公司经营部工作总结范文1
20xx年上半年，经营部全体员工在物业公司的领导下，加强政治理论学习和业务知识学习，不断创新，努力完成各项任务，现将主要完成的工作、经验体会及今后工作打算汇报一下：
一、主要完成的工作：
1、完成了东部新城xxx国道供水管道的pe管的投标工作，该工程是XX市第一次大批量使用pe管的工程，影响力巨大。经过两个月的努力，该工程已基本竣工，并得到监理和甲方的认可，为伟星pe管道在XX市场推广打下了坚实的基础。
2、完成了经一路供水管道改造工程的pe管的投标工作，该工程中标价为xx。x万元，目前合同正在履行中。因为经一路地处市区，在开挖和与驻地单位协调配合上比较困难，所以工程进度缓慢，可能会影响我们的结算。
3、完成了山大新校供水管道pe管的投标工作，工程中标价xx万元，已履约xx万元，该工程地处南外环，是市里的重点工程，目前已经打压实验，验收合格，只差一点后来增加的收尾工程。
4、完成了资产评估物业公司的仓库清点工作。
二、工作中出现的问题及解决办法：
1、在年初工作中，因为自身业务水平较低、经验不足，在刚开始的招投标工作中摸不到头绪，屡次失败。问题究竟出在哪里?面对多次失败的教训，我们查找自身原因、分析工程标书、对比竞争对手，找出了自己的不足。在今后的工作中我们要不断加强业务学习，提高自身能力，增强企业市场竞争力，在今后的招投标工作中使公司处于不败之地。
2、不能正确的处理市场信息，具体表现在：
①缺乏把握市场信息的能力，在信息高度发达的现代社会，信息一纵而过，有很多有效的信息在我们身边流过，但是我们却没有抓住;
②缺少处理市场信息的能力，有效的信息是靠把握、分析、处理、提交的，及时掌握了信息，我们又往往缺乏如何判断信息的正确性;
③缺乏信息交流，使很多有效信息白白流失。在今后的工作中，应采取有效措施，发挥信息的作用，加强处理信息的能力，加强沟通交流，能够正确判断信息的准确性。
3、缺乏计划，缺少保障措施。具体表现在山大新校工程中，因为对工程进度缺乏了解，没有分清轻重缓急，在安排生产上对计划的先后没有做好正确的排序，导致供货缓慢;在设备维护方面又没有保障措施，机器坏了没有配件，影响正常施工，造成不良影响。在今后的工作中，应该加强与业主的沟通，帮助业主分析图纸，了解工程进度，提前做出规划，在管件上做出余量计划。对焊接设备加强维护保养，发现问题及时处理，不留隐患。对于经常损坏的配件，提前做好储备，要在第一时间维护设备。
三、今后的工作打算：
1、培养市场，加大广告宣传，树立品牌意识。
XX目前正在大搞城市建设，东部新城、西部大学城、市内大面积的管网改造以及分支供水的实施改造都给我们带来了无限商机。我们要做好市场调查，总结上半年三个工程的经验教训，做好客户的回访工作，利用伟星管材良好的性能特点，适当的投入一定的广告宣传，提高企业知名度，加大营销力度，进一步的进行推广。
2、做好售后服务方面的工作，特别是抢修工作。现在市场竞争最激烈的还是服务方面的竞争，一个好的产品的推广不光是良好的质量，还要有全面的售后服务。很多新兴的管材，刚开始打入市场时轰轰烈烈，但是为什么没过多久就消声隐迹了呢?就是因为保障措施不到位，服务水平达不到。我们要在维修方面下工夫，对人员进行系统的培训，购买抢修专用工具，备齐维修管件，真正做到使客户无后顾之忧。
3、分析竞争对手，加强与竞争对手的沟通，实施合作竞争。
目前，我们最强大的竞争对手是‘四川森普管业’，该公司的＇销售网络覆盖整个山东市场，有着庞大的人际关系网络，在XX的销售业绩仅次于我们。现在，我们两家为了争夺市场份额，都采取了降低价格这一策略，这样下去只会损失双方更多的利润，两败具伤。在下半年的工作中，应加强双方的联系，互相完善、互相补充、互相利用、共同促进、联合竞争、利益循环、共享市场。
4、加强部门间的沟通合作。作为经营部门，应该多向兄弟部门学习，加强联系，共同合作，做好服务工作。为了物业公司共同的目标，各部门应该紧密合作，减少内耗，充分发挥团队精神，利用集体的力量提高物业公司整体作战能力。
公司经营部工作总结范文2
物资公司绩效评价管理系统构建
（一）明确绩效评价原则1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。2、坚持内部市场化管理原则绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。（二）成立绩效评价领导机构为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。（三）绩效评价运行程序每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解,形成部门经营目标及员工工作目标,实施分层绩效评价管理。1、绩效评价指标设置公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。