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成本预算论文范文1
论文关键词：建筑施工企业;成本管理;成本控制
引言：2006年年底中国加入WTO过渡期即将结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。
导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益。论文百事通浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。
由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。
1、事前预测分析
1.1知己知彼，一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。
1.2有理有据，谨慎签约工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。
1.3增强意识，提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。
2、事中控制管理
2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
2.3加强人工费管理，降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：
3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。
3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。
3.3分析总结，反馈考核工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。
成本预算论文范文2
（一）成本预算管理方式落后
健全的成本预算管理体制能够增强电信企业的管理能力。但是电信企业的成本预算管理没有得到电信企业的管理者和电信企业员工的重视，也就没有办法在电信企业建立完善的成本预算管理制度，没办法保障电信企业成本预算管理的落实和实施，成本预算管理缺乏制度保障也就很难有很好的推广，对电信企业的决策没有提供帮助。大部分电信企业管理的方法仍然停留在“节省”的方面，认为成本预算管理就是不断地“节流”，容易导致电信企业在生产经营过程中因为资金短缺而造成生产损失，从而得不偿失。电信企业没有做好成本考核和成本控制工作，在电信企业的成本预算管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚，电信企业管理者的偷税漏税的行为也会导致电信企业的成本预算管理过程中，会计信息失真的情况出现，不利于财务工作的深入。同时外部市场环境的变化也会给电信企业的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，电信企业的管理方法也要不断革新，以往落后的成本预算管理方式已经不适合电信企业的发展需要。电信企业只注重眼前的利益，没有重视电信企业内部的发展和制度的管理，都将使电信企业脱离时代的发展。
（二）管理人员素质低
员工素质的高低是电信企业发展的关键。电信企业工作人员没有树立起成本预算管理的意识，没有重视成本预算管理的作用，对电信企业的成本预算管理流于形式或者不予理睬，导致成本预算管理在企业中不能很好地运作起来。同时也看出电信企业员工监督意识的薄弱，不利于对企业工作的监督管理，也不利于员工发挥自己的主观能动性，使电信企业的成本预算管理顺利发展。电信企业成本预算管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，电信企业的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对电信企业成本预算管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于成本预算管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到电信企业管理的实施效果。
二、电信企业成本预算管理的措施
（一）转变电信企业成本预算管理观念，巩固客户与提升品牌策略
电信企业要做好成本预算管理工作，就要先树立应有的管理理念，同时意识到影响电信企业盈利水平的主要因素有营业收入、资金成本、费用成本、风险成本、税务成本、资本成本，在这几个主要因素中，营业收入是增加项。企业要提高自身的知名度、美誉度、满意度，增强客户的忠诚度和依赖度，最终形成稳定的营业收入来源。电信企业要转变成本预算管理的观念，用现代的电信企业成本预算管理观念代替传统的成本预算管理理念，要做好电信企业资源规划，把电信企业的重点放在电信企业生产经营上，开发新的产品，延长产业链，做好电信企业产业结构优化升级，既开源又节流，双管齐下才能把电信企业成本预算管理做到位。
（二）建立健全完善的电信企业成本预算管理体系策略
