销售与管理论文范文1
关键词：销售费用 管理费用 未来业绩
一、引言
我国企业会计准则对费用的定义是费用是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。还规定了费用只有符合相关的条件时才能确认，并且费用作为当期损益。亨德里克森认为，费用是企业在获取收入过程中所使用或消耗的物品和服务（葛家澍、林志军，2006）。费用在确认过程中必须坚持性质上的因果性与时间上的一致性两项原则。但如葛家澍等（2006）提出，由于某些项目的不确定性，要保持收入与费用的绝对匹配是非常困难的，甚至可能是做不到的。我国对费用的处理有许多项目从根本上说并没有与收入保持时间上的绝对一致。如企业为促销而发生的广告费用，按照准则的规定是直接计入销售费用在当期扣除，但不难理解企业当期的广告费会使企业产品知名度提高，而知名度的提高又会有利于后期产品的销售，所以说此类费用将会对未来收益产生影响。又如为了维护固定资产的正常运转和使用，企业会对固定资产进行修理和维护，而这些支出如果不符合固定资产的确认条件，按企业会计准则的规定是分不同情况计入当期的管理费用或销售费用。诸如此类情况，费用不仅会对当期收益产生影响，预计也会对未来收益产生影响。所以本文试图探讨销售和管理费用对未来业绩是否有影响。
二、文献综述
（一）国外文献 Kovacs（2004）研究发现，销售费用与管理费用对未来收益产生了有益的影响。Huang等（2011）检验了当销售费用与管理费用项目包括无形资产投资部分时市场是否正确而完全估计了报告的销售费用与管理费用的价值，发现对于所研究的样本（主要是IT公司）而言销售费用与管理费用对未来一期的经营业绩产生了重要影响。原因是销售费用与管理费用中实际上隐含了一部分无形资产投资。Anderson等（2007）研究发现，在销售收入下降期间SGA费用比率变化与下期盈余变化具有显著地正相关性。Baumgarten（2010）研究发现，费用控制良好的公司SGA费用比率的上升会对公司未来盈余变化产生显著地正面影响。相反，Lev等（1993）发现销售费用与管理费用的上升对公司下期盈余变化产生负面影响。Abarbanell等（1997）研究发现销售费用与管理费用比率的变化与下期盈余变化不具有统计意义上的显著相关关系。
（二）国内文献 万寿义等（2011）通过对制造业上市公司的分析发现，当本期营业收入增加时，销管费用比率的增加对公司下期盈余变化产生负面影响，而当本期营业收入下降时，销管费用比率的增加对公司下期盈余变化有显著地正面影响。根据新企业会计准则规定，企业研究阶段的支出全部费用化，计入当期损益（管理费用），开发阶段的支出不符合资本化条件的计入当期损益（管理费用）。梁莱歆等（2005）研究发现，R&D投入的产出效应具有明显的滞后性，企业R&D投入的见效一般需要两年以上，同时发现R&D投入对企业的盈利能力有明显的提高作用。程宏伟等（2006）考察了上市公司研发投入与公司绩效的关系发现研发投入与公司绩效正相关，但研发投入对公司业绩的影响逐年减弱。周亚虹、许玲丽（2007）考察了民营企业R&D投入对企业业绩的影响，发现R&D投入在其投入后一年之内对企业业绩具有积极的影响。
从已有研究文献看，国外的直接相关研究有很多，可能由于样本选取和模型构建方面的不同，导致结论不一致，甚至出现了完全相反的结论。国内直接相关文献较少，而且文献的研究也是借鉴国外已有的模型，用销售费用与管理费用之和除以营业收入来消除公司规模的影响，与此不同，本文采用的是另外一个思路与模型，不仅在主体分析的变量设计过程中用总资产平均余额来消除规模的影响，在稳健性检验中还引入销售收入来消除规模经济的影响。与国外已有的研究文献相比，本文试图扩大研究结论的适应性，将我国沪深A股上市公司纳入以探讨销售费用与管理费用对公司未来的业绩的影响。
三、研究设计
（一）研究假设 根据分析，本文认为销售与管理费用将会对未来的业绩产生有益影响，而且销售费用与管理费用产生的影响应该是多期的。本出如下假设：
假设1：销售与管理费用与未来第一期业绩正相关
假设2：销售与管理费用与未来第二期业绩正相关
（二）样本选择与数据来源 本文数据主要来源于国泰安CSMAR数据库。由于新企业会计准则在2006年颁布，准则前后会计处理会有差异。所以本文选取的是2007年到2010年四年的财务报表数据。故相应的第t期分别为2009年和2008年。在选取数据过程中，考虑到ST公司财务数据的特殊性及金融保险业行业的特殊性，本文剔除了这两类上市公司的数据。另外由于缺失值的存在不便于分析，故将存在缺失值的公司样本剔除；异常值将会对本文的分析产生重要的影响，可能导致结论的严重失效，本文在分析时用SPSS分析工具找出异常值，并将其剔除。最后，得到以t=2008年为基年的数据共1353个数据，以t=2009年为基年共获得数据1410个，则总共获得2763个数据。
（三）指标选取与模型构建 Ball and Watts（1972）研究发现年度盈余符合随机游走的时间序列特征，同时Albrecht（1977）也证实了这一结论，这说明了企业未来期间的业绩表现可以用当前期间和以前期间的业绩预测。本文参照Huang等（2011）的做法，在随机游走模型的基础上加入销售与管理费用因素以探讨其对企业未来第一期和未来第二期业绩表现的影响。由于销售费用和管理费用主要是对营业利润产生影响，所以本文在设计相关的财务指标时用到的是营业利润数据。模型如下：模型1：OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt+ξt；模型2：OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt-1+ξt
变量解释如下：t表示期数，在本文中表示年份；OOAt第t期的业绩表现，表示的是营业利润与总资产平均余额的比值。即：OOAt=第t期营业利润/[第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额） / 2 ]；SGAt表示的企业在是销售与管理费用上的付出。为了消除规模差异的影响，采用了销售费用，管理费用之和与总资产平均余额的比值。即：SGAt=（第t期销售费用+第t期管理费用） / [第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额） / 2 ]。ξt为随机扰动项。
四、实证检验分析
（一）描述性统计 从表（1）中可以看出，各变量的标准差都小于0.1，且中位数与均值差异不大，说明在剔除一些缺失值与异常值后整体数据具有代表性。另外可以看出SGA的值变化比较平稳，意味着每年在销售费用和管理费用上的支出相对来说都比较均衡，没有出现大起大落现象，说明企业在费用的投入上都体现出了可持续发展的思想。
（二）相关性分析 从表（2）可以看出，各变量OOAt+1、OOAt、OOAt-1、SGAt、SGAt-1之间存在显著地线性相关关系，自变量之间可能有多重共线性存在，但通过方差膨胀因子的多重共线性检验（在多元回归分析中将会给出相关结果）发现不会影响回归结果。SGAt与OOAt+1显著地正相关，证明了假设1，而SGAt-1与OOAt+1显著地正相关性则证明了假设2.从这个角度说明了销售费用与管理费用确实会对未来的业绩表现产生了积极的影响。同时，分析发现SGAt-1与OOAt-1也呈现出显著的正相关关系，说明了销售费用与管理费用的付出给投资者带来了增量收益，这种投入是值得肯定的。
