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建筑企业薪酬制度范文1
中图分类号：TU7文献标识码： A
引言
企业薪酬管理体系，不仅是一种激励的手段，更是推动企业战略目标实现的强有力工具。伴随社会进步和企业发展，薪酬的形式、内容和考量指标均发生了重大变化，亟待进行与本企业相适宜的调整和匹配。作为一家国企性质的建筑施工企业，中铁十局集团建筑工程有限公司历经数十年的国企改革历程，已逐步建立起一整套先进完善的现代企业制度，而其中的薪酬分配制度也在此过程中不断进行着改革和创新。
一、公司简介
中铁十局集团建筑工程有限公司（以下简称“建筑公司”）是中铁十局集团有限公司所属全资子公司，其前身为济南铁路局所属专业建筑施工企业。公司近几年来每年的施工生产产值及新签合同额均在20亿元以上，施工项目遍及全国26个省市自治区及海外市场，施工范围包括工民建筑、铁路站房、城市道路、市政桥梁、既有铁路线施工等领域。公司人员结构分为高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员和生产服务人员等。此文只探讨公司机关除高层管理人员以外人员的薪酬管理情况。
二、公司薪酬管理制度改革历程与现状
建筑公司在2004年加入中铁十局集团之前，一直沿袭的是老铁路系统实行的岗位技能工资制度，这种以岗位为主的结构工资制在当时对国有企业贯彻按劳分配的社会主义分配原则起到了积极的作用，较好地处理了国家、企业和员工三者的利益关系，在实施初期有效地促进了广大员工工作学习的积极性。但随着社会主义经济的不断发展和现代企业制度的不断完善，岗位技能工资制度逐渐暴露出了一些不足之处：一是由于工资单元中增加了岗位工资，加上名目繁多的津贴，加大了基本工资所占工资总额的比重，不利于调动员工生产积极性和专业技术人员的创造性发挥；二是技能工资名不副实，明显带有计划经济色彩，不能真正反映员工个人的技能水平和业务能力，技能工资晋升与劳动贡献相脱节；三是工资标准复杂、单元过多，而实际工资收入却拉不开差距，激励作用微乎其微。这种近乎平均主义的薪酬分配制度无法真正调动各级员工的积极性，很难发挥其应有的激励功能，人才流失情况时有发生，给公司的持续稳定发展带来了不利因素。
2004年中铁十局集团成立以来，为建立与现代企业制度想适应的薪酬管理制度，充分调动员工的积极性，进一步强化激励和约束机制，根据国家经贸委3部委《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》精神和中国铁路工程总公司《关于实施岗位等级工资制的指导意见》，建筑公司在深入调研的基础上于2004年11月制定了《公司岗薪制管理试行办法》并开始实施，在此之后的十年中，根据公司发展的现实需要及建筑施工市场的变化趋势，结合具体实际，多次对该办法进行了补充、修改和完善。
新的岗薪制管理办法遵循五个原则：一是以岗定酬原则，员工的劳动报酬与所在岗位、所任职务的责任大小、技术含量、工作繁简等紧密结合；二是按劳分配的效率优先、兼顾公平原则，员工的劳动报酬同工作业绩紧密结合，充分体现员工个人工作业绩；三是薪随效浮原则，员工的劳动报酬不仅取决于员工个人贡献大小和岗位责任，还取决于企业的经济效益；四是易岗易薪、岗变薪变原则，员工的岗薪随岗位职务的变动而调整。该制度主要内容和特点如下：
（一）岗薪制分配制度的主要内容
1、建立以岗位为核心的业绩工资制。岗薪制由岗位工资、工龄工资、政策性补贴、业绩工资四个单元。
（1）岗位工资
岗位工资按照岗位设置，本着充分体现岗位职务责任大小、技术含量、工作繁简不同，工资标准有所差异的原则，实行一岗一薪，一共分为九个岗位。
（2）业绩工资
业绩工资是根据员工工作业绩支付的报酬，按照每个人岗位职责履行情况及部门整体工作业绩情况进行综合考核，主要考核内容包括：员工完成的实际工作任务量、工作质量、工作效率以及个人业务能力、工作责任心、服务质量、劳动纪律、劳动态度等。业绩工资为个人岗位工资的80%，并随企业的经济效益而上下浮动。业绩工资实行月预支、季度考核和年度考核的分配方式。业绩考核按照公司员工工作业绩考核办法执行。
（二）岗薪制薪酬分配制度的主要特点
与改革前的岗位技能工资制度相比，新的岗薪制薪酬分配制度主要有以下特点：
