企业信息化发展思路范文1
关键词：企业管理 信息技术 企业创新 企业制度
0 引言
企业管理技术受信息技术的带动及冲击和而不断发生着变化，管理理念不断创新，管理环境也日新月异。理论、事物和思想也在不断更新。在这样特殊的背景下，我国企业管理一定要转变管理创新的思路及理念，具体转变措施如下：
1 观念创新
观念创新在企业管理创新体系中属一关键点，企业若要追求管理创新，首先应创新管理观念。管理者应该多学习目前企业管理的新理念，多观察新事物，打破传统观念的束缚，把思想融入全球企业管理创新系统中。因此，应在思想上树立以下观念。
1.1 树立“信息第一位”思想。全球步入信息高速公路时代，唯有不断更新企业信息，才能对企业的核心理念和思想正确的把握。
1.2 树立“能力为本”思想。高速发展的信息时代要求企业一定要具备快速应变的能力，企业的发展模式一定要从过去的以物为本转变为现在的以能力为本。
1.3 树立“企业伦理”思想。WWw.lw881.com在过去的工业经济时代，最大限度的获取利润是企业的首要目的，忽视了企业伦理。企业利润的增长多是以对环境的破坏为前提，造成了产生很多负面影响，这就与企业管理的原则及根本相背离，若要创新企业的管理，一定要树立伦理思想，重视道德建设和信誉形象，以确保企业健康的发展。
2 方式创新
2.1 促进企业从传统的管理转变为信息化的管理，实现企业创新管理的基础条件就是信息化的发展，加强企业信息化建设是企业创新必须要面对和解决的课题，因此，企业一定要转变思想意识，加大建设企业信息化的创新力度，优化企业资源，以更好的获取经济利益。
2.2 注重企业弹性柔性和谐管理思想。企业的管理不只是简单的采取强制的办法“管”，而是必须用创新的办法，对员工的心理进行研究和分析，激发员工的创造性及积极性。而且企业属一有组织的大家庭，和谐的氛围有助于企业的发展，因此，企业的管理一定要秉承和谐的思想，各成员团结协作，以提升管理效率，增加企业利润。
2.3 注重转变企业组织运营的方式。目前，企业内部资源已经无法满足企业的发展要求，企业的管理方式、业务交流等应该摒弃地域环境的限制，注重团队及外部力量的协作，集中各方面的力量赢取企业竞争的主动权，对企业内部和外部资源应该充分把握及利用，有效的整合这两方面的资源，使其互相补充，这样才能使企业在激烈的市场竞争中占据有力的位置，获得竞争主动权。此外，若要创新企业管理，还需打破组织上的局限性，在企业发展过程中，多和外界保持沟通及交流十分重要。因此，信息时代创新企业管理的一个趋势就是打破企业内部的局限性。
2.4 企业营销模式的网络化创新思想。进行企业管理运营时至关重要的一个环节要属企业营销。企业生存及发展的生命线就是营销。传统的企业营销模式中，过长的分销渠道导致信息反馈的速度太慢，企业网络化营销模式一定要建立起来，以打破这种传统营销模式的束缚，提升企业的营销及信息反馈的速度，同时也有利于转变企业的营销模式。过去一般均采用的一对一营销模式，无形中加大了企业的运营成本，增加了企业的运营负担。当今，互联网快速发展，并广泛应用于各个行业，同时也为企业提供了网络化营销的渠道，企业产品消化也加快了，从而实现了一对多的营销模式，节省了企业营销的成本，为企业带来可观的经济利润。在网络平台上，企业还能与消费者近距离的交流，生产适合不同消费人群的产品，还可进行个性化营销。利用网络平台，企业能够更广泛的宣传自己的产品的同时，还可有效的收集信息资源及客户资源，企业可以充分利用网络平台实现管理的创新。
3 实现制度创新的企业管理
企业的规范准则就是企业制度，它包括企业的领导制度、内部管理制度、运营模式制度及经济管理制度等。若要使企业保持活力，企业制度建设力度一定要加强，努力创新企业制度和完成制度的改革。企业制度在信息化的大潮中，要面临的考验很多，信息的变化属于瞬时性的，企业制度唯有与信息发展相适应，改革、创新才能与信息化社会对企业的要求相适应，如果企业要创新制度管理，必须对好企业定位进行细致的研究和分析。企业一定要调整传统的分工，从而和不断变化的企业需求相适应，通过信息管理制度的建立，提升企业的管理水平，以达到更为规范企业的管理，实现信息化的管理模式。此外，因为知识体系会随信息的变更而不断更新，知识结构也会随之不断地调整，企业需及时组织学习及培训，完善企业制度，唯有创新了企业管理制度，才能为企业发展提供智力保证及支持。同时，分配制度合理可行也是创新企业其他制度的保证及基础，所以对于制度的创新，企业需强化改进分配制度。
总而言之，创新我国企业管理的必须要转变思路，创造条件，以和信息社会的变化相适应，从而真正转变企业管理的思想，营造良好的企业管理氛围，使先进的企业管理理念真正服务于现代企业。企业管理的创新的道路很长，它和企业的未来发展有紧密的联系，要求企业的必须保持清晰的管理思路，结合目前的内、外部环境。只有对内、外部环境进行准确的分析，才能完善企业的管理制度，从而建立企业的信息平台及网络平台，真正做到创新企业的制度，最后走出一条崭新的企业创新之路，才能更好的实现企业内部外部的发展。企业的发展创新之路就是企业的成功之路，创新是一个企业文化内涵建设的动力，有了创新企业就会更加充满活力和生机，创新才能让企业真正具有核心竞争力，有了竞争力的企业才能真正在这个社会中站稳脚跟，才能真正拥有未来和发展。一个企业把握了创新之路的方向盘，就等于拥有开创未来的指南针，创新就等于给企业指明了发展的方向，让企业在茫茫商海中找到自己的航标，找准自己的位置，这样的未来才是最重要的，这样的航线才是最正确的。只有这样才能拥有一个真正的未来之路，企业的明天才能会在创新方略的指引下走的更远走的更稳。
参考文献：
[1]田利媛.新经济时代的企业管理创新[j].北京：经营与管理，2008，(2).28-29页.
