销售优秀员工总结范文1
1、人员调整。
酒店将销售部人员进行调整，不断扩充销售队伍，增强了在岗人员竞争上岗意识和主动销售的工作责任心。销售部领导班子分析，提升销售业绩主要是管理好销售人员，下达科学、合理的销售指标，激励大家的工作责任心和主动性。
2、客源结构扩展。
酒店在原有协议单位、上门散客、国际卡等自然销售渠道的基础上，拓展增加了团队房、网络订房等渠道，并按各渠道客源应占酒店总客源的比例，相应地按比例分解指标。这样，下达给销售员的指标才有据可依，分解指标合理，能促进销售业绩的提升，进而能使酒店下达的经营指标如期完成。
3、餐、房提成奖励。
根据本酒店市场定位的特色，以接待协议单位商务客人、上门散客和国际卡客人为主，以网络订房、团队房等为辅的营销策略，制定了对销售部人员按高出每月销售指标后给予以一定比例提成的奖励。这一奖励政策，极大地调动了销售人员的工作热情和增强了服务意识。
销售优秀员工总结范文2
我们做过一个调查，问你企业碰到的最大销售人员问题是什么？选择一个得话，你选什么？
1、 选不准!
2、 留不住!
3、 用不好！
4、 养不了！
大家一起选择的是用不好，其实人没有选准人就是根本原因！就像你要兔子去游泳，鸭子去跑步一样，挑战的是世界规律，失败的注定的！我们要让销售人员成为我们业绩的发动机话，那就先从招聘选拔开始，因为这个是入口！原材料不好，产品质量一定不好！
我们从操作的角度来看以一下如何选拔优秀的销售人员：
一、 选拔的原则性纲领：把选拔销售人员作为公司的一项长期的基本战略。
我们先揭示一个隐形成本的算法：对于招聘一个销售人员，在公司工作半年以上的，公司总共为一个人到底付出多大成本？面试成本、管理成本、培训成本、运营成本、电话成本、其他成本加一块，大约是1万多1人，智力密集行业会更高在3万以上。
这样重要的一个岗位，这样花这多钱的一个事情，这样一个能够改变企业命运的事情，企业往往采取粗放型、任意的碰撞型来解决问题；同时做这个事的部门：人力资源部很多企业地位都不是很高、薪水也不是很高（一般情况下薪水和能力成正比），就会出现人力看的挺好的人，到总裁那里不行，新来的业务人员很优秀，非常认同总裁结果被一个不合格经理给逼跑了！
所以当我们找不到优秀销售人员的时候，总裁请做以下自查：
1、 真的没有优秀的销售人员吗？
2、 你为优秀的销售人员选拔花了多少时间？（总裁至少需要10%的时间）
3、 不要奢望改造一个人，只能选择一个适合你的！你在软件，选拔的方法上下了多大的功夫？
4、 人力资源部门的人员对业务熟悉吗？
5、 有合适的带队经理吗？
通过这个基本自查，就知道那里出了问题，人没有好坏之分，只有合适不合适之分！
二、 人才的标准：选拔的方向
选拔中间最难的就是什么是人才的标准，如果标准建立准确的话，那招聘工作就是如何通过技术来解决了。
在实践的过程中人才的标准分两大类：企业没有差别差别的是团队一致性与不一致性的选拔方式。
1、 大的集团超过1000人以上的，业务很稳定，那就需要建立素质模型的常模或特模的方式进行比对，如果有行业的素质模型那就更加准确了。如像汽车行业、家电行业等等
2、 团队不一致是指流失率和文化差异很大的情况下，可以参考自己内部的优秀销售人员的特质进行标准确立。民营企业尤其适合。
找到标准，是解决选拔的方向问题，必须通过实践的结果确认选拔的准确。
三、 什么是优秀的销售人才？找到规律，而不是表面特征。
销售人才大部分时天生的，心理学5000年的印证表明，一个人的各方面都有可能变化，唯有性格要经过20年才能变化（重大打击也可以导致性格变化）。所以我们从销售人员内在不变的东西入手，形象一点叫基因，外在表现叫性格！
1、 喜欢和人打交道，尤其是陌生人。
2、 自信
3、 悟性