2、绩效评价指标标准、权数（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。3、绩效评价指标计量方法绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则,计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝(实现值÷基准值)x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-(实现值÷基准值)]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为:单项指标得分=[1+(实现值-基准值)]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。4、绩效评价结果应用绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配,公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1)首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2)部门绩效是员工绩效的前题和基础,各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如:个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。
绩效评价结果应用分析
按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。
作者：苗晓云 单位：开滦（集团）物资分公司
公司经营部工作总结范文3
第二条：指导思路
一、按照各尽所能，按劳分配的原则。坚持薪酬待遇增长与公司经济效益同步增长。
二、以岗位责任、劳动绩效、综合技能、工作年限等指标综合考核员工报酬。重点向能力突出的优秀员工和业绩突出的关键岗位倾斜。
三、以公司现有的管理运营模式所存在的岗位结构为主；突出营销岗位、行政管理并重，建立薪酬档次落差，形成激励机制。
第三条：范围
现阶段公司在职员工，均需依照本制度执行。
第一条：薪酬构成
员工薪酬由：基本工资、岗位工资、绩效工资构成。
一、基本工资：按照员工任职岗位、学历、职称、工作年限确定。
二、岗位工资：按职务岗位最低责任繁简轻重确定，不同岗位的员工岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，将按年度变更或调动岗位工作标准。
三、绩效工资：按照公司年度工作目标和部门月度工作任务完成情况，以及公司整体经营指标中员工职责履行状况，工作绩效考核结果确定。
第二条：管理人员岗位设置
一、营销管理人员：从事持续性的营销管理工作；确保营销业务工作有效实施，其工作行为表现及结果对公司总体经营目标发生作用。
二、行政管理人员：从事持续性的公司资源管理工作；有力经营和建立营销业绩的全面支撑工作，对人力资源运营成本和人员培训进行实施。
三、管理人员工作岗位设置
高层：A级（执行总经理1名）、B级（副总经理1名）、C级（营销总监1名）
中级：D级（部门经理1名）、E级（部门经理助理1名、部门主管2名）
专员：F级（高级专员）、G级（基层员工）
四、员工岗位薪酬详见《薪酬执行标准》
第三条：绩效工资
一、绩效考核由公司人事行政部统一安排按月进行。考评小组由公司执行总经理、营销总监、副总经理、人事行政经理、部门经理及财务经理组成。
二、每月绩效基数由考核小组根据上个月公司经营情况确定。
三、绩效工资与员工岗位结构、同一岗位层级的等级工资（见附表《薪酬执行标准》）。
四、绩效工资由公司根据考核结果进行发放（见附表《薪酬执行标准》）。
第四条：公司员工薪酬实行岗位制 动岗动薪
第五条：新任命的岗位员工，原则上均自任命岗位的基本薪级起薪；但有下列情况之一的，可更改其起薪薪级
1）、具有所任岗位要求的对口专业工作已经超过三年以上
2）、具有所任岗位要求的对口专业资格职称高一级以上
3）、所具能力优异为公司甚难招聘到的人才
第六条：新任命的岗位员工，依所任岗位基本薪级起薪的，由人事行政确定并执行。需提高其起薪，薪过该等最高薪级的，由人事行政或营销总监提出建议，执行总经理审批后执行。
第七条：低级岗位高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位的职责的，提高薪级一级。
第八条：员工对薪酬有疑义，可向人事行政部提出书面查询要求。至发生日起一个月内未提出要求的，则视为无异议。
第一条：试用人员试用期为1-2个月。试用期间薪酬按岗位基本工资的80%进行发放。
第二条：营销岗位试用人员，试用期内可享受业绩提成或对应奖金，按营销方案及周期结算后发给本人。
第三条：薪酬发放时间为每月二十五日。