[2]孙勇.“新经济”条件下的企业管理创新[j].辽宁：东北财经大学学报，2009，(11).67-69页.
[3]李荣华.信息化时代的企业管理创新[j].广东：广东科技，2007，(11). 85-86页.
企业信息化发展思路范文2
关键词:信息化； 服务型制造；融合发展；陕鼓集团
20世纪中后期，世界经济领域的一项革命性变化就是制造业与服务业的互动和融合，二者相互依存、相互渗透、相互支持的程度不断加深。一方面，制造业向价值链两端的服务领域延伸，制造服务化趋势日益明显；另一方面，服务业逐渐融入更多的工业化生产方式，服务工业化取向增强。制造业由以生产为中心向以服务为中心转型，这一现象使其产业构成、组织方式、经营理念都发生了重大变化。
信息化的全面渗透和深入应用，不断地推动社会生产力迈向新高度，显著提升了经济发展质量和工业化水平。对企业而言，谁抓住机遇，掌握和驾驭好信息化这个助推器，谁就能占领竞争和发展的制高点，进而做大做强。在这一方面，陕西鼓风机（集团）有限公司（简称陕鼓集团）就是陕西省发展服务型制造的一个典型。本文就其如何实施两化融合促进发展做一简要分析。
1 “转型”推进脱胎换骨
2000年以来，陕鼓集团强力贯彻和实践“超越制造业传统的低端发展思路，发挥比较优势，实施高端经营，走依靠科技、智力发展的新型工业化道路”，在向价值链高端进发的过程中，努力提高企业效益和竞争力，这一战略思路使企业实现了从传统制造业向服务型制造的变革，改变了企业的经济增长方式。
1.1 企业历史
陕鼓集团的前身是1975年建成投产的陕西鼓风机厂。1996年改制为陕西鼓风机（集团）有限公司。1999年6月，以陕西鼓风机（集团）有限公司的生产经营为主体和精良资产为依托，发起设立西安陕鼓动力股份有限公司。2007年11月，通过增资扩股引进联想控股、复兴高科等7家战略投资人（陕鼓集团控股65%）。2007年，陕鼓兼并重组西安仪表集团有限公司和西安锅炉总厂，形成新的陕鼓集团。
主导产品有轴流压缩机、能量回收透平装置、离心鼓、压风机、通风机等，面对国内外市场，主要竞争对手是国际同行。从历史看，是一个典型的装备制造型企业。
1.2 发展战略
经济环境和市场形势的变化只是企业发展所面临的外部条件，企业只有站在历史发展的潮头高起点规划，从务好内功做起，顺势而上，才能做大做强。分析陕鼓战略发展的历程，主要经历了三个阶段：
一是以“产品”为核心。1975～2000年期间，以产品制造和经营为特点的发展阶段。这一阶段，具有相当浓厚的传统制造业烙印。
二是以“营销”为核心。2001～2004年，以营销战略为核心的探索阶段。此阶段，制造型企业的发展已取决于融入市场的密切程度。
三是以“转型”为核心。2005年以来，企业进入以推进“两个转变”战略为主线的管理实践阶段。“两个转变”战略的内容，一是从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转型；二是从成套设备提供商到系统集成商的战略转型，为客户提供“融资+技术+管理”的集成装备和服务。此阶段，企业的战略方向是如何站到产业发展的高端，占领和主导市场。
1.3 战略成效
陕鼓通过贯彻 “两个转变”的发展战略，创新出了一种企业的商业运行模式。2000年以来，企业工业总产值、销售收入、工业增加值、利税总额等主要经济指标年均增速均在42%以上，迅速成长为国内设计制造以透平机械为核心的大型成套装备集团企业，成为中国风机行业排头兵。2009年，人均劳动生产率已达38万元，是机械行业平均水平的4倍；万元产值综合能耗指标为0.039吨标煤/万元，仅为机械行业平均水平的1/2。同时，通过快速发展，也缩小了和国际标杆企业的差距，德国MAN透平与陕鼓销售收入的倍数，由2001年的14.6倍快速缩减到2008年的2.6倍。
转型使陕鼓集团成功占据了技术开发、技术服务、设备成套、系统集成、工程承包等高端市场，经济增长方式明显转变，高端服务收入占到总收入的70%以上。
2 坚持融合发展
陕鼓集团的信息化道路既有普遍性，又有其独特性。从其过程和阶段性看，陕鼓集团虽与一般制造业企业信息化过程没有多大差别，但陕鼓有其明显特点：从2000年始，企业实实在在围绕“信息化是企业发展战略的重要支撑、重塑企业核心竞争力”的战略思路推进信息化，既主动地信息化，也不“被信息化”，真正把好钢用在刀刃上。
2.1 信息化历程
陕鼓的信息化经历了传统意义上的三个阶段。但从2000年起，企业已产生了以产品信息化与服务提升为主线、走融合发展的线路，在摸索中前进，逐步建立体系。我们把这一过程称为企业信息化的两化融合提升阶段。