1、充分体现了了“同工同酬”的按劳分配原则，不管工作年限多长，学历多高，只要在同一岗位上就拿同样多的岗位工资，只是在工龄工资上略有差别，因此在较大程度上体现了薪酬分配的公平性；
2、“业绩工资为个人岗位工资的80%，并随企业的经济效益而上下浮动”使得员工工资与公司效益挂起钩来，真正把员工收人与公司效益捆绑在一起，有利于员工和公司形成利益共同体，极大地增强了员工士气，在公司上下逐渐形成了争先创优、干事创业的良好风气；
3、通过季度业绩考核和年度业绩考核打分机制，使得业绩工资的高低与员工工作业绩紧密挂钩，工资向业绩优秀者倾斜，有效地发挥薪酬吸引人才、保留人才、激励人才的作用；
4、简化了工资项目，克服了旧的工资制度工资标准复杂、项目繁多的弊病，便于工资核算，提高了工资汇总统计效率，且易于和劳动力市场对接，有利于人力资源管理。
三、公司薪酬分配制度存在的问题
薪酬分配制度是公司实施企业战略的重要手段，十年来，建筑公司岗薪制薪酬分配度的实施有效激励了员工的生产积极性，促进了公司的快速发展。但就像“人无完人”一样，任何工资体系也都有它不完美的一面。随着社会经济的高速发展以及建筑公司生产和经营规模的不断扩大，岗薪制薪酬分配制度也暴露出了不足之处，主要表现在：
（一）现有业绩考核制度还不够完善
首先，业绩考核标准笼统、抽象、单一，不够量化、细化、具体，在实际操作过程中不易把握和衡量；其次，由于各岗位之间职责大小、难易程度、技能要求不尽一致，并不适用于同一个统一的业绩评价标准，最后，业绩考核过程缺乏规范性，难免流于形式，没有真正起到鼓励先进和惩罚落后的激励作用。
（二）“一岗一薪”的岗位工资标准忽略了虽在同一岗位上工作、事实上却存在多种劳动差别的因素，没有考虑同一等次岗位的重要程度和工作负荷各不相同的情况。如：不同部门的负责人虽属同类岗位，但因其所在部门负责业务类型的不同，其工作量和工作强度会有较大差距，执行同样的岗位工资显然不合适；又如：部门内同一岗位由多人分工负责，主要负责人员和辅助人员执行同样的岗位工资也不甚合理。
（三）受国有企业工资总额管控机制的政策限制，工资总额难以实现同步增长。国企工资收人是由行政监管主体通过工效挂钩确定工资总额，受政策因素限制，在企业发展较快之时，往往难以实现工资总额的同步增长，工资总额以及与员工平均工资增长幅度一般都低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度。因此，员工容易产生心理落差，滋生干多干少都一样的消极情绪。
四、建立科学合理的薪酬分配制度
通过对建筑公司薪酬分配制度实施以来情况的认真分析、仔细研究、深人调查，笔者认为，要在以下几个方面进一步加强和完善现行的薪酬分配制度，使其真正起到应有的激励和保障作用。
（一）完善业绩考核制度
业绩考核制度是薪酬分配制度的重要内容。业绩考核不仅仅是对员工工作态度、工作能力和工作业绩作出评价和排序，还应担负着对员工的管理、监督、指导和激励的功能。业绩考核是一种管理行为，不能为了考核而考核，要把考核贯穿于工作的全过程。
1、科学确定评价指标和考核标准。业绩考核应分层次、分类别进行，不同层次和类别的考核标准和内容都应有所不同，相同类别的可以使用同一考核标准。考核标准尽可能具体、可量化，与公司的管理目标相结合。
2、严格考核要求。业绩考核要按照既定的程序严格执行，考核结果要经过严格审核、审批，防止走形式、走过场。在发挥业绩考核鼓励先进、评选优秀员工的同时，应加大惩罚力度，实行末位淘汰制。
(二) 由“一岗一薪”逐步向“一岗数薪”过渡
在一个岗位内设置几个工资等级，以反映同岗位不同等级的差别。岗内等级可根据岗位不同工作的技术难度、工作强度、工作责任大小等因素确定。实行一岗数薪后，员工在本岗位内可以小步考核升级，直到达到本岗位最高工资标准。
（三）在工资总额管控体制下最大限度体现公平合理原则
受国有企业工资总额管控机制的约束，企业工资总额短期内难以实现快速增长，因此薪酬分配的内部公平性就显得尤为重要，即相对公平地支付给员工薪酬，在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，就是要建立公平合理的薪酬分配制度，也是要以职位分析、岗位测评为基础，根据对岗位要素的分析评价，合理确定各岗位之间的相对价值，从而确定相应的报酬。
五、结束语
