企业组织部工作总结范例6篇

企业组织部工作总结

企业组织部工作总结范文1

【关键词】中小企业;组织结构;变革

一、当前国内中小企业组织结构的现状和问题

1.某公司组织结构背景。某公司是一家从事印刷版材生产的企业,具有10余年的历史,产品远销10多个国家。2008年以来,印刷行业新兴技术CTP的飞速发展,对该公司产品的生产销售产生了巨大的冲击,公司销量在逐渐减少,企业面临严峻的考验和挑战,如何改革保持竞争优势是摆在公司领导面前的一个重要问题。另一方面,企业本身仍然处于粗放式经营的阶段。创始人之一的陈女士任总经理,组织部门划分为生产部、销售部、财务部,各部门设经理一名,员工若干。到2008年,员工增至近200人。由于业务扩大,人员增多,公司对组织结构做了变革。陈女士任总经理,下属有:销售副总:销售部,生产副总:生产部,技术部,财务部,办公室。公司的业务流程依然很简单:销售部找客户、签合同;生产部按单生产产品;技术部对产品进行质量控制;财务部负责财务管理;办公室则负责公司的日常行政事务管理。

2.该印刷材料公司组织结构存在问题。(1)组织中管理层级少,难于适应外部环境的变化:组织结构过于扁平化,管理幅度不平衡,管理层级很少,决策权基本集中在总经理手中,部门之间的沟通难以做到畅通。(2)组织结构单一,权力集中:该企业的组织结构为直线职能型,企业内部按职能划分若干部门,各部门业务相对独立,联系协作关系很少,尤其是生产和销售。(3)企业领导个人因素影响较大:领导个人因素仍占有较大影响,重要管理人员基本为领导亲信成员,绝大部分决策与协调依靠公司总经理一个人来完成。

二、中小企业组织结构产生问题的原因分析

(1)由于企业缺乏战略规划,定位不清:企业的发展战略对组织结构设计起着决定性的作用。公司成立初期由于企业规模小,人员少,采用了直线制组织结构形式,反应快速灵活。但是随着企业的发展壮大,这种形式依然使管理事务依赖于少数几个人,权力过于集中。企业规模扩大时,管理工作会超出个人能力所能承受的限度,不利于集中研究企业管理的重大问题。(2)组织结构设计不合理:在企业组织结构的职能设计,缺乏弹性和专业分工,特别是责权关系设计、业务流程设计中不够明确和科学,只是一些部门简单的堆积。(3)企业专业化不强,缺乏应变能力:近年来,随着数字化、信息化的发展,尤其是CTP技术飞速发展,对传统印刷带来巨大的冲击,企业原有的经营理念、发展规划已渐渐不适应目前市场和顾客的需求,销售业绩急剧下滑,员工士气低落。

三、中小企业组织结构创新的设计思路

组织结构的形式虽多,但都应遵循以下原则:(1)任务与目标原则;(2)专业分工与协作原则;(3)有效管理幅度原则;(4)集权与分权原则;(5)稳定性与适应性原则。由于组织内外环境、规模大小等的变化影响着企业战略的制定,使得组织结构的形式呈现出多样性。因此,针对上述单位的组织结构遵循以上设计原则,进行重新设计,正确处理企业内外部环境的影响因素。组织架构为:总经理下属有四个副总:一是销售副总:售后服务部、销售部、市场部。二是生产副总:生产部、采购部、后勤部。三是技术总监:技术研发部、质检部、设备科。四是行政副总:财务部、人力资源部、行政综合部。五是发展规划部。此次组织结构在以前的基础上,进行重新设计调整,使之更加符合公司目前的实际情况,有利于公司目前工作的开展。主要表现在以下方面:(1)战略目标和专业分工划分设计:随着信息化社会的到来,CTP技术给印刷业带来一场革命,高技术含量的CTP版材将成为中国胶印版材行业发展的必然方向;此时企业必须时刻关注行业发展方向,制定明确的企业发展战略目标。(2)管理幅度与管理权限的划分设计:管理幅度是因组织、因人而异的重要的组织问题,所以,企业的管理者应根据影响自身企业管理幅度的因素慎重地确定自己以及下属管理人员的理想幅度。(3)专业部门的设计:在实际运用中,很多优秀的企业经常同时采用多种划分方法,中小企业应根据各自的目标、条件、业务活动的性质和特点等,选择最适合的划分方法,也可创造新的划分方法。

组织结构变革没有统一的标准,企业应根据实际情况,选择适合自己的组织变革模式。中小企业在面对日益复杂化的市场背景下,应该逐渐跨越传统的单一企业边界,使企业内部的组织结构变革与外部环境的变化有机结合起来,充分整合企业内外部资源,实现快速发展。

参考文献

企业组织部工作总结范文2

论文关键词:组织结构;组织结构性问题;组织非结构性问题;组织文化;管理分权

1A公司的组织结构材料背景:

A公司是一家民营高科技企业,成立于1998年,由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办,产品主要是各种应用软件和网络集成系统,主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工,王教授任董事长兼总经理,组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部,各部门设经理一名,员工若干。

公司员工都是具有良好专业背景的科技人员,学习能力强,能独当一面。他们工作很努力,与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲,不仅抓经营管理,有时还亲自动手编写应用程序。

凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务,A公司实现了超速发展。到2002年,销售收入已近亿元,员工增值150人。由于业务扩大,人员增多,需要进一步分工,公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位,但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位,总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是:市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计,采购部负责采购所需设备,研发部负责研制新产品和引进新技术,行政部则负责公司的内部管理。

组织结构的变革带来了许多问题:各部门之间权责不明,沟通不畅;员工士气低降,抱怨较多;常常不能按时交货,售后服务质量下降;经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性,但收效不大。

2针对A公司组织问题,现探讨如下:

A公司成立初期由于企业规模限制,人员较少,采用了直线制组织结构形式,在该形式下,企业责权分明,指挥统一,人员精干,信息沟通方便,反应快速灵活。

随着A企业的发展壮大,在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式,为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构,参谋机构人员可以发挥他们的专长,弥补管理者的不足,减轻他们的负担,同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。,但这种形式的缺点是高层管理者高度集权,难免决策迟缓,对环境的适应能力差;只有高层管理者对组织目标的实现负责,各参谋机构只有专业管理的目标要求;参谋机构和人员相互间的沟通协调差,各自观点具有局限性;不利于培养后备人才。

2.1非组织结构性问题解决

(1)各部门之间权责不明

解决方案:根据组织目标和计划任务的要求,规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权,通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时,考虑到该企业是科技技术型企业,在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。

(2)经营业绩下滑

致使销售下滑的原因有:技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中,以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域,其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此,作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置,为此,企业要建立高水平的基础研究实验室;提高研究小组的工作效率,具体来说要做到:是构成研究小组的人员结构合理化,加强提高科技人员创造力的训练,给予研究小组成员充分的自由,只设定最终目标,具体符合实现则可放其决定,鼓励研究人员广泛同外界交流;高度重视企业外部科技力量的作用,具体来说,企业可以购买高校专利,与高校建立合作研究;投资风险企业。

A企业在市场方面,首先应看清楚市场需求趋势,考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言,员工学习能力强,注重和客户的沟通,自然了解了市场需求,因此能生产出适应市场需要的畅销产品,而随着企业组织结构的改变,直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会,又由于生产部与市场营销部的交流障碍,极大影响了其对市场需求的准确把握。因此,建立各部门,组织机构的有效交流渠道是极为重要的。2.2组织结构性问题解决

通常,组织结构设计具有五条基本原则:

(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。

在以上组织设计原则指导下,精简组织机构,提高工作效率:综观A企业壮大后组织结构设计,过于细化下设职能部门,致使机构臃肿,从微观而言,则过分细化了人员分工,致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结,从精简高效原则看,A企业应合并软件部与网络部,合并采购部与工程部,并将行政部职能划归于总经理办公室内,以此使得管理层次较少,管理人员较少,费用较低,信息沟通有效,管理层次呈扁平结构,有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时,企业可在相关联的工种内实现岗位轮换,丰富扩大工作的内容,即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。

2.3延伸——组织健康发展建设

(1)组织文化

企业组织文化是一种人心凝聚剂,是提升企业竞争的无形力量和资产,从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看,A企业需要建立自己的企业文化。

A公司企业组织文化建设步骤如下

第一、明确企业理念;

第二、充分利用媒体的力量,塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。

第三:与执行力结合起来,共同推动企业文化的建设。

所以,企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化,并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门,由专人负责。

(2)企业分权管理艺术

在现代企业管理过程中,分权管理制度的建立,通过权利下放实现有效管理的目的,同时也是实现科学管理的关键。

分权主要通过两种途径来实现:改变组织设计中的权力分配;对主管人员在工作中授权。

对于A企业来说,其组织规模正不断扩大,组织活动趋于分散化,同时存在培养后备管理队伍的需要,因此,A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力,促进企业绩效,同时采用对主管人员授权的方式,培养企业管理后备军。

企业组织部工作总结范文3

论文关键词:组织结构;组织结构性问题;组织非结构性问题;组织文化;管理分权

1A公司的组织结构材料背景:

A公司是一家民营高科技企业,成立于1998年,由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办,产品主要是各种应用软件和网络集成系统,主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工,王教授任董事长兼总经理,组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部,各部门设经理一名,员工若干。

公司员工都是具有良好专业背景的科技人员,学习能力强,能独当一面。他们工作很努力,与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲,不仅抓经营管理,有时还亲自动手编写应用程序。

凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务,A公司实现了超速发展。到2002年,销售收入已近亿元,员工增值150人。由于业务扩大,人员增多,需要进一步分工,公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位,但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位,总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是:市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计,采购部负责采购所需设备,研发部负责研制新产品和引进新技术,行政部则负责公司的内部管理。

组织结构的变革带来了许多问题:各部门之间权责不明,沟通不畅;员工士气低降,抱怨较多;常常不能按时交货,售后服务质量下降;经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性,但收效不大。

2针对A公司组织问题,现探讨如下:

A公司成立初期由于企业规模限制,人员较少,采用了直线制组织结构形式,在该形式下,企业责权分明,指挥统一,人员精干,信息沟通方便,反应快速灵活。

随着A企业的发展壮大,在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式,为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构,参谋机构人员可以发挥他们的专长,弥补管理者的不足,减轻他们的负担,同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。,但这种形式的缺点是高层管理者高度集权,难免决策迟缓,对环境的适应能力差;只有高层管理者对组织目标的实现负责,各参谋机构只有专业管理的目标要求;参谋机构和人员相互间的沟通协调差,各自观点具有局限性;不利于培养后备人才。

2.1非组织结构性问题解决

(1)各部门之间权责不明

解决方案:根据组织目标和计划任务的要求,规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权,通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时,考虑到该企业是科技技术型企业,在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。

(2)经营业绩下滑

致使销售下滑的原因有:技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中,以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域,其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此,作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置,为此,企业要建立高水平的基础研究实验室;提高研究小组的工作效率,具体来说要做到:是构成研究小组的人员结构合理化,加强提高科技人员创造力的训练,给予研究小组成员充分的自由,只设定最终目标,具体符合实现则可放其决定,鼓励研究人员广泛同外界交流;高度重视企业外部科技力量的作用,具体来说,企业可以购买高校专利,与高校建立合作研究;投资风险企业。

A企业在市场方面,首先应看清楚市场需求趋势,考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言,员工学习能力强,注重和客户的沟通,自然了解了市场需求,因此能生产出适应市场需要的畅销产品,而随着企业组织结构的改变,直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会,又由于生产部与市场营销部的交流障碍,极大影响了其对市场需求的准确把握。因此,建立各部门,组织机构的有效交流渠道是极为重要的。

2.2组织结构性问题解决

通常,组织结构设计具有五条基本原则:

(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。

在以上组织设计原则指导下,精简组织机构,提高工作效率:综观A企业壮大后组织结构设计,过于细化下设职能部门,致使机构臃肿,从微观而言,则过分细化了人员分工,致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结,从精简高效原则看,A企业应合并软件部与网络部,合并采购部与工程部,并将行政部职能划归于总经理办公室内,以此使得管理层次较少,管理人员较少,费用较低,信息沟通有效,管理层次呈扁平结构,有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时,企业可在相关联的工种内实现岗位轮换,丰富扩大工作的内容,即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。

2.3延伸——组织健康发展建设

(1)组织文化

企业组织文化是一种人心凝聚剂,是提升企业竞争的无形力量和资产,从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看,A企业需要建立自己的企业文化。

A公司企业组织文化建设步骤如下

第一、明确企业理念;

第二、充分利用媒体的力量,塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。

第三:与执行力结合起来,共同推动企业文化的建设。

所以,企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化,并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门,由专人负责。

(2)企业分权管理艺术

在现代企业管理过程中,分权管理制度的建立,通过权利下放实现有效管理的目的,同时也是实现科学管理的关键。

分权主要通过两种途径来实现:改变组织设计中的权力分配;对主管人员在工作中授权。

对于A企业来说,其组织规模正不断扩大,组织活动趋于分散化,同时存在培养后备管理队伍的需要,因此,A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力,促进企业绩效,同时采用对主管人员授权的方式,培养企业管理后备军。

企业组织部工作总结范文4

##镇非公企业党建“影响力工程”情况汇报 基本情况 全镇现有非公企业123家,没有党员的企业88家,有党员的企业35家,其中正式党员3人以上的企业9家,单独建立党组织的企业9家,联合建支企业26家,已派驻党建工作指导员的企业123家,派驻党建工作指导员49人。 具 体 措 施 全市非公有制企业党的建设“影响力工程”动员大会后,我镇结合实际制订了全镇非公企业党的建设“影响力工程”的实施意见,并在此基础上主要做了两个方面的工作。 一、夯实工作基础,科学合理设置非公企业党组织。 (一)围绕发展,分层建立党组织。凡职工人数达到100人以上的或列为市级定报企业的非公企业建立党组织隶属镇党委管理,职工人数为100人以下或非定报企业隶属相关总支管理。目前,我镇成立镇管非公企业党组织4家,相关总支管理企业党组织5家。通过党组织隶属关系的分层管理,体现了发展的原则,鼓励企业在做大做强的基础上实行党组织隶属关系的升格,促进了非公企业的发展。 (二)因地制宜,便于管理建立党组织。一是优化村党组织的设置,结合村党组织的换届选举,我镇七个行政村,五个行政村设立了党总支,每个村党总支部均下设了非公企业党支部,由达不到建支条件的企业联合建支,同时,实行属地管理的原则,达到建立条件的企业单独成立党组织,隶属村总支管理。二是联合建立党组织。集镇区、工业园区的非公企业采取联合挂靠的办法建立党组织,以企业服务站为龙头,建立联合支部,并安排1名专职人员从事党务工作。为解决部分非公企业主认识不到位的问题,我们专题召开非公企业主座谈会,用宏祥公司、顺扬公司建立党组织后,企业快速发展的生动事例,宣传非公企业党组织建立的重要意义,引导非公企业主提高认识水平,促进了非公企业党组织的建立。 二、多种措施并举,务实推进非公有制企业党的建设“影响力工程”的实施。 一是加强业主的评议。试行了社会评业主工作,结合我镇进行的社区评干部活动,组织镇机关干部、经济管理部门人员、村干部和企业的职工代表对全镇13家定报企业的负责人进行了公众形象评议。评议分企业生产经营状况、企业诚信建设情况、企业遵纪守法情况、企业职工报酬情况及企业的满意度五个方面。通过评议给非公企业主以警醒,在全镇造成了一定的反响。 二是加强党员的管理。建立党员业绩公布榜,每月公布党员的月度工作计划、党员月度目标完成情况、党员参加活动情况、党员创新工作情况,按季度民主评议党员。实施了企业党员的一岗三职活动,设立党员责任区,开展“培推”活动,宏祥公司七名党员有五名被培养成企业的中层干部。 三是强化党务工作者队伍建设。镇党政负责人、机关中层党员干部、村党组织书记全部作为党建工作指导员,挂钩非公企业,制订了非公企业党建工作指导员跟踪服务卡、及时登记记载企业发展状况、职工情况、党组织建设情况、双培养双维护情况、五好创建情况及党建活动和党建工作进展情况。按照姜组发[2005]6号文件的要求,我们把2004年镇公开招录的党员后备干部全部列为非公企业党务工作者,同时以村党组织换届选举为契机,在新当选的村支部委员中明确了7名非公企业党员工作者,全镇通过组织招募的方式*生15名非公企业党务工作者,在此基础上,开展了业务培训,签订了责任状,定期开展工作督查。 存在的问题 1、规模小、层次低、管理粗放、效益不高、运行质态欠佳的企业,党员、职工流动性大,建支难度大,“影响力工程”实施的难度大。 2、少数非公企业主个人对非公企业党建工作能动作用大,党组织的监督保证

企业组织部工作总结范文5

纵观90年代以来的企业环境变化,可以说信息技术的发展最深刻地改变了企业经营环境。信息革命和计算机技术的应用普及已经不仅仅是一种技术手段的应用,而是激进的组织变革的内在原因。大多数有关信息技术与组织变革关系的描述可以归结为信息加工和传递成本(以下简称信息成本)对组织结构、行为变革的影响。

一、信息成本与组织变革理论的评介

1、新古典经济理论认为:在完全信息的市场假设下,利用市场分配资源是最有效率的,获知有关卖方、买方、定价、合作行为的信息不需要时间和成本,信息成本为零。但是,从现实的市场状况来看,新古典理论的完全信息的假设难以成立。所有的市场都存在信息不完全的现象,要获得市场信息,必须支付一定的信息成本。

