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产品生产经营计划范文1
关键词:安全评价 现场检查 安全隐患
中图分类号:F270文献标识码:A 文章编号:1007-3973(2010)06-121-02
1引言
随着危险化学品行业各类事故的频频发生,改善危险化学品生产经营企业的安全状况,改进危险化学品生产经营企业的安全管理水平,是安全生产工作必须面对的严肃问题。《中华人民共和国安全生产法》第二十五条中明确指出“矿山建设项目和用于生产、储存危险物品的建设项目,应当分别按照国家有关规定进行安全条件论证和安全评价。“此外,国家安全生产监督管理局225 号文、8号令等对危险化学品的生产经营单位的安全评价也提出了相关的要求。安全评价作为安全生产管理的一个必要组成部分,在改进危险化学品生产经营企业的安全管理水平方面发挥着重要的作用。
安全评价的主要内容是危险识别与控制,主要包括风险分析工作、签订安全评价服务合同、资料收集、现场安全检查、安全评价报告的编制、审核以及过程管理等几部分内容,其中现场安全检查是危险识别与控制的关键,现场安全检查首先关系着安全隐患是否被准确全面地辨识,其次还关系着控制措施的可行性和有效性。总之,现场安全检查在安全评价工作过程中占着非常重要的地位。
2现场检查的主要内容
现场安全检查是对危险化学品生产经营单位生产和储存装置的设计、装置工艺条件、实际操作、维修等进行详细检查以识别所存在的事故隐患。
现场安全检查适用于安全现状评价和安全验收评价,一般包括初步检查、正式检查和落实复查等,现场安全检查的目的是,以法律、法规和标准等依据,检查危险化学品生产经营企业整体的符合性和配套安全设施的有效性、可靠性,以检查记录、数据等为依据,编制安全检查表进行分析评价,找出存在的问题和事故隐患,提出消除和减弱的对策措施或或整改建议。
现场检查一般包括以下几个步骤,如上图所示:
3现场安全检查存在的问题
现场安全检查是危险识别与控制的关键,虽然危险化学品生产经营单位的安全评价工作越来越被重视,安全评价的水平在不断的提高,但是目前在安全评价中的现场安全检查还存在着一些问题,影响着安全评价工作的质量。
(1)规范引用不合适或引用废止规范
安全生产的法律、条例、制度及标准、规范是企业生产经验、教训的总结,在各项生产经营活动中,必须认真贯彻执行。因为它是加强企业安全生产管理的基础,是进行安全评价的重要依据,是现场安全检查的重要依据。但是一些企业在进行安全检查时,没有注意根据不同行业的项目情况,选用相应的法规、标准,致使选错标准、规范,这样就达不到现场安全检查的目的。规范的条文分为强制性和推荐性条文,一些评价机构不严格按照强制条文检查,或是没有结合企业实际情况强制性的采用推荐性条文规范,没有考虑企业的经济技术条件。一些机构的规范标准更新不及时,引用废止规范,致使现场检查不准备。
(2)忽视主导风向的影响
在进行现场时,一些现场检查人员忽略风向在危险、危害性方面影响的程度,如企业的选址方面忽略使用或产生有毒物质、散发有害物质的企业应位于城镇和居住区全年主导风向的下风侧或最小频率风向的上风侧,企业自身的平面布局方面忽略可能散发可燃气体的工艺装置、罐组、装卸区或全厂性污水处理场等设施宜布置在人员集中场所及明火或散发火花地点的全年最小频率风向的上风侧。产生以上这些情况应该在整改意见中提出进行位置的调整。
(3)忽视对危险化学品生产工艺控制措施的检查
在进行现场安全检查时,现场检查人员会关注电气是否防爆、是否有通风设施以及消防设施,但是可能会忽视工艺过程的控制措施,如事故紧急切断阀、紧急冷却系统、温度压力报警联锁、有毒气体回收及处理系统、自动泄压装置、双电源供电等。
(4)只注重系统整体配套安全设施的符合性,忽视其有效性。
现场安全检查以法律、法规等为依据,检查系统整体的符合性和配套安全设施的有效性、可靠性。但是在实际的安全评价现场安全检查时,评价人员往往只注重检查系统是否设置安全设施,忽视安全设施的有效性和可靠性,从而做出错误的安全评价结论。如在一个有火灾爆炸危险的危险化学品生产车间,评价人员只注重是否设置通风设施,但是却忽略其通风量是否满足要求。
(5)忽视与评价项目相联系的接口
现场安全检查一般在评价合同规定的范围内进行检查,没有兼顾与评价项目相联系的接口,如:对一个危险化学品生产企业的改造项目进行安全检查时,动力系统不属于改造的范围,但是动力系统的变化会导致所评价系统的变化,现场安全检查忽视动力系统的现实状况,从而影响安全评价的结论。
(6)检点不明确
对危险化学品生产、储存企业重大危险源、储罐区以及特种设备等关键装置和重点部位的检查不充分,反映不出检查过程中的主次关系。
(7)现场检查过程中缺乏检测手段
检查企业的危险化学品生产储存装置、设备的运行状况,特别是特种设备等的运营状况,只依赖其他法定单位提供的测量、检测、检验资料,现场检查本身缺乏检测手段,只是单纯的靠人的肉眼去观察,这会导致不真实的检测数据从而影响评价结论。
