岗位晋升后工作计划范文1
落后的人力资源管理导致企业在留人、用人上出现问题。
这种落后主要表现为思维上的僵化、管理上的粗放和员工关系处理上的生硬。企业要实现高效的用和有效的留，就必须在转化观念的基础上解决好人力资源精细化管理问题，直面员工的需求，将企业发展目标与员工个体发展放在平等的地位考虑，改变单向思维模式，将人力资源各大模块串联贯通，建立岗位评估、绩效考核、激励和晋升模型。当前，一些处于市场前沿的企业比如互联网企业、银行等，率先采取基于岗位评估的人力资源精细化管理，整合人力资源，激发个体活力，构筑企业生态优势，为我们提供了用人与留人的经验借鉴。
一、岗位分析与评价
岗位分析与评价就是通过岗位描述和价值评估，对员工岗位价值进行量化，然后分成不同岗位职级。企业每个岗位都必须进行岗位描述和价值评估。岗位描述主要包括工作目标、授权、主要职责、任职资格、资历要求、知识要求、能力要求和素养要求等。岗位评估一般由管理层和咨询专家组成评估小组，围绕资历要求、解决问题能力和管理权限三个维度进行。三个维度又细分一级指标和二级指标。最终形成这个岗位的评分，分数越高，岗位等级、岗位价值也就越高。
岗位分析与评价是基础性的工作，为下步薪酬管理的岗位价值、绩效管理的绩效标准、招聘中的甄别标准、职业发展中的晋升标准等提供了基础信息。
一些企业尚未进行岗位细化管理，缺乏岗位分析与评价，员工的岗位职责不明确给员工薪酬、绩效考核、招聘岗位设置带来了困难，造成员工职业发展路径不够清晰，导致员工个体的使命感与责任心缺失，工作懒散。目前国内一些岗位管理咨询公司，通过对受委托的合作企业进行组织架构梳理，开展岗位设计、岗位描述和岗位价值评价，是企业实施岗位管理的捷径，可以尝试。
二、分层分类的绩效考核
要考核员工的绩效，真正体现公平和注重员工价值的理念，必须加强绩效考核的针对性，也就是员工绩效考核指标和方法应该根据不同员工类型和特点确定。
目前一些企业对一般员工的绩效评估，都采取比较简单的考核办法，就是按照一般工作表现和可衡量的指标评估。比如对员工实行三个维度的考核，包括根据岗位职责实际达到的工作业绩、为完成本职工作应具备的各项专业能力、工作态度等。这种考核办法适合一般员工，但不一定适合企业管理层的考核。
这种绩效评估主要是对已经实现的目标的考核。对于企业来说，不仅应包括短期目标的实现，还应包括中长期战略目标的达成。企业战略目标一旦确定，需要从管理层层层传递。对管理层的考核不能局限在已经完成的当期目标，还应该考核企业内部整体运营能力、实现客户价值的能力和学习创新的驱动力。当前，一些企业对管理层实行了平衡记分卡考核办法。所谓平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理办法。这种办法改变了传统绩效考核只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性投入的现状。
平衡记分卡法着力寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡，被誉为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在针对管理层的绩效考核中，借鉴平衡记分卡方法实现考核的客观性和有效性，才能发挥业绩考核的导向和激励作用。
三、基于价值认同的激励
绩效考核最终要落实到结果应用上。绩效考核要为激励负责，而发挥激励作用就要认识到，激励本质上是建立一种企业与员工的双向互动关系。为此，管理者必须从认识人性、分析人的价值观出发，把握员工动机，关注员工的内在需求。在多元化价值观并行的时代，激励手段不应仅停留于薪酬上，?要体现在帮助员工提升能力、实现个人发展和支撑企业发展目标上。
目前，一些企业存在激励面（受众）过于狭隘和激励类型单一的问题。一方面，一些企业长期以薪酬福利等外在激励为主，如晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励，激励效果不佳。另一方面，在新时期，人的需求发生了变化。传统激励包含的基本薪酬福利带来的满足感，已经不能达到激励的最大值。激励与被激励者的价值认同和多层次需求相背离，给予的激励并不是员工迫切需求的，因此激励类型单一同样达不到理想的激励效果。
基于价值认同的激励，从人各层次的需求出发，在情感、个人价值实现方面设置激励方式。一些企业的成功做法包括：提供学习的机会、安排参与大的项目、创设得到认可的企业文化、提供员工在企业远景规划中的角色、领导与员工并肩努力、高层与员工的交流、分配有趣的工作、弹性的工作时间、远程的工作方式等。一些企业率先采取菜单式激励办法，将员工获得的激励进行量化设置分值，员工根据个人需求进行“点菜式”选择，从而实现激励的量身定制，满足不同个体的需求。这是以价值认同为前提，双向思维在激励方式上的创新举措。
四、分类的职务晋升
不同类型的员工如果放在同一职务晋升通道，往往使一般员工短期内看不到职务晋升的空间，而中高层管理人员也不能明确其发展方向。长期得不到职务晋升，往往导致一部分企业可用人才流失，员工缺乏活力。职务晋升目标的达成要具备可达性，就应该依据员工的具体情况确定晋升通道。