2、70年代以来兴起的交易费用经济学认同新古典经济理论,并在其基础上进行了很大的发展。他们认为:

(1)产生信息成本的大部分因素是信息压缩。信息压缩是指交易活动中的信息不对称,一方掌握了与交易有关的更多的信息,而另一方要想获得此信息要花费一定的代价,因此,拥有较多信息的一方会产生机会主义倾向。

(2)当信息分布比较对称,交流免费或不昂贵时,即信息成本近似等于零时,通过市场配置资源是最优选择。在这种市场中,信息极端分散在各企业中,以至于不需要花费信息成本就可以实现信息的完全分配;当信息成本高昂时,在组织内部进行交易,可以比市场分配资源更有效率。这是因为:第一由于内部组织的激励机制倾向于合作,削弱了机会主义倾向,因此,也削弱了利用信息压缩来谋取自身利益的动机;第二内部组织中的监督和控制上的优势也有利于消除信息压缩的条件;第三内部组织在评估成员的绩效方面有一定的优势。这种优势不仅能够识别出有经验和能力的成员,而且能够消除内部成员“搭便车”的机会主义倾向。因此,信息成本高时选择等级组织的形式,信息成本低时选择市场形式。

(3)信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上。从传统观点上看,经济学家往往把“技术”定义为产品产量的增加和效率的提高。而现在一种全新的观点是从信息成本的角度来认识,将“技术”定义为每单位信息成本的变化。

信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面:一方面,信息技术使信息在市场中的分布更加对称和均匀,由此降低了信息成本,使具有较少等级的企业组织更具有竞争力;另一方面,促进了分散化的组织的发展,这种组织的分配效率高于等级组织。

(4)分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于:分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道,这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道,交流渠道的扩大促进了信息的传播,使组织内成员更对称地掌握信息,降低了信息成本。

同时,从等级组织向更分散化的组织形式的转变将满足雇员个人自治和个人负责的需要,提高雇员的能动性,增加组织事业的凝聚力。从根本上讲,市场可以看作是最分散化的组织形式。

3、成本效率的结构安排是由单位或个人在信息革命的驱使下创造的:

该观点认为近些年来大多数企业进行了组织变革,建立起了适应信息革命要求的全新的组织结构安排,这种安排适合信息的采集、处理、传播,信息成本较小,可以提高信息交流的效率。

以上有关信息成本与组织变革的论述代表了国外对组织结构创新趋势的研究成果,它揭示出企业组织结构向非等级化组织转变的趋势,可以作为我国企业特别是高新技术企业组织变革的参考。

二、组织结构创新的趋势

1、无边界趋势

新技术在组织变革中的影响形成了无边界的趋势。无边界原理实质是企业各部门的职能和界定依然存在,但部门间的边界模糊化,组织作为一个整体的功能得以提高,已经远远超过各个组成部门的功能。无边界的目的在于使各种边界更易于扩散和渗透,打破部门之间的沟通障碍,更有利于信息在各部门的传递和对称分布,利于各项工作在组织中顺利开展和完成。目前,已有一些企业进行了初步的尝试。比如,名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司利用无边界化创新自己的组织,将戴尔计算机作为核心,把注意力放在供货方式和市场开拓上,从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系,使之成为自己的一部分,与之共享数据库、技术、信息和资源,节约了信息成本,形成了快捷的供应和维修特性。

团队的具体模式可以有新事业开拓组、混合小组和生物组织等。新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于革新的人员组合成的一个特定项目的设计开发组织,常用于拓展新地区、新领域的新业务;混合小组是由不同思想、不同专业的员工组合起来在沟通、协调、决策和落实成员责任等方面获得优势;生物组织按产品、市场或区域划分为若干具有相对独立性的单位——事业部,各事业部以真正下放的处置权指挥所属单位的生产经营,近似于生物体一样独立存在、发展和生长。

2、网络组织

网络组织也可以降低信息成本,使信息成本接近于零,同时可以实现信息交流的极大化。网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工,将组织的成员以网络的形式相互连接,这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势:比如对客户和环境变化的弹性和全面负责,信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。

目前,已有一些高新技术企业在探索网络组织的具体实施形式。比如,清华紫光集团通过探索建立网络组织,促进了信息流通,具体做法是:建立扁平化的组织结构。公司总部负责对企业统一宣传、支持和指导,总部下面一般采用事业部,技术相对成熟的则采用于公司制,以解决技术人员的持股问题,在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分,同时还与其他地区或产业合作,形成产业性子公司;组织结构扁平化具体体现在财务和决策两方面:总部负责在年初时与各部门制定任务要求,分公司自主进行日常管理和项目运作,年底上缴利润,面向战略的决策由集团总部作出,面向市场的具体决策由分公司自主作出。在运行方式上,充分发挥外包企业、虚拟企业的作用,进行虚拟运作,有利于企业集中优势资源进行科技创新,提高科技竞争力。

3、类似市场的组织形式

如前所述,低信息成本倾向于选择市场形式,因此,许多企业内部的行动可以采取市场化的形式。一个极端的例子就是将一个企业分割成若干个小的单位,它们之间只有临时的、契约化的关系。假如某单位需要某个产品或服务,组织内就有几个单位能够提供此产品或服务,每个单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价,供购买单位选择。

与无边界化趋势和网络组织的不同之处在于:前两种组织形式在变革后仍旧是一个独立的单位,它与外界保持着清晰界限;而市场化的形式模糊了组织和外部的界限,难以分清是组织形式还是市场形式。

三、信息成本与企业组织变革理论对我国企业组织创新的启示

1、组织变革思想超前介入

高新技术产业是我国二十一世纪的主导产业,我国将不断地加快高新技术产业的发展,客观上要求我们探索适合高新技术企业特点的管理制度,特别是目前较少研究的组织结构的创新。