4、 解决问题能力
5、 坚持
虽然只能用寥寥几个词来表达销售人员的基因，但是发挥优秀销售人员的这些优势是提高业绩不二的法门，因为成本更低，管理更加简单。
同时，刚刚说的是基本基因，但是从销售的岗位来看还有：开拓型、维护型、技术支持型、市场策划型、管理型、战略型、培训型、领导型等8种不通类型，在每一个类型还有细微的差别。
四、 团队力量：优秀的经理
很多的销售人员都是不合格经理给带死的，如果总裁不能够不拘一格降人才或是人才不能够毛遂自荐的话，成功率很低。
销售工作是个高弹性、高压力的工作，如果没有人能够成功的把一个销售人员从他自己的误区、压力里释放出来的话，那结果一定有一个就是辞职，公司的结果就是业绩差。
优秀的销售经理就是这样一个角色的人，有了这个核心才能算做团队，成员才可以为团队的荣誉而战，业绩自然就好！
五、 企业环境：人才生存的土壤
建议最好用盖洛普的员工敬业度调查Q12、顾客忠诚度调查ce11进行测试，不过要做个调整。
通过这个测试就知道企业内部的文化氛围和管理实际在哪里？在面试的时候提前给面试者提出，减少不必要的损失。同时也可以盘点人才情况。
六、 匹配：合适是最好的
不是最优秀的销售人员就是能够在你的企业里产生业绩的，也不是最差的市场开拓人员不能够用的，关键是看是不适合：
1、 能力适合
2、 经验适合
3、 价值观适合（薪酬）
4、 文化适合（在没有规章的情况下也能遵守潜规则）
这几项是需要通过人才的标准、人才的基因、优秀的经理这几项进行比对。比对合格者进行录用。
总之，人的问题是企业最大问题，想解决完善，必须花费时间和精力来做，相信专业！
附录：
1、比对
比对的工具主要采取测试工具、结构化面试，如果是团队一致比较好的建议请专家做企业素质模型；团队一致性一般，建议采用流行的测试工具进行，面试部分就是做确认。
销售优秀员工总结范文3
性 别：男
公司电话：256547858
出生日期：19xx/00/00
家庭电话：212125632
地 址：某省科技职业学院xxxx# 手机 ：1012356478
邮 编：110001
求职意向（销售部主管）
工作经历总结
非常热爱市场销售工作，有着十分饱满的创业激情。在两年从事陶瓷市场销售工作中积累了大量的实践经验和客户资源。与省内主要的二十多家陶瓷经销商建立了十分密切的联系，并在行业中拥有广泛的业务关系。在去年某省的陶瓷博览会上为公司首次签定了海外的定单。能团结自己的同事一起取得优异的销售业绩。
工作经历
2000/5--至今： 担任某瓷器公司的市场部业务员。
主要负责与经销商签定经销合同、办理产品的包装、运输、保险、货款结算、售后产品跟踪、市场反馈以及开拓新的销售渠道等。负责公司新业务员的培训，在实际工作中具体指导和协调业务员的销售工作，并多次受到公司的表扬。
1999/12--2000/5：在某某公司做市场调查员。主要负责以电话形式向客户提取对产品的意见，并填写相应的表单转报给公司。
教育经历
1996/09--1999/07 某省科技职业学院 国际经济与贸易专业大专学历。 在校一直担任学生干部，工作认真负责，学习成绩优秀，多次被学院评为优秀学生干部，优秀团干，个人标兵等。
所获奖励
1999/06 某某学院 优秀学生干部称号
1998/10 某某学院 优秀团干，个人标兵称号
1997/10 某某学院 优秀团干称号
培训经历
2000/07--2000/09 某省科技职业学院 通过外销员考试
2001/03--2001/06 某省科技职业学院 通过报关员考试
外语水平
可与外商进行日常常用语沟通，能阅读业务范围内常用术语。
销售优秀员工总结范文4