(8)检查过程中存在故意回避的现象
有的评价机构忙于接评价项目,不重视评价报告的质量,有不熟悉的专业问题刻意回避,有的甚至为满足报告中不出现否决项而对问题项采取故意回避、避重就轻的做法。
(9)现场检查前准备不充分,缺乏与企业的沟通
现场检查前应与企业沟通,初步熟悉现场、收集企业有关资料及有关法律、法规等资料,以确定安全检点、编制安全检查表、确定检查依据等。由于危险化学品行业涉及的化学品品种众多,更应该加强现场检查前的沟通。但是一些评价机构在进行现场安全检查前对企业了解甚少,缺乏与企业的沟通,致使安全检查不全面,重点不突出,失去了现场安全检查的目的。
(10)整改复查落实不认真,甚至存在未去现场复查的现象
一些评价机构对现场安全检查提出的整改措施进行复查时,存在不认真予以落实,有些整改不到位也按已整改对待,甚至有些机构未去现场却得出了整改合格的结论,这是对企业不负责任的做法。
(11)现场检查人员专业配备不齐
有些机构在现场安全检查时只派一个人参加现场检查,且检查人员现场经验缺乏,缺乏丰富的理论知识和实践经验,造成现场检查不到位,评价深度不够,不能为企业提供有效的安全评价服务。
4对策措施及建议
安全评价现场安全检查是安全评价过程中十分重要的环节,是安全评价的基础工作,现场安全检查关系到安全评价是否能真正改进危险化学品行业的安全管理水平,改善危险化学品生产储存企业的安全状况,因此为了做好安全评价现场安全检查工作,提出以下措施和建议:
(1)重视现场安全检查前的准备工作
认真对待前期准备工作,加强与企业的沟通和联系。明确被评价对象和范围,收集国内外相关法律法规、技术标准及建设项目的有关资料等,明确现场检查的依据。
(2)编制现场勘察单
在进行危险、有害因素识别、安全评价工作之前,应设计一套合适的工作表格,如工作流程单、单元划分表和安全检查表等,按照一定的方法来划分企业的作业活动,保证安全隐患识别工作的全面性。
(3)安全检查表内容要完整
现场安全检查前应认真编写现场安全检查表,且编制检查表要有不同专业人员参加,安全检查表要依据充分,内容完整。其中,现场安全检查应关注危险化学品建设项目的周边环境、自然条件、内部情况、危险化学品生产工艺流程、工艺控制参数、现有的安全控制措施以及与评价项目相联系的借口。
(4)现场安全检查不仅要关注系统整体配套安全设施的符合性,也要关注其有效性
(5)提高自身素质
评价人员应不断的提高自身的业务素质,不断积累理论和实践经验,不断积累现场检查的经验。
(6)明确检点
针对各个企业危险、有害因素的不同,明确检点,在安全检查过程中,尤其重点检查关键设备和安全连锁装置;对重大危险、危害因素,不仅要分析正常生产、运输、操作时的危险、有害因素,更重要的是要分析设备、装置破坏及操作失误可能产生严重后果的危险有害因素。一些危险和易引发环境污染事件的化工工艺,更应该关注其工艺安全控制要求和事故处理措施,针对这些情况,国家相关部门也提出了相应的要求,如《国家安全监管总局关于公布首批重点监管的危险化工工艺目录的通知》(安监总管三〔2009〕116号)中明确指出“化工企业要按照《首批重点监管的危险化工工艺目录》、《首批重点监管的危险化工工艺安全控制要求、重点监控参数及推荐的控制方案》要求,对照本企业采用的危险化工工艺及其特点,确定重点监控的工艺参数,装备和完善自动控制系统,大型和高度危险化工装置要按照推荐的控制方案装备紧急停车系统。”,《国家安全生产监督管理局、国家环境保护总局关于督促化工企业切实做好几项安全环保重点工作的紧急通知》(安监总危化[2006]10号)也指出“对未开工建设的化工项目,设计方案都要充分考虑事故状态下“清净下水”的收集、处置措施,处理不合格不得排放。”
(7)认真复查、落实整改
危险化学品现场安全检查的主要内容就是辨识危险,以及提出整改措施。辨识出危险而不能整改就失去了意义,也不能使企业达到安全生产的目的,所以这是进行现场复查的意义就十分重大,且应该认真复查,落实整改。
(8)借助外界专业技术力量,完成现场检查
危险化学品的生产工艺涉及很多专业,而评价机构也不可能各个专业都配备齐全,所以在进行现场安全检查时如果自身专业人员配备不齐,应聘请有经验的专家和技术人员,从而提高安全检查的质量。
5结束语
安全评价现场检查水平最终体现着安全评价的质量,由于是危险化学品生产经营企业安全评价的现场安全检查经常会牵扯到生产工艺复杂,化学品品种繁多、专业性强,现场状况良莠不齐等问题,但只要严格按照有关法律、法规和标准,从危险化学品生产经营企业整体出发,以系统安全的观点进行现场检查,就是及时发现事故隐患,提出切实可行的对策措施和建议,从而达到安全评价现场检查的目的。
参考文献:
[1]国家安全生产监督管理总局主编.安全评价[M].北京:煤炭工业出版社,2005.
[2] 《国家安全监管总局关于公布首批重点监管的危险化工工艺目录的通知》(安监总管三〔2009〕116号)[S].