作为一种非常具有新意的企业组织结构创新思想,信息成本与企业组织结构变革理论为我们指出了信息成本要素对组织变革的重大影响,给我们带来了一个全新的思路。该理论完全是超国界、超制度的,可以适用于我国的高新技术企业,对我国建立高效运转的企业组织结构大有裨益。

1、对我国企业传统的组织结构的突破

我国企业大部分还是按传统的组织结构运作的,内部的层次和职位等级分明而严密,各种职能和规则分割清晰,导致组织运作的低效率、信息成本的高昂,长此以往就制约了企业的活力。西方企业信息成本与组织变革理论的提出,也是基于企业求生的欲望,与我国企业的要求同出一辙。因此,借用此理论,有助于我国变革传统的组织结构,建立低信息成本的组织结构。

2、在具体模式上的创新可以更大

本文列举了几种有新意的组织结构,我国企业可以结合本企业的实际,探索出新的其他模式,关键是要降低信息成本,以上这些组织结构更多的是提供一种创新的思想和意识。

作者:吴京芳 来源:《经济观察》2000年第六期国家重点企业:中国企业的希望——来自国家经贸委经济信息中心的报告 

2001-08-09

国家重点企业是经国务院批准、国家经贸委根据动态管理的原则选定的520户规模大、效益好、有发展前景的企业。这批企业以国有及国有控股工业企业为主体,非国有优强企业和部分商贸企业为辅,分布在26个行业和除青海、西藏外的29个省区市。

来自国家经贸委经济信息中心的最新统计显示,截至去年底,国家重点企业数量仅为全部工业的0.3%,但其资产总额却要占全部工业的近六成,销售收入占四成多,利润占五成多。国家重点企业综合实力日益增强,主导地位逐渐确立,优势地位明显上升,特别是大企业发展迅速,已成为带动国民经济发展的重要力量,代表着中国企业发展的希望。

增长保持良好势头

2000年国家重点企业共实现工业总产值(1990价)18452.8亿元,增长16.4%,增速比1999年提高3.5个百分点。实现销售收入34213.9亿元,增长17.3%,增速比1999年提高4.8个百分点。在较快增长的同时,保持了较高的产销衔接水平,产销率99.6%,比1999年提高0.4个百分点。

铁路、电子、医药、航天、航空、纺织、轻工行业的重点企业生产增速高于重点企业平均水平。石油与化工、电信、交通、纺织、航天、航空、内贸、电子、轻工行业的重点企业销售收入高速增长,增速都在19%以上。

全年实现出口交货值1742.1亿元,增长35.6%,增速比1999年提高28.4个百分点。出口主要集中于电子、石油与化工、冶金、机械、纺织和船舶行业的重点企业,这6个行业重点企业的出口交货值合计1446亿元,占重点企业出口交货总值的83%,比重比1999年提高6.1个百分点。

出口大户明显增加。出口交货值在1亿元以上的企业202户,比1999年增加35户。实现的出口交货值合计1690.2亿元,占重点企业出口总额的97%,比重比1999年提高2.2个百分点。上海宝钢集团公司、中国石油天然气集团公司、中国船舶工业集团公司、中国长城计算机集团公司、北京邮电通信设备厂名列出口前五位。

经济效益显著提高

全年实现利税总额4658.3亿元,增长39.7%,增速比1999年提高25.6个百分点。其中利润总额2298.8亿元,增长70.7%;税金总额2359.5亿元,增长18.7%,增速比1999年分别提高46.2个和9.8个百分点。销售利润率14.6%,比1999年提高2.1个百分点。

从行业看,少数行业的企业效益优势明显。在重点企业所涉及的26个行业中,全年实现净盈利的22个。利润主要集中在石油与化工、电信、电力、冶金、电子、机械(含汽车)、烟草、轻工这8个行业的重点企业中,利润总额合计2153.7亿元,占全部重点企业利润总额的93.7%。

石油与化工、冶金、纺织、交通行业重点企业由于市场明显好转,产品价格上涨,利润总额比1999年增长1倍以上。电信行业重点企业由于业务发展迅速,盈利水平大幅提高,利润总额增长52%。传统盈利大户电力行业重点企业盈利水平持续提高,利润总额增长27.6%。电子行业重点企业在通信器材类生产企业带动下,盈利持续增长,利润总额增长15.4%。由于市场竞争激烈,家电类产品价格下降,家电企业盈利明显减少。在汽车盈利大户的拉动下,机械行业重点企业利润也保持了较快增长。烟草、轻工行业重点企业利润下降。

2000年,重点企业工业经济效益综合指数为127.4,比1999年提高19.2,比全国工业高出9.6。从构成经济效益综合指数的指标看,绝大多数指标均有所改善,其中总资产贡献率8%、提高1.5个百分点,资产负债率55.1%、下降1.9个百分点,流动资产周转率1.2次、提高0.1次,成本费用利润率7.4%、提高2.5个百分点,全员劳动生产率5.6万元/人、提高30.2%,产品销售率99.6%、提高0.4个百分点。

从工业企业经济效益综合指数看,少数企业效益优势比较突出。在516户企业中,综合指数在150以上的企业有150户,比1999年多11户企业,占重点企业中工业企业数的31.8%。这些企业主要集中在电子、轻工、石油与化工、机械(含汽车)、医药、烟草、纺织、冶金等13个行业。

大户增盈减亏明显

2000年,国家重点企业中盈利企业455户,占88.2%,盈利额合计2388.7亿元,增长70%。其中盈利额超过1亿元的企业177户,占34.3%,比1999年增加12户;盈利额合计2278.1亿元,占盈利总额的95.4%,比1999年提高4.8个百分点。

前10位盈利大户分别是中国石油天然气集团公司、中国移动通信集团公司、中国石油化工集团公司、国家电力公司、中国电信集团公司、中国海洋石油总公司、广东省电力集团公司、中国联合通信有限公司、上海宝钢集团、玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司,利润总额合计1649.9亿元,占重点企业利润总额的71.8%,比重比1999年提高13.5个百分点。中国石油天然气集团公司连续两年居盈利大户首位,中国移动通信集团公司、中国联合通信有限公司、上海宝钢集团公司利润增长较快,已跻身于前10名。