当前一些企业已经针对普通员工、中高级管理人员，分别采取“素质发展计划”和“个人发展评估”的晋升方式。
企业为一般员工设计“素质发展计划”，基于六个标准即不断学习、客户满意、责任感、技能、团队合作、沟通，设置不同的等级，同时要求员工从事不同的工作，如果一直从事相同的工作将不能获得晋升。一般员工参与“素质发展计划”才能获得晋升的机会。
中高级行政人员则采取“个人发展评估”，主要是明确个人强项和个人持续发展能力，评估出人员发展能力等级。个人发展评估步骤分为自我评估、上级主管评估、小组评估（上级主管、高层主管和HR参与）、反馈及制定个人发展计划四个环节。通过评估中高级行政人员获得能力要素评估结果，经与上级主管与HR商讨，制订个人发展计划。
岗位晋升后工作计划范文2
关键词：展翅计划 应届生 激励机制 存在问题
引言
人力资源，是企业竞争中唯一具有创造力的资源。开展培训项目，正是企业在激烈的人力资源争夺战中通过开发现有的人力资源获取竞争优势的有效手段。培训项目的开发形式多种多样，因培训对象的不同，层次也不尽相同。而应届生培养项目，是一种将应届高校毕业生在短时间内培养成为企业中管理人才的域训项目。企业在其中扮演着主导角色，也决定着该项目成败的关键。管理培训生项目不同于企业中通常进行的普通的培训项目，从培养对象到培训目标都有其特殊性，因此，深入透彻地理解培训项目的基础理论是研究该问题的必要的前提。本文正是遵循了这样一个“由一般到特殊、由理论到实践”的客观规律，从培训项目的基本概念着手，步步深入。
项目背景：
2008年年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出：要在5年内实现联想band7（主管级别）以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。在这样的背景下，联想集团人力资源部启动了应届生培养项目并赋予了一个很积极的名字一展翅计划。09年1月展翅计划正式启动。
展翅计划不同于其它培训项目，培养对象甄选，成为项目成功的关键因素。让合适的人进想，使其人岗匹配非常关键。从08年下半年开始，联想集团开始在全国各高校开展了内容丰富、形式多样的校园宣讲会。宣讲会将应届生希望了解到的公司信息进行详细介绍，同时对于联想投放出的近200个应届生岗位也做了详细介绍，各BU各显神通，在宣传材料，BU介绍上下了功夫以吸引更多的应届生的目光。通过全国近30场校园宣讲后，通过近半年的招聘流程，最终中国区在09年招聘了52名应届生进入到展翅项目中，这52名应届生分布在全国各地，各个不同的业务模块。
09年7月随着52名应届生的陆续入职展翅计划正式拉开帷幕，作为一个为期两年的培训项目，其项目主要分为以下几个关键步骤：
第一阶段：建立应届毕业生数据库并匹配指导人
为了对这52名应届生进行更加深入的了解，人力资源收集各方面的数据，建立了应届生的数据库，同时针对这些应届生在各自部门为其匹配指导人，指导人的主要职责是为应届生进想在工作上给予指导，协助完成工作；生活上给予帮助更快融想。数据库建立和指导人的匹配使得我们有了最详细的项目信息，同时解决了应届生进想后无人看管的担忧。
第二阶段：指导人沟通和培训
联想的指导人制度由来已久，要想做一名合格的优秀人的指导人不是一件易事，而且对于公司非常重视的应届生的指导人更是项目成功的关键人物。为此为了帮助指导人更加明确其在展翅计划中的职责和义务，同时在应届生成长的各环节中参与指导，帮助应届生更好的成长，展翅项目做了大量的与指导人的沟通和培训工作，使得指导人能够有足够的资源去帮助应届生的发展。
第三个阶段：应届毕业生培养项目推广宣传
展翅计划作为一个全新的项目，要想得到更多人的支持和认可，内外部的宣传和推广非常重要。在项目启动后，人力资源部运用各种手段展开宣传攻势，从上之下的宣传，SVP，VP作为项目的sponsor的大力支持，公司内部的宣传，使得项目在公司内部受到的广泛的关注，为后续应届生项目获得更多协同部门的支持奠定了基础。
第四个阶段：应届生一年在在岗锻炼和专业培训
第一个时期：NEO到岗及入职培训
应届生加想后NEO（new employee orientation）培训，是应届生接触的第一个培训，这个培训将带领应届生更好的了解联想开启联想职业之旅。为此人力资源打造了一个为期一周的NEO培训，针对应届生希望了解的，作为职场人应知应会的信息在NEO中集中为员工进行统一讲授。同时通过这个培训，也希望中国区的52名全国各地的应届生能够建立起联系，成为联想职场里面互帮互助的一个团体，共同发展共同成长。
入职形成安排表如下：
第二个时期：应届生成长的关键期，在这个关键期中应届生将经历：试用期转正、自己所在岗位的在岗锻炼、指导人对其工作的指导和评估、各部门高层管理者与应届生的圆桌会议、接受各岗位的专业培训。