产品生产经营计划范文2
【文章摘要】
本文主要是对运输表法的建立以及其运用的特点进行了相应的设计，通过研究的方法来进行运输模型的分析，并且根据其模型提出了解决企业经营计划问题中的措施。同时也详细的介绍了运用运输模型解决企业经营计划问题方法与步骤。
【关键词】
运输表法；运输模型；运输成本；控制；研究
0 前言
运输表法又称运输模型，运输模型是线性规划中诸多模型中比较早的引起人们关注的一种特殊的模型。由于这种模型具有比较独特的结构，经过人们长期的研究，最终成功的研究出来了一些比较简单的解法。近年来，对现代化的管理方式以及管理信息系统逐步的被企业所接受，运输模型在产品的发运问题以及生产安排问题方面都得到了广泛的应用。但是对于现今来说，能够真正的利用运输模型来解决企业的运输成本中的问题，比较的困难复杂，因此对于运输模型的探讨，仍然是一个十分复杂的问题。本文主要以黑龙江某一大功率内燃厂为例，利用运输模型对年度运输计划中进行了研究，并且取得了较好的效果，同时也具有一定的发展前景。
1 运输表法的简介
1.1运输表法含义
运输表法又称为运输模型，主要是在“供应源”以及“目的地”之间来决定人物的分配方法，并且可以使得运输的成本最小，这属于一种可以用来设施网络选址的优化的方法，在本质上讲，这种方式主要是属于线性规划法的一种特殊的表现形式，而“供应源”主要是指制造产品的企业，而“目的地”则是指配送中心。
1.2需要考虑的因素
在实际的应用中运输表法应该考虑全面，主要设施的位置以及各个设施的生产能力给定的条件下，来寻求最佳的运输方式。因此企业管理者必须要在位置以及能力两个因素变量之间进行相应的组合，并且在每一种组合下都适用这种方式，从而来寻求一种最佳的方式以及最佳的位置。以此来得到最好的选择，并且要考虑到投资的成本、生产成本以及其他的很多因素，这样才能够在最后得出结论。
2 应用实例与分析
目前，在我国的大功率的柴油机的生产企业总共有30家左右，其大多数的生产企业为中型生产企业，其生产的产品系列较多；其结构规格都各有不同，其产品主要用作于船用、机车或者发电动力，其销售覆盖全国的各地。但是对于每一个企业来说，因其产品的用户与其产品的特点，其次年的市场需求情况在当年年底的基本上能预测出来，而且在交货期一般以季度为时间段来界定的。此外，其产品的生产方式基本上是以单件小批量的生产为主，其整个的生产周期大约也只是比一个季度稍短些而已，因此，其生产的计划与产品发运和库存等均可以季度为一个周期。这都是运用其数学模型来解决经营计划决策问题的前提条件。
某内燃机厂是一家典型的从事大功率的柴油机生产的中型企业。其该厂可以生产四大系列的柴油机产品，而且全部自主销售。由于该厂近几年十分的重视产品的开发与市场的开发，已经成为其总产量位居于国内大功率柴油机的行业前列。并且具有其一定的知名度的企业，其产品不仅仅在国内的市场占有其一定的销售份额，而且还有其部分用于出口，创造出了较好的销售经济的效益。
在每年的十二月份，正是准备与确定其企业的次年生产经营计划的时间。其企业的经营计划部门根据其生产、财务、销售、技术等部门对其次年的生产能力、生产成本、市场需求进行的测算，经过了其综合的分析与研究得出了其有关的情况见表一（为简化的计算，本文只列出其两种产品A与B）。由于生产与财务部门的测算是其基于次年进行的一定技术的改造才能达到的生产能力与成本，从表一明显能够看出，部分的产品部分其季度能够出现缺货或者能力过剩，这就必须考虑到缺货的成本（是指其延期交货应支付给用户的赔偿费用）与库存积压的费用。同时，在其市场的分配中，也就必须考虑到三个市场的运输的费用。当然，为应付的市场急需，当年的冬季还有积压的部分产品，次年的冬季还必须要保留的一定的库存备用。为此，其有关部门又进行了调查与分析，得出了有关情况见表二。
传统的生产经营计划的制定依照其表一提供的数据就基本够了，而且以往的实际年度经营计划的都是如此确定的。但是，要想做到企业运输成本的计划科学化与合理化，而且使总成本最低，必须同时依据表一与表二的数据，建立其必要的数学模型，通过求最优解来进行确定。
3 数学模型的建立
因为A、B的两种产品是互相独立的，综合分析其各种的情况与条件，我们就会认为可以通过其分别建立的运输模型来确定其两种产品的运输成本计划。即：拟订每种产品的每季生产的进度，以及生产出来的产品在哪个季度交货，并交到一个市场中，以使总的经营费用最低。
为了将其转化为运输问题来求解，首先，决策变量的设定要符合运输模型的的变量形式，且又要能全面反应间题的实际要求。以A产品为例，设α为第i季生产，第j季交货，交到z市场（或库存）的A产品的台数（I， j， z=1， 2， 3， 4）。
如果我们可以将各产期视为“产地”的话，将各市场的销期以及库存期视为其“销地”，将X视为其为“运量”，那么则只要确定产量与销量以及运价，就可以构成一个运输的模型。由表一和表二可知，市场的各季需求与其到期的库存为销量，目前的库存与生产能力为产量的，产品的生产的成本加上其运费与库存的费用或者缺货的成本为运价。另外，由于该模型的产量大于销量，所以应虚设其一个销地，该销地的运价为“0”。这样，就将该问题化为规范的运输的模型。
4 模型的求解
通过以上的方式建立起来的运输的模型完全能够用于解决运输模型的简便方表上的作业法来进行求解，也可以运用其国内较成熟的计算机程序来进行求解。通过其求解，得出了A、B两种产品之间的最佳运输成本计划方案。
根据数据可以看出来，冬季的虚销地的产量为2，这则表示为冬季实际产销量为8-2=6。故其2001年的A产品的实际的产量为30台，经其计算其生产的经营总费用为639.5万元。从表七中可以看出来，夏、冬两季虚销地的销量为15与6表示，夏、冬季实际的产销量为80-15=65与80-6=74。故其2001年实际生产B产品是299台，经计算其生产经营总的费用为2996.3万元。
5 效果比较
传统生产经营的计划只是凭其有关人员进行经验而作，只是考虑产量与市场需求，不能系统并科学性的考虑库存与缺货以及各期的生产的成本，因此很难做到成本最低，而且既便是考虑到了其计算起来也是相当复杂，计划的人员为了满足其市场的需要，很可能尽最的大生产能力去生产。如B产品的生产计划就很有可能安排到春季为60台，夏季为80台，秋季为100台，冬季为59台。这样的话，冬季虽然生产成本比夏季低，但也不能满负荷的生产，因为其市场不需要了，如果其生产，只能造成不必要的积压。如此计划B产品的生产299台的总费用为3143.2万元，而其用运输模型求得的决策方案为春季的生产为60台，夏季生产为65台，秋季生产为100台，冬季生产为74台，总的费用为2996.3万元，节约了146.9万元。具体的计算可以根据其对两种方案进行的详细的计算的比较，这里就不一一的列出了。
在其实际的生产经营的计划制定时，A、B两种的产品生产能力是其可以互补的，同时，还应该要考虑到加班生产与外协生产的可能性以及其生产成本对其库存的积压或者缺货的影响，而且，实际的市场需求也不是一成不变的，这都需要随时的调整生产经营的计划。要想科学与合理地解决这些问题，同样可以运用起运输模型作更进一步的研究。
6 结语
通过对黑龙江大功率的内燃机厂经营计划的方案的研究表明，运用其运输模型解决企业运输成本计划问题既科学与合理并且又简便快捷，可达到提高工作的效率与企业的效益之目的。以此类推，对于目前的基本情况和本文相似的我国装备工业企业，也同样能够运用其运输模型来进行解决其运输成本计划问题，其它的企业也可将其运输成本计划问题简化为运输模型来解决，因此，运输模型在企业的运输成本计划中的应用研究具有一定的应用前景。
【参考文献】
[1]韩大卫.管理运筹学[M].大连理工大学出版社，2010，5（3）：129-165.