第一阶段的主要工作是科学运算（1983～1994年）：以引进计算机为标志，主要用于产品设计研发的科学运算，主导产品逐步形成规模。
第二阶段则是技术信息化（1995～2001年）：以推进CAD应用和CIMS工程为标志，逐步实现100%计算机出图，并实施了三维CAD、CAPP等应用软件，建立了企业主干网络。这一阶段显著提高了企业的研发和技术准备能力。
第三阶段是管理信息化（2002年以来）：从2002年下半年开始，陕鼓的信息化重心向管理层面转移。先后完成了办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、产品全生命周期管理（PLM）、网上交互、供应链管理（SCM）、即时通讯（RTX）、论坛（BBS）、邮件、视频会议等公司级系统，并开发了一批部门级应用系统。这一阶段，企业实现了业务流程优化，提高了工作效率，构建了企业经营管理不可或缺的管理平台。
企业信息化的两化融合提升阶段是从技术信息化的后期开始的，此后，企业探索并研发大型旋转机械远程在线监测及故障诊断系统、高炉顶压稳定性控制系统，努力使工业技术与信息技术融合，走集成创新之路，大力推进产品信息化与服务能力的提升。
2.2 让信息化战略服务于企业发展战略
分析陕鼓信息化过程与典型案例，可以看到：信息化发展节点与企业发展节点相吻合，基本实现了良性互动，相辅相成，也凸显出一个“融合发展”的主题。通过对其信息化战略思想和实践加以归纳，可以明显地看到企业的信息化战略服务于企业发展战略的极大特征。
在战略层面，企业发展战略具有大视野和高起点的特征，即超越制造业传统的低端发展思路，瞄准世界动力装备产业发展前沿和趋势，实现企业的变革与发展。企业信息化战略，则是在信息时代大背景下，应用信息技术来为企业发展战略提供有效支撑。在推进中，切实使两者良性互动，相得益彰。
在目标层面，则始终贯穿“信息化重塑企业核心竞争力”一条主线。在部署和实现过程中，充分挖掘和发挥信息化对促进企业产业构成、组织方式、经营理念催生优化引导和助推的作用。
在推进层面，抓住核心关键需求，实施重点突破。从企业提出的信息化驱动力和举措看，这一特征既符合企业发展的阶段性实际需求，又着眼于产业发展方向。其驱动力来自于客户需求的提升和行业竞争的激化，再加上企业对自身能力及市场关键成功要素的认知和把握。重点举措是聚集需求，强化资源整合，流程再造，提升制造竞争力；提升服务品质，努力拓展服务经济。
2.3 成功实现“融合发展”的突破
多年来，陕鼓坚持围绕主导产品，加速信息技术应用，不断提升产品的技术含量和附加值，提升企业外延服务的能力和品质。企业开发的旋转机械远程监测及故障诊断系统是其推进“融合发展” 的成功实例。以此系统为核心，企业实现了对客户装置的全过程、全方位、全天候的状态管理，同时实现了全面、精细、充分了解产品运行状态，故可以预测机组运行趋势和客户服务需求。远程监测诊断系统的推广应用，体现出极强的创新能力和导向性：一是实现了产品升级，在行业同质性竞争中拔得头筹，产品竞争力明显增强；二是拓展了服务时空，提升了服务品质，催生了服务产业，为企业实现战略转型提供了坚实支撑，并为进一步深化变革提供了基础平台。
陕鼓集团的成功实例说明：信息化在传统制造走向服务型制造的进程中，所体现的基础作用是其他别的方式所无法替代的。
3 几点启示
陕鼓融合发展的路子，也创出了陕西装备制造业信息化的一个独特“模式”， 其经验对制造业企业而言，可借鉴之处很多，同时也需深入研究。这里简要归纳几点。
（1）产业转型是制造企业信息化的动力所在，融合发展是必由之路
服务型制造与传统制造的突出差别在于：服务型制造以实现顾客效用为中心，通过产品与服务融合，为顾客提供覆盖需求调研、产品设计、工程、制造、交付、售后服务、产品回收及再制造等全生命周期的价值增值活动。皮之不存，毛将焉附。企业发展战略是皮，信息化战略是毛，二者只有有机融合才有生命力。从陕鼓信息化发展历程看，信息化不仅仅止步于业务发展急需远程服务支持这一层面，而是定位明确、目标远大，要抓住为企业战略转型提供真正有效支撑和服务不放松。从效果看，经过多年努力，陕鼓以远程监测诊断系统为代表的一批信息化项目，在企业日常经营管理乃至促进企业的产业构成、组织方式、经营理念变革中，都不同程度地发挥出了应有效能。
（2）产品信息化是基础，对引领行业未来具有战略意义
