是准确、准时;细是做细，把工作做细、管理做细、流程做细;严就是执行，主要体现在对管理制度和流程的执行与控制。即通过提升人员素质，加强内部控制，强化链接协作，进而从总体上提升单位整体效益。总而言之，精细化管理就是要求将管理工作做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。如果管理没有达到精细化，就谈不上现代化。同样，如果说实现了管理现代化，那么具体管理工作也一定做到了规范化、精细化。
2.黔西县附廓水库总承包精细化管理措施
2.1成本控制精细化管理工程总承包项目的成本费用由施工费用、直接设备材料费用、分包合同费用、院本部费用、调试开车服务费用、其他费用等组成。工程先进行成本费用分解分析，控制好工程投资，抓住工程利润增长点。成本精细化管理手段如下:
2.1.1组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
2.1.2技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
2.1.3经济措施控制工程成本要严格控制人工费，从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好材料用量、材料价格、机械费用三方面的工作。
2.1.4加强质量管理，控制返工率加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.1.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，成本控制与成本预测相辅相成。
2.2质量控制精细化管理根据该水库项目管理活动特点，以时间为依托，用WBS工作分解方法，将项目管理目标分解为2.个层次:即第一层次，工程总承包管理总目标;第二层次，以时段划分的项目策划和决策、方案设计、施工准备、工程实施、验收、项目后评价等;第三个层次为具体的项目管理活动。对跨时段、多层次的复杂项目管理系统引入层次分析法，将项目管理目标系统按层次建立多级递阶结构模型。
2.3进度控制精细化管理建立项目分解结构图、进行资源配置和采购管理、建立项目网络进度计划，跟踪项目进展情况，及时发现进度偏差，分析偏差产生原因，合理优化和调整进度计划及资源配置，从而最终保证项目进度得以实现。
2.3.1确认项目结构分解图(WBS)根据项目的工作分解结构(WBS)，将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元;也可以将组织机构逐级进行分解(OBS)，形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。
2.3.2确认各项目流水作业根据项目的特性、项目的结构分解图(WBS)，合理确定项目所包含的工作内容施工方案和确认对进度影响最大的项目，合理组织各主要施工子项目之间的流水作业，以最大限度实现资源(人、机械设备和材料)配置的合理性，保证合理地实现项目的进度和成本的控制。
2.3.2.绘制总进度网络图和资源配置计划合理估算各项目工作内容所需消耗的时间和资源，确定各工作内容之间的工艺和组织逻辑关系，编制工程总进度网络图和分项目的详细子进度网络图，编制出相应的资源需求量进度计划，材料供应、采购、运输计划等，从而实现了整个项目动态的计划和控制。
2.4项目安全精细化管理项目安全精细化是指对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、财产安全和适宜的施工环境。从事故发生的过程看，要想不发生事故，只有针对事故构成的人、物、环境和管理体系4个要素采取有效管理措施，消除潜在的危险因素，并使人不发生误判断、误操作。制订各项制度、进行安全教育、开展安全检查、编制安全措施计划等，把事故隐患消除在萌芽状态，是安全动态管理的重要任务之一，是项目安全控制的重点。根据本工程特点，分析可能的安全影响因素，侧重在以下方面制定技术保证措施，并严格执行，杜绝安全事故的发生。
2.5风险的控制精细化管理对工程整个建设过程的目标系统根据进度、质量和投资三方面在项目建设的整个过程内进行系统化的分析，找出影响三大目标实现的风险因素，对其风险存在的大小进行分析，在工程进展的各阶段向业主提出风险预警报告，并向业主提出规避风险的策划方案。
3结语