[2]蒋贵善.生产与运作管理[M].大连理工大学出版社，2010，11（10）：205-232
产品生产经营计划范文3
一、2016年公司本部财务收支预算执行情况
（一）经营收支预算执行情况
1.全年计划销售**+++++吨，实际销售**++++吨（含**++++吨）比计划增加+++吨，完成计划的****%；全年计划经营总收入*****万元，实际销售收入****万元，比计划增加****万元，完成计划的****%；完成营业外收入***万元，收入共计*****万元。
2.全年计划经营总支出****万元，实际支出****万元，比计划增加****万元，占计划的****%。
（1）销售总成本计划支出****万元，实际支出****万元，比计划增加*****万元，占计划的****%；
（2）销售费用计划支出****万元，实际支出***万元，比计划减少****万元，占计划的****%；
（3）销售税金及附加计划支出****万元，实际支出***万元，比计划减少***万元，占计划的****%；
（4）管理费用计划支出****万元，实际支出***万元，比计划减少***万元，占计划的****%；
（5）财务费用计划支出****万元，实际支出****万元，比计划减少****万元，占计划的****%；
3.全年计划实现利润总额***万元，实际完成
****万元，比计划减少*******万元，完成计划的
****%；计划实现净利润****万元，实际完成
*****万元(其中2015年所得税汇算清缴调整支出****万元)比计划减少****万元，完成计划的*****%。
（二）资本性开支预算执行情况
全年资本性开支计划总额****万元，实际支出****万元，占计划支出的****%。其中：电脑***台***万元，实际支出*台****万元；打印机*台***万元，实际支出*台***万元；装订机*台****万元，实际支出***万元。
（三）影响利润的因素分析
从上述经营收支预算执行情况看，公司本年度有的计划指标完成得较好，如销售数量、销售收入和期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）等，有的完成得较差，如销售总成本、利润等。本年计划营业利润****万元，实际实现***万元（不含***收入***万元）比计划减少****万元。影响利润的主要因素是：销售数量变动（增加****吨）影响总收入增加569.12万元；销售数量变动影响总成本增加****万元；销售单价变动（降低****元）影响总收入减少***万元；销售单位成本变动（增加****元）影响总成本增加*****万元；销售费用减少支出******万元（减少的主要原因是，运输费用计划数**万元，实际发生***万元，运输费用主要由供货方承担；销售人员工资计划数***万元未在销售费用中核算；业务招待费用计划数**万元，实际发生**万元；化验室装修费用计划***万元，实际支出***万在长期待摊费用中核算）；销售税金及附加费减少支出****万元；管理费用支出减少***万元（减少的主要原因是：工资及福利费计划数***万元，实际支出****万元，年初计划的职务津贴未发放；折旧费、租赁费、业务执待费、办公费等开支超计划50%以外；通讯费、车辆交通费、差旅费、水电费、其他费用等开支都低于计划的40%；董事会费、原料林基地经费、不可预见费等共计***万元未发生；但是五险一金计划数***万元，实际发生数****万元，占用了其他费用的预算，超预算原因是2016年开始单位负担部分的五险一金由公司负担；财务费用减少****万元（减少的主要原因：向银行贷款****万元***月底才到位，只需支付*个月的贷款利息）。
（四）资金余额和应收应付款项余额情况
2016年12月31日止，货币资金余额*****万元；应收票据余额****万元；应收账款余额****万元；其他应收款余额*****万元，其中：******++++万元，*****++++万元，********有限公司+++万元，******厂++++万元；短期借款余额****万元；应付账款余额****万元，其中：*****+++万元，********有限公司****万元，******厂***万元（其中应付承包经营前货款***万元）；预收账款余额****万元；其他应付款余额****万元；应交税费****万元。
二、2016年承包工厂生产经营情况
（一）****有限公司生产经营情况
收购****++++吨，金额++++万元（不含税，下同），平均单价***万元，收购***++++吨，金额*****万元，平均单价****万元/吨。生产*****++++吨，单位成本****万元；生产******+++吨，单位成本**万元。生产****++++吨，单位成本***万元；生产****++吨，单位成本***万元。销售收入****万元，其中：销售**+++吨，收入****万元；其中销售**给***公司****吨，公司对外销售**+++吨；销售***+++吨，收入****万元；其中销售***给****公司***吨，公司对外销售***+++吨，实现经营利润****万元。
（二）******厂生产经营情况