2000年,国家重点企业中有60户亏损企业,占11.6%。亏损企业主要分布在核工业、兵器、船舶、航空、煤炭和内贸行业。亏损企业亏损额89.9亿元,比1999年下降10.5%。

亏损额主要集中在兵器、煤炭、交通、轻工、机械行业的重点企业,亏损额合计64.3亿元,占亏损企业亏损额的71.5%。亏损大户的减亏效果非常明显,24户亏损超过1亿元以上亏损企业亏损额合计71.9亿元,比1999年下降18.9%。

大型企业优势凸现

少数大企业集团的收入、利润、资产在重点企业中所占比重逐年递增。中国石油化工集团公司、国家电力公司和中国石油天然气集团公司的销售规模分列前3位,实现销售收入合计10765.1亿元,占重点企业的比重为31.5%,实现利润总额占40%,资产总额占33.7%。

前10位企业销售收入合计16952.4亿元,占重点企业的比重为49.5%,与1999年持平,比1998年提高1个百分点。利润总额合计1490.1亿元,占重点企业的比重为64.8%,比前两年分别提高13.4个和16.8个百分点。资产总额合计37558.9亿元,占重点企业的比重为52.1%,比前两年分别提高3.1个和4.2个百分点。

前100位企业销售收入合计27950.8亿元,占重点企业销售总额的81.7%,比前两年分别提高0.9和2个百分点。利润总额合计2030.2亿元,占重点企业的88.3%,比前两年分别提高11.3个和17.4个百分点。资产总额合计58159.7亿元,占重点企业的80.6%,比前两年分别提高0.7个和2个百分点。

2000年,重点企业的发展很不均衡。从销售收入排序看,有111户企业位次上升20位以上,占21.5%;有3户企业位次上升50位以上。同时有些企业由于机制不活、技术进步慢和适应市场能力低等原因,发展缓慢,名次比1999年有较大幅度下降。

主导地位进一步加强

2000年,重点企业的整体实力继续提高,重点企业绝大多数主要经济指标占全国工业的比重均呈上升趋势,在国民经济中的主导地位进一步增强。全年实现销售收入占全国工业的41.6%;实现利润总额占53.9%,比1999年提高3.7个百分点;拥有的资产总额占58.2%,比1999年提高3.3个百分点;净资产总额占67.4%,比1999年提高2.5个百分点。

从行业看,重点企业都是本行业的排头兵,是行业经济发展的骨干和龙头,是效益大户。2000年,冶金、石油与化工、烟草、电力行业重点企业的利润占行业利润总额的比重都在60%以上。

企业组织部工作总结范文6

纵观90年代以来的企业环境变化,可以说信息技术的发展最深刻地改变了企业经营环境。信息革命和计算机技术的应用普及已经不仅仅是一种技术手段的应用,而是激进的组织变革的内在原因。大多数有关信息技术与组织变革关系的描述可以归结为信息加工和传递成本(以下简称信息成本)对组织结构、行为变革的影响。

一、信息成本与组织变革理论的评介

1、新古典经济理论认为:在完全信息的市场假设下,利用市场分配资源是最有效率的,获知有关卖方、买方、定价、合作行为的信息不需要时间和成本,信息成本为零。但是,从现实的市场状况来看,新古典理论的完全信息的假设难以成立。所有的市场都存在信息不完全的现象,要获得市场信息,必须支付一定的信息成本。

2、70年代以来兴起的交易费用经济学认同新古典经济理论,并在其基础上进行了很大的发展。他们认为:

(1)产生信息成本的大部分因素是信息压缩。信息压缩是指交易活动中的信息不对称,一方掌握了与交易有关的更多的信息,而另一方要想获得此信息要花费一定的代价,因此,拥有较多信息的一方会产生机会主义倾向。

(2)当信息分布比较对称,交流免费或不昂贵时,即信息成本近似等于零时,通过市场配置资源是最优选择。在这种市场中,信息极端分散在各企业中,以至于不需要花费信息成本就可以实现信息的完全分配;当信息成本高昂时,在组织内部进行交易,可以比市场分配资源更有效率。这是因为:第一由于内部组织的激励机制倾向于合作,削弱了机会主义倾向,因此,也削弱了利用信息压缩来谋取自身利益的动机;第二内部组织中的监督和控制上的优势也有利于消除信息压缩的条件;第三内部组织在评估成员的绩效方面有一定的优势。这种优势不仅能够识别出有经验和能力的成员,而且能够消除内部成员“搭便车”的机会主义倾向。因此,信息成本高时选择等级组织的形式,信息成本低时选择市场形式。

(3)信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上。从传统观点上看,经济学家往往把“技术”定义为产品产量的增加和效率的提高。而现在一种全新的观点是从信息成本的角度来认识,将“技术”定义为每单位信息成本的变化。

信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面:一方面,信息技术使信息在市场中的分布更加对称和均匀,由此降低了信息成本,使具有较少等级的企业组织更具有竞争力;另一方面,促进了分散化的组织的发展,这种组织的分配效率高于等级组织。

(4)分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于:分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道,这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道,交流渠道的扩大促进了信息的传播,使组织内成员更对称地掌握信息,降低了信息成本。

同时,从等级组织向更分散化的组织形式的转变将满足雇员个人自治和个人负责的需要,提高雇员的能动性,增加组织事业的凝聚力。从根本上讲,市场可以看作是最分散化的组织形式。

3、成本效率的结构安排是由单位或个人在信息革命的驱使下创造的:

该观点认为近些年来大多数企业进行了组织变革,建立起了适应信息革命要求的全新的组织结构安排,这种安排适合信息的采集、处理、传播,信息成本较小,可以提高信息交流的效率。

以上有关信息成本与组织变革的论述代表了国外对组织结构创新趋势的研究成果,它揭示出企业组织结构向非等级化组织转变的趋势,可以作为我国企业特别是高新技术企业组织变革的参考。