第四条：由人事行政进行考勤及相薪资的收集、统计经人事行政经理签字，并与财务核对；准确无误财务经理签字，将薪酬统计表交执行营销总监审批。
第五条：办理离职结算的员工，原则上按离职批准日期为结算日。结算日起即停止享受公司相关福利以及未结算的相关费用。
第一条：经人事行政经理、营销总监、执行总经理共同商议并提交议案，经董事会商议确定后，执行公司整体薪酬调整。
第二条：对员工薪酬调整审定周期为一年；原则上对一年（1月1日—12月31日）期间进行审定。
第三条：对员工薪酬调整根据年度考核结果确定。依岗位薪级提薪、降薪或保持原薪级，提薪、降薪均不限定薪级数。
第四条：具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得体薪。
1）、长期休假者（各类休假年累计12天以上）。
2）、出勤天数不满规定工作天数的九成者。
3）、在审定时间内受警告处分以上的行政处分者（不含警告处分）
4）、进入公司不满一年者
第一条：对有特别表现或特殊贡献、业绩显著的员工，或因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失的员工，其薪酬可进行特殊调整不受时间限制。
第二条：对员工薪酬特别调整根据员工的实际工作表现，依岗位薪级提薪或降薪，提薪不超过三个薪级，降薪不限薪级。
第三条：特别调整由部门
或人事行政部提出书面建议，经公司中、高层会议商议，执行总经理批准后执行。第四条：员工薪酬特别调整后，际本制度第四章第四条规定情况外，不影响薪酬的定期调整。
第一条：部门副职（含）以下员工，由部门负责人根据年度考核结果或实际工作表现，对员工的任职能力、工作绩效、工作态度等做出评价，填写《员工薪酬调整申报表》。报该部门直接上级审批，送人事行政审核，经执行总经理批准后执行。
第二条：部门负责人以上管理人员的薪酬调整，有执行总经理根据年度考核结果或时间表现做出决定。由人事行政部填写《员工薪酬调整申报表》经部门直接上级签字意见，报执行总经理批准后执行。
第一条：目的
为鼓励各级员工各尽职守，积极为公司发展做贡献。培养以贡献为争取高薪的风度并避免优秀人员免受嫉妒起见，特推行薪酬保密管理办法。
第二条：各级员工不得询问、评论他人薪酬，应树立以工作表现争取高薪的精神。
第三条：各级员工薪酬除公司人事行政、财务部及各部门直接上级外一律保密。
第四条：如因违反薪酬保密规定造成不良影响的，将现具体情况予以通报批评，另调岗位或辞退处理。
第一条：本制度经公司经理和部门负责人会议研究。至日期执行。
公司经营部工作总结范文4
一、公司基本情况
开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。
社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。
二、经营绩效评价过程
开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。
（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值
每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。
1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。
按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。
为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。
2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。
（二）年度经营业绩考核责任书签订
枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。
（三）年度经营业绩目标完成情况考核
每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。
1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。
2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。
3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。
（四）评价结果运用
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。
三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用
尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。
