电商运营年终总结范例6篇

电商运营年终总结

电商运营年终总结范文1

“我们第一次组织的会议,当时参加的人只有2000多人,交易的手机总量只有400万部。”6月15日,在广州举行的2012年中国电信天翼3G手机交易会上,中国电信董事长王晓初的演讲中透着几许感慨。

对比今天,整个中国电信的CDMA产业链已经非常庞大。这一届的手机交易会上,来自CDMA产业链上的手机芯片、软件平台、手机制造、销售等互联网应用开发共有两万多人参加。

然而,让王晓初更高兴的是另一组数字,交易会开幕当天,中国电信与合作伙伴共签订了总量达到7200万部终端手机的采购协议,其中智能手机占到4000万部。

推动终端市场的更加繁荣,才能带动整个CDMA产业的发展。不过,当下中国电信也面临着转型、转变。如这次签约的一个亮点是包括苏宁、国美等电高渠道在内的5000个卖场认购1000万部终端手机,中国电信正在加大直供与电商的渠道。

智能机已经成为市场首选

在3G天翼手机交易会上,智能手机已经成为当之无愧的主角。事实上,如中国电信副总经理杨小伟所说,这已经是整个市场的大势所趋。

据杨小伟介绍,目前整个CDMA产业链上游各类合作伙伴总数超过400家,其中手机厂商突破200家,终端款数已经接近1300款。目前,中国电信3G用户总数达4556万,整个市场对智能机的需求增长快速。

而据广东电信方面称,该公司3G手机用户已经突破1000万户,其3G用户目前在该地区的市场份额超过50%。

交易会期间,华为与中国电信联手举办了华为Ascend C8812手机销量破百万庆典,而达到这一百万销量,仅仅用了50天时间。华为高级副总裁、华为终端董事长余承东在采访中表示:“目前,用户体验驱动行业发展的趋势日益明显,终端厂商需要更好地了解消费者。”在天翼手机交易会上,华为近距离与消费者沟通,可以更好地了解用户对智能机的需求。

事实上,目前消费者对智能机的需求也呈现出不同的特点。在今年展会上,摩托罗拉在CDMA手机各价格段上均有产品布局,既有中高端商务机XT889,也有一千多元的音乐手机XT553。其中,XT553就是主打年轻人市场,并以音乐机为特色,专攻细分市场。

与摩托罗拉的全方位产品布局不同,HTC更注重高端市场,在此次论坛上,HTC推出的基于天翼3G网络的HTC One XC,就是一款高端手机产品,高达5399元的售价,无疑已经成为手机市场里的最高端产品。

中国区总裁任伟光认为,HTC更注重不同用户的差异化需求,也贴近运营商的差异化需求。HTC One XC有面向三大运营商的三种版本,电信版的One XC采用双核,增加了双卡双待功能,并保留了影像处理和B eats音效,“One XC这样的配置更贴近CDMA用户的需求。”

目前,所有手机厂商都在加强与运营商的合作,天语手机副总裁倪刚在采访中表示,在3G市场的开拓过程中,与运营商的合作对于所有手机厂商而言越来越重要。在未来的5-10年,天语希望成为运营商的战略合作伙伴。

此外,结合云计算发展趋势,天语和阿里云合作,研发适合中国用户使用的从3.5英寸、4英寸到5英寸不同尺寸,从单核到双核的手机产品。

联想也在加大与中国电信的合作,去年试水WCDMA千元智能机后,联想手机的出货量迅速增加,在运营商渠道中的占比亦从2%攀升到了13%。现在,进入中国电信CDMA千元智能机市场,联想的目标就是贴近中国电信用户需求,联想副总裁冯幸表示,去年三大运营商的补贴总额高达600亿元,今年更是有增无减。

事实上,满足运营商的需求,获得补贴,已经成为当下手机厂商发展的重中之重。

从这次展会上可以看到,事实上,目前手机终端的丰富,已经为用户提供了各种选择。中国电信正在打造CDMA产业链,从运营商层面,鼓励手机企业推出不同终端产品,发挥运营商的产业核心驱动力。

来自互联网的冲击

智能机时代正带来新的变化,互联网企业进入手机领域,也呈现在这次3G手机交易会上。

在展览现场,互联网企业的展台越来越多。从小米手机到QQ手机管家,互联网企业从终端到手机软件正在全面进入传统手机行业,他们带来的不是手机产品的竞争,更是对传统手机产业玩法的挑战。

“过去在没有智能手机前,中国电信主要运营商和终端打交道,就是与传统的手机公司打交道。今天情况改变了,由于智能手机的出现,要谈判合作的价值链上的朋友,变得更多了。”演讲中,王晓初如此说道。

对互联网企业的冲击,余承东更先感觉到了挑战,去年底,他就在微博上感叹小米手机互联网营销,今年,华为开始与奇虎360合作,共同推出360用户特供机。

奇虎360董事长周鸿祎在这次会议期间更是带来了互联网企业的锐气,他认为,“互联网已经干掉了许多的传统行业,互联网未来将要干掉的两个行业是传统手机产业和电信运营商。”

在周鸿祎看来,传统手机厂商仍靠硬件赚钱,而未来硬件会走向零利润,更多要靠服务赚钱。对这一点,余承东更是深有感触,他说:“对于我们来说,一款手机要做到300万部以上才可能赢利。运营商要求低价,比如899元甚至更低,而华为采用的精品器件和部件及设计架构,再加上专利费,成本比国内同行高很多,别人盈利而我们亏损,纵然产品有竞争力,却痛苦不堪。”正如余承东曾经所说“未来只有3-4家手机厂商能存活”,这一行业竞争的残酷已经日益加剧。

传统手机厂商应该如何转型,互联网手机对传统手机产业是创新,还是破坏?沃克咨询公司分析师王亮认为,就算没有互联网公司做手机,传统手机厂商的日子已经越来越难。互联网手机的搅局,加速了这一进程,互联网化是大趋势。传统手机厂商面临转型,硬件利润越来越薄,要么苹果化,要么找到自己的核心价值。

事实上,目前华为已经开始着力向产业链的上游发展,海思芯片公司的发展,就是华为寻找核心价值的努力方向。

而另一方面,互联网化对传统运营商的冲击同样很大。如周鸿祎所说:“为什么说互联网可能颠覆运营商?忠言逆耳,我提醒运营商很多朋友伙伴注意一些趋势,微信会干掉短彩信业务,拦不住的VoIP冲击话音业务,网络账号如QQ号取代手机号,本是运营商基石的通讯功能都被腾讯掌控,它还控制各种应用服务,传统运营商如不及时转型互联网,则只能管道化提供包月流量套餐,ARPU值会降低。”

对于周鸿祎这些提醒,事实上三大运营商都在思考,避免成为管道化,正是当下运营商努力的方向,中移动、中电信,都在布局自己的移动互联网基地,在服务上下足了工夫。

电商运营年终总结范文2

【关键词】电信运营商 第三方支付 战略定位 多媒介支付信息服务提供商

中图分类号:F626 文献标识码:C 文章编号:1006-1010(2013)-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指独立于电子商务商户和银行,为商户和消费者提供支付服务的机构,这些机构与国内外各大银行签约,并具有一定实力和信誉保障。本文所研究的第三方支付主要包括网上支付、电话支付和移动支付。

随着电子商务的发展,第三方支付逐步渗透到网络购物、旅行预订和生活缴费等多个领域。第三方支付已经成为人们日常生活中一项重要的网络应用服务,其渗透率的不断提升形成了良好的社会效应,推动了整体市场交易规模的增加。目前第三方支付行业的电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大营销投入,积极开发创新型支付应用,使得市场竞争日趋激烈。