收购****++++吨，金额++++万元（不含税，下同），平均单价***万元，收购***++++吨，金额*****万元，平均单价****万元/吨。生产*****++++吨，单位成本****万元；生产******+++吨，单位成本**万元。生产****++++吨，单位成本***万元；生产****++吨，单位成本***万元。销售收入****万元，其中：销售**+++吨，收入****万元；其中销售**给***公司****吨，公司对外销售**+++吨；销售***+++吨，收入****万元；其中销售***给****公司***吨，公司对外销售***+++吨，实现经营利润****万元。
三、2017年公司财务收支预算（不含***）
预计销售**++++吨，预计经营总收入****万元，平均销售单价******元。预计经营总支出*****万元，其中：销售总成本****万元，平均单位成本****元；销售费用*****万元；销售税金及附加**万元，管理费用******万元，财务费用****万元。实现利润总额****万元，企业所得税****万元，净利润***万元。
四、2017年承包工厂经营计划
（一）****有限公司生产经营计划
生产**+++吨，生产***+++吨。
（二）******生产经营计划(同****有限公司)
考虑到各家工厂如有利润的话无法进入公司帐户，所以两家工厂的产品原则上经由公司对外销售，工厂的收支预算包含在公司中。
五、资金缺口情况和筹措计划
公司原自有资金*****万元，2016年*月向**市**信用社借入一年期流动资金*****万元，2016年经营亏损****多万元，共有流动资金****万元。2017年预计需要经营流动资金*****万元，其中：公司本部**贸易经营*****万元，承包****有限公司生产经营*****万元，承包******生产经营****万元。向信用社借入的*****万元的流动资金2017年*月到期后，继续向其借入。
附件：1.2016年*****有限责任公司利润计划执行情况表
2.2016年*****有限责任公司生产性收支计划执行情况表
3.2016年*****有限责任公司管理费用支出计划执行情况表
4.2017年*****有限责任公司利润计划表
5.2017年*****有限责任公司生产性收支计划表
产品生产经营计划范文4
【关键词】影音设备公司；经营管理
一、影音设备公司经营管理趋势分析
古语有云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”这句古语告诉我们，要想取得企业生产经营的成功，就要总小事做起，在细微之处努力。很多企业的生产经营经验中我们不难发现，多数员工所做的事情都是单调、琐碎的事情，很多员工认为工作过于平淡，都是鸡毛蒜皮的小事，但是这就是工作，这就是企业生产经营的实际，是影音设备公司取得市场竞争力和成就市场地位不可或缺的基础。
对于影音设备公司来说，激动人心的事情发生的可能性非常小，企业的生产运营大多数时间都处于正常的状态中，这就意味着企业需要每天、每一时刻都对细节进行严格把控。管理学家德鲁克曾经说过：“良好的企业管理行为之中，大多是单调无味的活动，基本上没有振奋人心的事情。”也就是说影音设备公司从粗放型管理转型为精细化管理已经成为大势所趋。
面对这种管理趋势，我们应该意识到精细化管理已经成为企业生产经营管理的重点，是企业超越自我、赶超竞争者的必要条件，是企业在激烈的市场竞争中得以存活的基础。我国很多企业都有良好的企业形象和群众基础，但是落实到经营效益上却显得差强人意，究其根源就在于企业在制定生产经营计划或者目标时忽略对细节的考虑和追求，对企业面临的外部环境和内部风险考虑不周，事事都差不多，在执行生产经营计划时也出现偏差，导致许多企业制定的计划很美好、很有前景，但是最终执行的时候却南辕北辙，因此我们应该看懂企业生产经营管理的重点在于细节。影音设备公司应该大力推行精细化管理，在事前准备事精确，在执行过程中细致，提高在经营过程中每一个环节的质量。
精细化管理要求企业对管理制度进行不折不扣的执行，保证企业在细节中取得竞争优势，保持企业的活力和青春。现代企业管理制度中强调人本管理，而以人为本思想的落实需要精细化管理作为前提，这样企业的产品质量和服务态度才能不断提高，产品和服务也才能够越来越接近消费者的需求，企业生产经营才更具有人情味。
影音设备公司在市场经济发展过程中也逐步走入了微利时代。在上个世纪，影音设备卖出一套音像设备或者一台电视可以获得上千元的利润，但这种情况已经不复存在，现在影音设备公司卖出一台电视所获得利润可能还不如一部智能手机高，无数的企业经营管理者和营销工作者都在寻找生存和发展的良机，笔者认为企业应该走精细化的深度市场营销战略，这对影音设备公司来说是生死存亡的一项策略。
二、影音设备公司生产经营发展的重点方向
首先，企业应该进行价格管理。企业要在产品的销量和利润之间进行平衡和综合，进行合理的定价和合理的折扣，总结上一年度的得失，制定下一年度的价格计划，梳理以往的经验。企业要对竞争者和客户心理进行评定，在此基础上进行价格调整，高价位和普及性的配件可以进行价格下调，在生产量较大、价格较低的产品上攫取更多毛利。企业应该给予经理价格折扣的权利，并设定最高的折扣比例，让经理在折扣比例范围内自行调整价格。另外，企业也可以鼓励奖励采取赠送、折价进行营销，价格折扣应该纳入到经理的业绩考核范围之内。
其次，企业要进行组织结构调整。企业应该根据不同产品的运作方式建立不同的组织结构，让各个分部之间进行良性竞争，在各自细分市场中发挥优势。让企业的市场营销更加符合市场需求，使得企业的竞争力和效率得到增加。影音设备公司可以考虑采取事业部制组织结构，从传统组织结构中的售后服务改变为售前、售中和售后服务同时进行，让企业的竞争能力扎实起来。