于是，一些企业纷纷成立终端推广部，希望由此部门来规范市场行为，促进终端销售的整体增长，事实上收到这样的效果了吗？从笔者了解的情况来看，这些终端推广部门成立之后，往往就变成了一个管理促销督导的部门了，编编教材，做做督导、促销员的销售技巧培训，并没有起到规范市场销售行为的作用。
国内的日化销售企业，基本上是先有销售部门，经过几年的发展，顺应市场的需求，才成立市场部，所以产生上述各自为阵的情况不难理解。成立终端推广部，目的在于提炼、总结市场一线的优秀经验和工作方式，结合公司总体销售策略，形成标准和教材，在全国进行培训和推广，加强横向和纵向的沟通。同时不断的检查、监督市场一线有没有偏离公司的整体销售策略。
一、 成立一个什么样的终端推广部：
在国内，能有不俗表现的日化企业，往往都是因为销售系统在某一方面有其它企业所缺乏的核心竞争力。所属各省办在一定程度上，有自己的工作优势和一些优秀的传统，从大区域上来讲，也有工作极其优秀的区域。如李医生、澳雪，由于多年的销售积累，在广东地区拥有较强的品牌优势。
从国内日化企业的整体情况来看，省办之间的运作方式极不统一，省办内区域之间的工作方式也没有相应的标准：如：在同一个省的一个城市见到的促销员服装，两个小时后到另一个城市的促销员穿的又是另一种服装；终端的灯箱宣传，这个省用的是2年前的形象，另一个省用的是1年前的形象，今年的形象宣传灯片也许还放在仓库里；促销员的销售话术也极不统一，大多是促销员自编自话。
笔者曾探访过薇姿在上海的几个专柜，促销员所说的第一句话都是：欢迎您了解来自法国的薇姿。接下来的产品推荐用语也极其统一。
建立以市场为导向的销售企业，市场部是公司销售策略的制定者，所出台的宣传标准、促销方案，省办是否执行？促销物料是否适用于终端？这些信息要得到及时的沟通反馈，光靠报表和打电话是不行的。如：美涛大型促销活动方案里，核心工作项目是借助与专业发廊、当地专业发型师的合作，通过大型促销活动现场演示，塑造其“专业美发大师”的形象，其它的节目都是辅助。但在销售具体操作过程中，如果没有总部策划推广人员的指导，往往就会不与专业发廊合作，歌舞表演成了主轴。
促销方案是不能执行还是不想执行？促销物料的使用率很低，是不能使用还是不想用？这些问题需要有一个沟通管道，同时需要出台工作范本来指导工作。
大区经理、省办经理参加了公司会议，从下发文件上了解到了公司的工作要求，真正向下传导的有多少？区域经理了解了，具体工作的业务员是否了解？业务员了解了，一线促销人员是否了解？
基于以上问题，终端推广部应在全国提炼、总结优秀工作经验，结合公司整体销售策略，形成公司认可的标准，编写成范本和教材，以不同的课程，分别对省办经理、区域经理、业务员、促销人员进行培训；检查终端宣传，指导销售开展终端促销；另外一方面，在巡回培训、检查指导的过程中，可以加强公司本部和省办信息的沟通，充当公司耳目，及时反馈销售一线问题和竞品信息，传递给市场部，利于决策。
二、 终端推广部的内训职能：
培训内容自身的分类，决定了一个公司的培训工作不能只由一个部门来完成。我们把公司培训简单的分成三类：
素质培训，企业的员工通过进修或依靠外训来提升自己的工作能力和修养，从而实现企业的整体竞争力。这往往是人事部门的工作，有些公司也由总经办或单列一个部门来管理。
技能传授，这是由省办经理或城市经理就可以自己开展的培训工作，主要是指销售技能、经验的传授。丝宝、雅倩在这方面做得不错。也有一些公司是由市场部或人事部出面邀请有销售经验的外训人员来完成这项工作。
沟通型的内训，有一个专职部门经常深入到市场，提炼、采集市场一线优秀的工作方法、宣传模式、终端形象建设、内勤仓库管理方法等，结合市场部制定整体销售策略，取得公司认可，编定成范本和教材，开展不同层级的培训。如对省办经理进行人员管理的培训、对区域经理进行谈判、沟通技巧的培训、对业务人员进行时间管理的培训、对BA人员进行销售技巧的培训。在培训的同时，了解市场一线信息，及时反馈给公司相关部门，有助工作的持续改进。