作为第三方支付行业的重要参与者,运营商支付公司如何把握第三方支付市场快速增长的机遇,实现千亿级交易规模,成为未来战略发展的重点。本文从运营商支付公司千亿级交易额企业出现的条件和意义这一基础研究出发,结合运营商支付公司的使命、愿景和现行发展战略以及电信运营商转型分析,以关键成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相关者分析法、价值链分析法、对标分析法、PEST分析法、SWOT分析法和战略地图等理论为指导,系统深入地对运营商支付公司内外部环境进行了全面分析,最终提出了实现交易额千亿级的战略定位、战略目标和实施措施。

2 理论基础与分析方法

关键成功要素分析法是以关键要素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划的方法。在现行系统中,总存在着多个变量影响系统目标的实现,其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)。通过对关键成功要素的识别,找出实现目标所需的关键信息集合,从而确定系统开发的优先次序。关键成功要素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上,寻求管理决策阶层所需的信息层级,并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要要素(一般关键成功要素有5~9个),便能确保相当的竞争力,它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长,就必须对这些少数的关键领域加以管理,否则将无法达到预期的目标。

本文通过运用关键成功要素分析法,对企业的发展现状进行分析,找出运营商支付公司成为世界一流的多媒介支付信息服务提供商的关键因素并分析其影响程度,同时结合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡计分卡等战略理论与分析方法,提出了战略制定的思路与实施的规划。

3 内外部环境分析

首先,本文通过战略分析对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况以及内部能力进行分析。

3.1 行业分析

当前宏观环境快速改善,第三方支付迎来新一轮发展契机,国内第三方支付市场快速发展,预计2014年交易规模将超过4万亿元。面对第三方支付行业的发展机遇,电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷跑马圈地,市场格局动荡竞争激烈。目前行业应用日益成为市场增长新动力,给金融产品电子商务化带来新的蓝海,同时公众客户的多媒介便捷支付需求旺盛,给电信运营商支付业务带来巨大的发展空间。

3.2 集团转型分析

面对电子商务与移动互联网发展的大潮,电信运营商正在进一步深化转型,一是主导智能管道开发,提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务;二是提供综合平台,面向全业务、服务多客户、承载多功能;三是积极参与内容与应用的开发,引入优质社会资源,嵌入自身能力,快速形成差异化服务和竞争力,而支付业务能够有效服务于电信运营商的转型战略,通过支付业务对电信运营商起到保存激增与降本增效的作用。

3.3 内部能力分析

当前第三方支付领军企业一般必须具备三大核心要素,分别为庞大的用户群、海量的内在支付需求和便捷的支付手段。而运营商支付公司拥有庞大的用户群、海量的电信业务支付需求,以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端,可以天然地成为三大核心要素。与此同时,通过行业对标,对行业内的市场拓展、产品体系、平台与风险管控、机制体制等方面进行分析,可得出以下结论:一是由内而外的发展路径是支付企业高速规模扩张的必然选择;二是产品体系完善与创新能力提升是建立核心竞争力的关键;三是稳定的平台支撑、安全的风险管控是业务发展的保障;四是机制体制的持续优化是企业发展的必要推动力。

通过上述分析,可得出运营商支付公司SWOT分析的结论:

一是优势,包括:客户基础良好,获取客户的成本较低;客户刚性需求稳定;支付终端转化成本低;广泛的渠道资源;强大的资金支持;央企品牌和公信力。

二是劣势,包括:发展初期基础能力有待提升,需要完善机制体制建设,以实现对市场的快速反应;缺乏具备行业背景的专业性人才;品牌认知度不高,客户知晓率低。

三是机遇,包括:翼支付业务是电信集团“新三者”转型的重要部署;第三方支付行业发展迅速,前景良好;广大公众多媒介便捷支付需求提升;行业应用成为增长新动力。

四是威胁,包括:竞争激烈,多方角逐支付市场;企业发展需要多方面资源支持;同质化竞争导致低利润或零利润运营现象严重。

总之,笔者认为,运营商支付公司应当充分运用核心资源,紧抓电信运营商转型机遇,迅速提升行业地位。

4 发展战略

基于对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况与内部资源能力进行的分析与研究,本文提出了运营商支付公司的战略定位(图1):助力转型、服务民生,做世界一流的多媒介支付信息服务提供商。这其中又可以分为两个方面,一是以激增保存与降本增效为手段助力转型;二是以便捷、易用为优势服务民生,助力行业信息化。

基于运营商支付公司的战略定位,本文提出了运营商支付公司未来三年的发展路径(图2):未来三年运营商支付公司的发展将经历夯实基础、创新突破与优化提升三个阶段,每个阶段都将在市场发展、产品管理、创新发展与基础运营等四个方面面临不同的工作内容。同时,本文也从助力转型,用户、终端、商户、交易额,市场份额等方面明确了运营商支付公司未来三年的总体发展目标。

5 实施规划

为了实现运营商支付公司的战略定位与目标,笔者提出以六力模型统领公司的发展,从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略。六力模型的具体内容如下:

前向客户:加快多媒介改造,为个人与企业客户提供便捷的综合支付业务;

核心能力:构建统一、开放的支付平台,持续提升产品创新、客户服务、风险控制、清结算能力;

后向商户:拓展线上线下商户,丰富民生应用环境;

政策监管:响应监管要求,保障客户资金与信息安全;

财务资金:充分利用自有与非自有资金,实现资金来源多样化;

产业链:积极开展产业合作,有效利用产业资源,实现产业合作共赢。

在上述工作的基础上,本文通过关键成功因素分析法对支付行业、企业内部状况、战略定位、发展目标与总体策略进行研究,得出运营商支付公司进行战略实施的关键成功因素。因此建立MPIB战略实施系统(图3),以涵盖企业战略实施的关键点,具体说明如下:

M——Market,市场拓展是主线,指导产品管理、基础运营和创新发展;

P——Product,产品管理是核心,是满足市场需求的关键所在;

I——Innovation,创新发展是保障,是企业快速规模发展的动力之源;

B——Basement,基础运营是基石,是企业市场拓展与产品开发的坚实基础。

5.1 市场拓展能力提升

运营商支付公司提升市场拓展能力的总体思路为:助力转型,服务民生,实现高速规模化发展。具体措施包括:

一是以电信运营商省公司为主要目标客户,逐步丰富微支付应用场景,推进多媒介支付终端改造,激增保存。

二是以电信运营商省公司、基地、专业公司、商为主要目标客户,以电渠缴费与资金归集解决方案为切入点,降本增效。

三是针对公众客户,以“便捷+优惠+创新”三大驱动力服务民生。

四是针对行业客户,以资金归集型和金融行业为突破,逐步推广至电子商务,助力行业信息化。

五是探索创新合作,构建线上线下丰富的应用场景。

5.2 产品管理能力提升

运营商支付公司提升产品管理能力的总体思路为:完善产品体系,以产品创新带动规模突破。具体措施包括:

一是完善符合支付商业模式的产品体系,针对不同客户与支付模式提出相应的产品、资源配置与定位策略。

二是学习标杆,形成新产品目录,完善产品开发合作机制,并做好产品投放工作。

三是聚焦产品创新领域,聚焦便捷性,弥补市场空白,为政企产品提供无缝嵌入的支付功能;同时完善产品创新体制,创新组织体制和运营机制,完善产品规范、建设方案、运营模式等细节。