第三，影音设备公司应该注重零售管理，对店面装潢、客户服务、服务态度、销售流程和销售工具进行规范管理，提升企业的零售管理能力。零售管理直接面对消费者，是影音设备公司提升形象的重要方法和途径。
第四，企业应该重视团队建设。影音设备公司可以和外部力量合作，培训销售人才，改善销售团的质量，打造精英销售团队；企业还可以定期或者不定期的进行专家讲座，提升员工的综合素质和专业素养。
第五，企业要重视市场推广。企业可以在重点时段、重点区域、重点市场加大市场推广力度，与装修公司和小区物业进行合作，广告投入可以从主流媒体向边缘媒体过渡，对消费者的习性和习惯进行调研，广告形式可以多种多样，主要目的是为了提升销售。
当然，当前影音设备工资在经营管理上存在很多缺陷，包括人力资源管理环境不良，财务管理理念落后等多种弊端，很多企业在生产经营之中只注重短期利益，缺乏长远发展眼光，这种经营习惯使得企业在贯彻精细化管理理念时困难重重，给企业的改革和管理造成直接的阻碍，这是值得关注和讨论的问题。我国是一个拥有独特历史和国家，在企业管理理念、消费者消费理念、文化传统都和其他发达国家都有显著不同的深层次原因，因此在精细化管理的过程中不应仅仅是模仿，还要创新性使用先进的管理理念，在中国企业受到担负政治责任和社会责任才能获得长久的发展，这是企业应该注意到的经营管理重点。
参考文献：
[1]吕达.公司经营管理的道德伦理[J].河南理工大学学报，2006
产品生产经营计划范文5
【关键词】 管理体系； 资金收支“两条线”； 全面预算； 百元产值
新疆沙驼股份有限公司是以制浆造纸和包装制造为主的股份制企业，产品领域涉及机制纸板、纸箱、盒、钢桶、马口铁罐等包装制品，公司总资产4.7亿元，拥有9家控股子、孙公司，员工1500人，专业技术人员300名。综合生产规模居西北地区包装工业之首，是新疆轻工包装工业龙头企业，隶属国有控股公司。
随着国有体制的改革、计划经济的转型、市场经济的引入，市场竞争也越来越激烈，国有企业的命运生死攸关。为了使企业能够高速度、高质量地发展，企业财务管理始终坚持核算与监督两大职能，及时将财务信息反馈到管理层，为公司各项决策提供重要的依据。沙驼公司财务管理工作在公司总经理的领导下，坚持以“降成本、增效益、精打细算”为管理理念，强化企业内部控制与管理，提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保公司持续、稳定的发展。
一、公司管理保障系统
用现代企业制度整合公司的管理机制，创建一个可以将公司董事会的战略规划、总经理的经营理念转化为生产经营行动的系统管理平台。公司将每个生产单元都改组、组建为产权清晰、责权明确、自主经营、自我约束和直接面对市场的生产经营单位。
（一）对基层单位实行分层次管理，给每个层次都明确定位
1.公司本部――以投资为中心，以产权为纽带，进行资产管理、战略协调和战略控制，分配人力资源和财务资源。
2.子公司（事业部）――以利润为中心，与市场直接对接，进行营销策划、销售管理、技术创新，以最小的投入获取效益的最大化。
3.生产工厂――以成本和质量为中心，进行生产、品质、消耗、安全等管理，以低成本、高品质的产品满足客户的需要。
（二）在这个平台上，公司建立了九大管理系统
1.制度程序化管理系统。建立了较为完善的九大类135项管理制度规范着公司的运营。2.财务管理系统。以预算管理、内部结算中心、资金调度为主要内容；各基层单位财务人员实行委派制；通过收支两条线和网上银行，对各基层单位的资金和费用适时监控。3.现场管理体系。建立了包括现场综合管理、安全生产管理、工艺质量管理、设备管理、统计管理、财务管理、人力资源管理、ERP网络管理、班组建设、销售与合同管理、双文明建设、综合治理与消防、现场管理诊断等13项内容的“现场管理”体系，并进行日查、周检、月检、月考核、季评比。4.质量管理和质量保证体系。建立了已被认证的ISO9001、2000质量管理体系，落实了与之配套的管理、保证措施及制度。5.内部控制系统。建立了以内部审计、经营运行分析为主要内容的控制制度。6.信息系统。建立了以ERP网络管理、金碟财务数据库管理和OA办公系统构成的公司区域网。7.逐级考核系统。实行以公司――子公司（事业部）――生产厂――车间――班组对生产经营目标完成情况的逐级考核。8.建立了以党建、文明建设、企业文化、员工培训、思想政治工作为主要内容的保障体系。9.创立了以诚信第一的营销理念系统。
二、财务管理体制“五统一”
公司有多个子、孙、分公司及核算单位，按照现代企业管理制度，理顺产权关系，形成独立经营实体和市场主体，采取“自主经营、独立运作、独立核算、收支平衡”的管理方式。公司的财务管理本着“统分结合、统而不死、分而不乱”的原则，实行“资产统一配置、核算统一规程、资金统一调度、利润统一分配、生产经营成果分级核算”的财务管理体制，强化企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以提高企业经济效益为重心管理理念。
三、资金“收支两条线”管理方式
随着市场经济的深入发展和企业经营机制的转换，企业可用资金的能力已成为制约企业发展的瓶颈。企业产品销售的结果是得到现金，而不是赊销，它比企业利润更为重要，犹如企业日常运作的“血液”。纵观中、外企业发展史，日本的“八佰伴”、香港的“百富勤”、新疆的“德隆”等公司，因陷入现金困境，资金断链，导致公司破产清算。为此，现金流是企业管理的核心，是企业生存和发展的基础，是企业经营活动最基本的条件。