（三）多元回归分析 从表（3）可以看出OOAt+1与OOAt、OOAt-1显著正相关，说明了上市公司盈利的增减变化比较稳定，后一年的公司业绩可以用前两年的业绩解释，这与Ball and Watts（1972）的结论一致；同时SGAt与OOAt+1显著地正相关，与Huang等（2011）的观点一致，部分地与万寿义等（2011）的观点一致，证明了假设1，。说明上年每1单位的销售与管理费用对下一年业绩的贡献为0.109。且从方差膨胀因子在1到1.5之间可以看出变量之间不存在多重共线性，回归效果是有效的。从表（4）可以看出，SGAt-1与OOAt+1的呈现出显著地正相关关系，说明了销售费用与管理费用的作用至少具有两年的滞后性，可能是因为其中包括一些像研发费用这样的内容导致的。就研发来讲，周期一般较长，其真正发挥作用的时间会有一些迟滞。而且从方差膨胀因子的值可以看出，变量之间不存在多重共线性。这验证了假设2。结合表（3），SGAt-1与SGAt的系数分别：0.076，0.109，可以看出，随着时间的推移，销售与管理费用对未来业绩的贡献在逐渐减小，但相关性同样显著，这与程宏伟等（2006）的关于研发费用对企业业绩的影响相似。这同现实是比较相符的，因为当今社会竞争日趋激烈，当初研发新产品在对利润贡献方面不可能永远平稳地持续下去，会有变弱趋势。
（四）稳健性检验 在稳健性检验中，笔者分别将销售费用、管理费用单独Ball and Watts（1972）的模型中，得到的结论是销售费用和管理费用都与企业未来的业绩表现具有正向的相关关系，且在0.01的水平上显著，结论支持上文中的分析结果，如果将样本量缩小，单独考察t=2009（即以2008年、2009年和2010年连续三年的数据作为样本）和t=2008（即以2007年、2008年和2009年连续三年作为样本）时的情况发现并不影响分析结论。另外，在变量设计上笔者原来是由销售与管理费用之和除以平均总资产以消除规模的影响，在做稳健性检验时，笔者尝试销售与管理费用之和除以销售收入来消除公司规模的影响，同样是获得了相似的结论。这些检验都从另一个角度论证了本文分析结论的可靠性。
五、结论
为什么销售费用和管理费用会对企业未来业绩产生影响呢？有学者认为本期销售费用增加对下期盈余变化产生正面影响主要是通过减少下期销售与管理费用实现的，而且本期销售与管理费用的支出有利于提高公司的生产经营效率，对未来业绩产生影响，还有观点认为管理当局通过操纵本期销售费用与管理费用从而达到增加下期盈余的目的。笔者认为销售与管理费用的增加提高企业生产效率的这一种观点是可取的，而操纵盈余观点不可取，因为这只是个别公司的情况，不能适用于所有的公司，而且随着财政部对盈余管理行为的重视，我国新会计准则对盈余管理行为进行了遏制，利用这两项费用进行盈余操作的空间是比较小的。还应该从会计准则要求的本质特征出发，基于我国企业会计准则，从分析准则的处理要求出发，探讨其原因。主要可以从销售费用与管理费用两个科目的设置角度考察：（1）销售费用角度。根据我国新企业会计准则规定，销售费用核算企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，如保险费用、包装费、广告费。以及为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费、折旧等经营费用。其中的有些费用，如广告费，付出越多，企业将会获得更多的知名度，而知名度的提高会产生声誉效应，其影响的应该不仅仅是企业当期的业绩表现，一般都会影响多期，这实际上相当于Huang等（2011）所提出的，这种投入中包括了某种无形资产成分。而准则的处理却是直接计入当期损益，另外，如销售产品的保修服务，若是公司承诺的是几年的，则按照会计准则的规定一般是直接在当期确认所有的销售费用，毫无疑问这样的处理结果导致销售费用与销售收入并没有实现真正意义上的时间配比。所以收入与费用的不配比应该是导致这一原因出现的根本原因。（2）管理费用角度。根据我国新企业会计准则规定，管理费用科目核算企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用，包括企业在筹建期间内发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的或者应由企业统一负担的公司经费。其中最典型的是研发支出，我国企业会计准则规定，企业研究阶段支出全部费用化，计入当期损益，开发阶段的支出如果不符合资本化条件也计入当期损益。由于研究阶段与开发阶段区分的困难，资本化或费用化就存在着争议。而且如果研发成功，前面费用的支出也不会再予资本化，那么这一部分费用化的支出就与当期的收入不配比，这一部分支出对业绩的贡献应该是多期的。另外如开办费，企业如果成功开办成功则会带来的业绩表现毫无疑问是多期的，所以将其直接计入当期管理费用就不是很合理。正如Huang等（2011）提到的销售与管理费用包括的一部分支出具有资本投资的本质，他们或许会产生重要的无形资产的力量，这些无形资产将会服务于企业的长期业绩表现。这些费用的作用有多大，上述实证分析的结果给了答案。本文采用并发展了Huang等（2011）观点，对上市公司销售费用与管理费用与企业未来业绩之间的关系进行了检验，结果显示，销售费用与管理费用对企业未来的业绩具有显著地正向影响。这体现了费用支出的“资源投入”观。这给投资者做了启示，投资者在考察公司的业绩时，不能仅仅盯着营业利润或者是净利润，而应该做出更为详细的分析，理解企业本期的支出是否会对未来的业绩产生影响。收入与费用的配比是我国会计准则一贯坚持的原则，但我国会计准则在这方面还有改进空间。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部（会计司）：《企业会计准则讲解2010》，人民出版社2010年。
[2]葛家澍、林志军：《现代西方会计理论》，厦门大学出版社2006年。
[3]梁莱歆、张焕凤：《高科技上市公司R&D投入绩效的实证研究》，《中南大学学报（社会科学版）》2005年第2期。
[4]程宏伟、张永海、常勇：《公司R&D投入与业绩相关性的实证研究》，《科学管理研究》2006年第3期。
[5]周亚虹、许玲丽：《民营企业R&D投入对企业业绩的影响》，《财经研究》2007年第7期。
[6]万寿义、王红军：《基于成本性态的销售费用与管理费用基本面分析》，《东北财经大学学报》2011年第4期。
销售与管理论文范文2