四是根据评估体系进行产品评估与优化,定期获取电信需求契合度、经济效率、资源投入、运营成本与社会效益等相关报告,从中提取有关数据来支持产品的绩效考核和产品的改善建议。

五是创新产品管理制度,建立大产品经理承包制度与产品生命周期管理制度。

5.3 创新发展能力提升

运营商支付公司提升创新发展能力的总体思路为:实现组织架构、人力资源管理、资本运作和支付媒介四大创新驱动,夯实企业可持续健康发展的基础。具体措施包括:

一是优化组织架构,兼顾战略导向性与配置灵活性。

二是创新企业用工模式,巧借外力弥补自身队伍短板。

三是建设支付公司梯次化人才结构,充实人才队伍,激发人才活力。

四是完善内部晋升通道,为员工职业发展提供良好平台。

五是完善针对产品线销售和支撑核心团队的年度提成测算奖励办法,鼓励核心产品线发展上有所建树的团队和个人。

六是严格绩效考核,强化考核应用,突出考核导向。

七是建立员工培训体系,对员工知识、技能等进行深入培训,强化人才储备。

八是强化资本运作,提升运营及盈利能力。

九是加强创新终端产品研发及专利体系建设,为客户提供便捷的多媒介支付终端。

5.4 基础运营能力提升

运营商支付公司提升基础运营能力的总体思路为:从夯实基础、持续发展,从系统平台、清结算、财务管理、客户服务和风险管控五大方面提升翼支付的基础运营能力。具体措施包括:

一是双中心部署、统一支撑、打造面向客户的“四统一”平台,并且充实网络能力,统一IT规划、实现资源共享。

二是构建统一清结算系统,优化清结算能力。

三是以商业模式为导向,探索提升企业价值的路径。

四是形成高效的客户服务能力。

五是分步骤实施,构建风控体系,加强风险识别与控制能力。

6 资源保障

运营商支付公司要保障实施规划的有效开展,还必须满足资源协同保障需求和机制体制创新需求。

(1)资源协同保障

一是建立共享机制,共享电信运营商各省客户资源,建议运营商各省分公司成立虚拟的翼支付团队,拓展线下受理环境,接应支付业务。二是开放支付能力,包括小额代收费、客户端支付能力开放,以及应用能力封装开放,并开放统一充值能力与客户端封装应用。三是根据业务发展和目标客户进行终端改造,并强化省公司在支付业务的相关考核。四是在三年发展的关键窗口期(2012-2014)在关联交易结算价格、资源配置等方面给予资源支持。在集团统一管理下,允许支付公司根据发展需求进行相对独立的市场化对外并购和投资。

(2)机制体制创新

在机制方面,授予相对独立的权限,根据业务发展,自主动态配置人力资源。而在激励机制上,把支付公司作为试点单位开展虚拟股权激励政策。

总而言之,需要集团在客户资源共享、转化缴费需求、改造终端等方面予以保障;同时在人力资源管理、资本运作上提供创新。

7 结束语

目前国内第三方支付市场快速发展,电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大业务投入力度,市场竞争激烈。在第三方支付领域,政企客户行业应用是未来的新蓝海,而公众客户多媒介便捷支付需求也日益增长。在此背景下,运营商支付公司应抓住运营商深化转型战略的良机,有效利用电信运营商庞大的用户群、海量的电信业务支付需求,以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端,明确世界一流的多媒介支付信息服务提供商的战略定位,坚定三年实现千亿级交易额的战略目标,从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略,建立MPIB(市场拓展、产品管理、创新发展和基础运营)战略实施系统,持续提升公司战略管控水平,强化内部协同合作,实现企业价值的跨越式发展。

参考文献:

[1] 陈志刚. 移动电子商务发展趋势研究[J]. 现代商贸工业, 2007(6).

电商运营年终总结范文3

【关键词】4G时代 渠道发展策略

一、背景介绍

4G是the 4 Generation mobile communication technology-第四代通讯技术的简称。4G牌照是无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的第4代移动通信技术(4G)业务经营许可权,由中华人民共和国工业和信息化部许可发放。2013年12月4日工信部正式向三大运营商4G牌照,中国移动、中国电信和中国联通均获得TD-LTE牌照,宣告我国通信行业进入4G时代。同时,工信部还取消了对中国移动固定业务经营的限制,允许中国移动进入固定宽带网络市场。2015年2月27日,工业和信息化部向中国电信集团公司和中国联合网络通信集团有限公司发放"LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务(FDD-LTE)"经营许可,至此,三家电信运营商全面开启4G业务的宣传推广。

二、环境和竞争形势分析

(1)国家宏观政策影响竞争形势。2013年12月,3张TDD 4G牌照的发放使中国联通和中国电信失去了3G时代的制式优势,中国联通和电信,本来是能够拿到TD-LTE和具有国际优势的LTE-FDD双牌照,但是工信部2013年12月仅批准开展LTE FDD网络技术试验,验证LTE FDD和TD-LTE混合组网的发展模式,待条件成熟后才发放LTE FDD牌照。而这个过程,长达一年,一年的时间中国移动在各个公交、地铁站和各大电视台等宣传媒体,推出4G品牌“和”产品的广告覆盖,在4G市场获得先期大量用户,中国移动还获得了固网牌照,这标志者中国移动实现了真正的全业务经营――获得有线宽带接入业务许可,将能够有效、低成本地切入竞争对手的优势领域,这对中国电信和中国联通也非常不利。联通和电信原本的3G发展优势逐渐失去,联通和电信在4G市场的竞争压力,越来越大,4G时代三大运营商竞争格局被再次打破。

(2)实名制和打击黑卡带来的严峻挑战。2014年12月18日,工信部、公安部、国家工商总局联合下发《电话“黑卡”治理专项行动工作方案》(工信部联保【2014】570号)。其实,早在2013年9月份已启动电话用户实名登记工作,2014年电话用户实名制工作上升到国家法律高度,用户办理手机业务必须持有效身份证件办理,受理时必须通过公安部联网的国政通认证。2015年2月1日起工信部规定通信运营商办理业务停止手工录入功能必须通过二代证阅读器扫描客户资料,运营商社会渠道合作门店原有的销售模式形成了巨大影响,实名制要求造成换卡市场变小。

(3)2014年6月份营业税改增值税在通信行业的试点,导致运营商终端营销资源的持续缩减,促使运营商营销模式转型,销售方法转变。运营商和手机终端厂家结合,借助终端送机捆绑运营商业务的做法,3G时代中国联通和中国电信发展了不少中高端3G用户,4G时代增值税发票在通信行业的试点,使得中小商因为不具备开局增值税发票的资质,影响了终端合约的发展。

(4)换机市场速度变缓,终端促发展力度减少。同时从2G到3G时代换机,换机速度是飞速的,从2.8寸屏的智能机开始,到现在的5.5寸屏等数不胜数的智能机,忽如一夜春风来,千树万树梨花开,大街小巷,从年轻的时尚达人到邻居大妈,从城市到农村都换上了3G大屏智能手机。但是从3G到4G手机换机市场明显变小、变弱、变缓,依靠终端促进运营商业务的发展力度减少。

三、4G时代社会渠道门店发展策略

(一)对标自有厅,做好社会渠道基础规范工作。

(1)店面形象统一。从店面形象(店内柜台、桌椅保持整洁按照客户进入厅内的路线布局店内演示区、受理区、终端配件区域等)、员工着装(按照自有渠道服装标准执行)、员工礼仪、业务受理熟练程度等基础工作抓起,提升社会渠道店面在客户中的信任度和认可度。