二、组织结构创新的趋势

1、无边界趋势

新技术在组织变革中的影响形成了无边界的趋势。无边界原理实质是企业各部门的职能和界定依然存在,但部门间的边界模糊化,组织作为一个整体的功能得以提高,已经远远超过各个组成部门的功能。无边界的目的在于使各种边界更易于扩散和渗透,打破部门之间的沟通障碍,更有利于信息在各部门的传递和对称分布,利于各项工作在组织中顺利开展和完成。目前,已有一些企业进行了初步的尝试。比如,名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司利用无边界化创新自己的组织,将戴尔计算机作为核心,把注意力放在供货方式和市场开拓上,从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系,使之成为自己的一部分,与之共享数据库、技术、信息和资源,节约了信息成本,形成了快捷的供应和维修特性。

团队的具体模式可以有新事业开拓组、混合小组和生物组织等。新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于革新的人员组合成的一个特定项目的设计开发组织,常用于拓展新地区、新领域的新业务;混合小组是由不同思想、不同专业的员工组合起来在沟通、协调、决策和落实成员责任等方面获得优势;生物组织按产品、市场或区域划分为若干具有相对独立性的单位——事业部,各事业部以真正下放的处置权指挥所属单位的生产经营,近似于生物体一样独立存在、发展和生长。

2、网络组织

网络组织也可以降低信息成本,使信息成本接近于零,同时可以实现信息交流的极大化。网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工,将组织的成员以网络的形式相互连接,这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势:比如对客户和环境变化的弹性和全面负责,信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。

目前,已有一些高新技术企业在探索网络组织的具体实施形式。比如,清华紫光集团通过探索建立网络组织,促进了信息流通,具体做法是:建立扁平化的组织结构。公司总部负责对企业统一宣传、支持和指导,总部下面一般采用事业部,技术相对成熟的则采用于公司制,以解决技术人员的持股问题,在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分,同时还与其他地区或产业合作,形成产业性子公司;组织结构扁平化具体体现在财务和决策两方面:总部负责在年初时与各部门制定任务要求,分公司自主进行日常管理和项目运作,年底上缴利润,面向战略的决策由集团总部作出,面向市场的具体决策由分公司自主作出。在运行方式上,充分发挥外包企业、虚拟企业的作用,进行虚拟运作,有利于企业集中优势资源进行科技创新,提高科技竞争力。

3、类似市场的组织形式

如前所述,低信息成本倾向于选择市场形式,因此,许多企业内部的行动可以采取市场化的形式。一个极端的例子就是将一个企业分割成若干个小的单位,它们之间只有临时的、契约化的关系。假如某单位需要某个产品或服务,组织内就有几个单位能够提供此产品或服务,每个单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价,供购买单位选择。

与无边界化趋势和网络组织的不同之处在于:前两种组织形式在变革后仍旧是一个独立的单位,它与外界保持着清晰界限;而市场化的形式模糊了组织和外部的界限,难以分清是组织形式还是市场形式。

三、信息成本与企业组织变革理论对我国企业组织创新的启示

1、组织变革思想超前介入

高新技术产业是我国二十一世纪的主导产业,我国将不断地加快高新技术产业的发展,客观上要求我们探索适合高新技术企业特点的管理制度,特别是目前较少研究的组织结构的创新。

作为一种非常具有新意的企业组织结构创新思想,信息成本与企业组织结构变革理论为我们指出了信息成本要素对组织变革的重大影响,给我们带来了一个全新的思路。该理论完全是超国界、超制度的,可以适用于我国的高新技术企业,对我国建立高效运转的企业组织结构大有裨益。

1、对我国企业传统的组织结构的突破

我国企业大部分还是按传统的组织结构运作的,内部的层次和职位等级分明而严密,各种职能和规则分割清晰,导致组织运作的低效率、信息成本的高昂,长此以往就制约了企业的活力。西方企业信息成本与组织变革理论的提出,也是基于企业求生的欲望,与我国企业的要求同出一辙。因此,借用此理论,有助于我国变革传统的组织结构,建立低信息成本的组织结构。

2、在具体模式上的创新可以更大

本文列举了几种有新意的组织结构,我国企业可以结合本企业的实际,探索出新的其他模式,关键是要降低信息成本,以上这些组织结构更多的是提供一种创新的思想和意识。

国家重点企业是经国务院批准、国家经贸委根据动态管理的原则选定的520户规模大、效益好、有发展前景的企业。这批企业以国有及国有控股工业企业为主体,非国有优强企业和部分商贸企业为辅,分布在26个行业和除青海、外的29个省区市。

来自国家经贸委经济信息中心的最新统计显示,截至去年底,国家重点企业数量仅为全部工业的0.3%,但其资产总额却要占全部工业的近六成,销售收入占四成多,利润占五成多。国家重点企业综合实力日益增强,主导地位逐渐确立,优势地位明显上升,特别是大企业发展迅速,已成为带动国民经济发展的重要力量,代表着中国企业发展的希望。

增长保持良好势头

2000年国家重点企业共实现工业总产值(1990价)18452.8亿元,增长16.4%,增速比1999年提高3.5个百分点。实现销售收入34213.9亿元,增长17.3%,增速比1999年提高4.8个百分点。在较快增长的同时,保持了较高的产销衔接水平,产销率99.6%,比1999年提高0.4个百分点。

铁路、电子、医药、航天、航空、纺织、轻工行业的重点企业生产增速高于重点企业平均水平。石油与化工、电信、交通、纺织、航天、航空、内贸、电子、轻工行业的重点企业销售收入高速增长,增速都在19%以上。

全年实现出货值1742.1亿元,增长35.6%,增速比1999年提高28.4个百分点。出口主要集中于电子、石油与化工、冶金、机械、纺织和船舶行业的重点企业,这6个行业重点企业的出货值合计1446亿元,占重点企业出货总值的83%,比重比1999年提高6.1个百分点。