现代制造区别于传统制造的主要体现在于，在工业技术的基础上广泛应用信息技术，实现整合创新、集成创新。谁能率先增加产品的信息技术含量，使传统产品的数字化技术含量提升，谁的产品竞争力和附加值就高，进而就能创造出适应产业发展需求的高端优秀产品。同时，在产品信息化的基础上，为客户创造价值提升，为客户提供有效的增值服务。陕鼓集团的先走一步，拉开了与竞争对手的差距，摆脱了同质化竞争，取得了优势和主动。从发展趋势看，随着物联网时代的到来，产品信息化的优势将更为明显。因为具有丰富行业经验与技术领先优势的产品信息化企业，无疑将从中得到更多的机遇。
（3）单纯技术驱动路线信息化成效有限，只有技术和业务驱动有机结合，才能使项目发挥先导作用
从行业实践来看，信息化在工业化的技术层次、产品层次、工艺层次、业务层次等都要进行深入的融合，而不是把信息化和工业化分隔开来。推进企业信息化多年来，很多失败例子都反映出一个问题，单纯走技术驱动的路线是很难成功的。只有把技术驱动和业务驱动结合起来，并且比较好的融合，才能使项目的成功得以实现。作为传统装备制造企业，陕鼓集团正是把传统制造优势，信息化和精准化优势与业务需求结合起来，因而才探索出一条新的发展道路。
企业信息化发展思路范文3
作为我国最大医药企业集团的CIO，雷万云已经习惯了这样忙碌的工作，但同时，他的大脑也在思考总结。“国际一流企业需要国际一流的信息化水平来武装。”这就是雷万云这次美国之行的最大感受。
见到一流企业
《计算机世界》：您这次美国之行参观了哪些企业，给国药集团的信息化建设带来什么样的思路？
雷万云：在这紧张而愉快的9天行程中，我们访问了国际IT巨头IBM、Oracle、SAP公司以及世界医药分销巨头Mckesson。这次学习交流访问取得了成功，学习了解到国际IT巨头推进信息化的最新发展趋势，尤其是学习到国际生命科学与IT融合的发展状况以及企业云计算的技术发展和实际应用情况。我们还拜访了同行，北美最大的医药分销商Mckesson加州的物流分销中心，了解到国际一流医药分销企业的IT架构和信息化建设情况。
他山之石，可以攻玉。可以毫不夸张地说，这次美国之行的成果，将对国药集团“十二五”信息化建设的思路拓展和水平提升起到重要作用。因为，国药集团要成为国际一流企业，就需要国际一流的信息化水平来武装。
《计算机世界》：Mckesson是北美第一大医药分销商，占北美医药30%的份额。通过与他们的交流，您认为国内医药行业信息化建设的差距在哪里？
雷万云：国外医药企业的自动化水平和管理水平都在我们之上，其信息系统总体架构搭建得非常完备，使分支机构的IT系统得到有效整合，从而进一步融合信息资源，提高企业效率。
Mckesson 加州物流分销总部在加州首府Samcramento市。接待我们的是Mckesson商业技术集成解决方案部总监Steve Tadevich，他给我们讲述了Mckesson药品跟踪系统基本功能和开况。然后我们参观了立体药品物流分销仓库，他们演示了一些药品出入库流程的情景以及RFID的使用情况。
Mckesson在美国有31个物流配送中心，其仓库管理系统WMS使用的是MA系统，这跟我们国药使用的WMS是同一个厂商。在这31个物流中心之上有一套全国统一的订单管理系统，用以管理全美31个物流仓库，实行一体化的全美统一分销、物流配送。Mckesson每年营业额在1000亿美元，占整个美国医药营销额的30%。它的IT架构情况对国药集团一体化运营和一体化信息平台构建起到了借鉴作用。
云计算再上一层楼
《计算机世界》：您的两本书《云计算――企业信息化建设策略与实践》和《云计算――技术、平台及应用案例》给企业构建云带来了很好的启示，国外的云计算发展情况如何，给国内企业带来怎样的启示？
雷万云：Mckesson的药品跟踪系统正在计划基于云平台实现，一体化的药品物流分销运营也是通过一体化的信息平台来支持的。在美国期间，我们与Oracle 云计算专家和全球副总裁交流企业私有云，了解到Oracle 企业云计算的产品和解决方案，更进一步理清了企业云计算的演进路径和发展方向。
国外大的IT厂商都在云计算方面有技术投入。IBM硅谷实验室的生命科学全球总经理Katherine Holland 女士等IBM生命科学和IT领域专家接待了我们，主要交流的主题有IBM在生命科学领域的战略分享、云计算在生命科学领域发展趋势、IBM医药跟踪系统和大数据解决方案。
这对丰富国药集团的企业云战略和思路有着实际的借鉴意义。
一体化趋势
《计算机世界》：通过一周多的访问交流，您对医药行业信息化的发展趋势和企业云计算的开发应用、演进路径，又有了哪些新的思路？
雷万云：主要有5点想法和大家分享。
1.世界经济一体化发展、行业整合、企业整合、一体化集约化运作是大势所趋。支持这样的企业运作要有成熟的一体化信息系统来支持。因此，使我们更加坚定了一体化信息系统的理念，要用大数据、大系统、大平台。