在这半年的时间中应届生要快速适应职场，通过试用期三个月，指导人和管理者需要在过程中给予指导和评估，同时高管对于应届生的关注，与应届生的交流启发应届生的工作，点燃应届生的斗志；各种各样的专业培训如针对销售人员的销售技巧培训，针对营销人员的营销培训以及项目管理培训等一系列培训提升应届生的专业技能使其能够更好的胜任目前的岗位。通过关键的两个时期之后进入展翅计划。
第五阶段：年度答辩及评优
经过一年的时间，52名应届生在各自岗位上都有了自己的工作业绩，指导人和管理者对其表现都比较了解，此时会进行一轮针对应届生晋升的年度答辩，此次答辩主要考量应届生这一年里在联想承接的工作极其工作业绩，作为panel的高层管理者会根据他们的表现评定是否予以晋升到下一个级别，同时对于表现优异的应届生会给予评优奖励，对于优秀应届生的指导会获得金牌指导人称号。高管作为晋升评委提升应届生在高管面前的曝光率，让高管对于应届生群体的潜力有了认识，从而成为项目的支持者。通过一年的工作，优秀应届生得以快速从band5 trainee晋升到了band6专员，同时这一年里应届生的工作业绩也得到了高管的认可。
第六阶段：轮岗、项目承接、优秀经验分享会
为帮助应届生更好的成长，在第二年的培养计划中公司为员工提供轮岗的机会，让员工了解其它部门的工作，同时让其承接一些项目，提升项目管理能力，定期的优秀经验分享会让应届生在分享中共同成长。通过第二年的在岗锻炼，对于优秀应届生会向高层推荐，给予外派机会，成为组织中的高潜人员重点培养。
通过以上六个阶段完成了展翅计划2年的培养，展翅计划的最终目标是帮助公司培养优秀的中层干部的继任者，所以光是有各个阶段的培养内容是不够的还需要机制和资源作为保障。
展翅计划项目陪配套保障机制：
1：应届毕业生指导人考核及激励政策：
①指导人的指导业绩和能力，作为评定其领导力的重要依据之一，运用于OHRP年度review以及职级晋升。
②指导人可优先参加一些公司/中国区组织的管理培训项目；
③对于优秀的指导人，进行年度评选，申报公司奖项：
指导人作为展翅项目中的关键人物，其对应届生的指导好坏，将对应届生的业绩有重大影响。对于指导人的考核和激励成为考核展翅计划项目成功与否的重要衡量指标。
2：优秀应届毕业生激励机制
①对于成长迅速，取得突出成绩的应届生会通过所在部门，区域季度评优、非经济性激励等方式给予即时鼓励；
②对于特别优秀的应届生，公司将在第二年以后给予额外的一些资源，比如分配导师，给予更多职业发展机会等，并将其纳入公司外派和高潜人员库进行进一步的培养
应届生本身的激励机制能够更好的激发应届生的潜能，使得应届生能不断接受挑战，突破自我从而得到提升，优秀应届生的激励能够树立同届应届生的role model，使其成为学习的对象，利于优秀经验的分享。
3：应届毕业生岗位序列晋升特殊资源保障机制
应届毕业生的岗位序列晋升比例不受公司总体岗位序列晋升比例限制，一年后符合岗位要求应届生即可从Band5晋升到Band6。晋升资源的保障，是对应届生入职一年表现的肯定，同时加速应届生的职业发展，这将使得应届生对于联想的职业更加有信心，从而增强其对公司的认同感。
4：应届毕业生培养项目定期review机制
①每年6月份，中国区人力资源组织应届生培养情况进行回顾，以总结经验，为制定下一年度的招聘计划及完善培养方式提供依据：
②每个季度，项目组会对项目进展情况进行定期review，并通过对应届生，应届生指导人，应届生上级的访谈，在线survey来评估项目的效果。
通过定期review确保项目在实施过程中的效果，同时对于应届生及指导人的survey能够更好的掌握其状态，适时的调整项目计划，从而使项目更加有效的帮助到应届生的发展。
应届生项目的资源保障：
在展翅计划2年的项目过程中，联想集团为应届生提供多多种资源，使其能够更好的帮助到应届生的发展。
1：应届生指导人资源
经过甄选的指导人，无论从其从工作的专业性上以及人生阅历上都有丰富的经验，加之公司为指导人提供的各项工具及知道资源这些将很好的支持指导人对于应届生的指导工作。善用指导人资源将会促进应届生快速发展。
2：培训资源
对于展翅计划培训项目公司匹配了丰富的培训资源。一方面：对于展翅计划特有的的NEO培训、指导人培训、通用技能培训、应届生转换成职场人的培训等定制化培训，将有效帮助应届生快速融想，走上工作岗位；另一方面：专业技能培训如销售绩效、营销能力、项目管理、六西格玛培训等提升应届生的专业能力。培训资源的善用会加速应届生的发展。
3：EAP资源
EAP员工帮助计划，作为专业的心理咨询服务，为52名应届生提供了一对一的呼出，跟进应届生在入职3个月、半年、一年期间的状态，通过电话咨询了解应届生的困惑，协助解决应届生的问题，对于应届生普遍共性问题反馈给项目组制定提升计划，帮助应届生解决。同时定期的心理咨询培训解决应届生在适应职场环境过程中出现的心理困境，提升逆商，从而以更加健康的心态迎接挑战。
4：应届生Network
展翅项目的应届生分布在全国各地，不同岗位。彼此之间既是竞争对手更是共同成长的好伙伴。公司为这些应届生提供专属网站、论坛等为其搭建了沟通的桥梁，让其在发展的过程中更好的沟通交流。从而共同发展和成长。
5：HR资源及其它资源