首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。
其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。
最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。
公司经营部工作总结范文5
许文在“建筑企业分包营业税税费申报”时，提到建筑工程在分包情况下，可分为三种缴纳营业税情形：（1）总包方以工程项目的全部承包金额，减去付给分包公司的价款余额作为公司的营业额；（2）总包公司以发包公司名义对外经营并承担相应的法律责任，总包公司在与分包公司办理工程价款结算的同时，并代扣代缴分包公司产生的营业税；（3）总包公司不是以发包公司的名义对外经营的时候，工程的法律责任由发包公司承担。总包公司成为缴税义务人，不再由发包公司缴纳税款。笔者对后面两点有不同看法。
一、关于“总包公司以发包公司名义对外经营并承担相应的法律责任，总包公司在与分包公司办理工程价款结算的同时，并代扣代缴分包公司产生的营业税”
1.总包、分包与发包、承包相关概念。
《中华人民共和国建筑法》（以下简称《建筑法》）规定，建筑工程可实行招标发包，也可以直接发包。建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。同时还规定，总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。
《中华人民共和国合同法》规定，建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同。发包人可以与总承包人订立建设工程合同；总承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。一般而言，发包与承包在建筑工程项目中是必不可少的，而总包与分包有可能不存在（承包的工程全由承包方完成，没有工程分包现象）。
根据《营业税暂行条例实施细则》（以下简称《营业税细则》）第十一条规定：“单位以承包、承租、挂靠方式经营的，承包人、承租人、挂靠人（以下统称承包人）发生应税行为，承包人以发包人、出租人、被挂靠人（以下统称发包人）名义对外经营并由发包人承担相关法律责任的，以发包人为纳税人；否则以承包人为纳税人。”从该条规定不难得出，发包人成为营业税纳税人应同时具备必要条件：（1）承包人以发包人名义对外经营；（2）由发包人承担相关法律责任的。其中有一个条件不满足，营业税纳税义务人就是承包方。
举个例子可能更容易理解，如某大酒店内设有KTV，出于经营需要，大酒店将KTV交由李某经营，李某的承包可能有两种模式：（1）仍作为大酒店内设部门经营，发票的开具、财务的核算统一是大酒店，对外也是以大酒店名义经营（如采购材料、签订合同等）；（2）李某单独领取营业执照、税务登记证，作为一个独立的法人经营。KTV经营取得营业税应税营业收入时，前种情况发包方大酒店是营业税纳税义务人，而后者则由单独成立的法人缴纳营业税。
承包与发包发生的营业税与其他法律如《建筑法》中所说的承包、发包是有区别的。前者提到的承包是企业经营方式的转换所采取的形式，兴起于20世纪80年代，率先在全民所有制企业和集体所有制企业推行的，是搞活企业的一种经营管理制度，是外部企业或个人参与企业内部经营管理活动行为。后者一般是两个独立的主体之间，就建筑工程业务签订的合同行为，类似于企业之间因购销业务签订合同。根据建筑业相关法规，建筑工程承包要求企业具有相应的资质。在建筑业中经常碰到的有挂靠经营、承包经营。如张某承包了M建筑集团公司的一个安装部门，张某对外承接建筑业务时，以发包人M建筑集团公司名义承包建筑工程业务后，也是以M公司名义开展具体安装施工业务。此时，M建筑集团公司就是营业税上所说发包方，张某是承包方。而假如M建筑集团公司在某次建筑工程招投标业务中标，承包了N企业的一项建筑工程业务，并签订了工程合同，M公司又将其中的地基基础工程业务分包给W公司。此时，N企业就是建筑法上所说的发包方，而M就作为承包方，W公司就是分包方。
2.“总包公司以发包公司名义对外经营”如何理解？
此处有两个疑问：一是“发包公司”是指谁？总包公司对应的可能是工程发包方，也可能是分包方；二是“对外经营”是指经营什么？建筑工程业务还是另有所指？按字面理解，应该是总承包方以发包方（建筑工程业主）名义对外经营（建筑工程业务）。这种情况是不太可能的，令笔者感到困惑！笔者认为，原因是许文把《建筑法》与《营业税细则》中的发包与承包的概念未加区分而混淆了，才使得“总包公司以发包公司名义对外经营”理解起来变得困难。
3.是否存在“承担相应的法律责任”情形？
“总包公司以发包公司对外承担法律责任”此句，也造成了理解上的困难。建筑工程承包时，发包方与承包方应该按合同法要求签订工程承包合同，明确双方权利、义务。如果承包方以发包方名义承担责任，无疑增加了发包方法律责任，正常情况下此类合同是不可能签订的。