对外竞争力强、对内公平合理、激励约束充分的薪酬分配体系，是公司加快发展的关键。建筑公司将紧紧围绕发展战略目标，不断完善薪酬分配体系，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来，吸引优秀人才，充分激发人力资源的潜能，为造就最具竞争力的员工队伍发挥应有的作用，促进公司又好又快地发展。
参考文献
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建筑企业薪酬制度范文2
薪酬管理是企业管理内容中最重要的一个方面，如何充分发挥薪酬管理的激励作用，激发员工工作热情和潜能，推进企业长久发展，一直是企业探求和思索的重大问题。笔者结合建筑施工企业的自身特点，通过对薪酬管理理论、建筑施工企业薪酬管理不足的系统分析，对建筑施工企业如何充分发挥薪酬管理的激励作用提出了建议，以期对建筑施工企业薪酬管理激励作用的发挥提供有益借鉴。
关键词：
建筑施工企业；薪酬管理；激励作用；发挥
在企业管理中，薪酬管理是调节企业与员工矛盾的重要手段，也是企业激励员工的关键方法。虽然在企业管理中，薪酬管理不是唯一的激励措施，但往往是最有效的激励措施，特别是在建筑施工企业中，薪酬管理更能有效调动员工积极性，激发员工潜能，让其自觉为企业发展出谋划策，愿与企业同呼吸、共命运。因此，在实践中，加强建筑施工企业的薪酬管理具有十分重要的意义。
一、施工企业薪酬管理的激励作用
相关研究表明，人在缺乏激励的情况下，很容易产生懒惰心理，自身潜能只能发挥出20%-30%。这对建筑施工企业来说，如果缺乏良好的激励措施，就会严重的影响到其今后的发展。在建筑施工企业中，经常会通过薪酬激励的方式对员工的工作质量、数量进行评定，一般而言，薪酬激励主要包含工资、奖金、福利等三个方面。从本质上看，薪酬激励是一种薪酬管理手段，主要是为了激发员工的工作积极性，通过设计一套具有激励作用的制度，采取具有针对性、激励性的方法，达到薪酬管理、调动员工积极性和激发员工潜能的目的，也就是说，薪酬激励的出发点、落脚点都是激励。对于不同的人而言，薪酬的重要性是不一样的，有的人认为薪酬可以满足其被尊重的需求，有的人则认为薪酬是自我实现的体现。可以说薪酬不仅仅是一种物质需求，同时也满足了人们的精神需求，当薪酬满足了人们的各种需求，自然而然的就产生了激励作用。
二、施工企业薪酬管理中的不足
1.薪酬管理体系单一
在建筑施工行业中，受上级主管部门的人事政策、工资政策等因素的影响，建筑施工企业在制定薪酬标准时，难以对同行业、同地区的薪酬水平进行参考，导致建筑施工企业制定的薪酬标准与市场实际不相符和，使得建筑施工企业的薪酬制度对内缺少吸引力，对外缺乏竞争力。加上在实际中，建筑施工企业在确定员工岗位时，没有对岗位的综合特点进行分析，发放薪酬时，存在一些不公平现象，员工因此而产生不平衡心理，影响到建筑施工企业的健康发展。目前，建筑施工企业建立了岗位工资体制，但是实际中的岗位工资并不是根据岗位的价值确定的，大多是以行政职务为标准，员工薪酬和绩效考核联系不紧密，在绩效考核中，存在着奖罚不对称、约束大于激励的情况，影响到员工积极性。
2.薪酬管理缺乏公开性
在实际中，建筑施工企业经常会出现这种情况，对于一些重要工程，或者赶工工程，发放工程兑现奖金时，会采用非公开的方式，项目经理通过红包的形式，将奖金单独发给员工，并且每个员工的发放奖金数额不等，员工之间不清楚其他人发了多少。从表面上看，这种行为是在维护员工的尊严，但是这更容易引起员工之间的相互猜忌，影响到建筑施工企业的团结稳定。通过采用非开放式发放薪酬奖金，还很容易出现暗箱操作的情况，引起腐败，影响到员工对建筑施工企业薪酬制度的信任程度。
3.薪酬沟通不及时
近年来，随着社会经济的持续发展，在建筑施工企业中也发生了一些调整、变革，施工企业人员队伍结构也做出相应的调整，知识型、技术型、管理型员工在建筑施工企业中的人数逐年增多，这有利于建筑施工企业的发展。对于新型复合型员工，对自身权益维护比较看重，要求建筑施工企业及时对当前的薪酬制度进行调整、管理，并对薪酬制度进行良好的反馈。但是在实际中，建筑施工企业并没有调整自身的薪酬制度，加上薪酬管理在建筑施工企业内部管理中属于一个敏感的话题，使得薪酬反馈渠道过于单一，管理层无法及时掌握员工对薪酬的诉求，往往失去动态调整薪酬的良机，影响到薪酬激励作用的发挥。
三、充分发挥施工企业薪酬管理激励作用的措施
1.设计公平公正的薪酬体系