展翅计划项目组为应届生发展提供支持和帮组的HR资源，不仅关注应届生发展过程中的方方面面，同时还会根据实际情况的变化调整项目的相关设计，使应届生发展更加顺畅。
高管团队作为展翅计划的sponsor，他们渴望应届生能够发展，快速发展。在整个项目过程成给予极大的支持。这些资源也将很好的帮助到应届生。
展翅计划人才培养的理念：
秉承联想人才发展的721理念：人才的发展70%来自：在历练中成长，关键岗位的工作经验；20%来自向他人学习，人际关系网络；10%来自自我学习
展翅计划的人才培养理念则是：自己才是自己发展的主人
个人发展不仅仅是职位晋升，薪酬增加，在工作中得到成长和锻炼，个人能力获得增长则是最大的发展！我的发展我做主！只有主动承担起自我发展职责的人，才能善于利用各种资源，把握潜在的机会，为自己的发展赢得成功！
经过2年的时间，展翅计划项目成员52名应届生中：95%在第一年成功晋升ban6，成为部门的高潜员工；30%的人在第二年成功晋升band7，并承当重要项目，负责关键岗位。到展翅项目第三年52人中有近10人成为小团队的leader或者某项目在全国的牵头人。短短三年的时间应届生实现了飞跃的发展，成功从学生转变成职场人，并在职场中崭露头角。
从展翅项目2年的培训计划中可以看出公司整合各方面资源，上至高管团队，下至应届生的指导人对应届生的发展都倾注了心血；公司的重视使得这项目得以成功实施，但是综合分析着2年的数据不难看出2年。第一：北京和区域应届生发展轨迹看，区域应届生普遍发展更好；第二：优秀指导人所辅导的应届生各方面表现不俗，成为高潜人员；第三：第一年应届生相对稳定，离职人员仅4人（其中被动离职2人）第二年离职率上升：离职人员达到10人，到第三年52名应届生仅留下30人。
纵观整个联想展翅计划几年来的进展，亮点很多但是同时也存在几个问题需要重视：
（1）用人部门对于应届生培养态度不一致，导致应届生的发展出现不一样的结果。大部分用人部门的领导认为，应届生没有任何工作经验，却在刚进入部门时就作为管理岗位的领导人来培养，这无疑对用人部门领导心理上会造成一定的影响。应届生作为刚毕业的学生，没有任何业绩能够证明他的实力，却有着比同级员工更高的薪资和更多的机会，这对部门其他员工来说不够公平。这样的认识使得少数部门和管理者不重视应届生培养，对其实行放任式管理，对应届生在适应期的各种表现诸多挑剔，打击应届生自信心，从而使其表现不尽如人意。最终应届生因为不能得到部门的认可而面临走人的风险。这一现象尤其在北京比较凸显，北京人才济济，优秀人才的招聘相关难度较低，使得北京的用人部门不重视应届生的培养而更倾向于社会招聘人员；相反区域人才招聘难度较大，对于应届生各区域都花大力气培养，招聘来的应届生在较为积极的环境中自信心提升，促发潜能，表现不俗得到用人部门的一致认可。
（2）销售类应届生岗位，对于应届生考核严厉，在业绩压力下应届生难以平稳度过考核期。
应届生进想后销售岗位在第二季度开始一般就会给应届生分配任务，由于对于销售的敏感度，以及进入角色的时间长短不一，企业给到应届生转变的时间过短，使得部分应届生在第一年业绩压力非常大，难以展现出自己的优势从而难以度过考核期，销售业绩不能达标。
（3）应届生跳槽现象严重，如何保留企业必须更多考虑。应届生在一两年之后即便存
活下来，取得一定的职位以后，身份的优越感促使其期望能取得更高职位或者更高薪水，一旦企业满足不了其期望，就会通过跳槽取得职位的晋升。企业如何在应届生跳槽季采取各宗保留措施使应届生留下来，提升应届生的归属感是改变跳槽现象的关键所在。
岗位晋升后工作计划范文3
国家经济的发展带动了企业飞速发展，近年来产业升级进程不断加快，越来越多的企业实现了管理现代化，专业人员成为企业发展的中坚力量。这些专业人才有良好的教育背景、丰富的专业知识，具备较强的学习能力，成为企业的中流砥柱。但企业所能提供的管理岗位有限，诸多的工程技术、综合类专业人才发展受到限制，为提高薪酬待遇，企业专业人员纷纷挤向管理通道，狭窄的晋升通道让很多工程、技术、综合类专业人员发展受挫。通过实施职业生涯管理，建立晋升“双通道”机制，让员工实现多通道发展。一是建立管理发展通道，让具备一定管理能力的员工通过管理通道，参与企业运营管理，承担更多工作，担负一定的职责；二是建立专业发展通道，让工程技术、综合管理类员工通过不断提升个人技能，积累专业经验，成为各领域专家，实现个人目标和组织目标的双赢。晋升“双通道”机制的构建有利于提高员工工作积极性，是企业人力资源管理的一项重要内容。
二、专业人员实施双通道职业管理的意义
企业要取得长足的发展的关键所在即是要拥有高素质的人才。企业要充分调动员工积极性，激发员工潜力，提高员工积极性、创造性，提升员工的工作效率，建立晋升“双通道”，帮助员工实现价值。
“双通道”晋升机制对企业的重要意义包括：一是有利于吸引和留住人才，提高企业市场竞争力。二是避免企业因配置不合理而引发的人才浪费，让一切工作专业化，安排合适的人做合适的事。对于一些有专业特长的人员，为其建立专业发展通道，有利于其发挥特长，避免人才浪费。三是有利于激发人员工作热情。通过双通道的发展序列，让更多的员工发挥自己专长，做擅长的事，实现人才价值最大化。四是促进人才队伍的建设，建立企业人才梯队，为企业培养人才。五是有利于企业员工综合素质的提升，通过双通道机制的构建，要人尽其才，才尽其用。有利于企业从多个层面选拔企业适用的人才，为人才发展提供空间。