(2)宣传氛围统一。对骨干商门店统一宣传元素、统一宣传点位、统一布放规范,从店外到店内所有宣传元素全部更换为主推业务内容,形成宣传冲击效应。根据不同宣传点位对营销效果营造的重要程度,将宣传点位划分为金、银、铜三类分区,对不同分区指定不同宣传内容,将产品宣传效果最大化。

(二)做好销售工作规范

(1)统一社会渠道的主推产品。赚取利润是商和运营商合作的前提,要提高商主动发展业务,就要解决商卖什么,“好卖吗?”“赚钱吗?”的疑问,增强商对产品的信心。4G时代4G产品是各运营商首选的产品,4G产品体现的用户对套餐的共享,三家运营商均推出了家庭共享套餐,如联通智慧沃家,移动公司的和家庭等。运营商社会渠道根据地理位置和渠道规模区分大型卖场、社区营业厅、点等。

(2)做好主推产品的集中培训,帮助商了解产品、熟悉产品。对于主推产品,组织针对营销单位负责人、渠道经理和商店员三个层面的集中培训和通关考试,印制业务明白纸,让商在最短的时间内了解产品、熟悉产品,提高商对产品的熟悉度以及发展积极性。

电商运营年终总结范文4

一、手机广播促使广电机构与电信运营商合作

目前,我国手机广播的普及率很低。调查发现,我国手机网民达3.18亿,但仅3.5%的手机用户在使用手机广播服务。[1]原因是我国手机广播的产业化运营还处在市场的培育及探索阶段,没建立科学合理的运营发展模式。手机广播的发展,涉及广电媒体与电信运营商的合作,目前两者分属不同政府部门管辖,各具优劣之势,双方都想“一家独大”占领手机广播市场,但效果都不尽如人意。广电与电信适宜借此融合再生,建立共赢的合作发展模式,共同开拓庞大的利润市场。

(一)发展手机广播是广电媒体与电信运营商生存发展的必然选择

对广电媒体来讲,手机广播正是其利用新媒体的优越性,与新媒体进行融合,提升自我竞争力的极佳路径。手机广播改单一的广告收入模式为复合型的收入模式,即把广播节目作为商品,及与之配套相关的互动服务,在手机平台上售卖,以此收取月租费、订阅费、版权费等,为传统媒体建立一条新的产业链。

对电信运营商来讲,手机广播能在移动互联网时代提升客户体验。根据中国电信2011年上半年财务业绩报告,上半年中国电信移动用户数达到1.08亿户,其中3G用户数达到2154万户,占比达到19.9%,高于行业平均水平。不过,中国移动的ARPU值(即每用户平均收入)却不升反降,这意味着移动互联网运营商在探索服务内容、满足客户需求上拥有相对广阔的提升和发展空间。苹果、安卓手机的崛起展示了智能终端对通信业务的拉动能力,在较长一段时期内,2G、3G、4G网络将继续共存。提供多样化的终端、融合化的服务,如手机广播业务,来满足用户多样化需求,将成为运营商的一大竞争优势。

(二)广电媒体与电信运营商优势互补,实现手机广播运营模式转变

从内容上看,广电媒体拥有先天优势。其具有专业的节目采制团队,拥有权威、可信的新闻信息来源,掌握丰富的版权节目储备。此外,还享受多项政府扶持政策,如涉及手机广播业务的一张“王牌”,手机音视频2G、3G牌照。然而,随着新技术的发展,传统媒体受到越来越强烈的冲击,仅靠内容打天下,只会在整个手机广播产业链上沦为内容提供商。如何顺应时代的要求,在日渐萎缩的传统受众群中寻找新的增长点,是广电媒体必须完成的转型。在渠道和技术上具有天然优势的电信运营商,将是其联姻的首选对象。

从渠道来看,电信运营商拥有庞大的手机用户群体,以及发展手机增值服务的网络优势。截至今年上半年,中国移动的手机用户总数已超过6.1亿户,中国联通也达到1.82亿户。一直以来,电信运营商侧重于通信系统开发,具有人才、技术上的优势,而手机报、手机上网、手机游戏、手机搜索等增值服务的平台开发,也让电信积累了不少营运经验,这些正是传统广电媒体迫切需要的。不过,内容是其短板,而2G、3G网络的搭建尚未完善,令其提供的手机广播服务还存在不少缺陷,制约了市场的进一步扩大。作为传统媒体的广电媒体具有广泛且稳定的收听、收视受众群体,并拥有完备的广播发射技术网络,是电信运营商最理想的合作伙伴。

从技术上看,广电的“广播网”,成本低,效果好,是广播发射的最佳选择,但属于单向传播,只能实现信息的下传。由于没有上行网络的支持,用户的身份信息不能传递给广电媒体,系统无法对用户进行身份认证,也不能按用户进行计费、收费,更无法提供节目定制和互动等个性化服务,所以只适合提供免费节目。

以电信运营商为主体的“电信网”,即通常说的“手机移动”网络,进行“点对点”的信息传播。对于手机广播而言,电信网络可以随时根据用户的需求,实现节目的上传下达,但成本较高,技术效果不算太好,例如中国移动的GPRS每小时流量费高达200-300元;中国联通的手机广播电视业务流量费达2.5元/每分钟,还必须克服带宽、网速慢而导致卡壳等技术难题。

由此可见,利用广播网与电信网的技术结合,可尝试通过广电网络(CMMB、DAB、DMB)接收免费节目,使用移动网络点播付费节目。移动网络作为广电网络的上行反馈信道,在手机上实现“交互式节目、游戏、移动办公、电子商务、手机游戏、微博社交、软件下载”等应用,并实现多重服务捆绑销售。这种新的融合,将促使广电媒体与电信运营商在内容、渠道、技术上实现优势互补,升级转型,利益双赢,是手机广播最佳的协作运营模式,蕴含无限的市场商机。

二、广电与电信运营模式对比分析

根据目前世界各国开展业务的情况,手机广播的运营模式大致归纳为两种模式。香港电讯盈科是目前全球IPTV业务开展得最好的运营商之一,以下将以香港电信盈科与我国新承建3G手机电视集成播控平台的央广视讯为例进行分析。

(一)电信运营商单独运营模式

运营商充当业务提供商的角色,直接管理与客户的关系,负责业务的提供、市场运作以及客户服务;内容运营商将内容卖断给电信运营商,并从电信运营商处获得授权合作费,从广告商处获得广告收入,该运营模式采用的收费是“流量费+信息费”的方式。目前,各大电信运营商提供的2G、3G流媒体手机节目基本上采用这种模式。

手机视频广播在香港发展比较成熟,三重服务是常用的运营模式。即,把广播视频业务与电信、网络等业务捆绑销售。截至2010年底,电讯盈科的“Now”宽带电视用户已经突破103.9万户(家庭)。以每个客户包月165港元计算,去年全年该业务营业额高达23.83亿港元。[2]

2003年9月,电讯盈科开通了名为“Now”的宽带电视业务,成功地吸引了ATV、HBO、Cinemax、Star Movies、MGM、ESPN等30多家内容供应商,开设了包括免费和付费电视在内的上百个频道,涉及娱乐、体育、时尚、财经和教育等领域。而IPTV的主要卖点是交互,及Inter网内业务的扩充。市民可通过他们的“固网多媒体平台”非常容易地将电视服务和互联网浏览、电子邮件,以及多种在线信息咨询、娱乐、教育及商务功能结合在一起。2010年,“Now101”台推出自制的电视互动节目“按钱”(ATM)吸引众多观众,更借此与广告商合作,创造新的盈利增长点。电信盈科的部分广播电视节目及互动服务可以配合流动通讯的3G网络、宽频服务,香港市民可以在手机上看Now TV提供的内容。[3]目前,电讯盈科已经把触角伸到更广领域,又推出VOD(视频点播技术)和 HDTV(高清电视)、4G手机服务等。