>> 浅析货物视同销售业务会计处理 视同销售业务的会计处理探析 视同销售业务会计处理的比较分析 也谈视同销售业务的会计处理 视同销售业务会计处理的理性思考 对视同销售业务会计处理的探讨 视同销售业务会计处理之管见 视同销售业务会计处理探析 视同销售业务会计处理例解 浅析视同销售业务 视同销售业务会计与税务处理浅析 浅析视同销售业务会计与税务处理 视同销售业务的涉税会计处理的归纳分析 对增值税视同销售业务会计处理的探讨 视同销售业务的会计和税务处理 论增值税中视同销售业务的涉税会计处理 新会计准则与税法关于视同销售业务处理的差异比较 视同销售业务的会计与税务处理差异分析 视同销售业务的涉税会计处理分析 浅谈视同销售业务的会计与税务处理 常见问题解答 当前所在位置：）》- 2011-03-23
[2]财政部，企业会计准则――运用指南（M），中国财政经济出版社，2006
[3]财政部，国家税务总局，中国人民共和国增值税暂行条例实施细则，2008.12
[4]国税发[1998]137号：国家税务总局关于企业所属机构间移送货物征收增值税问题的通知，1998.08
[5]中国注册会计师协会，会计（M），经济科学出版社、中国财政经济出版社，2013
[6]石帆，视同销售业务会计与税务处理浅析（J），财会通讯，2011.12
[7]陈留平，刘通.视同销售会计处理方法再探讨，财会通讯综合，2010（12）
[8]刘瑞山.增值税视同销售货物行为的收入确认探讨.《中国证券期货》- 2011-08-25
[9]王立东；朱海燕； 会计职称考试中对视同销售业务的处理思维.《中国乡镇企业会计》- 2010-01-15
[10]郭西强； 视同销售行为账务处理的探讨.《中国管理信息化》- 2008-08-01
[11]视同销售业务会计与税法处理的异同=账务处理专版=东方CFO会计论坛|行业会计|会计网校|会计培训|兼职会计|会计招聘.Powered by phpwin-.《网络（）》- 2011-04-13
[12][转载]视同销售的税收政策和会计处理技巧_阿城区国税局税源一科.《网络（）》- 2012-11-19
[13]售价-营销百科全书- 科技中国――欢迎光临全球最大的互联网博物馆 -全球第一互联网博物馆，你我的知识加油站.《网络（）》- 2012-11-14
[15]新准则对流转税等若干税种的影响-会计网站|会计分录|做账技巧|会计职称-《网络（）》- 2010-10-24
[16]新会计准则对流转税等若干税种的影响_中国论文下载中心_会计研究论文_会计审计论文- 《网络（）》- 2012-03-05
销售与管理论文范文3
关键词：中小企业 销售人员 薪酬制度 公平 激励
在买方市场，中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富，是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理，激励销售队伍有效履行销售职能，稳定雇佣关系，实现企业的经营战略目标。
1 薪酬概念
“薪酬”概念可以追溯到20世纪初，1920年以前，“薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”，薪酬由基本工资和福利构成，其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年，薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”，其中福利比重有所提高。1980年后，“薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”，薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来，总体薪酬（Total reward）被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。
主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬（Base Compensation）：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金（Incentive）：是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利（Benefits）：福利是一种普惠制的报酬形式，大多采用实物支付，具有延期性，其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。
2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题
2.1 中小企业销售人员特点
自改革开放至今，我国中小企业的数量和实力不断发展壮大，已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前，大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争，受自身技术水平和经济实力限制，企业盈利能力起伏不定，抵抗风险能力较弱，许多中小企业过分追求短期利益，缺乏对长远利益的战略性规划。
销售人员是站在市场前沿的特殊群体，承担着企业的销售职能，直接为企业带来利润。结合中小企业特点，销售人员特性体现在：高成就需求导向，认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志，重视薪酬制度；工作地点、时间、形式灵活多样，将工作过程作为绩效考评标准较为困难；工作业绩易于量化，可用明确指标来衡量；销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。
2.2 目前盛行的薪酬体系
销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪（Salary）、奖金（Bonus）和佣金（Commission）。基薪是指数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等；奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。
在实践中，根据三种构成要素的不同组合方式，薪酬方案主要分为五种模式。
①纯基薪模式（Salary-only Plans）：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。②纯佣金模式（Commission-only Plan）：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。③基本薪酬加佣金模式（Salary Plus Commission）：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。④基本薪酬加奖金模式（Salary Plus Bonus）。与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。⑤混合模式（Combination Plans）：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强，但由于变量较多，管理成本增加。
2.3 存在的问题
薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配，激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣，关键在于考察其是否满足企业发展的需要，薪酬制度是否体现公平性和激励性。
公平性是企业的基本特点和原则，是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J・斯达西・亚当斯提出，他认为，在企业环境中，员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工，与同行业其他企业的销售人员比较，也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时，他们会感到薪酬制度是合理的，他们受到了公平的对待，反之，销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为，要求加薪、消极怠工，甚至离开。
激励性也是企业的基本特点和原则，同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性，就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性，将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道，增强企业的凝聚力，促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。
马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的，处于不同的需要层次，满足需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托・H・弗洛姆提出的期望理论认为，人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此，企业可以通过薪酬制度，帮助员工调整对行为结果的价值评价，提高实现目标的可能性，增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；当对某种行为进行否定时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础，企业可以通过加薪激励销售人员某种行为，通过降薪阻止销售人员某些行为。
以公平理论、激励理论为理论基础，分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度，主要存在四个问题。
2.3.1 薪酬考核指标单一
许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩，作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作，考核结果民主、透明，较为公平。但是，过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度，会造成销售人员只重视销售结果，重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标，忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动；销售人员为了调高销售业绩，更倾向于销售易于销售的产品和服务；销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加，忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往，企业无论是客户群，还是资金安全都将受到威胁或损失，企业长期战略目标也难以落实。
2.3.2 薪酬体系单一，只重货币报酬
目前，许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励，就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下，货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化，销售人员的价值观也在发生着改变，他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬，更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论，当人们的生理、安全等物质需求得以满足时，人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代，赫兹伯格的双因素理论就提出，工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满，改善与工作内容、工作成果有关的激励因素，才能使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前，总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中，也体现出对员工的荣誉感，员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以，单纯依靠货币薪酬，企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。
2.3.3 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性
在市场经济环境下，各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异，但很多中小企业以区域对市场进行划分，忽略区域差异，制定同样的销售业绩目标。此外，为了便于对销售人员的管理，忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距，执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异，还是对销售人员差异的漠视，都将降低销售人员对企业的公平感和信任感，影响其工作积极性。
2.3.4 缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展
许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩，强调个人努力，导致销售人员产生“雇佣兵”心里，缺乏集体观念，合作观念，降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员，甚至与客户暗箱操作，损害公司利益。在激烈的市场竞争中，中小企业实力有限，为保持长期稳定发展，产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作，一方面，销售人员合理分工、各司其职、相互监督，另一方面，销售人员资源共享，优势互补，避免恶性竞争，共同完成销售任务。因此，团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。