4.当“总包公司以发包公司名义对外经营并承担相应的法律责任”条件成立时，总包公司在与分包公司办理工程价款结算的同时，并代扣代缴分包公司产生的营业税。
首先，条件成立与结果没有必然联系。条件说的是总包公司以发包方名义对外经营等情况，与总包公司、分包公司结算价款扣缴营业税没有联系，是两回事，且根据前述分析，笔者认为该条件是不可能成立的。
其次，代扣代缴营业税的说法与许文文章开头处所述产生了矛盾。该文在提到总包和分包税收问题上的变化总结了四条，其中第二条：“取消了建筑总包公司为分包公司扣缴税款的义务，明确提出分包公司可以自己进行申报和缴纳税收”。既然已取消了总包公司扣缴分包公司税款的义务，那此处为何还会产生代扣缴营业税的义务呢？《中华人民共和国营业税暂行条例》（即许文的《新条例》）只规定了两类营业税扣缴义务：一是境外的单位或者个人在境内产生了营业税应税行为且无经营机构，境内机构、受让方或者购买方有扣缴营业税义务；二是财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务。《新条例》删除了以前总承包人代扣代缴分包人营业税义务的规定，既然新营业税法没有规定扣缴义务，总包公司无权利、也无义务代扣代缴营业税行为。
二、关于“总包公司不是以发包公司的名义对外经营的时候，此时工程的法律责任由发包公司承担。总包公司成为缴税义务人，不再由发包公司缴纳税款”
不管是否是以发包公司名义对外经营，工程的法律责任一定要由发包公司来承担。不同的是总包公司是否是代扣代缴营业税义务人。因为，一方面工程的法律责任不可能是由发包公司承担；另一方面在新营业税下，总包公司也不是营业税扣缴义务人。
许文案例：A公司承包了一个价值1 000万元的工程项目，并把其中的300万元项目工程分包给具有施工资质的B 公司，工程完成之后，该公司最终结算值为1 000万元。分包公司B 与总包公司A 对于工程结算如下：分包结算额为300万元，营业税为9万元（按照3%计算，城建税等暂不计入），最终总包公司A开具了1 000万元的建筑业发票给发包建设单位，分包公司B 开具300万元的建筑业发票给总包公司A。
公司经营部工作总结范文6
二．岗位概述 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；负责把握公司发展方向，对公司经营管理中的重大决策事项进行决策。 三．职位位置
四．工作关系 联系对象 联系主要内容 公司内部 董事会 高层人事任命，制定公司发展战略规划。 副总经理 制定年度工作计划，公司管理规章、制度的建设和完善。 公司外部 政府部门 协调公司与各政府部门关系，获得必要的支持。
五．岗位职责 工作内容
1． 根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。
2． 拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
3． 审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
4． 审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。
5． 主持公司的全面经营管理工作，组织常务副总、销售副总分解实施董事会决议。
6． 向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。
7． 处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8． 推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9． 从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
10．召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾。 董事会 常务副总经理 销售副总经理 no.hr/gwsm-01 权力 1．对公司发展规划、投资计划及其他与公司发展密切相关的文件有审批权和否决权。
2．对公司的经费支出有审批权和否决权。
3．对公司重大经营管理项目有主持权，对预算范围内的资金有支配权。
4．对直属下级有监督指导权。
5．拥有人事任免权。
6．对财务部门的资金流向有监督、检查权。
7．公司章程赋予的其他权力。
责任
1．对公司经营管理的重大决策及公司是否盈利负主要责任。
2．对公司重大经营管理项目负主持责任。
3．对全体员工负连带法律责任。
4．对常务副总、销售副总工作中的重大失误负领导责任。
5．对公司是否合法经营负法律责任。
6．对公司机密信息的外露负管理责任。
7．公司章程规定的其他责任。