电讯盈科的三重服务,用丰富优质的视听内容、低廉合理的收费,赢得庞大的用户群体和广告商,实现利润最大化。

香港电讯盈科的运营模式在当地发展迅猛,效果良好,但若搬到内地,则存在政策管制、部门协调等问题。电盈的“三重服务”,实质上正类似时下的“三网融合”业务。内地手机广播的实现涉及到国家的两大主管部门--工信部和广电总局。电信运营商独家经营“三网融合”的相关业务,将受到各种条件的制约。长远来讲,广电与电信融合发展,共同开拓手机广播业务才是大势所趋。2007年底,国家出台了鼓励电信和广电相互进入的政策,这也为此种模式的转变埋下了伏笔。内地电信运营商正积极探索实践,如中国移动近几年投入310亿元,在上海设立了目前中国最大的视频运营基地,负责其全网近5亿用户的流媒体视频商用运营,并已拥有5000多万成熟用户。

(二)广电媒体单独运营模式

在内地,较为典型的手机广播案例,往往是以广电为核心的模式,如CNR的央广视讯。2010年11月7日,中央人民广播电台承建的3G手机电视集成播控平台正式通过国家广电总局验收,并与国内最大的电信运营商--中国移动的视频运营中心实现了互联互通。该平台呼号为“中央银河3G手机电视”,可承载100家手机多媒体内容服务机构。它的建成实现与运营商平台的无缝平滑接入,完全符合三网融合的政策要求,确保内容安全可控。[4]

央广视讯还与国内外的手机厂商形成了基于手机终端的音视频业务播控合作。例如,与NOKIA的OVI平台以及Iphone App Store平台独家合作手机音视频及电视内容。只要在有GPRS网络覆盖的区域,手机用户随时都可以使用2G、2.5G、3G制式的手机,欣赏到流畅的音视频内容。

目前,央广视讯没有广告收入,仅使用点播或包月的形式,直接向用户收取订阅费,每月的营业额达到400-500万元,并在中国移动中已拥有120万收费用户、500万免费用户。中国移动视频基地负责视频内容的分发、手机终端适配、收费及客服等。央广视讯与视频基地按照4:6的比例获得分成收入,其合作模式如图1所示:

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总的看来,这还并非最佳模式,广播媒体最具有竞争力的“内容”及“网络”并没有发挥出应有优势。在利润分配、市场控制方面,电信运营商仍然占有主动地位,广电媒体仍无法直面受众,这不利于内容提供商的节目制作和市场占有。

三、打造协作型运营模式

以电信运营商为核心和以广电媒体为核心的运营模式都有各自的缺欠。电信与广电合作发展手机广播的态势十分明显,协作型运营模式无疑是当前最佳的选择。

(一)协作型运营模式的具体做法

广电媒体利用已有的数字广播电视网络或通过接收芯片接入用户的手机,把集成内容通过广播网络播送出去,从内容播控、内容服务到用户管理的端对端全程全网管理,广播网络与电信运营商的上行通道接口处理用户需求,收取用户订阅费、接收芯片费用、广告费。电信网络运营商作为电信业务的传输链路存在,提供语音与数据服务,为用户包月或点播节目内容提供上行通道,对用户管理和收取用户的月租费、话费、流量费等,然后按一定比例与广电媒体分成。如图2所示,协作型运营模式,主要由内容提供商、内容集成商、广电运营商、电信运营商、终端用户等5项组成。

对广电媒体而言,该模式可以不用再过多考虑移动用户管理的问题,通过与电信运营商进行网间结算即可获得收入,同时,通过节目与用户之间的信息互动,提高节目的占有率,可得到可观的广告收益。而对电信运营商而言,则可以通过合作解决频率资源紧张和视听牌照问题,不用增建广播网络,通过与广电的网间结算,获得相当大的网络收益。甚至可以参考香港电讯盈科的做法,采取“三重模式”的销售方式,将手机广播结合通讯资费、上网流量、手机搜索等增值业务套餐进行捆绑销售,提高移动数据业务的使用率,有效提升AURP值。广告商则可以在节目内容、节目搜索及游戏等互动服务中插播广告。

这种模式已经在日本得到了良好的发展。日本是目前世界上手机广播电视最发达的国家之一,它的盈利全部依赖广告。用户收看手机电视一律免费,而且内容相当丰富,信号覆盖良好。日本的三大移动运营商与广电部门紧密合作,实现了资源的有效配置,建立起“手机广告+手机引擎=免费型盈利模式”。到2009年3月,日本3G市场用户数达到9963万,占日本手机总户数的92.7%。日本最大的移动通讯公司NTT DoCoMo计划在2011年启动4G业务。[5]

(二)以CMMB为协作型运营模式的技术支持

CMMB(中国移动多媒体广播)是目前惟一被国家广电总局颁布为行业标准的自主知识产权移动多媒体广播标准。从技术上分析,它是我国广电媒体最好的手机节目渠道。其优点是,利用广播网发射,成本低,业务质量和接收效果都非常好,适合传输长时间的实时节目,如CMMB用于世界杯、广州亚运会、世博会上的表现都不错。它利用数字无线广播技术S波段信号实现“天地”一体覆盖、全国漫游。网络覆盖的区域有8亿人口。

今年4月的中国通信市场年会上,工信部通信科技委副主任表示,CMMB发展态势良好,可将其作为三网融合成功样本。电信与广电在12座三网融合试点城市开展合作,而CMMB的发展则是双方在业务层面融合的一次成功探索。中国移动CMMB用户现已超3000万,预计五年内用户数量过亿,而广电计划于今年采购600万部CMMB终端。

由此看来,在手机广播“协作型”运营模式中,CMMB无疑是最佳技术选择。我们可以建立起手机广播运营模式一个完整的产业链。(如图3)

从现实情况来讲,CMMB全免费才是正途。在免费的环境下,提高用户数量之后,盈利自然不成问题:CMMB可以做属于自己的频道,来提高丰富度和内容质量,其间穿插广告,从而收取广告费用。还可以结合一系列电信增值服务、广播电视节目互动内容来收取业务费。CMMB技术与广电、电信融合,应是新媒体时代,两者新的目标与追求。

(三)手机广播是两大行业融合的路径所在

在三网融合的趋势下,广电、电信运营商的合作和互动是大势所趋。建立以CMMB为基础的手机广播运营模式,将是两大行业相互融合的第一步。2011年6月30日,中央电视台和中国移动通信集团公司宣布设立合资公司,联手打造“中国手机电视台”,中央电视台占51%的股份,中国移动占49%的股份,强强联手,是三网融合背景下具有深远意义的一项重大战略合作。

“第四大运营商”的中国广播电视网络公司将于2011年年底挂牌,这将使广电网承载增值电信业务、互联网接入、数据传输等业务成为可能。由工信部管理的三大电信运营商和由广电总局管理的第四大运营商之间,需组建统一的政府监管机构。我国可以借鉴新加坡、香港的经验,成立统一部门,集中管制广电及电信机构,或参考美国FCC的做法,成立由第三方人员组成的“三网融合”委员会,实行统一监管,有针对性地对手机广播电视、IPTV等融合业务进行监管。[6]

注释:

[1] 第28次中国互联网络发展状况统计报告[R].中国互联网络信息中心,2011-7-19.