3 中小企业薪酬方案设计
3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础，对内体现公平性，对外体现竞争性
对内公平性表现在制定薪酬方案前，管理者要客观分析企业内部环境，例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例，产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，管理者要根据每个阶段的特点，制定不同的薪酬方案。在介绍期，产品刚刚上市，消费者对新产品持好奇和观望态势，销售成本高，销售收入少，销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大，宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式，以保障销售人员的生活需求，增加其职业归属感和进取心，稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成，销售量迅速增长。产品进入成长期，客户数量增加，销售量激增，企业利润迅速增长。经过一段时间后，市场竞争日益激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现，产品进入成熟期。在这两个时期，销售人员要积极开展销售工作，开发新客户，维持老客户，因此可以降低基本基薪部分，提高浮动部分，采用低基薪加高佣金或高奖金，甚至纯佣金薪酬模式，激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。
从企业对外具有竞争性来看，中小企业综合实力不强，产品的品牌知名度不高，销售人员常常容易“这山望着那山高”，人员流动性大，销售队伍不稳定，如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以，薪酬方案的制定和完善，要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时，营造平等、民主的企业文化，多与销售人员沟通交流，听取他们的建议，增强他们的归属感和主人翁意识，从而在众多竞争对手中树立企业形象，增强竞争实力，吸引和留住优秀的销售人员。
3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标
薪酬考核指标要体现SMART原则，即考核指标具体性（Specific），可衡量性（Measurable），可完成性（Attainable），相关性（Relevant），有明确的完成时间（Time-based）。
薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起，实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面，产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标，管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩，可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面，企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标，影响、管理，甚至控制销售人员的行为，引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。
薪酬体系中的软指标主要包括：市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例，客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标，可以通过满意度调查和统计方法进行量化，与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况，有利于企业保持老客户，维持新顾客，提高产品销量，增加企业利润。同时，销售人员通过客户关系情况调查反馈，能够不断修正自身销售行为，提高销售技能水平。
目前，许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中，客户对销售人员的满意度占奖金的40%。
3.3 建立个性化薪酬，满足不同销售人员的需求
首先，建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同，产品结构不同，销售工作进展不同，销售人员能力不同，市场潜力不同，薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手，要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式，给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力，产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户，就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。
其次，销售人员工作职责不同，薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克・佩斯特所说：“销售活动有三个基本要素：识别顾客，确定产品能够满足顾客需要，销售”，销售人员可以分成两类，一类是承担客户搜寻和客户说服工作，一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中，客户经理就是第二类人群，其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下，客户经理的薪酬体系化中，基薪的比重增加，奖金以绩效目标为依据，佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群，其主要职责是开发新客户，拓展新市场，提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性，佣金往往是首选的报酬方式。