内训职能是终端推广部的重要职能，需要持续加强和不断提升。
三、 终端推广部的沟通职能：
工作标准的形成不是写出来的，是需要长期的工作体验和持续改进才能得以完善的工作指导方法。终端推广部是与市场一线促销人员联系最紧密的部门，直接管理促销督导，不应是简单的要求灌输，而应深入市场走访，和促销督导、促销员紧密沟通，获得大量的市场信息，臻选有用信息，取得市场部认可，形成标准和规范。
公司的培训教材，是整个公司工作标准的重要组成部分。在一些公司，编定销售技能教材和产品知识培训教材是由人事部、市场部或终端推广部单一部门来完成，往往造成教材在市场上的实用性较差，不被一线销售人员所接受。终端推广部长期在市场出差，应注意教材使用情况信息的收集，及时的修订教材。针对有些教材自己部门没有权限或能力修订，就应形成文字提交上级部门，并跟催完成修订工作。
“将在外，君命有所不受。”将在外，信息也有所不畅。很多时候，由于缺乏沟通，销售人员经常会错误解读公司政策。如某公司总部考虑到公司的长期发展，实行省办督导、区域经理公司化，目的在于增强员工对公司的归属感，稳定销售队伍。但是，就是有人错误的解读为公司总部是为了缩减区域经理工资，收缩省办经理权力，才实行公司化。终端推广部长期与一线人员在一起，一定要正确的传递公司信息，引导正面思考。
四、终端推广部的推广职能：
市场部作为整体销售策略的制定者，会因为对市场发展的分析和判断，制定有一定前瞻性的销售策略和方式，这些策略和方式在执行的过程中，往往会因为销售人员的经验主义，认为活动方式超前，实施有困难，或是不愿麻烦，而得不到完全实施，使效果大打折扣，或者不如不做的好。终端推广部的核心职能就是规范市场行为，所以在推广已经既定的宣传标准和促销方案时，一定要坚持原则，检查、监督省办不折不扣的实施完成。
一汽大众全新奥迪A6L广告：最好的答案，不在熟悉的路上。这句广告语生动的告诉我们，一个不愿意尝试新方法的企业是不可能前进的。终端推广部在实施推广工作的过程中，要不遗余力的帮助销售人员克服经验主义，尝试新的工作方法，从而促进工作向前推进。
中国市场之大，决定了地区的差异性，在指导销售人员开展终端宣传、促销活动的过程中，终端推广人员要克服自身的经验主义。有一些终端推广人员在某一地方的某一个商场指导市场人员开展大型促销很成功，就把当时的促销方案到处克隆，结果可想而知，克隆成功的很少。因为，在销售实践中，实现良好销售的结果不可能是由一两方面因素决定的，也不可能是销售企业主观一方的销售能力决定的，还有销售环境、商场人气、组织能力等综合因素都会影响销售结果。所以，终端推广部在具体开展工作的过程中，一定要记住：坚持原则，也要因地制宜。如上述提到的美涛大型促销活动方案，促销方案的核心工作项目是与专业发廊合作现场演示，这是不能改变和弱化的，其它的如歌舞秀等节目都是可以调整的，把它调整成电子小提琴演奏，是不会影响整体效果的。
坚持优秀方法的传播。在市场上，由于各地工作能力和理解力的差异，会呈现出不同的工作结果。如同一个品牌，在东北沃尔玛终端宣传做得很强势，南方沃尔玛却表现一般；在南区家乐福促销形式新颖，北区却做得很差。终端推广部要负起这项横向沟通的责任，组织拍摄优秀终端形象、促销现场照片后，编写简要说明，用两页16开折页简单印刷，发放至全国一线销售人员手中，为销售人员提供借鉴的标本，同时也方便和卖场“献身说法”。
五、 终端数据分析、竞品监测的职能