[2] 香港电信盈科2010年年报[R],2011年1月.

[3] 汪卫国,贺宁.法国电信和电讯盈科的IPTV发展模式分析[J/OL]. 信息产业部电信研究院.北京:电信技术,2007-04.

[4] 央广视讯3G手机电视集成播控平台通过国家广电总局验收.凤凰网 科技,2010-11-07. tech.ifeng.com/telecom/detail_2010_11/15/3117852_0.shtml.

电商运营年终总结范文5

2009年3、4月间,以3G为龙头、移动互联网为长尾、“三屏合一”端到端为特色的电信全业务商战拉开大幕在“三网融合”的大趋势和NGB的行业战略指向下,广电不可能只作为一名旁观者

1 电信:向3G和移动互联网进发

08年电信大重组、09年初3G牌照正式发放,电信运营商的“全业务”大战彻底开闸,拼速度、比套餐、端到端成为三大典型特征!   首先。是速度和套餐资费的比拼。

4月3日,中国电信在全国120个城市全面推出3G商用业务,主打无线宽带上网。在包时长、不限流量,接人速率优于中国移动TD-HSDPA,整合3G/IPTV/WiFi/固话,固网宽带等应用的策略下,铺天盖地的“天翼”品牌广告,开始变现为用户量净增长。

面对中国电信的来势汹汹,中国移动在北京迅速投放80元/月的不限流量、时长上网套餐――市场竞争之激烈可见一斑。

其次,除了速度和资费套餐。同样激烈的竞争还在“端到端”――定制上网本和智能手机。成为运营商推广3G及全业务应用的重要阵地。

4月15日,中移动宣布与17家国内外PC厂商联合推出29款TD定制“G3上网本”,最高上网费补贴达1400元,台;在江苏,电信CDMA定制上网本早就摆进营业厅,价格3000元左右;中国联通虽肯定也要推出WCDMA定制上网本,但毕竟在时间上已落下风,只能通过引入苹果3G版iPhone的噱头来造势。

其实,在国外通信市场,运营商对终端产品,业务定制与渠道的控制一直是主流;在国内,移动通信初期也是遵循这个路子,但市场的迅速崛起使大量手机终端厂商得以一度占据主动。去年以来,受困于全球金融危机,从手机到电脑厂商都希望能“抱上”运营商的“粗腿”,借助其强大的运营实力,多卖智能手机和上网本。综观全球,惟一的异数恐怕只有苹果,因为其iPhone实在太牛,搭配上APP Store等在线应用,对运营商反客为主。

总体来看,在“两厢情愿”之下,中国电信市场重新跨入由运营商彻底垄断的“端到端”时代,也使“全业务”运营的技术和产品支撑形成无懈可击的产业链条。

第三。3G覆盖的普及和端到端控制。使移动互联网成为电信全业务的“美妙长尾”。

移动互联网,字面可拆解为“移动+互联网”,但实质远不止如此!

“网络+终端+应用”,已成为国内外电信运营商和互联网业者对移动互联网的共识,即在走向固网与移动网融合(FMC)的过程中,通过对原固网业务的“移植”和“变形”,实现业务创新。

移动互联网的显著特征之一,是运营商将越来越多的应用植入终端,建立“预使用”环境,牢牢黏住用户。在香港,电信运营商亦将YouTube、Flickr、Myspace、FaeeBook等热门社区网站植入定制手机终端;

移动互联网的显著特征之二。是越来越多开放式应用平台的涌现,在苹果APP Store成功之后,Google、微软、雅虎纷纷跟进,国内的中移动也在打造自己的应用商店,还正式公测了139,eom网站,主打实名制社区交友。

第四,统一全业务子品牌的建立,为发展用户、圈住用户提供了现实的营销手段。

中国电信“天翼”、中国移动“G3”和中国联通即将面世的“沃・WO”,都是以3G为龙头,串联固网和移动网综合应用的全业务品牌架构。如电信“天翼”通过“WiFi+EVDO+1X”实现无线接入的无缝切换,并与固网宽带、IPTV构成“三屏合一”的综合业务环境;联通“沃・WO”主打九大应用,包括3G上网、IPTV、手机电视等。

统一的全业务子品牌策略,为发展用户、圈住用户提供了很多的现实营销手段。比如,发票的统一开据,就混淆了个人应用和商务应用界限,使很多个人及家庭全业务消费支出,得以通过手机费的形式实现报销。 最后。全业务竞争的“战略趋同”效应明显。

三大电信运营商的“全业务”落脚点其实无他,都踏在“固网与移动网融合(FMC)”的台阶上,应用范围将“语音、数据、视音频内容(IPTV)、增值服务(SP/CP)及行业信息化”全部圈下,主要销售手段是不同应用环境和性质的产品服务打包,指向目标是成为新型综合信息服务提供商。

战略趋同必然导致恶性竞争,而广电亦可从中捕捉到难得机遇,如中移动向CMMB伸出橄榄枝、与泉州有线及新疆广电合作宽带接入等,都是已经出现的实例。

2 互联网“全业务”:移动化、视频化和社区化、新媒体发行

与电信和广电相比,无中心化的互联网不是一个端到端的封闭系统,用传统运营商语境的“全业务”概念套用其实不妥,暂且牵强附会。

抛开经济危机负面影响,互联网在最近两年以及未来三年的发展将是最激动人心的――移动化、视频化和社区化、新媒体发行,是互联网的“全业务”递进之路。

首先。在移动互联网领域。虽然电信运营商在其中扮演着关键角色,但客观上为第三方独立网站的兴起带来机遇。

据《财富》杂志报道,美国手机友好型网站的数量在近一年中增长7倍。从15万家猛增至大约110万家。在中国,CNNIC调查显示,超过5000万网民主要使用手机上网。且增幅迅速。海量的用户基数和完善便捷的支付体系,肯定会催生出新的互联网商业奇迹。

其次。视频化与社区化的交错普及。

创造视频分享奇迹的YouTube、正版影视剧帝国HuLu、纵横付费音乐的iTunes和集聚原创草根音乐的MySpaee,是互联网应用走向视音频化的全球标志,并为中国互联网产业批量复制。

这一轮视音频应用的高潮,最大看点是社区化思维,即SNS(社会性网络服务)的实例化和商业化,传统“内容为王”的理念被颠覆。转变为“关系为王”――基于特定内容的身份认同和关系聚合,把握社区用户彼此的“偏好”和“行为”。最终进阶为真正的“精准营销”。

第三。App stor日创造“新媒体发行”财富。

苹果APP Store,专门出售可供iPhone/iPodTouch安装使用各类游戏、模拟程序(利用iPhone/iPod Touch特有的微电机加速系统MEMS,将其变成体温计、血压仪、钢琴键盘、测距仪等)。

绝大多数“应用”并非苹果制作。而由全世界网民,根据苹果提供的开放式、组件式应用开发程序包(SDK),按照统一规范,自行开发、上传、销售。一旦某款“应用”销售出去一份拷贝,则作者获税后收入的70%,苹果获税后收入的30%。

自2008年7月App Store正式推出之后,至2009年4月,全球网民开发的应用已超过3万个、下载总量 达10亿次;2009年的收入预计超过3,6亿美元;排名前10位的应用开发者,已获得900万美元以上的收入!

“2-vice'’是苹果的成功所在,即Service+Device,也是端到端的延伸!