人才“双通道”机制增加了员工晋级、晋升的机会，给员工提供了平台，让员工根据个体情况，结合企业的管理机制，为自己订立短期、中期、长期发展目标，以吸引、激励和留住优秀的人才，推动企业健康可持续发展。
三、“双通道”职业发展在企业中的运用
1.职业发展双重发展通道的建立
企业构建起“双通道”晋升机制，根据员工个人情况，为员工提供发展空间和通道，激励员工建立职业生涯规划，让员工根据个人的具体情况进行职业规划，选择技术或管理通道。具备一定管理能力的员工可让其承担更多的工作，担负一定的管理职责，通过锻炼培养，不断提升其管理职级，给其更多的重任，促其成长。对于工程、技术、综合类专业人员要通过个人专业能力的提升，对职级进行评定。建立两个序列职级关联性的体系，确保其职级待遇是对等的。
双通道体系的建立要在充分考虑员工个体素质差异的基础上针对于员工的特质所进行的职业生涯规划，为员工提供了管理和专业两个发展通道。从企业角度考虑，既能培养出优秀的管理人员，又能培养出更多的专业技术人员，促进企业的可持续发展。
双通道的发展路径不是一成不变的，可相互贯通，专业发展通道中的优秀人员也可进入管理序列。管理通道的员工根据组织程序公开选拔确定。专业通道的员工可通过职称评定获得相应资格，经企业领导班子综合评定后，确定企业专业职称资格，并予以聘任。两个发展通道都需要设定严格的选拔条件，经过层层选拔，考核通过后方可确认。
2.基于双通道职业发展的薪酬体系设计
建立双通道职业发展路径，最重要的一项工作即是要建立起与之相匹配的合理的薪酬体系。合理的薪酬体系是双通道职业发展路径的重要体系，要结合行业特点，根据发展战略目标，构建起适合企业的薪酬体系。根据企业业务发展情况对薪酬的结构进行设计，并根据员工所处的职级、岗位进行动态的设计划分，构建起合理的薪酬体系。企业基于双通道职业发展路径的薪酬体系设计时，主要考虑的因素包括：一是根据企业的战略发展目标，对企业的部门进行合理的设置，对员工的岗位进行合理的划分；二是要对企业的组织结构进行有效的梳理，确定各岗位的情况；三是要根据岗位的特点来进行分类，设定各个序列的岗位层级、设立岗位等级，根据岗位特点设定薪酬体系的固定工资与绩效工资的比例，设定薪级表；四是基于双通道职业发展路径，根据企业员工的发展通道，结合员工的岗位、学历、职级、工作年限等因素，设计出薪酬方案，并将企业不同通道的员工分别套入到各自的薪酬体系当中。
岗位晋升后工作计划范文4
关键词：供电企业；人力资源；管理；问题
Abstract: At present, China State Grid Corp is "three five" reform, accelerate the construction of "a strong three excellent" Modern Corporation, objectively higher expectations and demands for human resources management work. Power supply enterprises compared with other enterprises, has its particularity, its human resources management also has its particularity, and explore how to adapt to the power supply enterprise this particularity, better use of human resources in the steady growth of enterprises economic role, it will be a long-term task. This will be in the strategic target of enterprise under the background of some thinking and research, trying to explore some new problems in the human resource management of power supply enterprise under the new situation, and puts forward some suggestions and measures, promote the enterprise to create a good cultural environment, enhance the attraction of talent, improve the enterprise development in the future in the competition.