近些年来，越来越多的建筑施工企业意识到薪酬管理对员工的激励作用，也开始尝试通过薪酬管理来调动员工的积极性，但是受薪酬管理中各种问题的影响，建筑施工企业还没有充分发挥薪酬管理的激励作用。为了有效改变这种情况，建筑施工企业首先应该坚持公平、公正的原则，进行薪酬体系设计。在建筑施工企业中，如果薪酬过低，优秀员工、技术骨干难免会跳槽到其他企业，造成人才流失。在实际中，施工企业在制定薪酬体系时，应该对当地情况、同行业薪酬水平等进行全方位的考虑，尽可能的保证所制定的薪酬制度对内既具公平性又具良好吸引力，对外既跟上外部公平性又具强大竞争力。建筑施工企业在薪酬设计中，需要对企业内部的公平性进行全面考虑，对各个岗位进行综合评价，量化岗位考核，并公开岗位考核标准，将岗位考核与薪酬联系起来，让员工明白多劳多得、少劳少得、不劳不得的道理，从而全面调动建筑施工企业的积极性。
2.将薪酬管理与绩效管理结合在一起
在建筑施工企业中，单纯的高薪资并不能起到良好的激励效果，还需要将薪酬管理和绩效管理有效的结合在一起，这样才能全面激发员工的工作热情。建筑施工企业在薪酬管理过程中，需要充分发挥绩效薪酬的激励作用，构建相对灵活的绩效薪酬体系，如个体绩效、团队绩效模式，明确薪酬的导向作用，实现员工与企业的同步发展。近年来，建筑施工企业中的知识型、技术型员工逐渐增多，因此，建筑施工企业需要充分重视员工的价值需求，将员工的个体价值、薪酬目标、企业目标联系起来，一方面满足员工的价值需求和薪酬需求，另一方面促进企业的良好发展。
3.公开化薪酬奖励
在建筑施工企业中，由于建筑工程项目存在一定差异，使得员工的工作状态、工作积极性也会有所改变。因此，建筑施工企业需要根据环境变化、施工项目的差异，对薪酬体系进行相应调整。特别是对于奖金，要采取公开、透明的方式发放，对工作积极主动、认真负责、业绩良好的员工多发放奖金，让员工感受到努力、业绩换来回报的道理，这样一方面可以消除员工之间的相互猜疑，另一方面也能让员工感受到企业在薪酬管理上的公平性。
4.提高薪酬激励的长久性
在建筑施工企业中，工程项目是具有周期性的，很容易出现，某个项目薪酬体系具有激励作用，在其他项目中不具备激励作用，员工在短期内可以保持良好的工作热情，但是难以长久的维持下去。对此，建筑施工企业需要制定一个长久的薪酬激励方案，如为员工提供良好的福利保障，除了“五险一金”外，每年还应该为员工提供特定岗位补贴、岗位培训、旅游休假、岗位提升等福利作导向，引导员工长期保持良好热情。
四、总结
综上所述，在建筑施工企业中，加强薪酬管理，充分发挥薪酬管理的激励作用，可以全面提高施工企业员工的工作主动性，激发潜能，促进建筑工程项目的有序实施。因此，在实际中，建筑施工企业需要充分认识到薪酬激励的作用，分析自身薪酬管理中的不足，制定对应的薪酬策略并严格实施、考核，进行动态调整，全面提高薪酬激励作用，促进建筑施工企业的长久发展。
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建筑企业薪酬制度范文3
1建筑企业人力资源管理存在的问题
1．1管理人员安排僵化，人力资源结构存在弊端
首先，在我国的建筑行业中，建筑企业存在管理人员安排僵化的问题。这导致了建筑企业在项目实施时需要的人员却不能及时的调用，使得企业人才不能被充分利用。其次，在建筑企业中，存在人才结构单一的问题。产生该问题的原因主要是现有的建筑企业人才职业生涯上升通道有限，导致一些优秀综合性人才流失。最后，经济全球化导致建筑行业竞争加剧，人才需求结构也在发生变化，需要一些复合型高层次人才。而目前情况是初级人才过剩，高层次人才缺乏，这与实际的人才需求结构不适应，无法满足发展需求。
1．2建筑企业部门被分割，对员工缺乏定位
首先，建筑企业一般采用综合承包的方式，这种承包方式会导致各工种被分成了小的部门，各部门较为封闭，人力资源管理效率较低。其次，建筑企业对人才定位不准确，对人才的评判方向不明确。比如，企业对某个员工定位技术型时，该员工却表现出适合管理岗位的特性，导致无法人尽其才。
1．3薪酬分配制度不合理，不利于激发员工工作积极性
在建筑企业的薪酬制度中，最主要的考核制度是年薪制，职务工资制和绩效工资制等方式。这些分配制度虽然可以激励核心人员，但是却容易挫伤基层工作人员的积极性，不利于工作效率的提高。首先，年薪制激励容易引发短期行为，无法调动经营者长期的积极性，且其激励作用的有效性很大程度上取决于考核指标的全面性，科学性，准确性和真实性。其次，职务工资制是按照职务等级确定的工资标准，而由于这些标准的工作浮动较小，员工晋升机会少，难以起到激励作用。最后，就绩效工资来说，其浮动较大，虽能激发一些员工的工作积极性，但是在一些绩效无法直接与企业的经济效益挂钩的管理岗位却不容易操作。