显然,新媒体生意的核心是发行,但并非传统意义上的发行,而是打造新媒体发行平台,社区,提供SDK工具包或在线开发工具,用户在平台上创造内容、应用或广告,并激发付费,免费发行的活力与欲望。此时,平台,社区的拥有者,就拥有了最大的主动权――这是由新媒体规律决定的,不以任何人的意志为转移。

综上,互联网的“全业务”主要表现在――

典型的无中心组织结构,任何人都可以任何业务,任何业务也可以面对任何人,可谓天然就是“全业务”,区别不过是规模和商业价值;

互联网可以与电信、广电专网承载的业务进行自由适配,同时亦存在明显的业务分流,如IP通话、网络电视(非专网IPTV);从电信到广电,与其将无法(完全)控制的互联网视为对立面,不如将其作为“拿来主义”新武器。

3 厂电“全业务”:宏观轮廓初显、微观阳力重重

未来3年的广电数字化。有线整合与双向改造是两大基本特征,下一代广播网(NGB)与“部局合作”机制是战略指向,移动多媒体广播(CMMB)是希望亮点,直播星与地面国标是必要辅助,广电明确对互联网的部分管理权是“杀手锏”――共同构成行业“全业务”运营前提。但注意,仅是“宏观行业”而非“微观企业”的前提!

有线网络整合以省(自治区、直辖市)为单位。如江苏、贵州、广东等,掀起新一轮省网整合浪潮。通过统一体制的逐渐理顺,省网公司在区域政治和经济领域内的发言权增强,更有机会介入社会及行业信息化建设;而介入社会及行业信息化领域了,又反过来力促有线网络双向化改造,打造与电信固网相仿的技术平台,带来更多行业外增量资本和收入,成为新的增长点。

科技部与广电总局于08年底签署基于下一代广播网的战略合作协议,则使广电网络运营商在信息化层面的“登堂入室”变得“名正言顺”。自上而下的政策推动,亦会加速整个行业技术前瞻化、标准规范化和产业协同化进程――这恰恰是广电在过去10年的短板,也是行业大大落后于电信的关键因素之一。

CMMB的意义有二:其一,广电头一次按“全国体制”组建运营主体、推进市场运营;其二,补足手持终端领域的移动应用空白,从移动通信市场的利润水平看,这是最大的金矿。但CMMB目前的最大不足,亦是没有回传通道,需配合移动通信回传信道完成交互业务。

直播星与地面国标,目前的影响和能量有限,但不可或缺,因为提供了广电“全业务”所需的必要覆盖手段。互联网方面,虽然没有国际带宽出口资源。但拥有对网络视音频的绝对否决权。亦占据部分主控权。

放眼广电整个行业,经过5年努力,尤其是2008年的突破,“从天到地”、“室内室外”、“由大至小”的数字电视网络传输覆盖体系已成规模。在宏观上行业已具备“全业务”的运营前提;而从公益到商业的不同属性,使产品服务包的组合在理论上并不逊于电信业。

但是,对微观企业(运营商)来说,实际的“全业务”运营很难迅速启动,原因有四――

不同传输通路的运营主体分立。除极个别的地方外(如杭州将多项数字电视新媒体业务交由单一主体运营),各地广电系统内不同运营主体均呈分立割据之势,屁股决定脑袋、芥蒂自然较深;

基础网络平台建设仅具雏形,双向化程度严重不足;

已开发产品线太短、服务应用市场化能力欠缺。如产品的组合打包,如何增加打包组合、针对不同组合如何进行子品牌树立与推广,等等问题不一而足。

“台网分离”后,本就不大的广电又被人为割裂成两个子系统,广电赖以起家和最具现实价值的内容、广告资源,网络运营商基本无法染指。

广电突围:全媒体之路

根植特色、构建端到端,竞合电信、借力互联网,形成广电网络运营商的“全媒体”优势,是广电“全业务”之路的要务所在

广电怎么做“全业务”?撒胡椒面是不行的,本来行业底子就薄,四面出击很可能“家徒四壁”,一定要分清重点、厘清层次、要务为先!

首先。“全业务”路线图(Roadmap)一定要根植于广电的行业和产品特色。即以视音频为根本,进行多维度延伸,形成“全媒体”战略体系。

如前文所述,广电系统本不大,又被人为割裂成“合(内容)”和“网(传输y’两个子系统,后者启动数字化5年来。基本无法染指前者的内容和广告资源,更谈不上有效借力。

但机会正在孕育中。

据广电总局于09年1月初的数据,“2008年全国广播电视预计总收入1452亿元,同比增长10.3%。其中。广播电视广告收入695亿元,有线网络收入348亿元,分别同比增长15.7%和13.3%。”

乍一看,广告收入无论基数还是增幅,都强于网络收入;但随着全面数字化的推进,网络收入的内涵与增长必然超过广告。就总量而言。笔者预计3年之后,二者有望比肩!这是因为,广告增长受制于时段总时长的天花板,还要面对新媒体对用户注意力的不断分流。此外,全球金融风暴对国内经济的冲击,将会有持续负面影响。

此消彼长之间,网络运营商其实变得越来越主动,而电视台,电台将会越来越被动。一个鲜明例证是,已有多家卫视频道与视频网站签署合作协议,正是电视台危机感日益增强所致。

业内整合、反向推进,对亟待展开“全业务”愿景的广电网络运营商来说,必须与电视台、电台、制作公司等大量内容资源拥有者建立新型战略合作关系。

在这一进程中,广电网络运营商将摆脱“单一媒介”的尴尬,重归“媒介+媒体”的正常规律,打造“全媒体”的运营竞争力!

全媒体的展现形式,即以融合业务系统和多功能融合终端为支撑,在打通数字电视网与互联网和移动通信网的基础上,为用户提供集文字、图片、超文本、音频、视频、监控等为一体的多种媒体服务,打造权威的、全功能的全新媒体形态,实现娱乐和信息的综合服务及推荐交换。

融合、互通、互动,是“全媒体”呈现的三大前提,广播、点播、时移、电子商务和支付、社会信息化支撑、在线舆情调查……是可供展望的丰富的“全媒体”形态。

事实上,当“全媒体”体系框架切实构建起来后,与电信的竞合也就有了更强大的基础。

其次,“端到端”的产业链构造。亦是广电网络运营商走向“全媒体”的必然。必须加快进度!

广电的“端到端”,第一个务实的切入点是数字电视一体机,尤其是有线数字电视一体机。如是,则可以 将消费电子领域的企业巨头和广电运营业最大的资产存量(有线)紧密结合,产生规模效应。

过去数年中,囿于条块分割和机卡分离的技术限制,有线一体机市场迟迟无法启动。但在今年,形势开始发生变化。

4月14日,TCL在北京与歌华有线签署战略合作协议,“五一”前向市场推出“大卡+小卡”的有线数字电视一体机。此前,TCL已与广州、郑州、青岛等地有线运营商合作推广一体机。凭借强大的营销和服务网络,只要合作运营商的网络所覆盖到的小区,TCL就会联合运营商一起推广,把产品与服务都直接推进到消费者家门口!

作为国内彩电业的龙头企业,TCL的举措具有相当强的示范效应,在竞争更为激烈的彩电业,极容易会引发跟进浪潮。一旦形成全国范围内的规模效应,对有线运营商来说,推进高清内容、开发增值业务,也都能具备紧密耦合产业链的协同支撑――这种格局,恰恰也是电信大大领先广电之处!