Key words: power supply enterprise; human resources; management; problem
中图分类号:
一、供电企业人力资源的特征
供电企业的人力资源管理，其所处的内部和外部环境等因素相比其他行业而言，有着以下明显的特征：
一是专业性。供电企业本身就具备很强的专业性，也让作为人力资源主体的企业员工，自身具备着很强的专业性质。而这种专业性，重点体现在企业员工具备电力知识和技术素质，从而使得电力企业的人力资源，明显地体现出电力专业属性。
二是稳定性。供电企业的生产特性决定其是具有天然垄断性行业，企业的发展基本要与当地经济发展水平相一致，基本是持续、稳定、协调的发展，一般不会有突飞猛进的跳跃式发展，也很少会经营不善而破产倒闭。企业的稳定，也让员工群体相对稳定，因此，供电企业人力资源的稳定性也就凸现了出来。员工队伍的稳定，使得电力企业深入地开发人力资源，做好员工职业规划显得尤为重要。
三是地域性。供电企业服务范围以地域划分的，基本行政区划一致，具有很强的地域性，员工跨地域流动相对较少。
四是内部竞争性。供电企业的人力资源的稳定性，决定其流动性较少，员工参与社会竞争主要是内部竞争。内部竞争的公平合理性对企业内部员工工作积极性影响极大。
二、供电企业目前人力资源管理中存在主要问题
一是干部管理级别化。因为历史的原因，供电企业在干部管理上级别意识较强，干部的提拔、使用、管理、薪资分配也基本按级别区分，干部能上不能下。
二是员工晋升通道不畅。员工的晋升，自我价值的实现基本是自古华山只有一条道：走管理干部或技术干部的晋升之路。部分员工因个人晋升通道受阻或升迁无望而离职，也有部分感到晋升无望而挫伤了工作积极性，影响其学习技术、钻研技术的积极性，久而久之，一批优秀技术人才“泯然众人矣”。而一些走上了领导干部晋升通道的“佼佼者”，因“干部”身份及其他一些因素，专业技术上的发展不可避免的受到明显的影响，长此以往，变成了专职的行政干部。
三是薪酬分配体系设计不完全科学。供电企业经过多年来的实践，已基本建立以所在岗位的技术繁杂程度、劳动强度等为评价基础的岗位工资体系，基本形成了岗位（职务）工资+绩效工资为基础的薪酬分配体系。但为岗位为基础的工资分配体系仍有一些缺陷，主要是岗位设置及岗位薪酬标准的设置难以避免因人而异；岗位职责的辐射深度及广度在实际工作中因人而异，同一岗位因不同的员工做事，对整个部门工作的推进明显不同，而这些却无法在薪酬分配中给予体现。
四是绩效管理执行难以到位。由于供电企业不是完全的竞争性企业，因此评价企业管理者和员工业绩的标准难以科学、服众。由于供电企业人力资源相对稳定的特点，企业管理者、员工之间人际关系，也在不同程度的影响了绩效评价的科学性，难以避免吃大锅饭、轮流坐桩的现象。
五是个别企业试行了员工的劳动技能参与工资分配的薪酬体系，取得了明显，但也存在不少的问题，比如劳动技能评价标准不科学；体系设置不合理等问题。
三、构建员工晋升通道，实现企业人战略才性成长
通过以上分析，我们可以得出结论，供电企业是技术密集型企业，要求员工不断提高劳动技能以不断适应新技术发展的需要，也需要广大员工不断的在工作中创新技术与管理手段，实现企业技术与管理更新升级。现行的员工晋升通道一定程度上阻碍了员工的成长，影响了员工钻研技术，岗位成才的积极性，从而影响了企业自我技术创新能力的提升。因此需从新构建、拓宽员工晋升成才通道，实现人力资源的战略性成长。
（一）分析现状，找出症结。从人、岗、制度三个方面综合分析，找出关键核心技术、技能岗位未来人力资源供给状况，分析影响人才晋升的关键因素。
分析人。可以全面分析员工数量、学历结构、知识结构、年龄结构等，从而得出本企业人力资源内部供给情况中。也可以有征对性的进行分析，比如最近10年作为未来骨干引进的大学生现在工作情况，晋升情况，可能发展方向等，从而分析其通道受阻情况。
分析岗位。本企业关键的核心的技术、操作岗位有哪些？这些关键核心岗位与企业中层管理岗位的重要程度差异如何，该岗位从业人员现状及未来趋势；岗位之间的关联，分析哪些岗位的员工流动有利于促进员工专业技术知识的全面成长等。
分析制度。分析企业与人才晋升的制度设计，人才选拔机制设计。分析企业关键、核心岗位与一般岗位，与企业中层管理岗位的薪资差异设计。
（二）科学设计薪酬制度，拓宽通道，激励员工岗位成才。结合专业、岗位，分层分级选拔、培养一批专家队伍，并给予相应待遇，使之成为该专业领域的学术、技术、管理带头人。
例：薪酬设计体系简表。
从图表分析，在一些关键核心岗位工作的技术或管理骨干，具备一定条件，通过一定程序，聘任为某一级别的专家，承担这一专业领域技术（或专业管理）领军人物的角色，并根据专家级别，给予其高于普通员工在这一岗位上工作的待遇，且有可能获得与企业中层同等的待遇。鼓励员工立足岗位，学习钻研专业技术知识，实现岗位成才，岗位晋升。这样就实现了同一职位（岗位），由不同的人来做，其最终的效果会有所不同，同时也给予其不同的待遇。