电信企业要建立健全完善的电信企业成本预算管理体系，用战略发展的目标看问题，加强对电信企业的监督管理，落实监督机制的作用，突显电信企业监督的重要性和权威性，对电信企业进行科学化管理，才能保证电信企业成本预算管理计划的科学性和严谨性。电信企业建立健全完善的成本预算管理体系也能为电信企业的决策和管理提供更多的信息，在电信企业的生产经营活动中，要保证成本预算管理贯穿在每个环节，才能真正落实好成本预算管理的工作，提高电信企业的竞争力。电信企业要做到成本预算管理的手段多元化，除了运用会计的知识，还要适时利用管理工程学的知识，多样化的管理手段和方法，会使枯燥的成本预算管理工作显得有趣，而且能降低成本预算管理中出现的错误。
（三）加强对成本预算管理的工作人员的培训
员工是电信企业的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起电信企业的运行。电信企业要定期对成本预算管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于电信企业的管理者也要进行定期的培训，树立管理者成本预算管理的思想，使管理者对成本预算管理有基本概念，然后走出成本预算管理的认识误区，加强对成本预算管理的重视。定期派遣电信企业的管理者进行外部交流，及时更新电信企业管理者的成本预算管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。
（四）加强成本预算管理的信息化管理
先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着电信企业能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在电信企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，为电信企业员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。电信企业要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。电信企业只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高电信企业资金使用效率，为成本预算管理提供信息技术的支持。电信企业的成本预算管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，为电信企业创造更大的利益。
三、结束语
成本预算论文范文3
关键词：施工投标预算和报价
1充分理解招标文件及设计图纸
施工招标作为业主选择项目施工队伍的手段，一般均要求投标人的标书要全面地响应招标文件的要求，预算报价也不例外。在阅读招标文件时，对招标文件中对清单项目的组成规定、定额选择的要求应充分理解，否则容易造成报价偏离业主及其他投标人的报价而成为出围标或者成为废标。
例如，在某桥梁工程的投标中，招标文件的清单中的桩基础项目只列出桩基础的总长度，投标人在阅读招标文件时，就应该考虑到项目应包含有桩孔钻进、混凝土浇筑、钢筋笼制作安装、入岩深度、泥浆外运、凿桩头及外运、钢护筒制作安装、施工平台等有关细项。但在投标时，个别投标人只考虑了钻进、混凝土浇筑、钢筋笼制作安装及入岩项目，而导致其报价与其它投标人的报价严重偏离，标价出围；还有个别投标人擅自改动招标文件的清单格式，将桩基础的各个细项列入清单，由此导致废标。
另外，在报价前要充分审查施工招标图纸，列出图纸中的所有项目，并将图纸中工程数量重新计算与清单相比，以供不平衡报价参考，特别注意其中的地面标高、地质岩层分布等内容，这些直接影响土方的数量、土石比例、桩基础的入岩深度的项目对总体报价影响最大。
投标人应将在阅读招标文件及图纸中发现的问题汇总，在标前会时向业主提出，要求其在会上或会后解答。这点非常重要，通过这些问题的明确，可以使各位投标人的报价有一个共同的基础，位于“同一起跑线”上，避免因各投标人对招标文件的不同理解而造成标价分散、合理标价反而成为出围标的可能。
2做好现场的调查工作
投标前的现场考察是必不可少的。考察时应根据施工图纸和招标文件的要求，了解当地地方材料（不含甲供材）的价格、材料的来源、运输的路径、运距；附近山头的情况、土石的来源、弃土点的距离；施工水电是否可以在附近租借、管线的长度；临时便道、便桥的情况；施工机具的进场路径等，掌握准确的第一手资料。对材料价格要做到货比三家，对不同来源的材料价格进行分析，选择合理的单价。对进入施工地点的线路有多条选择的，要考虑选取一条方便而临时便道、便桥数量最少、等价最低的线路。弃土点的选择也要在满足方便运输的前提下，运距最小的弃土点。只有通过以上的选择，投标人做出的标价才具有竞争力。
3基价（预算价）的编制
3.1工程量的复核
由于现在的项目均采用量价分离的形式进行报价，因此，投标人在投标前一定要对招标文件中的工程数量进行复核，对其中经计算工程数量与清单中出入较大者或通过计算分析可能在施工过程中会发生较大变更者，分析其数量的变化大小、变更的趋势等，对上述项目采取不平衡报价法进行报价。这样，投标人的报价可以在保持总体水平不变的情况下，在施工时可能获得更大的利润。但是，有个别业主在招标文件中要求投标人报价不允许出现太大的不平衡报价，这时投标人应按照业主要求进行报价，不可盲目采取不平衡报价。
3.2施工组织设计的编制
施工组织设计的编制应考虑在满足施工要求的前提下，尽量使报价的水平接近市场的总体水平。在编制时，要多考虑几个可行的方案，然后对各个方案分别进行技术经济分析，选择其中计算最完善、经济最合理的方案，同时考虑其它投标人对该方案采纳的可能性和可能采取的其它方案，通过比较获得最后的方案。在投标中，不能出现一些偏离市场一般做法的独特施工方案，这样的方案在市场竞争中是行不通的。例如：在混凝土浇筑中，一般考虑模板采用钢模板，而个别投标人在施工组织设计中却考虑了木模板，导致标价高出市场的正常水平而出围；在桥梁T结构上部结构浇筑的，正常情况下，投标人均考虑采取支架现浇，但如果个别投标人考虑采取挂篮悬浇的施工方案的话，挂篮的制作费用将使其报价大大超出合理报价。