2.在做好企业内部ERP基础上，医药产业链和供应链在向客户、供应商、医院延伸服务，这也是创新商业模式的机会。
3.药品跟踪系统扩展成为医药健康云平台是一个很好的演进路径。
4.企业云计算不是泡沫，北美已经有了实实在在的平台和应用案例。我们的企业云计算理论和解决方案基本与巨头的思路一致，这也是提升企业核心竞争力的重要载体。
5. 500强的企业需要用500强的信息化水平来武装，这样才能达到世界一流，要开阔眼界，提高认识水准。
企业信息化发展思路范文4
1.1树立创新理念，显现思想政治工作
明确要求与党的解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线相符合的理念。解放思想、实事求是、与时俱进是党的思想路线，也是邓小平理论的精髓。党的解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线对思想政治工作提出了两点要求，一是工作必须从实际出发，而不能从主观愿望出发，不能从理念、原则出发，也不能从固定的模式出发；二是工作的落脚点，必须落实到业务工作上，而不能仅仅落实到头脑中。
1.2融入改革发展，显现思想政治工作特殊作用
改革开放30多年来，随着市场经济的发展，铁路正在发生着日新月异的变革，铁路建设大潮中，要引导干部职工深刻理解铁路发展的重要意义，主动适应铁路改革带来的新变化，把思想统一到改革发展上来。作为铁路企业，只有把思想政治工作贯穿到铁路发展的全过程，通过形势任务宣讲、改革方向宣传，鼓舞士气、激励斗志，才能把广大干部职工的积极性转化为企业向前发展的强大动力，确保改革之路顺畅。
1.3围绕安全生产，显现思想政治工作的引导作用
铁路是国民经济的大动脉，安全与铁路发展息息相关，特别是在运输安全相对稳定的时候，更要居安思危，加大安全的教育力度，引导广大职工牢固树立"安全第一"的责任意识，增强搞好安全工作的责任心和紧迫感。将思想政治工作真正融入安全生产的各个环节，创新安全教育的内容和方法，同考核挂钩，同管理挂钩，确实把安全意识渗透到各个岗位、各个环节中，确保安全生产有序可控。
1.4坚持以人为本，显现思想政治工作的保障作用
以人为本是我党的执政理念，也是科学发展观的核心，在当前铁路的改革发展中，需要集铁路干部职工的凝聚力、组织力和感召力等于一身，需要贴近实际、贴近生活、贴近群众开展工作。为此，思想政治工作的对象，要从抽象的人转到现实的具体的人，为此，应致力于丰富多个层面的文化内涵，将以人为本的科学发展观贯穿到安全管理、经营管理中，构建和谐的文化体系，有针对性的引导职工行为，激发职工智慧，加深职工对企业的认知感和认同感，充分尊重职工，主动亲近职工，了解职工愿望，把握职工脉搏，解答职工疑问，让职工感受到组织的关爱，自觉为铁路贡献。
2重点依托新形势下铁路企业管理信息化基础和网络化建设
2.1充分利用管理信息化
媒介铁路企业要依托管理信息化的基础，把宣传思想文化工作的新媒体资源加以整合，形成党委统一领导、统一部署，协调各方、共同实施的管理体制。要建设一支熟悉网络信息技术的宣传思想工作队伍，并不断加以培训，使之善于利用微博、微信等新媒体渠道，围绕社会和铁路企业热点问题，与不同的员工群体展开积极互动。
2.2建立网络舆论
监测体系及时了解网络动向，明确交流重点，以提高网络热点问题应对准确度。
2.3对铁路企业的网民进行摸底
辨明哪些是"普通网民"、哪些是"专注的网民"，谁是"意见领袖"，找到交流对话的"最大公约数"，积极推进社会和企业主流共识。
2.4将提升网民素质纳入员工培训计划
在员工中普及相关法律知识，强化网络道德意识。提倡不讲脏话，不传谣，不搞人身攻击；提倡文明上网，反对网络暴力。建议企业领导和有关部门把决策公开、信息公开做到位，避免因信息误差引发的舆论震荡。
3推动改进新形势下铁路企业思想政治工作的机制和作风转变
3.1以纵横到底为关注点，进一步完善
铁路企业思想政治工作体制当前，铁路企业思想政治工作的体制，从上层看是比较健全的。如，在企业领导班子中，对思想政治工作有明确分工，制度体系及其运作也较正常，但从基层看则发现，在不少基层单位里存在着"不到底、不到边"问题。这些现象，与新时期铁路加强思想政治工作的要求极不相符，需要纠正。铁路企业在改革改制过程中，要特别关注思想政治工作体制的建立健全，在组织上保证层层落实，直至班组；保证落实到每个人头，确保纵到底，横到边。在工作流程上，思想政治工作信息的采集、传递和反馈必须打破政工体系的内部循环，这样才能扎根和服务于生产工作第一线。