对于每个岗位的员工可以根据本人的学识、能力、兴趣，选择在本岗位晋升，亦可通过内部转岗到更关键、核心的岗位上，获得更大的晋升空间。
四、科学策划，谨慎实践，稳步推进。
找出了症结，形成了好的思路，执行将成为关键。任何改革的执行都是建立在现实基础之上的，需充分吸收并利用已适用的评价与考核手段，在现有的岗位责任体系之上创新、发展，积极有序的推进，取得稳步的实效。
1、充分利用已有的考核、测评体系，建立科学的人才晋升评价体系。现有考核体系主要有绩效考核体系，专业技术资格、职业鉴定考试考评机制，干部选拔与推荐制度等。这些机制和实践手段已经实用了很多年，取得了良好实践效果，有的可以直接拿来实用，有的则加以改进适用。
评审资格及条件举例如下：
2、搞好试点，取得经验，逐步推广。要选择有代表性的典型单位，搞好试点，取得经验后再推广。
3、积极稳妥，先易后难，稳步推进。人才的评选是一项复杂的系统工作，要在不影响日常工作开展的情况下，对员工结合岗位进行分类分级，需要大量的时间和精力，全面推开难免顾此失彼。人才成长战略首先需要解决是员工成才通道不畅的问题，其目的要起到鼓励先进的作用。如想将鼓励先进和鞭策后进一揽子解决，对改革组织者的能力是一个严峻的考验，极易因鞭策后进的操作中触动了部分员工利益，而使得其将矛头直指组织评选出来的专家，认为是他们侵害自己的利益，阻碍改革进行。因此专家人才通道的建设要实行稳步建立的方针，对专家人才库实行梯队式建设。可以先评选出占员工5%-10%左右的二、三级专家人才，试运行一段时间后再从中产生少数特级、一级专家，再补充部分二、三级专家人才，取得经验后逐步建立专家人才后备库。条件成熟后再全面推广，逐步将鞭策后进办法揉入整体方案的体系中。
4、要把握好三个尺度。一是专家人才的队伍大小尺度，过小则无法起到拓宽通道的作用，过宽则难免会混进一些滥竽充数的“专家”。二是制定专家人才标准及执行标准的尺度，硬指标过高，难免会挫伤一些实践能力强但职称等硬件不过硬的员工积极性，标准过宽则难以评审者难平衡复杂的人际关系。三是要好各层级单位在人才评价过程中职责分配问题，评审职权向上集中，保证了公平却不一定科学；评审职权下放，则受人的影响过大。
5、要跟进配套措施。一是要建立责权利相符合的专家岗位责任体系。要改变过去将所有审核批准权按行政级别赋予老思路，要从制度赋予一定级别的专家在本专业领域的发言权，给予其在职称评审，技术改造、技术进步等相应的责任和权限。二是要建立专家队伍的考核、晋升、退出机制，对在岗的专家人才队伍要在年度绩效考核、带队伍、主持专项工作、出成果等方面进行考核，对于没有明显业绩的要退出人才队伍。
参考文献:
[1]李万宝.论电力企业人力资源管理的现状及对策[J].中国科技信息,2005,(9): 154.
岗位晋升后工作计划范文5
关键词：呼和浩特市区；国际连锁酒店；本土酒店；内部晋升；建议
国际连锁酒店是指集团公司在本国或者世界各地拥有或者控制着两家以上的饭店①。这些饭店采取统一的店名、店标、统一的经营管理方式、统一的经营管理规范和服务标准、联合经营而形成的系统。国际知名的连锁酒店有凯斌斯基、希尔顿、锦江国际、喜来登、香格里拉等。其中香格里拉酒店是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一。呼和浩特香格里拉酒店于2007年8月1日开业，是香格里拉集团在内蒙古的第一家分店。
呼和浩特本土酒店，是指由当地本土企事业单位投资兴建，委托他人管理的，位于呼和浩特本地的酒店。如内蒙古仕奇集团名下的内蒙饭店、内蒙古教育出版社投资，委托国航管理的维利斯酒店等。这类型的酒店的经营权和所有权是分离的，饭店的大部分员工属于经营公司，管理公司是饭店业主的人，代表业主公司管理企业和员工。呼和浩特市区本土酒店的代表是内蒙饭店，内蒙古饭店是由内蒙古仕奇集团有限责任公司投资兴建的五星级现代化商务饭店，是“中国首家草原文化主题酒店”。
截止2012年9月，呼和浩特市区共有四星级以上酒店27家，其中国际连锁酒店8家，本土酒店19家。在呼和浩特市区的27家四星级以上酒店中，内蒙饭店和香格里拉酒店是这两种类型酒店的代表，本文将对两家酒店的员工内部晋升制度进行分析，揭示了本土酒店和国际连锁酒店在在经营管理方面的差异。
一.呼和浩特香格里拉酒店与内蒙古饭店员工内部晋升制度分析
（一）呼和浩特香格里拉大酒店的员工内部晋升
呼和浩特香格里拉酒店的普通员工都会有一个2年期左右的升职规划，而经理级别的升职规划则大约为5年左右。每年香格里拉酒店酒店都会对所有员工当年的工作做回顾，同时填写员工升职计划表，让员工都有提升空间。根据该计划，在一定时期内工作成绩优异的员工可以前往其他地区的新酒店任职，而通常调任新酒店后，该员工个人的职位将会有所提升。
香格里拉还有一项“内部调动”的晋升项目：每个员工都可以通过公司网站了解到其他地区香格里拉酒店的人员需求情况，自己可以提出申请，进行“平行换岗”。酒店员工可以根据自己的实际情况以及对地域的要求进行内部调动。虽然在职位上是“平行换岗”，但是从三线城市调动到一线城市的相同岗位对于员工来说是一种工作地域的“晋升”。