1.针对公司复杂的责任主体，在资金管理上，实施“集权式”管理，采用“收支两条线”管理办法，对各经营单位的账户、资金统一管理、统一调配、按程序审批，资金支出坚持总经理一支笔。各核算单位由公司在指定的专业银行开立两个银行账户，一个为基本账户――资金支出账户（A），主要用于经公司批准的单位正常生产运行资金支出，该账户只出不进；另一个账户为一般账户――资金存款账户（B），主要用于单位收回的货款及其它资金的存入。使用时按照公司总经理批准的资金支出计划，由公司财务总监批复使用额度，转入A账户用于支出，未经批准不得擅自支出，该账户只进不出。同时与银行合作，所有账户全部开通网上银行业务，便于公司监控资金的使用情况。
2.在资金支出监管方面，利用电子网络、手机等集中监管的方式，对每一笔支出，采取严格的审批程序，并做到事前、事中、事后检查，保证资金安全、有效的控制，确保公司资金的高效运作。（1）各单位每月1日、15日按“B账户”的可用资金数额定期集中申报资金支出计划（分为生产性与费用两大类），经批准后在一周之内由“A”账户支付完毕，过期作废。（2）每天下午6:30以后，各单位出纳根据本单位当日资金的收、支出情况，编制“资金收支日报表”（见表1）及“资金支出明细表”（见表2），并用电子邮件方式发送给公司财务总监。（3）次日上午10:00以前，各单位出纳以电话的方式向公司财务部汇报收款及支出数据，由公司出纳汇总编制“资金收支日报汇总表”（见表3）报公司财务总监。（4）公司财务总监每天对上述资料进行核查，并以手机短信的方式将公司每天的资金收、支情况上报公司总经理。
3.加强企业内部银行的功能，按照银行的管理模式进行资金管理与调配，采取强制结算办法进行关联（内部）交易资金结算及托管关系。
四、实行“全面预算”管理
古语曰：预则立，不预则废。预算的目的是计划和控制，我们既要理解预算制定的目标，又要明白预算应达到的目的，它是企业经营目标最正式、最具有可操作的文件。公司全面预算管理，采取“量入为出”、“先算后干、干了再算、边干边算”的务实型经营模式，注重生产经营活动的每个环节、细节，对采购、生产、销售等环节严格把关、监督管理，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
1.预算年度上年10月各经营单位要对市场进行调研、分析、预测，11月10日按照公司预算编制方针，编制“年度经营计划”，主要包括产量、销量、销售收入、利润、货款回收、成本、物料消耗、原料价格、费用等指标，并与前三年的平均数进行对比分析，说明编制的理由及保障措施。公司预算委员会与经营单位采取“面对面”、“自下而上、自上而下”的循环工作方式予以论证、审核，报公司董事会审批。12月25日由公司预算委员会下达年度经营目标计划。
2.各经营单位财务部门根据审批后的“年度经营计划”编制“年度财务预算”及“百元产值预算”，并将所有经营目标细化分解到月，由公司财务部进行汇总，作为绩效考核的依据。
3.月末，公司财务部根据各经营单位的实际经营结果，向公司考核部门出具“专项指标考核表”，由公司考核部门对各经营单位的业绩进行考核及工资审批。预算的考评分为两个方面，一是对单位经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。
4.召开月度、季度、年度经营运行分析会，由财务、销售部门根据当月的经营情况及市场分析、预测，以幻灯片的形式编制“经营运行分析”报告，与预算、上年同期进行对比分析，找出偏差，现场诊断，将信息时反馈给公司管理层，确保公司经营目标的实现，使企业的经营活动稳步发展。
五、实行“百元产值成本分析”的管理理念
企业成本、费用控制是现代企业生存的命脉，它是企业内部管理的重要工作。随着市场经济的引入，市场竞争也越来越激烈，市场每天都在发生变化，为了适应市场的变化，要求企业的管理者通过内部挖潜、控制、调整企业的生产经营活动，确保企业经营目标的实现。
1.“百元产值成本分析”是指每百元产值中，产品的各项成本要素、费用、利润所占的比值。计算公式：各项成本或费用的发生额÷产值×100%。分为“百元生产产值成本分析”及“百元销售产值成本分析”，产值采用现行价计算。财务人员每天、每周、每月有一项重要工作是按照本单位当期的产量、销量、消耗、费用及产品市场价格等资料编制“百元生产产值成本分析表”（见表4）和“百元销售产值成本分析表”（见表5）上报管理者，从表中数据可以分析出企业当期的生产、经营是否盈利，物料消耗是否超定额，费用是否超预算，销售是否畅通，是否与预算保持一致，并以此作为指导下次生产及产品定价的依据。
2.通过“百元产值”工具的运用，使经营者对企业的生产经营活动做到心中有数，让管理者清楚成本、费用的结构情况，更好地对生产经营过程中的成本、费用进行管理和控制；使管理者对其生产经营活动做到“成本清、消耗清、效益清、报酬清”。当主要原料的价格上涨或下降时，可以利用“百元产值”工具，通过内部消化或调整产品价格，化解由于市场变化给企业生产及经营造成的影响，以确保目标利润的实现。产品售价计算公式为：单位产品中所消耗原料的价值÷百元产值中原料比值（预算）×1.18（增值税及附加税）。当市场不能接受企业的产品价格时，可随时予以停止生产，降低企业损失。