2建筑行业人力资源管理创新举措
2．1建立用人机制，学会灵活用人
在经济全球化背景下，各个企业的竞争就是人才的竞争，合理的使用人才，引进人才会推进企业的发展，推动该行业的进步。但是，一旦人员使用有误，则易导致人力资源浪费。为此，企业要建立合理的用人机制，正确使用人才，尽最大可能发挥人力资源的作用。建筑企业还要学会灵活用人，人才制度需要依据实际的情况改变，这样才会发挥每个人的作用。
2．2对员工进行合理的定位，注重员工职业生涯设计
首先，在员工的设计工作中，应该重视员工的职业生涯规划，充分调动员工的积极性，从而为企业获益。其次，要注重以员工发展为中心，为员工做好职业生涯规划和设计，建立一套清晰的员工职业生涯发展路径。最后，要增加各个工种之间的交流，将各个部门联系起来，提升整体运行效率。
2．3将多种薪酬分配方式结合使用，保证薪酬分配制度的合理性
在建筑企业的薪酬制度中，需将多种分配方式结合使用。首先，在年薪制之外，要提高年度考核兑现在总收入中所占的比重，并设置多种长效激励项目，避免由于短期利益刺激造成的短期行为。其次，在建筑企业薪酬福利制度建立过程中，要考虑将职务工资与绩效工资紧密结合，保证新酬分配体系的合理性。例如当员工的努力以及贡献等方面达到公司规定的标准之后，就可以对其进行职位晋升的奖励。这既是对当事人的肯定，使其得到鼓励，更好地为企业进行服务，又能起到示范效应，带动其他员工的积极性。
3结语
综上，在经济全球化背景下，建筑企业要努力寻找自身人力资源管理中存在的问题，对人力资源管理进行创新，建立新型用人机制，学会灵活用人，对员工进行合理的定位，注重员工职业生涯设计，争取做到人尽其才，并将多种薪酬分配方式结合使用，发挥建筑企业人力资源的激励作用，从而推动我国建筑行业转型升级。
建筑企业薪酬制度范文4
[论文摘要]：文章分析了建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，并结合现代人力资源管理理论，提出如何了加强国有建筑企业人力资源开发与管理的对策和建议，供大家参考。
1.前言
建筑业一直是中国国民经济的支柱产业．建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。
2.建筑施工企业人力资源管理中存在的问题
（1）企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足．人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。
（2）企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。
（3）领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下⋯任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
（4）领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段．对人力资源管理的引进．又较普遍地模仿抄搬西方经验．只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
（5）企业文化建设范围狭窄，内容陈旧．对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象．不能吸引企业外部的优秀人才。
(6)人力资源开发尚未形成制度化和规范化．重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核．重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感．缺少员工成长与企业发展的良性互动机制．良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展．