（二）内蒙饭店的员工内部晋升
虽然内蒙饭店有关于员工晋升的相关规定，但是晋升的依据是绩效考评的结果，而绩效考评的结果有失公正，往往要以人情作为重要的竞争筹码。同时，内蒙古饭店目前没有为员工提供系统的职业发展规划，因此员工会感到在内蒙饭店晋升不是一件容易的事情，许多员工对在内蒙饭店的晋升和职业前景并不看好，这也导致了许多优秀的员工的大量的流失。据调查，内蒙饭店的晋升体制并不完善，没有相关的而晋升规定和职业规划，虽然饭店也十分重视吸纳优秀的员工，但是在保留优秀员工的能力上还是很不足。从硬件水准上来说，内蒙饭店为员工所提供的薪酬福利等也比较丰厚，但是很多优秀的员工还是因为复杂的人际关系以及由此影响到的晋升机会少而离职。一些员工用“暗无天日”“没有出头的日子”、“没有奔头”来形容在内蒙饭店的工作前景。
二.提高呼和浩特本土酒店员工内部晋升制度的措施
首先，构建饭店酒店绩效考评体系，严格奖惩机制。这就要求酒店对员工的工作绩效实行科学公正的考核，在考核过程中既有定性考评标准又有定量考评标准。香格里拉酒店的360°考评是十分值得呼和浩特本土酒店借鉴的一种考评模式。这种考评模式扩大了绩效考评者人数与类型，同时易于对各类考评成绩进行互补，考核结果公正而全面。美国强生公司就采用这样一种考评方法，员工的绩效考评依然由员工的直接上级负责，由他决定考评的维度，并成立考评小组，选定不偏不倚的考评成员，每人按指定的维度，各以五分制给被考评者打分，组员包括备考凭着本人按此标准进行自评，最后计算出平均值和分布范围之后，由直接上级进行正式的反馈。这套制度不仅是一种考评工具，而且成为一种改善沟通、提高绩效和推动自我开发的综合性制度。
第二，重视员工职业生涯的开发与规划。职业生涯规划有利于增强员工队伍的稳定性，开发酒店员工工作潜能，最大限度的调动他们的积极性②。呼和浩特的本土酒店在员工的职业生涯规划和制定方面略显不足，因此，酒店可以举办职业生涯讨论会。讨论会由人力资源部门统一组织，使员工通过自我评估、环境评估、通过成功的职业生涯的研讨、和成功人士的指导，通过计划练习选定自己的职业方向，建立职业生涯目标；同时编写职业生涯手册，在职业生涯中，员工需要不断的书面指导。通过对职业生涯的概念进行有关的简单介绍，使员工对其有一个完整的认识。能够自己解决许多职业发展中的问题，或者反思自己的生涯计划。
参考文献：
岗位晋升后工作计划范文6
今年，职称申报工作根据省职改办《关于调整高级职称申报职数管理方式的通知》（鄂职改办函〔2017〕13号），《关于开展2017年度全市职称申报评审工作的通知》襄人社发﹝2017﹞49号文件精神，我们主要做了一下几点：
1、今年市职改办不再向各县（市、区）下达评审单。实行岗位管理的事业单位人员，原则上要在单位岗位结构比例内申报。我们认真执行，严格控制，年初把拟申报数量报市职改办备案。
2、职称外语和计算机应用能力考试成绩不作为专业技术职务任职资格申报评审的前置必备条件，医古文、古汉语参照执行。确实需要评价外语水平、计算机、医古文和古汉语能力的，由各专业评委会或用人单位聘用时自主确定。其中，由各专业评委会自主确定的，评审前，高级报省职改办备案，中初级报市职改办备案。2017年以前已经取得职称外语和计算机合格证书的，可与评审材料一起提交，供评委会参考。
3、虽然无指标限制，但不突破去年的申报数并根据我县各个事业单位岗位设置情况，职称申报采取超岗位职数的单位实行差额分配、未超岗位职数的单位实行等额分配的方案实施，取三年来的平均数申报，
今年职称制度改后矛盾将不断突出，一方面是个人申报热情的高涨，二方面是受单位岗位设置限制，一大批人员取得了高一级职称未被聘用到相应岗位。我们也在积极想办法争取，为超岗位职数的单位争取一定的申报名额，尽最大努力为广大的专业技术人员服好务。
今后，我们将在职称申报工作中将严格执行省、市指导意见的基础上完善好政策申报制度，做到公平、公正、公开，更好的服务我县专业技术人员。
2017年年初申请申报计划：
1、教育系统（下属25家事业单位）符合晋升正高级职称10人，拟申请申报正高职数2个；
符合晋升副高级职称514人，拟申请副高职数80个；
符合晋升中级职称315人，拟申请中级职数120个。
2、卫生系统（下属20家事业单位）符合晋升正高级职称2人，拟申请正高职数2个；
符合晋升副高级职称38人，拟申请副高职数38个；符合基卫高条件15人，拟申请10个；
3、其他103家事业单位符合晋升副高级职称14人，拟申请副高职数14个；
符合晋升中级职称120人，拟申请中级职数75个。
我县2017年拟申报职数正高4个，副高134个（含基卫高10人），中级195个。
2017年拟申报计划（正在进行申报中）：
根据2017年7月24日局行政办公会讨论意见：
1、教育系统（下属25家事业单位）拟申报正高2个；
拟申报副高45个；拟申报中级40个。
2、卫生系统（下属20家事业单位）拟申报正高2个；
拟申报副高20个；基卫高拟申报10个；