3.通过“百元产值”工具的运用，让财务人员逐步从事后算账走向事中、事前管理，及时向管理者提供准确的信息，确保公司生产成本、费用的下降，给予管理者更多更好的建议，生产经营单位业绩更加出色。
新疆沙驼股份有限公司经过了四十年的磨砺，强化企业内部管理和企业制度建设，不断提高财务管理水平，团结奋斗，开拓进取，克服一个个艰难险阻，走出了屯河破产的困惑，走出了德隆危机的负面影响，走出了金融危机的风暴，在激烈的市场竞争中占据一席之地。
产品生产经营计划范文6
[关键词]全面预算管理；经营目标；公司效益
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-01
1 公司财务预算存在的问题
1.1 企业的预算与企业的长期发展目标不一致
预算应从企业的战略目标出发，以战略目标为导向，再层层分解。很多情况下公司要求编制预算，各部门都是按照自己的经验或者是参照历史数据来编制，最终编出的预算与公司实际的战略目标毫无关系。
1.2 预算反馈不及时，精细化水平有待提升
由于预算的制定仅仅是预测数据，可能会有不可预测的事情存在而影响预算的准确性。这就要求企业在编制预算时，尽可能地做到精细化，将目标层层分解，按不同的部门落实责任，如有变化及时反馈和调整。但一些公司预算的反馈不够及时，费用类的控制没有具体的预算指标。
1.3 公司经营管理水平有待提高
全面预算管理过程就是优化配置公司有限资源的过程。如编制销售预算时未考虑到客户的重点及分类，对毛利的控制没有区分。如果在编制销售预算时就将此类因素考虑进去，对于提高公司经营管理水平将起到非常重要的作用。
2 公司业务特点及对预算功能的需求
公司作为转型科研院所，在取得一系列成绩的同时，也面临着内外部的一系列挑战。
2.1 公司业务特点
2.2.1 行业跨度大，产品类型繁多，计划性不强
公司业务涉及密封、、液压、汽车与检测5个方面，而且产品类型较多，大多数产品按订单生产，多品种小批量，用户的需求差异较大，按计划性执行的难度较大。
2.2.2 经营权下放，各部门、子公司业务相对独立
公司下属4个研究所，另拥有5个控股子公司和一个托管公司。各研究所作为模拟二级法人管理，财务独立核算，经营权下放，在促进业务发展的同时，也产生业务协同的难度；各子公司作为独立法人，经营情况、管理水平各异。
2.2 公司对全面预算管理的需求
公司产品点多面广、经营分散，部门间、子公司间联系不够紧密，资源不集中，难以形成合力，而外部市场持续疲软、行业竞争加剧等，表现在预算中就是预算编制过程缺乏整体考虑，部门之间缺乏沟通，业务部门领导重视度不够，认为预算是财务部门的事，预算、行动计划等编制工作全员参与性不够，最终编出来的预算资源不能集中在重点项目，不能体现总体目标，预算也难以得到执行。
3 企业预算管理的建议
3.1 建立健全预算管控体系
建立预算闭环管理，落实经营责任。建立预算目标制定、预算编制、预算执行、预算调整、预算考评全流程闭环管理。贯彻“谁花钱、谁预算，谁管理、谁负责”的预算理念，将预算管理责任层层分解落实。
3.2 突出业务特色，细化分解预算目标
公司的年度预算编制流程以战略为起点，对主要市场、主要客户、主要产品进行详细预算，推动现有产业聚焦市场、客户、产品和供应商。整体流程如下。①总部指引。由战略投资部下年度宏观经济环境预测分析和产业发展指引，作为公司各产业部门、子公司编制下年度经营计划和主要经营指标的重要指引和参考。②各企业编制经营计划。各经营单位通过市场、行业分析编制下年度经营计划。③审核确定经营目标。经营管理部根据战略目标分解要求和年度经营指标确定原则，审核各部门、子公司报送的年度经营计划和主要经营指标，推动现有产业聚焦市场、客户、产品和供应商。④确定各职能行动计划与预算的衔接。各职能部门根据自身职能管理的职责进行专项预算管理和审核工作，并推行行动计划管理，制订行动计划及费用预算编制标准，使预算编制有据可依。⑤优化预算管理流程。公司在编制销售收入预算时，预算过程本身就体现出对重点客户及未来培育的重点客户的重点关注及倾斜力度，减弱对毛利率较低的贸易类客户的支持等。首先，各销售部门需将客户分类为重点客户、未来培育的重点客户（根据战略指引和新行业、新市场开发方向确定）、其他客户三种，再进行销售目标的预测；编制销售费用预算时，向重点客户及未来培育的重点客户倾斜；根据销售目标来进行生产成本及采购预算等。另一方面，公司加强资金预算管理，要求各部门及子公司按月编制预算资金收支报表，明确各部门及子公司资金审批权限，在资金不足时，优先保证经营性活动现金需求及与公司战略方向一致的投资活动的资金需求等。再者，公司建立季度预算执行情况报告和月度简报制度，定期分析差异，查找原因，采取改进及纠偏措施，将预算执行率与绩效考核相挂钩，保证预算顺利执行。
3.3 强化费用预算管控，落实降本增效
在年度预算编制时，公司层面提出可控费用同比下降具体指标（如本年预算可控费用较上年下降8%），并制订行动计划及费用预算编制标准，按照“编制有依据、执行有衔接、事后有分析、年度有考核”的原则，将责任落实到部门，降本增效，提升预算精细化水平。
通过全面预算管理，将事前规划、事中控制、事后考核融为一体，对公司经营管理各方面的利益和矛盾进行平衡，有效组织和协调子公司、各部门的生产经营活动，优化配置公司各方面资源，提升效益，控制风险。
主要参考文献
[1]涂利平.财务管理[M].成都：四川大学出版社，2009.