此外，建立特薪制，关注特殊群体，奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式，绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励，它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中，每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变，基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升，更让其感到荣誉感。
最后，制定团队薪酬。根据团队整体业绩，增加团队绩效工资，对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发，其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员，3%作为整个销售部门的基金，奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种，班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价，保证每年对企业的每名员工都有所激励，同时，有助于营造团队协作，民主参与的企业文化。
3.4 建立自助餐式福利制度
福利是薪酬的重要组成部分，以非现金形式表现，例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬，福利是一种普惠式薪酬，企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化，企业文化和企业特色，好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性，吸引优秀员工，提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升，人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展，社会的进步，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此，建立自助餐式福利计划，管理者列举企业各种福利项目和项目金额，根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度，员工在自己的现额内自行选择所需福利项目，组合属于自己的一套福利“套餐”。
企业管理者要以战略化视角，在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上，通过完善薪酬考评体系，建立个性化薪酬制度，加强团队薪酬设计，提高销售人员福利，制定出符合企业经营战略要求，满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度，为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。
参考文献：
[1]文跃然.薪酬管理学原理[M].上海：复旦大学出版社，2004.8.
[2]纪宝成.市场营销学教程[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
[3]（美）德斯勒著；吴雯芳，刘昕译：人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
销售与管理论文范文4
论文摘要:“角色定位”教学是高校教育的一种新模式，学生在自己动手的实践中，掌握职业技能，习得专业知识，从而构建属于自己的经验和知识体系。本文就“角色定位”的教学模式的指导思想和在《销售管理》课程中的实施细则进行了充分地论述，并就它的价值进行了分析，以此来推进《销售管理》课程的教学。
一. 角色定位教学模式的定义
角色扮演(Role Play)是一种心理教育方法，强调互动与启发，寓教于乐，在教学中由教师根据学生的专业特点，以学生为中心，让学生根据在仿真场景中充当相应角色，，对教师及学生进行具体的角色设定，身临其境地按设定岗位的职责、任务、工作程序、人际协调等提出观点、方案或进行实际操作。
二.角色定位型教学方法的设计与实施
1.教学目的
(1)考核学生如果作为销售企业的新任经理，将如何开展本职工作，如何建立一套完整的系统化的“销售管理计划”和“销售管理流程、制度”。 (2)了解回顾所学销售管理相关知识。(3)灵活掌握运用相关知识，理论联系实际，培养自己的创造思维模式和动手能力。(4)设计自己的职业定位，建立、健全销售企业的销售管理、销售制度、销售流程。
2.项目分析
教学项目需要学生自主完成，解决实际面临的问题。教师在设计与布置好教学项目后，需要对学生进行必要的知识引导与技能指导，以帮助学生完成项目，实现教学目标。项目分析就是老师要明确教学项目实施要达到的目标，提供实施教学项目的背景与环境，提示实施教学项目所需要的知识与技能，并规定完成教学项目所需要的时间。
3.角色定位内容设计
根据销售管理课程相关教学章节及教学要求，设计xxx大型知名企业，欲进入江西市场，并确立其市场地位。该企业现在江西设立分公司，选派一名经验丰富的销售经理，独立运作和管理整个江西市场。假设学生是该公司的销售经理。行业选题定位:医药、体育用品、方便食品、大小家电、家具家居、汽车、手机、数码产品、烟酒行业、综合类等。
该分公司经理为开拓新市场开展以下工作:
(1)销售组织的设计(组织形式、岗位设计、岗位职责、定额分解)编定“组织设计”。(2)销售计划制定(市场预测、销售配额的制定、分解;人员定额分解，销售预算的制定、分解):制定“销售计划”。(3)销售区域管理(区域设计及分解;渠道的选择、评价、激励、处罚):建立“区域管理流程”。(4)销售客户管理(档案的收集和建立，关系管理、服务):建立一套“客户管理制度”。(5)销售信用管理(组织的建立，职责，信用政策、等级;分公司的财务，费用管理制度):建立一套信用、财务管理制度。(6)销售人员管理(招聘―培训-激励-指导-考核-报酬):建立一套“人员管理制度或流程”。(7)销售过程的管理(准备-访问-处理异议-合同管理-售后服务-解决问题):建立一套“销售过程管理流程”。
三.“角色定位”教学模式面对的挑战
《销售管理》课程教学中实施“角色定位”教学方法，从教学目标、教学内容到教学效果，都取得了预期的效果。但反思“角色定位”教学过程，还是有一些需要注意和进一步改进的问题，主要是教师与学生的互相适应以及教学条件的改善问题。
1.“角色定位”教学对教师提出的挑战
教师的不适应主要表现在三个方面:一是受心理定势的影响而不适应。过去教师都是在事先作好充分准备的情况下进教室的，现在则不然，我们很难估计在学习过程中学生会做出什么样的反应，因而心理总有些不踏实;二是受知识面的影响而不适应。过去的教师往往从事一门或多门具体的课程教学，在课堂上没有遇到过那么多的现实问题，现在则不然，学生提出的问题对教师的专业知识与专业技能提出了挑战;三是受实践经验的影响而不适应，很多教师没有企业的工作经验，而学生涉及到的问题多半都面向实际，而且都是很细节的问题，对于缺少企业、实践经验的教师来说难以应对，对教师的实践经验提出了挑战。