3.2以有效融入为关注点，推进铁路
企业思想政治工作运行机制创新长期以来，铁路企业思想政治工作任务目标是明确的，即为铁路安全生产经营服务。但在实际运行中，落实并不理想。个中原因有思想政治工作作风飘浮问题，有企业管理工作强势，思想政治工作被边缘化问题，但根本原因，还在于缺少运行机制的支撑。因此，要克服铁路企业思想政治工作与管理工作"两张皮"现象，关键在于通过制度创新，找到企业思想政治工作对管理工作的合理介入点，使之有效融入管理。思想政治工作融入管理，不是代替管理，更不是干扰管理，而是支持和服务于管理。如，开展调研，用事实和数据说话，为管理决策提供科学依据；参与管理工作的超前协调，防止不当管理引发的员工情绪波动和对抗；配合管理工作进行人文关怀和心理疏导，以形成同向同行的最佳效果；开展与管理工作相匹配的员工培训等。
3.3以克服形式为关注点，改进铁路企业思想政治工作作风
企业信息化发展思路范文5
关键词：公路施工企业 竞争 管理创新
过去公路系统实行的是“养路费统收统支、收支两条线的财务管理模式”，资金拨付渠道稳定，干部职工普遍存在“家大业大”的思想。此外，公路施工企业基本还处于无竞争状态，缺乏危机感，在这种“悠闲”而“舒适”的环境下，在某些管理环节上存在管理粗放，不太注重精细化管理和集约化管理。因此，要大力在公路施工企业内部倡导管理创新。
创新是企业发展的灵魂所在，是任何企业持续发展的不竭动力。管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。在此，笔者就施工企业创新方面略作阐述，因阅历颇浅、知识欠缺、思想稚嫩，权作抛砖引玉，望能引起众家思考、探讨，进而提出更多科学高效的创新理论与思路，从而指导各方面工作。
一、 积极推进公路施工企业的管理组织创新
公路施工企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构。在传统的公路施工企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织（如党工团和后勤服务部门）占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的一线施工人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式，按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来。
二、 积极推进公路施工企业管理技术的创新
由于施工企业自身发展的需求，提高企业的管理水平，加强工程项目各个环节的科学控制，加强公路施工企业的全面的规范化管理已越来越重要，使用信息化技术来管理公路施工企业，开发功能齐全、能适应各级管理部门需求、提高工作效率、提高信息的准确性、实时性的管理系统已成为迫切的需要。目前公路施工企业信息化的进程参差不齐。一些大型企业已设立了自己的网站或网页，能利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作，如办公自动化系统、招投标系统、设计计算系统、项目管理系统等，初步实现了企业的信息化管理。但多数施工企业的信息化程度还比较低，很大一部分工作还依靠手工，信息基础平台不健全，应用专业软件的范围较窄，主要集中在财务、预算软件上，且以单机版为主，没能实现信息资源的共享和自动传递。调查显示，传统建设工程项目中2/3的问题与信息交流有关；建设项目中10% 到 33% 的成本增加与信息交流问题有关；在大型工程项目中，因信息交流问题而导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%到5%。可见信息交流对企业的重要性。借助于信息网络平台，可杜绝工程项目管理中上报数据的随意性，实现信息共享，使各职能部门都能及时掌握项目的详细信息，合理调配资源，对工程项目进行成本控制，提高企业管理的科学化、透明化、规范化，提高工作效率，使公路施工企业从传统的粗放型管理走向信息化、现代化的科学管理，促进企业的转型发展，提高企业的生存能力和市场竞争力。
三、 积极推进公路施工企业人才管理创新