3.3定额、费用的选择
在编制基价的时候，一定要以行业定额为依据进行，由于定额是结合各行业、各地区工程的特点，经专家测定、归纳总结出来的，具有平均先进的工、料、机消耗水平，是本行业或地区工程造价测定的法定性依据。因此，业主和其它投标人在预算编制时只能严格执行定额及说明，业主编制的标底价和其他投标人的报价必定是以定额为依据进行编制后下浮得到的。
在选定定额以后，就需要确定有关的费用，费用的选定也要根据当地的有关文件规定进行选取，不宜随意增减费用项目。其次，特别需要注意的是，如果招标文件的清单已将部分费用的项目抽取归类于100章总则费用中时，在进行清单其他项目的单价分析时，要将该部分的费用扣除，否则会造成该项费用的重复计算，虚增造价。例如，在市政工程的报价中，如果总则费用中已将保险费、临设费等有关项目列出时，由于市政工程的综合费率中也包括该两个项目费率，因此，在进行其它项目的单价分析时，应将综合费率中保险率、临设费率扣除，以免造成费用重复计算。超级秘书网
4报价分析、最终报价
在投标的基价完成后，就需要对做出的基价进行分析，具体方法有指标分析、工机料分析、历史基价分析等，指标分析可以根据工程各部位的有关指标对各部位的单位进行分析，与指标差别较大者要重新进行基价检查，分析是否在标价编制时发生错误，进而调整报价；工机料分析法是将预算的人工、机械、材料费独立抽出，根据其占报价的比例分析是否在合理范围；历史基价分析法是在以往曾参与的投标项目中，选取各种条件相等的项目，进行单价的对比，找出差别，分析原因，属于编制错误的要进行调整。
成本预算论文范文4
关键词:建筑企业;工程项目;成本控制
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义
在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。
1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源
市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。
2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平
建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。
3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制
在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施
虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严,对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。
1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制
要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。
项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。
2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制
建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。
施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。
3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理
要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质,尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。
总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。
参考文献:
[1]左常裕.精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J].山西高等学校社会科学学报,2009(2)。
成本预算论文范文5
1.幼儿园投入项目的标准没有建立。
导致各幼儿园的投入成本不一致，根据投入产出原则，收费标准也不一样，这样成本的核算就失去了可比性。因为，标准没有建立，个人主观的投入、各地区经济条件不一样，投入的人力、物力也就不一样，这样的成本核算对建立收费标准是毫无意义的。
2.对幼儿园的场地使用费及建筑费用是否应该列为成本项目中存在分歧。
通常来说根据办学的条件及性质来决定是否纳入成本之内，对于公办幼儿园，国家有无偿的土地使用及建筑使用权利，反之，私立幼儿园需要自筹经费解决场地使用费、建筑房屋费等，土地是稀缺资源，特别是在城区，场地的使用费用超过了大部分的支出成本。因此，此项成本是必须要纳入成本核算范围内。