2.“角色定位”教学对学生提出的挑战学生的不适应主要表现在三方面:一是受心理定势的影响而不适应。学生早已经习惯了老师“填鸭式”教学，在课堂上被动地学习，而现在需要自己完成教学项目，主动学习相关知识、掌握相应技能，对学生的学习能力提出了挑战;二是受传统学习方式的影响而不适应。
3.教学效果的反馈与评价
学生根据角色定位的相关内容与行业，在进行课程设计或生产实习时，到真正的企业体验“销售”的感觉。 根据已实施角色定位型教学模式学生的反馈意见和相关数据的收集，对新旧教学模式进行比较，并设计‘学生课程满意度调查问卷’对课程效果进行评价。
“角色定位”教学体现了理论与实践的一体化，这种理论实践一体化教学方法，改变了传统的理论教学和实践教学相分离的做法，突出了教学内容和教学方法的应用性、综合性、实践性和先进性。“角色定位”真正把学生带入了职业领域，实现了学习与就业的“零距离”，这也正是职业教育的目标所在。销售管理课程的学结束后，茌学生的评教活动中，对《销售管理》教学的评价中，“教学目标”、“教学内容”、“教学方法”、“教学效果”诸项的满意率达到100%。绝大多数的学生能够接受“角色定位”的教学并感到自己有能力胜任销售经理的职位。
参考文献
[1]张启杰.“行动导向"教学模式在销售管理教学中的应用. 《中国科教创新导刊》2009年第28期
[2]曹亚晖“角色定位”的教学模式和价值分析.《科技经济市场》2007年07期
销售与管理论文范文5
关键词：标杆管理；销售管理
中华文化源远流长，我国古代哲学思想中的“见贤思齐”、“师夷之技以制夷”……均包含了标杆管理的朴素思想。现代的标杆管理是通过对比业界典范，从宏观目标、微观行为、运行过程及结果等全方位向行业典范学习，从而为企业管理提供解决思路，指明工作方向的一种简单而有效的管理模式。
通过对标杆管理理论的学习，结合销售工作的实践，按照销售工作的流程及销售工作的相对特殊性，结合对标管理的程序内涵，从销售前、销售中、销售后运用对标管理理论对销售工作做一个全面的梳理，销售管理应从以下三个方面开展对标管理工作。
1 销售目标的标杆管理
销售工作首先要制定明确的销售目标，这个目标可以根据公司总体生产计划安排及市场情况制定，也可以根据同行业优秀企业的销售业绩而定，当然也可两者兼而有之。唯有此才能统领整个销售工作全局，在销售过程中有方向，有目标的开展相关工作，做到有的放矢。否则，部门工作必将陷入忙乱无序的低效率循环中。
在煤化工企业营销中，无论是兰炭、煤焦油（加氢）还是金属镁，既可以通过部门内部将月、季度或年的销售增长率、货款回收率进行比对，也可以把同行业优秀竞争对手的销量、价格、利润、营销费用、货款回收率等数据作为微观目标定期进行比较分析。内部的比对有助于正确的把握销售市场行情，准确的预测未来的销售趋势，把握市场营销的大方向，为部门提升营销质量夯实基础；同时也为公司领导的营销决策提供客观有效的数据支撑；同类型企业的定量比对，找出两个公司之间在营销水平上优势和劣势，找出自身在营销过程中存在的问题和不足，从而以人之长补己之短，实现营销水平的进步，促进营销质量的提升，以便在未来的竞争中占据先机。
2 销售过程的标杆管理
过程对标，指的是在保证营销管理过程规范性的前提下，结合公司产品、服务水平、市场变化等情况，对营销的全过程即营销流程进行对标。此类对标是无形的对标，实际上是对营销流程的优化。管理者在设法减少与最佳典范的差距时，需用衡量标准来监测实施的有效性。由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以过程对标管理是一个开始就没有结束的过程，这是一种持续不断发展学习的过程。
过程对标管理的核心就是标准化及规范化，这几乎涉及到销售管理工作的各个方面，如电话销售的规范用语，销售合同的规范签订，产品专业知识的掌握，货款回收的规定，售后服务的流程甚至运输物流的规范等等，凡此种种都是围绕销售目标这个中心任务而进行。通过过程的对标可以准确把握市场动态和趋势，优化营销流程，将市场特点、行业特点紧密的与公司自身的产能，产品本身结合起来，做到因势利导、因地制宜。将过程对标长期坚持下去，就能在保证工作规范性的同时，提升工作质量和效率，形成持续提高的良性循环。
3 销售结果的标杆管理
现实工作中，工作的实际效果与期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。销售结果对标即是对销售目标及过程的总结与反馈。只有目标和过程而没有结果的对标管理，必将是虎头蛇尾、高开低走的低质量、低效率的盲目工作。
销售结果的比对，主要是针对同规模、同类型优秀企业的对标。如果结果上存在巨大的差异，那正说明我们的目标对标、过程对标中存在诸多瑕疵和不足。营销工作不仅注重目标和过程，更注重结果。只有认真比对工作结果，并且认真的分析产生差距的原因，才能在下一步的工作中针对不足改进提高，使工作上升到另一个高度。
标杆管理的创始人陈鸿冰先生曾对此有精妙的论述，他引用武术巨星李小龙的截拳道理论类比结果对标。即“剪枝脉，立主脑”。中国武术太多的关注了招式、套路、动作优美、健身养性等，而把武术最根本的目的“格斗”看轻甚至忘记了。因此，销售工作中以结果检验我们的目标、过程才是对标管理的核心所在，通过不断的修正我们的目标管理，过程管理以期达到我们的结果，才是销售工作的目的所在。
销售与管理论文范文6
关键词：自有品牌 企业社会责任 文化营销
一、海外零售企业进入我国零售市场概况
伴随我国加入WTO对零售市场的不断开放以及取消国有零售厂商的优惠政策，中国已成为最具吸引力的海外零售市场，外资零售进入速度加快（如表1）。外资零售巨头在华扩张速度较快，一是开设门店数量较多，；二是部分企业借助建立区域性采购中心、物流中心等推动采购本地化和业务拓展，并且外资在连锁大型超市零售业态具有明显优势。连锁零售业、大型超市和仓储会员店是商业领域对外开放后外资带来的新型零售业态，也是外商投资零售领域的主要经营方式。
表1 国内外代表零售企业在京基本业务概况
数据来源：根据零售商资料整理
二、海外零售企业在华营销组合模式分析
海外零售企业进入我国零售市场，吸引广大消费者并长期保持强有力竞争力，与其特有的4PS营销组合策略有着密不可分的关系，同时企业管理制度、企业文化和企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）等辅助营销方式也为海外零售企业在华的成功经营奠定了良好的基础。
（一）注重品质的特色产品营销策略。
产品是零售业能否得以认可的关键因素。产品的好坏、对于客户需求的满足程度都是衡量商场好坏的重要标准。海外零售企业以其独有的营销手段和细致的营销理念，形成了产品生产、产品运输、产品管理和产品设计的特色产品经营策略，包括单品管理的核心思想、自有品牌与文化品牌的开发，保证新鲜一流的产品质量以及母国直品的引进。这其中海外零售企业的产品特色尤以自有品牌最为突出。自有品牌Private Brand，简称PB，又称为商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产、到经销全程控制的产品，由零售企业指定的供应商生产，贴有零售企业品牌，在自己的卖场进行销售。自有品牌的最大特点是自产自销，省去许多中间环节，使用自有品牌的商品可以少支付广告费；同时进行大批量生产、销售，可以取得规模效益，降低商品的销售成本。经营自有品牌商品不仅可以为公司节约成本，又是一种体现企业文化的最佳途径。下表列举了某外资零售企业在北京店铺经营的自有品牌。