过去，我们传统企业管理，主要是以物为中心的管理，而现代企业要将人的因素放在第一位，以人为中心的管理。因为知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。所以作为企业应把如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他们的潜能作为企业发展战略的重要组成部分。由于公路施工企业的特殊属性，我国现阶段不少公路施工企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是在一定程度上影响到公路施工企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对公路施工企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革企业经营者的选拔方式和选拔机制，使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上管理岗位，把公路施工企业的管理水平提升上新的高度，促进公路施工企业的快速发展。
四、 积极推进公路施工企业管理制度创新。
制度，是管理工作中最为重要的组成部份，制度在管理工作中的运用，尤为重要，它是促进企业提高监督管理的效能、提高员工工作的自觉性、积极性，提升员工工作的执行力、约束力和工作效率的必然保障。审视我们一些公路施工企业的项目管理，其效益低下、亏损的根源，管理落后是重要原因。尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重。比如：现场管理混乱、材料浪费丢失；工程质量管理把关不严、返工现象时有发生；人工费超支、工资含量居高不下；工程预决算工作松散，分包工程管理、材料设备管理不到位、使施工企业竞争力受到了严重制约。所以通过管理制度创新，着力解决工程施工管理水平低下的问题，如用“开工报告制度”确保工程节点计划，实行“首件认可制度”确保质量，“问题销号制度” 加大工作落实力度等，不断提高工作效率，降低管理成本。
随着我国在基础设施方面投入的加大，公路施工企业的发展也迎来了新的机遇。只有充分认识到公路施工企业管理现状，才能更为深刻地理解管理创新的重要性，切实搞好公路施工企业管理创新工作，在根本上解除束缚企业发展的重重阻碍，最终实现企业科学发展的目的。
参考文献：
企业信息化发展思路范文6
【关键词】信息化管理;两化融合;流程;企业架构
0 引言
某公司信息化建设始终以企业发展战略为引领，紧密围绕公司“两融三新，五化万亿”战略目标，强化资源有效控制与管理。2011年7月，中航工业《中国航空工业集团公司信息化“十二五”规划和2020年中长期发展思路》，要求以科学发展观为统领，以信息化航空为战略愿景，加快“信息化与工业化的深度融合”进程，助推集团公司跨越发展。按照文件精神，某公司将信息化建设与战略相融合，提升信息化管理作为企业管理的重要组成部分，全面实施信息化工程，持续完善信息系统建设与应用，搭建了“1231”的信息化总体架构，涵盖产品协同研制、工艺和生产准备、生产制造、生产管理以及服务的全生命周期的数字化管理。同时按照科学的方法观，修订信息化管理原则，转变信息化管理模式，以业务部门为主导，管理部门为督导，推进信息系统和业务的融合。坚持“业务梳理为先导，数据规范为基础，然后导入系统实施”的信息化建设路线，加强“业务流程标准化、数据来源唯一化、各项编码统一化、系统开发模块化”，的规范化工作，为系统的有效运行打下坚实基础，加强系统内部及系统间的集成与协同工作。
1 目前存在问题及分析
公司信息化建设经过几年的高速发展，取得了长足的进步。取得成绩的同时我们也在思考，未来的信息化的发展方向，以及现有信息化建设瓶颈，最突出就是信息化推进过程中的系统应用深度与广度不够，各系统尚未实现全面系统地集成，还没有发挥整体的协同效益等问题。
首先从理论上分析，哈佛大学的理查德？诺兰教授于上世纪80年代提出了企业信息化发展的阶段理论，被称为“诺兰模型”[1]（见图一）， 将一个组织信息化的过程分为“起步”、“扩展”、“控制”“集成”“数据管理”和“成熟”6个阶段，控制阶段是实现从计算机管理为主到数据管理为主的转换关键，一般发展较缓慢。
图1 诺兰模型
目前公司处于控制到集成的过渡阶段，而这个阶段正是企业“信息化悖论”显现期，所谓信息化悖论， 就是指信息化建设的投入不再产生直接的经济效益， 甚至出现局部领域技术效率下降的现象，信息化悖论是信息化建设过程中的必然现象，是由于信息技术的发展与企业运作机制缺乏进一步的深度融合所致。
从业务角度来分析信息化建设与业务融合，目前公司的业务阶段总体处在“可控的业务流”向“聚焦的业务流”迈进的过程中，业务处于 “有限业务/IT的认识、 功能层面的成本效益分析、可操作的流程”的初步阶段，实现我们既定的目标，需要跨越式发展。
图2 业务与信息化融合分析