3.成本核算应当考虑学前教育质量是否符合标准。
目前，虽然我国对学前教育的质量评价体系缺乏客观的标准，以及影响学前教育质量的其他因素较多，在事后也无法对第三方进行测试验证。所以，这样一来很多家长对幼儿园的质量评价就只重视硬件条件的投入，从而使幼儿园忽视对人的投资，这样既导致了教育资源的浪费，又使幼儿园的收费不断攀升。
4.政府对私立学前教育干预的必要性，应当考虑对私立幼儿园形成有制度的补贴。
当今在西方发达国家，国家财政支持幼儿教育已经成为一种国际趋势。而我国私立学前教育状态基本属于谁入园，谁缴费，没有任何财政支持。这样既阻碍了私立学前教育的持续健康发展，也给私立幼儿园的高价收费提供了借口，国家没有支持，就失去了对私立幼儿园收费的调控，不乏有适龄儿童甚至因为公办幼儿园入园难，民办幼儿园收费贵而放弃接受学前教育。为了更好地实现入园机会相对平等，国家应对私立幼儿园进行适当补贴并落到实处，加强对私立幼儿园的收费监管，才能从实际上解决对私立幼儿园收费监管失控的情况。
二、核算科目的构建
为保证科学、有效地进行有效的成本核算，借用张曾莲教授的核算模式，并结合私立幼儿园的教学成本特征，在进行成本核算时必须要把握一些主要方面。
1.成本核算的对象。
核算对象决定了对谁来进行成本的核算工作，学前教育是培养人的教育活动，自然学前教育的主体应是幼儿园的学生本人。根据成本核算的概念来划分也应是这样，企业作为生产者，生产出来的单个产品的成本也就是企业需要计算的成本。如果把幼儿园看做是“企业”的话，那幼儿园的单个学生在读完一个周期的课程结束之后所花费的费用就是幼儿园的生均成本了。所以，在考虑幼儿园的学生在正常上课的情况下，核算成本的对象就是幼儿园单个的学生。
2.对折旧费用的理解。
目前，大部分幼儿园成本核算都未把折旧的费用考虑在内，但是很多学者都认为，应该把幼儿园固定资产的投入计入教育成本之内。如果在教育成本中不考虑折旧费内，将办园时的固定资产投入一次性归为当时的教育成本，这就造成了教育的不公平。固定资产的投入开始应根据直线折旧原则，计算出每年的折旧费用，之后就不再计算固定资产投入费，而只计算折旧费。因此，为了教育核算成本的科学性和准确性，必须计算固定资产投入的折旧费。
3.成本核算的周期。
根据我国的会计分期统一采用的是公历年的1月1日起至12月31日止，这样的会计制度的核算时间就与教育的周期相矛盾，一般私立学前教育的起止时间为3月初至第二年的1月底，这样计算周期时间不统一，核算成本就会出现前后不对的情况，所以，核算幼儿园的教育成本，应该按照月成本核算，核算幼儿园学生在园的实际成本时，应该减去学生未在园的成本差额费用进行成本核算。
4.成本核算的主要项目。
教育成本项目，是指构成教育成本的费用类别。如果要对幼儿园在园学生的成本进行准确核算，必须先明确核算的主要项目，进而要对成本核算的主要项目进行系统的划分，并进行科学的分析其核算的可行性，如图1所示：明确成本核算的主要项目应当注意以下几个方面：一是要出台相对科学并可行的最低投入标准和最高投入标准，并进行实时监控，将投入与收费标准挂钩，超过最高投入标准的部分不予考虑成本核算的范围。二是要注意将属于教育成本范围的纳入成本核算范围进来，而不属于教育成本范围之类的应当及时纠正，避免造成教育资源的浪费以及影响教育经费的使用效率。
5.利润的合理范围。
既然是私人投资，就应当有一定的利润空间，可以参照社会平均劳动工资进行合理分配利润，根据国家统计局2012年城镇非私营单位在岗职工年平均工资（即原“全国在岗职工年平均工资”）数额为47593元，日平均工资为182.35元。也可以依照投资的平均劳动成本10%进行等额定价以及投资风险的百分比进行合理定比例。
三、成本核算的方法
为了对学前教育经费的准确核算，考虑到各年级的教师工资成本及物力、人力等成本的投入大小有差距，特采用年级分级核算方法，分年级核算方法可以有效的避免年级之间支出费用不清楚，成本核算的准确度不高，对成本控制难度较大的问题。这样可以促进经费的使用效率，年级之间的费用花费清楚对个人控制成本也有一定的督促作用。年级分级核算方法如下：按照年级不同成本进行核算，即按照成本模型（见图2）分别计算出小班（N）班、中班（N）班、大班（N）班总支出核算成本。在考虑保证学生缴费人数与到课率人数比例正常的情况下，用各年级总成本/幼儿园（小、中、班）班级数=单个班级成本，得出单个班级成本/单个班级学生数=人均成本。这样计算保证了计算出每个年级、每个班、每个学生的不同的成本，可以做到更好计算成本的准确性和科学性。如果有部分老师交叉上课的情况，则按照课时费总额除以在各年级不同的工资成本再进行归纳。
四、对构建收费标准的建议
成本预算论文范文6
新会计准则实施，进一步强化了对会计信息供给的约束，有效地维护投资者的知情权，有利于社会公众做出理性决策；有利于更好地发挥会计工作引导资源配置、支持科学决策、加强经营管理、推动合理分配；有利于深化企业改革、推进金融改革、健全财政职能、建设现代市场体系和完善宏观调控体系；有利于促进我国企业更好、更多地“走出去”和“引进来”，促进对外开放水平的提高；有利于进一步优化我国的投资环境、稳步推进我国会计国际化发展战略和全面提升我国会计的现代化水平，对建立、完善我国社会主义市场经济体制和构建和谐社会有重大意义。