再次,抓住电信重组之后的“全业务”竞争格局。实施“竞合”战略,挺进竞争对手的缝隙市场。

广电的行业总量远逊于电信,但内部竞争也比电信弱很多。随着三大电信运营商的“全业务”竞争陷入白热化。广电运营商应善于出击、敢于合作,在不同地域与当地相对弱势的电信运营商结盟,共同开发。

至于对未来竞争的担心,其实大可不必。因为一味地“保”存量市场,是保也保不住的,只有在增量收益中打到外线去,才能确保未来的核心竞争力。

结盟战略,可以帮助广电拓宽客户与合作伙伴资源。在业务线的延展中丰富品牌内涵,在营销执行的过程中打造团队,最终获得多个缝隙(利基)市场的主导权――泉州“有线+移动”推出“有线通”,即为很好的案例。

最后,在借力互联网的过程中。除了成熟的和现金流业务,更重要是踏准“下一场舞会”的舞步。

如前文所述,视频化、社区化和新媒体发行,是互联网的“全业务”递进之路。视频化已是“大路货”,重点是从社区化切人,并真正关注视音频的新媒体发行。

围绕电视的社区概念,远比互联网的真实可靠,因为本地在册用户均为实名制,但同时丧失了神秘感和灵活度。借助互联网社区,基于视音频内容,实现跨地域的实名制用户关系聚合,就是对目前网络社区的升级!

电商运营年终总结范文6

关键词 手机电视 媒体 运营 后向收费

1 引言

全球手机电视业务继续迅猛发展,据欧盟委员会预测,到2011年,世界手机电视产业总共可形成200亿美元的市场规模,届时将有5亿人成为其用户。2009年底我国电视综合人口覆盖率达到97.23%,有线电视用户数达到1.75亿,手机用户数2010年10月份已达8.4亿。电视经过多年的发展,已经成为人们日常娱乐和获取信息的主要方式,手机和电视两者的结合,必将产生一个庞大的消费市场,手机电视在我国将具有非常广阔的发展前景。

2 手机业务具有很强的媒体属性

目前关于手机电视的定义,一类是从传媒角度将其定义为一种新型的电视传播媒介,认为手机电视是PC网络的延伸,是利用具有操作系统和视频功能的智能手-,机作为电视节目接收终端的新型电视传播媒介。另一类定义是将手机电视纳入通信业务范畴,认为手机电视是利用具有操作系统和视频功能的智能手机观看电视的业务,是以“流媒体”方式实现的移动全新业务。

严格来说,手机电视是一种跨越广电业与电信业的融合类业务,两大产业在内容、技术、网络、赢利以及产业链等环节都有延伸和渗透。同时手机电视具有很强的媒介属性,手机媒体结合了报纸、广播、电视、网络的部分特点,形成了具有自身传播特色和媒体特性的第五媒体。目前国内业界、理论界普遍将手机电视的媒介属性对分到新媒体的范畴。

3 国外手机电视业务成功运营经验

亚洲、欧洲和美洲是全球手机电视业务发展较好的市场,特别是亚洲的日韩,是最早提出并实践手机电视概念的国家,在推广和运营方面都取得了初步成功。

(1)日本

一是完全采取经营媒体的思路经营手机电视,以后向收费为主。日本手机电视服务最吸引人的地方就是全免费,用户通过手机接收到的电视节目都是不收取任何费用的。日本的手机电视完全是依靠广告生存,除了在电视节目中插播广告之外,在非全屏状态下,还可以插播不少文字广告。

二是日本电信运营商与终端厂商、广电企业之间合作和利益分配机制相当成熟。手机电视为日本移动运营商带来大量用户的同时,也为手机终端厂商带来更多终端销售额,为电视台等内容提供商带来更多的广告收入。

电信运营商和广播电视台选择的是通力合作,各司其职,双方的利益均得到最大化。日本三大移动通信运营商(KDDI、NTT DoCoMo、软银移动)均与日本广电部门紧密合作,实现了资源的有效配置。NTT DoCoMo分别与富士电视台、日本电视广播网进行合作,DoCoMo甚至还直接取得了富士电视台2.6%的股权。KDDI则与朝日电视携手,推出“音魂”、“Selection×”、“七八女律师”等三种节目类型,在电视播放的过程中,通过放置相关链接,刺激销售。

电信运营商与终端厂商的合作体现在终端功能创新上。日本运营商和手机制造商一起,将手机屏幕分成了上下两部分,上部分用来呈现节目内容,下半部用来传输数据。其在页面上安插节目中与内容相关的网站链接,诱导使用者点击,并促成消费。日本90%以上的手机都支持手机电视功能,用户超庞大。因此,日本的手机厂商很愿意为此提供更强大的电视功能。

三是内容创新。日本手机电视内容方面主要涉及新闻快讯、气象服务、体育赛事、智力竞赛、成人内容等;除了传统的影像内容外,还广泛涉及到网络服务、信息服务和其他各项增值服务,如手机购物方面,日本就做得非常成功。Docomo提供One-Seg电视节目内容也丰富多样,其中包含有很多支持用户互动的节目内容,如玩游戏或股票、猜谜、积累积分换取礼品、购物、获得优惠券、节目预约等内容。

(2)韩国

一是韩国先期的市场培育到位。在手机电视正式商用前,韩国移动运营商SKT已经在“June”品牌下开始了多媒体业务的长期培育。为手机电视的发展积累了相当的需求基础。“June”品牌是SKT专门针对高速多媒体数据业务建立的品牌,截至2005年9月底,该品牌用户数达到576万,占3G用户数的74%。从年龄结构和消费能力上看,该品牌用户都是未来手机电视业务的忠实消费群体。

二是SKT利用其控股地位主导了手机电视产业链。SKT依托其在韩国移动通信市场的主导地位,吸引了包括终端制造、节目/内容提供、金融等领域的近200家公司和机构参与组建TU Media公司,如表1,其中三星、LG、Curitel等终端厂商总共拥有15%的股份,负责S-DMB终端产品的研发与生产;而来自内容提供商、IT集成系统开发等领域的厂商拥有34.8%的股份。同时,由于TU Media获得了韩国政府颁发的唯一一张S-DMB牌照,SKT就利用其控股地位主导了手机电视产业链,对其它环节拥有较强的号召力,统一组织终端的研发/生产、符合用户需求内容的生产以及服务渠道的畅通,统一协调产业链中利益的分配,为S-DMB的迅速发展创造了良好的产业环境。

三是实施合理的手机补贴。韩国信息通信部宣布,从2006年3月27日起放松现行的手机补贴禁令,允许运营商向新老用户提供不同等级的手机购买补贴,前提条件是他们所购置的终端必须使用手机电视等最新的增值服务,补贴最高可达到手机价格的40%。这一措施无疑加快了韩国新式手机的更新速度,降低了手机电视在终端价格上带来的门槛。

(3)美国

一是与MobiTV(内容提供商)形成战略联盟,建立了集移动运营商、内容提供商和终端制造商于一体的整合型业务平台,进行手机电视业务研发、服务和推广。由Sprint公司负责网络研发运营,以及手机播放软件的研发;而MobiTV则建立内容平台,协调产业链上下游关系。

二是实施终端补贴。Sprint通过手机终端补贴的方式,将智能手机廉价卖给用户;Sprint开发了手机播放软件,播放MobiTV提供的视频内容,基于手机电视产业链做到了整体协同。

三是内容集成。Sprint运营的过程中注重产业内部对内容的集成,实现了互动点播(VOD)。MobiTV在重新编辑传统电视节目的基础上,开发了适合短时间内观看的节目,包括时政要闻、体育播报、天气、路况、手机电视短剧等,通过个性化节目定制,受到用户欢迎。