其次，从公司实际需求出发，我们要理解为什么要推进信息化建设，就是要提升企业经济效益、竞争能力，这里的经济效益不是当前的效益，要着眼于潜在的经济效益，这需要一个积累过程 ，而且是一个痛苦的信息积累过程，最终才能提高产品的质量、降低生产成本，实现竞争力的提升。
2 公司信息化管理思路
2.1 管理思路的转变
企业信息化建设过程是规范业务流程与管理流程，推动企业管理提升的过程，基于这样的认识，公司信息化管理团队以全局及全价值链的角度去统筹，提升信息化整体应用能力为目地，理顺了信息化管理思路。出台相关“办法”，明确提出聚焦公司战略、业务与信息化深度融合的信息化战略目标，规定了业务系统的信息化建设主导地位，从企业制度上保障了有效推进信息系统应用广度与深度的管理环境。
2.1.1 认识的转变
提升信息化管理的站位。信息化管理是企业管理的一部分，理解信息化不单单是软件的使用、系统的开发，它是业务管理模式变革的工程，可以理解为企业架构的搭建也不为过。要在信息化建设中体现管理思想，应用业务管理流程，开展所管理的业务，最终提升业务管理水平，使信息化与业务实现无缝连接，有效的促进公司信息化建设的发展。
2.1.2 管理职责的转变
信息化主导角色的转变。按照公司领导层的信息化业务主导思路，转变了公司整体信息化管理模式，信息化管理部门提纲挈领，紧握公司战略，统筹信息化规划，促进信息化与各业务体系的深度融合，各业务系统需要拓展信息系统的应用，承担起信息化建设的担子，这与之前的信息化管理思路是不一样的，需要各部门主导与业务相关的信息系统建设与深入应用，实现“业务主导、信息化引领”的管理原则。
2.1.3 管理过程的转变
主要体现在信息化项目实施过程的规范化。以项目管理的全生命周期管理为思路，吸收国内外成熟应用的软件成熟度（CMM）管理理念，从项目启动、计划、实施、验收及应用维护的管控，规范项目实施过程的每一个工作节点，为公司信息化项目推进提供了详尽的指导，具有很强的实用性。
2.2 正确处理业务与信息化的关系
正确处理好业务与信息化的关系，是从操作层面上保证信息化与业务融合过程得以较好实现的关键因素。坚持“规划引领、系统统筹、业务主导、协同融合”的原则，业务主导是“融合”效果的基础，只有业务部门积极主动地在信息化建设和应用全过程中的主导，才有可能使信息化和业务结合得更加紧密，更能承载业务的需求，保证融合的效果。
3 信息化建设推进方法
3.1 信息化规划与业务融合
在信息化规划中体现出信息化与业务融合的理念与目标。信息化与业务的融合理念体现在建立起支持信息化航空的信息化战略愿景。通过信息技术支撑和实现全产业链在组织、流程和技术上的整合，支持企业高效、可持续、快速、健康地发展，进而加速中航工业发展成为国际一流的航空制造企业。总的来说就是从源头上奠定“融合”的基础。
3.2 信息化管理模式与业务融合
在搭建信息化管理体系时，人才要素是第一位的，专职信息化管理、技术支持岗位的建设和业务部门的信息化岗位的建设同步进行，对于优秀人才给予信息化专家岗位。业务部门的信息化岗位（人员）虽然受业务部门的领导，但也可以看成是信息化部门在业务部门职能的延伸;业务部门的信息化管理岗位（人员）一方面熟悉本部门的业务，是业务需求沟通的桥梁，另一方面对信息系统的建设和应用特点比较熟悉，能够使信息系统的建设和应用更加符合业务的需要。
3.3 信息化建设过程与业务融合
主要体现在信息化项目的组织和实施过程中的融合。通过信息化管理办法的规定，采用均衡矩阵式组织管理和职能分工相结合的项目管理推进模式来实施业务信息化项目建设。这种模式强调业务部门对系统的需求、建设、应用全面负责，管理与创新部及数据中心从实现需求的方案、技术实现上予以全力支持。使得信息系统在建设、应用的过程中更具有生命力;同时还便于实现在系统应用架构上的融合，如业务流程融合、数据标准统一、分析口径统一等。
3.4 信息化应用过程与业务融合
在公司应用层面上推动信息化与业务深入融合，重点是要推动信息系统与研发设计、生产制造、经营管理等方面紧密结合、融为一体，从而提升企业的可持续发展能力和自主创新能力。在信息化应用层面上进行信息化与业务的融合时，一定要考虑从专业的角度，必须使用统一的或可扩展、可集成的信息系统;真正解决业务上的需求，支持业务数据分析和生产经营决策;系统要得到业务人员的认同，才能在应用中取得较好的效果。
4 结束语
信息化和其他社会进化一样，都是由人去做的，只有组织起来的人的活动才能实现信息化进程，而且需要科学的、强有力的系统方法保证，才能推进信息化与业务的融合，实现企业的战略目标。
【参考文献】