二、传统成本必然向战略成本转变（一）战略成本管理的观念战略成本管理的研究始于20世纪80年代末90年代初。《战略成本管理》的作者杰克·桑克（JackShank）等人认为，战略成本管理是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理运用。我国学者对战略成本管理的内涵有不同解释。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化环境的目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，即不同战略选择下如何组织成本管理。
也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有学者提出，战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。
（二）成本的变迁现代成本管理与传统成本管理在主要内容、核算方式、核算期间等方面相比都发生了很大的变化。
．成本内容的变迁近年来，生产成本的组成部分已经发生了实质性的变化。20世纪初期，当许多企业开始采用正式的成本核算时，由于大多数是劳动密集型企业，因此直接人工成本占了整个生产成本的50%或更多，直接材料成本同样占有相当大的比例。因此，成本管理的核心便集中于计量和控制直接成本，包括直接材料成本和直接人工成本，这种做法在当时很好地满足了人们的要求。机器设备等大型的固定成本由于所占比例小被统一归集，然后按照直接材料的数量或直接人工的工时比例在产品中分配。
现在的环境与以前大不相同，直接人工成本和直接材料成本在企业成本中所占的比例越来越小，以上做法已不能适应企业发展的需要。总的来说，成本核算内容的变迁主要包括以下几个方面：机器自动化的发展、对售后服务的关注，以及提供多样化产品的要求，使得与生产能力相关的固定成本的重要性逐步加大；与设计、产品研发、分配、销售、开发市场和管理活动相关的固定成本也逐步增长起来；随着资本市场的不断健全和人们环保意识的增强，人力资源成本、环境污染成本和金融衍生资产成本被提上议事日程，将其计入企业生产经营成本的呼声越来越高。
．核算方式的变迁伴随着成本内容的变迁，成本核算的方式也相应发生变化。进行成本管理与核算时，除了用传统成本管理中的量化标准来衡量一部分成本外，出现了一些非量化标准。
（1）产品水平维持成本随着科学技术的不断发展，在产品的生产中，专利技术、技术支持和生产许可证的作用对于许多企业，尤其是对科技含量、技术垄断、行业垄断性较强的企业来说，起着十分关键的作用。这些成本在企业总成本中所占的比重还将增大，而这些成本是无法用量化的标准具体到单位产品上的。
（2）雇员维持成本中国总会计师·月刊理论研究同样是由于科技的进步，产品中的技术知识含量越来越高，对员工的要求也越来越高。因此，雇员的维持成本，包括雇员培训、后续教育以及福利等各个方面的成本相应增加。
（3）客户维持成本企业在产品售出之前，需要发生一定的广告费用，在产品售出之后，又要对其进行诸如三包、质保维修等售后服务。这类费用与产品的数量并不直接相关。
．核算期间的变迁传统成本结构中，核算重点只在产品的成长成熟阶段发生的成本耗费，而把前期发生的研发成本一并计入期间费用。现代生产经营中，初级产品的数量所占比例越来越小，而经深层次加工过的科学技术含量高的在产品的成本越来越高。由于这些产品的科技含量高，在投入大规模的生产之前，必须经过深入的研究开发，这要求企业投入很大成本。若按照传统作法，应将研发成本一应计入期间费用，就使得成本的计算与分摊丧失准确性。不仅如此，现代成本管理还要求对产品后期发生的质量保证、客户索赔等售后环节进行核算处理。总之，现代成本管理要求从全生命周期的角度来考虑企业或产品的成本，核算各项成本费用支出。全生命周期成本包括以下内容：（1）研究成本和开发成本；包括企业研究和开发新产品、新技术、新工艺所发生的设计费、工艺流程制定费、设备测试费、原材料和半成品试验费；（2）产品设计成本。产品设计成本的发生意味着研制的成功，因此产品设计成本的对象化在操作上的困难相对要小，不过也存在着受益期决定的问题；（3）产品制造成本。指产品在制造过程中发生的料、工、费等成本；（4）营销成本、分销成本和顾客服务成本。这几类费用具体由广告费、运输费、包装费、售后服务费用等组成。
以产品生命周期为对象来核算产品的成本，强调了一些功能性成本项目之间的相互关系，有利于管理者了解到各阶段的成本分布情况，使各种产品相关的所有收入和费用清晰起来。
三、战略成本理念在《存货》等新准则中具体体现《存货》准则第五条规定：存货应当按照成本进行初始计量。存货成本包括采购成本、加工成本和其他成本。第八条又对“其他成本”予以解释，是指除采购成本、加工成本以外的，使存货达到目前场所和状态所发生的其他支出。显然，“其他成本”的提法扩大了存货成本的范围，具体体现在资本化的借款费用和无形资产的摊销上。
《存货》准则第十条规定：应计入存货成本的借款费用，按照《企业会计准则第17号——借款费用》处理。《借款费用》准则第四条规定：企业发生的借款费用，可直接归属于符合资本化条件资产（需要经过相当长时间的购建或者生产活动，才能达到预定可使用或可销售状态的固定资产、投资性房地产和存货等资产）的购建或生产的，应当予以资本化，计入相关资产成本；其他借款费用，应在发生时根据其发生额确认为费用，计入当期损益。
《无形资产》第十七条：使用寿命有限的无形资产，其应摊销金额应当在使用寿命内系统合理摊销，一般应当计入当期损益。如果某项无形资产是专门用于生产某种产品的，其所包含的经济利益是通过转入到所生产的产品中体现，那么无形资产的摊销费用应构成产品成本的一部分。