对于一个以终端销售模式为导向的日化企业来说，分析销售终端的零售数据非常重要。真实的零售数据是公司制定销售策略、开发产品的重要依据之一，如某品牌通过消费者调查，确定男士泡沫型洁面乳市场很大，想尽快上市男士泡沫型洁面乳，于是决定将原有的一款清毒泡沫型洁面乳直接改换包装为男士洁面乳，上市半年，月平均销售10万支左右。这时有人回过头来查原清毒洁面乳零售数据，一年内的月销售量都在30万支以上，而且是整个9款洁面乳中销售量处于第5位的产品，老板看到数据分析，爆跳如雷。这个公司有终端的零售数据统计吗？有，但没有分析和形成制度化。虽然每月终端推广部都会统计零售数据，不过从来不进行归类分析，更别说提交结果给市场部和销售公司决策层了。
终端推广部统计零售数据不是为了完成形式，而是为了分析单品在终端的销售贡献和分析不同渠道的销售占比情况，提供数据分析结果给市场部，为其规划产品线、制定销售策略提供依据；提供数据分析结果给销售管理层，利于销售管理层分配销售资源。
另一项重要的工作，是竞品信息监测。在卖方市场时代，我们只要关心自己的产品是否吸引消费者购买就足够了。今天，这样的时代一去不返了，时时关注竞品信息，才有可能保持一定的竞争力，以保证自己的产品不被淹没在竞品的海洋里。终端推广部怎么样监测竞品信息？
确定监测点，全国虽然卖场众多，但可以按不同的业态进行分类，选择不同区域具有某一类业态代表型的零售卖场（全国至少100家以上），以表格形式定期申报竞品信息。竞品信息至少包含三个方面：
1、 竞品的重大推广项目和终端新颖的促销物料，这方面的信息在申报时，要求附上照片或实物；
2、 竞品推出新产品、新卖点和KA新促销套装上市，这方面的信息要求反映要及时，第一时间汇报；
3、 重点卖场中的销售数据，至少要了解到竞品在沃尔玛、家乐福、联华、大润发等全国KA的大概销售数据。
终端推广部不管是在分析本公司的零售终端销售数据，还是对竞品进行监测，都应经常进行核查，确保其数据来源真实有效。
销售优秀员工总结范文5
所谓导购员，是指由商品供应商招聘、培训和管理，安排到各个终端销售卖场完成商品与货币交换过程的直接人员。导购员的优秀与否直接影响产品销量、品牌和客户关系。在这里我们主要探讨和研究家电行业导购员队伍的建设管理。那么如何建立并有效管理这样一支导购员队伍呢？笔者结合自己多年工作经验总结以下五点：
1、 重视导购员个人权益，维护导购员个人利益
由于导购员薪资待遇是一般是由两部分组成：固定部分（底薪、其他补贴）和销售提成部分。诸多家电销售企业，在对待导购员工资待遇上，尤其是销售提成部分做不到公正合理。导购员每个月拿到手的工资总是跟自己每月销售应得收入无法一致，久而久之导致导购员销售积极性尽失。我在做销售经理期间，每个月初我都会跟导购员核实上月实际销量，并核算出销售提成部分，以此跟公司薪酬专员核对，发现问题立刻纠正，决不拖延，让导购员在薪资待遇上真正做到心里明晰，待遇与销售量完全正比例。以此激发导购员销售积极性，做到每台必争。
2、 以导购员为销售中心，为导购员服务
我们经常听公司经理在销售工作上说“我们要以客户为中心，以导购员为中心”，可实际做到以导购员为中心很少。产品活动方案、促销政策都是自上而下的执行，而没有结合各个区域不同商家不同竞品的实际情况而制定有差异化的活动方案和促销政策。从而导致部分资源无谓浪费，而部分资源又输出不到位的情况发生。我在做销售经理的时候，每每接到公司促销政策，我都会先通过导购员了解相关竞品销售状况，库存状况，征求导购员个人意见，再结合公司促销政策进行方案的微调，一方面使公司资源最大化充分利用，另外让导购员切实体会到公司是为之服务，以之为中心，从而调动其销售积极性。
3、 建立完备培训和例会机制