（二）抵制低价的特色定价营销策略
价格是消费者选择购买商品与与否的重要因素。低价促销确实能起到吸引消费者，扩大销路的目的，但是一味的压低价格，不仅会造成与供应商的矛盾，更会使得企业本身的利润受到影响。海外零售企业的价格定位原则是，优先销售有价值的商品，同时制定合理价格，让顾客感到经济实惠。简言之就是抵制低价销售，但又制定有特色有原则的定价原则。
同时在中国的大型节假日，例如春节、中秋节、国庆节，海外零售企业会集中进行大减价活动。某外资零售企业将每月的10号和20号定为商场购物节，每逢这两天，产品的促销幅度会比平日更大，促销产品的种类也更多，吸引了更多的消费者进行消费。
（三）灵活多样的特色促销策略
促销是零售企业吸引消费者，扩大销售额的必须手段，充分利用各种促销方式并将它们有机结合起来，发挥最大的效果是零售企业营销成功的重要途径。海外零售企业在经过仔细分析消费者与市场情况后，选择一系列多种多样的促销组合手段以达到利润最大化的目标。
海外零售企业常用的促销方式包括节假日大促销大礼包、抽奖返券。近年来兴盛的“体验式促销”方式也被海外零售企业广泛运用，包括产品试吃、免费体验等项目都吸引了大批消费者前来购买。另外海外零售商还大量印刷商品海报以及建立网站，使得顾客可以在第一时间了解到最新的促销和活动信息。
（四）独具创新的特色分销策略
本文中的分销特指提供销售商品的场所，包括门店选址以及店铺品牌选择。海外零售企业通过专业化的门店选址以及精美便利的装潢与门店布局进行特色的营销经营。
海外零售企业合理考虑了潜在顾客消费群体的特征，合理的制定了开店地理分布，同时在店面装修风格、品牌设定等细节方面细致考虑，将门店打造成家一般的感觉，为前来消费的顾客营造良好的消费环境。同时配套设施、购物环境等也比本土零售企业更加优越，因此吸引了广大的消费者，培养了忠实的客户群体。
（五）企业内部管理制度对营销策略的辅助支持
1、企业管理制度与核心经营理念
企业管理制度是对企业管理活动的制度安排。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。海外零售企业大多拥有详尽的企业管理制度与明确的企业核心经营理念，这无疑对于推动企业的不断进步有着至关重要的意义。一些外资零售企业在店铺中安置顾客意见箱，作用在于收集顾客们的意见建议以更好的提升服务质量和经营水平（如表2）。店长和高管们每周会举行会议，讨论公司的发展现状和未来发展建议，并针对消费者提出的意见进行相关讨论，一些有建设性的意见会被着重讨论，店长还会对这些意见进行回复，从而达成与消费者的良好互动，帮助企业取得顾客更好的信任。
表2 顾客意见箱数量统计（2011年度）
2、人才当地化措施
跨国公司人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。人才本土化战略的实施，有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。许多海外零售企业在中国的经营就充分利用人才当地化带来的优势。土生土长的中国人担任管理职责，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，消除文化障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，有助于保持经营管理人员的相对稳定。最后，实施人才本土化战略提高企业形象，使用当地员工则充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，树立了良好的形象。
3、企业社会责任与企业文化营销
海外零售企业意识到在以实现利益最大化为目标时应自觉承担一系列的社会责任，要明白回馈社会也是企业活动中重要的组成部分，在得到自身发展的同时推动整个社会经济的持续发展，有利于得到社会的认同，实现长久的发展，也是对企业文化的宣传与弘扬。例如在汶川地震发生后，许多海外零售企业，例如伊藤洋华堂、家乐福等迅速集结必需物资，包括食品、饮料、生活用品等，第一时间送往灾区，这一举动为他们在东道国的经营增添了一笔重要的社会财富，形成良好的社会口碑。
四、海外零售企业对中国本土零售企业的启示
第一，实施品牌战略，创建自有产品经营。我国的零售厂商应实施品牌战略，学习海外零售业的经营模式。第一，可以经销国内外已有的名牌产品；第二，发展自有品牌产品，自设生产基地，逐步形成独家经营的优质产品，达到品牌效应。
第二，进行市场调研，采用科学定价吸引消费者。我国本土零售企业在开店前应加大调研的力度，准确科学定位。市场消费正在发生巨变，消费内容的多元化，消费层次的复杂化和购买行为的理性化，客观上需要零售企业树立科学、整体的营销观念，研究自己的消费者，对自身有一个准确的定位，真正使消费者成为企业营销活动的中心，从而以合理准确的市场定位来进行产品的销售和业务的经营。
第三，实施多元灵活促销手段，采取创新特色手段。我国本土零售企业习惯采取单一死板的促销手段，不注重促销手段的组合运用，更是鲜有促销手段的创新与改良。因此要依靠独特的经营思路和灵活的组合促销手段吸引消费者，打造属于自己的特色促销策略。比如运用颇具特点的会员制进行培育顾客忠诚的深度营销方法，还充分利用广告促销、折扣优惠促销、让利、薄利促销、注重信誉和服务质量等策略争取人心，提升企业形象。
第四，创建独特的企业文化，发挥企业社会责任。我国本土零售企业要努力创建属于自己的企业文化，准确定位，把握企业使命和企业责任。在企业经营中，不仅要以提高销售额为目的，更要以为消费者提供良好的服务和承担企业社会责任为目标，为消费者提供最一流的产品、服务并且为社会做出自己的贡献。
五、结论
伴随我国对零售市场的不断开放，零售市场竞争愈发激烈。本土零售企业不断的发展，但依旧存在的很多经营不足。通过对比，我国本土零售企业在许多相对应的环节存在着很多不足，为了提升企业的经营水平，我国零售企业应学习海外零售企业的营销组合策略及辅助经营手段，并且在学习借鉴过程中要特别注意切忌刻意模仿的直接照搬与忽视产品质量，提升本土零售企业的核心竞争力，形成属于自己的经营特色和策略创新，走国际化经营道路。
参考文献：
[1]陈大强. 我国本土零售业与外资零售业竞争力的对比分析[D]. 南京：南京财经大学， 2011.
[2]立勇. 零售企业社会责任仍处初级阶段[N]. 中国商报
[3]胡畔.本土连锁超市面对国外零售巨鳄的SWOT分析和应对之策[J].安徽电子信息职业技术学院学报， 2010，（03）： 91-92.
[4]毕红毅， 李军， 孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政学院学报， 2009，（03）： 68-73.
[5]苏晓飚.日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色[J].中国商贸，2000，（10）： 78-79.