出口大户明显增加。出货值在1亿元以上的企业202户,比1999年增加35户。实现的出货值合计1690.2亿元,占重点企业出口总额的97%,比重比1999年提高2.2个百分点。上海宝钢集团公司、中国石油天然气集团公司、中国船舶工业集团公司、中国长城计算机集团公司、北京邮电通信设备厂名列出口前五位。

经济效益显著提高

全年实现利税总额4658.3亿元,增长39.7%,增速比1999年提高25.6个百分点。其中利润总额2298.8亿元,增长70.7%;税金总额2359.5亿元,增长18.7%,增速比1999年分别提高46.2个和9.8个百分点。销售利润率14.6%,比1999年提高2.1个百分点。

从行业看,少数行业的企业效益优势明显。在重点企业所涉及的26个行业中,全年实现净盈利的22个。利润主要集中在石油与化工、电信、电力、冶金、电子、机械(含汽车)、烟草、轻工这8个行业的重点企业中,利润总额合计2153.7亿元,占全部重点企业利润总额的93.7%。

石油与化工、冶金、纺织、交通行业重点企业由于市场明显好转,产品价格上涨,利润总额比1999年增长1倍以上。电信行业重点企业由于业务发展迅速,盈利水平大幅提高,利润总额增长52%。传统盈利大户电力行业重点企业盈利水平持续提高,利润总额增长27.6%。电子行业重点企业在通信器材类生产企业带动下,盈利持续增长,利润总额增长15.4%。由于市场竞争激烈,家电类产品价格下降,家电企业盈利明显减少。在汽车盈利大户的拉动下,机械行业重点企业利润也保持了较快增长。烟草、轻工行业重点企业利润下降。

2000年,重点企业工业经济效益综合指数为127.4,比1999年提高19.2,比全国工业高出9.6。从构成经济效益综合指数的指标看,绝大多数指标均有所改善,其中总资产贡献率8%、提高1.5个百分点,资产负债率55.1%、下降1.9个百分点,流动资产周转率1.2次、提高0.1次,成本费用利润率7.4%、提高2.5个百分点,全员劳动生产率5.6万元/人、提高30.2%,产品销售率99.6%、提高0.4个百分点。

从工业企业经济效益综合指数看,少数企业效益优势比较突出。在516户企业中,综合指数在150以上的企业有150户,比1999年多11户企业,占重点企业中工业企业数的31.8%。这些企业主要集中在电子、轻工、石油与化工、机械(含汽车)、医药、烟草、纺织、冶金等13个行业。

大户增盈减亏明显

2000年,国家重点企业中盈利企业455户,占88.2%,盈利额合计2388.7亿元,增长70%。其中盈利额超过1亿元的企业177户,占34.3%,比1999年增加12户;盈利额合计2278.1亿元,占盈利总额的95.4%,比1999年提高4.8个百分点。

前10位盈利大户分别是中国石油天然气集团公司、中国移动通信集团公司、中国石油化工集团公司、国家电力公司、中国电信集团公司、中国海洋石油总公司、广东省电力集团公司、中国联合通信有限公司、上海宝钢集团、玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司,利润总额合计1649.9亿元,占重点企业利润总额的71.8%,比重比1999年提高13.5个百分点。中国石油天然气集团公司连续两年居盈利大户首位,中国移动通信集团公司、中国联合通信有限公司、上海宝钢集团公司利润增长较快,已跻身于前10名。

2000年,国家重点企业中有60户亏损企业,占11.6%。亏损企业主要分布在核工业、兵器、船舶、航空、煤炭和内贸行业。亏损企业亏损额89.9亿元,比1999年下降10.5%。

亏损额主要集中在兵器、煤炭、交通、轻工、机械行业的重点企业,亏损额合计64.3亿元,占亏损企业亏损额的71.5%。亏损大户的减亏效果非常明显,24户亏损超过1亿元以上亏损企业亏损额合计71.9亿元,比1999年下降18.9%。

大型企业优势凸现

少数大企业集团的收入、利润、资产在重点企业中所占比重逐年递增。中国石油化工集团公司、国家电力公司和中国石油天然气集团公司的销售规模分列前3位,实现销售收入合计10765.1亿元,占重点企业的比重为31.5%,实现利润总额占40%,资产总额占33.7%。

前10位企业销售收入合计16952.4亿元,占重点企业的比重为49.5%,与1999年持平,比1998年提高1个百分点。利润总额合计1490.1亿元,占重点企业的比重为64.8%,比前两年分别提高13.4个和16.8个百分点。资产总额合计37558.9亿元,占重点企业的比重为52.1%,比前两年分别提高3.1个和4.2个百分点。

前100位企业销售收入合计27950.8亿元,占重点企业销售总额的81.7%,比前两年分别提高0.9和2个百分点。利润总额合计2030.2亿元,占重点企业的88.3%,比前两年分别提高11.3个和17.4个百分点。资产总额合计58159.7亿元,占重点企业的80.6%,比前两年分别提高0.7个和2个百分点。

2000年,重点企业的发展很不均衡。从销售收入排序看,有111户企业位次上升20位以上,占21.5%;有3户企业位次上升50位以上。同时有些企业由于机制不活、技术进步慢和适应市场能力低等原因,发展缓慢,名次比1999年有较大幅度下降。

主导地位进一步加强

2000年,重点企业的整体实力继续提高,重点企业绝大多数主要经济指标占全国工业的比重均呈上升趋势,在国民经济中的主导地位进一步增强。全年实现销售收入占全国工业的41.6%;实现利润总额占53.9%,比1999年提高3.7个百分点;拥有的资产总额占58.2%,比1999年提高3.3个百分点;净资产总额占67.4%,比1999年提高2.5个百分点。

从行业看,重点企业都是本行业的排头兵,是行业经济发展的骨干和龙头,是效益大户。2000年,冶金、石油与化工、烟草、电力行业重点企业的利润占行业利润总额的比重都在60%以上。