一支优秀的导购员销售队伍，除了让导购员个人发挥足够能动性之外，还必须要求导购员有过硬的产品知识。而过硬的产品知识是依赖于完备的培训计划。导购员的培训分为两部分：产品培训和销售技巧培训。而一般企业往往只针对产品进行培训而没有销售技巧培训。完备的培训需要销售经理自身要有高素质和高能力，并有扎实基层工作经验才不至于让培训流于形式。 我在做销售经理期间，每年都利用两个销售淡季集中强化产品培训和销售技巧培训，一般每次都是2－3天，培训地点选择酒店或者旅游景点，让导购员在感受思想痛苦的同时，享受身体的愉悦。 但并不是说每年只有这么两次培训，其余时间不再统一培训管理。想要导购员有凝聚力和团队合作力，就必须要建立例会制度。我在做销售经理期间，建立每2周一次小例会，每月度一次大例会制度。小例会内容涵盖活动政策、培训与考核、竞品信息反馈及应对措施。大例会内容则是月度总结大会，涵盖上月市场占有率分析、商场占有率分析、本月任务下达等。间或月度例会结束后带领导购员一起吃饭或唱歌。
4、 人文关怀建立个人品牌机制，成为团队核心
一个优秀的团队必须要有一个核心，销售经理就是导购员队伍的核心。而销售经理要想成为团队核心，就必须要获得导购员的信任，这就要求销售经理要建立自己的个人品牌，在团队中树立一个良好的形象，在商家树立一个良好口碑。
我在做销售经理期间，所带领导购员年龄均比我大，工龄都比我长，且知识层次普遍不高。讲管理人不懂，讲制度人不听。我的做法是每天花半天时间在商场同导购员聊天。通过聊天建立彼此之间的信任，并在聊天过程中逐步让导购员了解我的市场操作思路和管理方法，更快融合。同时利用公司下发到自己手里的“权力”转化成个人能力帮助导购员实现销售，建立品牌优势，树立商场威信。比如利用资源处理商家关系让自己品牌成为商场主推，同竞品竞争时有更大主动权等等。逐步在导购员心中树立一个无所不能的形象，让导购员感觉在你的领导下工作没有解决不了的问题。同时由于同等工作做的比竞品销售经理要好，可以培养导购员个人优越感情绪，进而从内心深处萌发销售激情。
5、 强硬的执行力和高情商的完美联合 一支优秀的导购员队伍一定要有强硬的执行力。执行力是保证团队成功高效运转的关键。没有执行力，就是一支松垮的队伍，是不可能在市场上创造出优秀的业绩的。但是摆在现实中的问题是：如果你单纯跟导购员强调执行力，她受不了高压政策可能萌生辞职心理，反正在哪个品牌干都是干，为什么不选择一个压力轻松一点的品牌呢？这就需要销售经理在执行力中融入较高的情商，让导购员在心甘情愿中执行到位。
我在做销售经理期间，将公司任务下达到每个导购员身上时，都是事先反复斟酌，既要让导购员有动力目标去完成，又要不失公平，并适当将公司任务不合理部分减半下发。在任务下发下去后及时跟踪，有效解决货源、促销政策和临时问题的出现。让导购员感觉到她“不是一个人在战斗”。同时针对部分任务完成率高的导购员，实施激励政策，让其获得额外收益。
销售优秀员工总结范文6
多问寻觅优秀种子
不管什么样的优秀员工都是靠招聘而来，从招聘中找到优秀的人。作为老板在招聘专卖店人员时需要考虑这样几点要求。
1.被招聘人员要有2～5年的社会工作经验。因为有工作经验在社会上摸爬滚打过段时间，对工作有一定的判断力和承受力，会比刚毕业的学生更有耐心，也比一些工作了十多年的“老人”更有积极性。这个要求基本是现在所有招聘人员都会关注的。
2.要结合具体岗位要求，考虑整个团队的人员比例及匹配情况。专卖店说是一个小门店，但也是一个完整的终端有销售，有服务，有前台。有后台，因此专卖店的人员其实也是个团队。因此，作为招聘者考虑的不是我想要招聘什么样的人，而是要考虑目前这个团队需要什么的人。也就是说，从团队人员结构需求来考虑招聘什么样的人。
从年龄上来简单划分，我认为要形成个优秀团队，需要这样一个配比
30％的20～25岁+
30％的26～30岁+
40％的3l岁以上
=优秀团队!
20岁25岁的人年轻有朝气，敢想敢冲，愿意投入时间去尝试新兴事物，缺点就是经验不足。
26岁～30岁的人有了一定的工作经验，在人性方面也磨炼的比较稳定了，但是这个阶段的人能力好，精力旺，会更容易被更好的报酬吸引，容易流失。
31岁以上的人工作经验丰富，家庭方面也比较稳定，一旦有了自己满意的工作不会轻易更换，稳定性好。但是这个年龄阶段的人斗志不足，很容易安于现状。
作为专卖店要站稳市场，不光要将消费者吸引到门店留在门店，还需要走出去，开拓市场，因此专卖店的团队需要一部分年轻员工去开拓去创新，需要些工作经验丰富，精力旺盛的销售。同时专卖店不像卖场专柜，特别是在开业初期很可能出现段时间的销售空白期，这就需要年龄大的员工来压住“阵脚”，给年轻人信心和支持。只有形成这样的团队才是一个优秀完美的团队。因此招聘者要根据团队所需或所缺类型的人进行招聘。
3.要招聘学习能力强的人。不管是哪种类型的人，招聘者都要选择学习能力强的人员，因为只有学习能力强的人才有更大的上升空间。只有有学习能力的人才有可能成为
个优秀的员工。有人说，吗不直接找个优秀的员工，还需要考察他什么学习能力吗?也有商老板在参加我们《现代家电》举办的商高级研修班时就提出这样的问题：“老师，你别讲这个方法，那个手段的，我就想知道怎么把人家的好导购给挖过来。”但是这样挖来的人就是你的优秀员工了吗7就像我们培训班的老师说的一样：“你去高价挖人家的导购这种靠利诱而来的‘优秀员工’，你敢放手让他帮你做什么事情呢7保不定，哪天别家老板就用更高的利益诱惑走他了。这样的优秀员工说不定最后还会成为‘敌手’这种人能成为‘你的’优秀员工吗?’因此我们不能靠挖墙角去寻找优秀员工，根本手段是需要自己去培养。招聘只是寻找一些能成为优秀员工的苗子，再通过培训，让他们成长为优秀员工。因此学习能力就至关重要。
4.寻找有内在驱动力的人，即想成功的人。适合的年龄段适合的类型，有学习能力并不定就会成为优秀的员工。不管任何事情，想要成功，想要前进，需要有向上的动力驱动才行。因此一个无欲无求的人，不管他如何聪明，如何有能力都不可能成为个优秀的员
5.寻找和企业价值观相符的人。另外就是要考虑被招聘人思想观，人生观各方面是否和企业的价值观相契合。比如有的人非常强调个性，独特，那么在
个要求团队合作的企业里就有很大可能无法成为优秀的员工，但是如果在一个要求独立创造的企业里成长为一个非常优秀的员工的概率会大得多。
招聘是寻找到优秀员工苗子的最好机会，因此招聘是很重要的环。但是很多专卖店老板的招聘不能像大型企业
样能通过完善的招聘制度来寻找适合自己企业的人，大家不过是通过面试，提问来寻找到合适的人，其中提问就是很重要的一环。为了清楚了解被招聘人是否符合以上五点要求，招聘人员应该问哪些问题呢?
第一，了解求职动机。以了解他应聘的诚心有多少?
1.你怎么看销售这个行业?
2.你认为优秀的销售人员需要具备哪些条件?
3.对现在的市场有多少了解?
4.你工作的目的是什么?在公司你有什么发展思路，什么是你的目标?
5.在你的职业生涯中，哪种行业是你想做的，你个人哪方面比较突出?
6.如果销售业绩不好，你决定放弃吗?
第二，了解其对工作有何种需求。了解其内驱动力。
1.你觉得应得的报酬是多少，你的期望工资是多少?
2.对假期，上班时间、上班地点有什么要求?
3.如果领导让你加班，没有任何的加班费用你会有什么想法?
第三，了解他的能力，背景，经验。如之前有工作，问下为什么辞职，了解他对公司的期望。
1.介绍一下你的经历，介绍以前的工作，细节，工作方面有哪些比他人强的地方?
2.以前从事过哪些工作?对这些行业有哪些工作要求和需要改进的地方?
3.在你的工作中你学到了哪些经验?有什么收获?
4.之前的工作是什么原因辞职的?
5.对新的工作你有什么要求和见解?
第四，了解其性格，爱好。
1.介绍自己家庭，生活方面，朋友之间相处，喜欢和什么样的人打交道。
2.平常有什么爱好，哪些是你喜欢去做的，哪些是你比较反感的，
通过其同类行业的销售经验，判断被招聘人员对岗位的适应能力，通过以往的工作经验，判断其对困难的承受力，通过观察其形象及谈吐，判断基本素质……通过对面试者的求职意向、工资待遇，工作经验、学历，性格，爱好有全面了解，以确定面试者的发展意向，个人理想，是否有奋斗的精神等等。
灌输培训优秀苗子
就像前面所说，优秀员工是培养出来的，不是挖墙脚挖来的。因此，选好了苗子，是否能长成材，需要更多的灌输。只有经过自己一手灌输成长起来的优秀员工，才是忠实的、适合企业的优秀员工。需要培训j的内容有：
1.企业文化培训，展示公司实力及发展前景。让被培训员工对公司充满信心，培养其对企业的自豪感。
2.产品培训、技巧培训。这是最基本的知识培训，所有家电商的公司
对销售人员都有这方面的培训。因此我们培训中，要注意突出公司和品牌的特点，要将产品的特点突出培训，再根据这些特点进行技巧培训。
3.制度培训、流程培训。对公司的运营流程、制度，规定有所了解，能让新入员工很好的融入公司的运营流程中，并能做好新旧对接。
在培训中我们需要注意的要点有：
1.培训要有计划性，要系统。公司最好有一个培训手册，毕竞所谓的师傅带徒弟，口耳相传，传多了难免会有误差，因此由公司将一些能系统化、手册化的培训内容书面化，固定化，保证培训的准确性。如某公司专卖店就专门设计了财务人员手册。
2.给员工展示的机会，观察其表现。在培训期间，也是了解员工是否符合招聘要求的个好机会，因此一定要进行互动性的培训，留给员工展示的空间，这样才能进一步了解员工的情况。
3.给实习人员指定一个老师，责任到人。除了学习手册，还需要建立传帮带的制度，毕竟有些经验是无法系统成册的。因此必须由老师来带，比如销售现场的不利状况处理。
4.每周进行总结沟通及培训指导。对员工的培训不是一步到位的，需要不断总结和纠正培训的方向，重点。
5.通过考试转正录用。很多公司培训过后就上岗，其实就是将培训当成过程，所以一定要设计考试，这样才能使培训更受重视，另外也能剔除一些在培训中发现不适合的员工。
发展培养优秀员工
员工进入公司了，但是要成为优秀的员工，不能靠员工的自觉发展，而是需要公司的培养和关注。
对员工的培养就要从员工的几大需求入手：利益需求。发展需求，情感需求。
利益需求：就是要利用公司的各项管理制度及薪酬资源，激励员工主动的去进步。这方面很多商公司都在运用的手段。
发展需求：员工进入公司如果仅仅是为了赚钱，那么最终的发展空间是有限的。只有对自己未来有规划，有目标的员工才能成长为公司的优秀员工。因此需要公司给员工提供发展平台，给大家充分展示能力，体现个人价值的机会。这个方面，在商公司里为员工考虑就很少，而且员工的成长空间也不足。老板没有更多关注这方面，使员工成长很容易就达到天花板，因此一些本来可以成长为优秀员工的好苗子，或者慢慢消磨了员工成长的积极性，或者跳槽去了其它可以成长的公司。
情感需求：就是与员工多沟通，对于员工在工作与生活中的实际困难进行指导和帮助。由于商公司都不大，因此对员工的情感关注大多数还是比较到位的。
我们培养的终极目标是形成员工思想的转变：从给公司干活到给自己干活。