(7)人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进．很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况．没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状．
3.改善建筑施工企业人力资源管理的方法
人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理．企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理．
3.1规划管理
人力资源同其它企业的经营行为一样．需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下．应该仔细规划制定高管的数量及薪金．以获取更多的人才。同时．避免某项目人才过剩现象．并制定应对风险的计划．使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐
3.2塑造好的企业文化
管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀．这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性．好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用．目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化．颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效．
3.3设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度
提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节．设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力．现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同．不同战略需要不同的人员结构．薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要．企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬．
从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员．薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来．发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力．
有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战．通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩．据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导．
建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准．也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义．其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。
3.4对员工进行有效培训
培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义．培训包含以下几个内容：①培训目标的确定．企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效．企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工．对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法．其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训．这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工．经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了．②培训实施的过程．首先确定培训方法．培训的方法有在职培训和脱产培训．不同方法适合于不同的技能培训．其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式．最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核．
(5)认真执行方案．由于牵涉到的因素太多，企业变革往往会遇到很大的阻力．人力资源管理作为企业管理的重要一环，它的任何变动都将受到部分人的抵制．全盘考虑制定好变革方案后，企业管理者就必须彻底执行方案，不能因为暂时的不顺而否定方案．适时地考核方案实施效果，对实际效果与计划效果进行比较，不断的改进方案或方案的执行．只有经过科学的管理变革，建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业．
建筑企业薪酬制度范文5
关键词：薪酬改革 公平原则 竞争力
企业的薪酬管理历来被视为人力资源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬体系不仅能激励员工的工作热情、留住人才，实现人力资源效益的最大化，也能增加员工对企业战略目标的认同感，使企业效益与员工收入达到双赢的目的。作为企业人力资源管理部门的负责人，我认为设立一套对内能起到充分激励作用，对外能形成竞争优势的薪酬体系，可以帮助企业在新形势下保持强势的发展势头，从而在竞争中占得一席之位。通过对企业薪酬制度改革地参与，我对岗位薪酬的激励机制有了一些新的认识，希望能将个人浅见与大家分享，不足之处请给与帮助和指导。
“人”是企业的第一资源，企业的竞争也是人力资源的竞争。在对“人”的管理中，绩效考核与薪酬激励是所有企业参与者共同关心的热点、敏感问题。我认为，薪酬的管理无先机与落后之分，只有适合与不适合的区别，应根据企业自身特点制定薪酬体系，包括相应的策略及目标，同时在实践中不断完善和改进，使之成为适合自身特点的体系。
1 薪酬策略
从本公司几十年来的改革与发展历史看，薪酬策略的发展也是与时俱进，从不断犯错中取得新成果的。在计划经济条件下，国家制定统一的薪酬体系，由劳动部门审批工资指标，各行业的工资水平差距不大，人才的流动也不大，一个人在同一个单位可以干一辈子。随着我国市场经济体制改革的发展，人们的思想观念迅速发生变化，价值观、就业方式也出现了多样化趋势，人才问题逐渐突显出来。特别是对建筑企业来说，整体科技含量不高，施工技术含量低，容易模仿，但是企业的发展要靠人，如施工技术、安全、质量人才，工程造价、法律、财务、营销管理等等方面的人才，这些人才能力水平的高低却直接影响到企业的生存与发展。建筑企业之间的竞争异常激烈，高产出与低回报的现实要求管理越来越精细化，“向管理要效益”已经不再是一句口号。各种管理人才、技术人才在企业里的作用大大凸显出来。
但是，前些年由于老的薪酬模式的束缚，按步就班的薪酬分配使得企业人才流失严重。企业施工技术、经营管理等方面的人才，付出与回报不成正比，成为制约企业发展的一个结症。薪酬制度改革迫在眉睫，从2004年开始，公司实行薪酬制度改革，推行项目工资，打破了技术工人与管理人员的界线，打破了论资排辈的框框，实行以岗定薪，同岗同薪，充分调动了项目部人员的积极性，经济效益逐年显著提高，员工的收入也稳步增长。2000年和2011年相比，企业年产值从最初的不到2.5亿，增到15亿元，经济效益增加了数倍，员工平均收入增长了一倍多，专业技术人才的收入增长幅度为1.5--3倍。可见，公司对薪酬制度改革已经取得了一定成效。
以此为例，在薪酬分配的总体策略上必须做到以下三点。首先是认可性：企业设置的薪酬系统若不能得到员工们的支持和认可，无论其他方面做得如何出色，也不可能使公司健康的运作。所以公司应该告知员工现有体系是如何制定，如果薪酬有改动时，应该及时告知缘由以及改动是否符合公司长远发展目标。通过积极地沟通和设身处地的为职工考虑来赢得他们的支持。其次是激励性：以薪酬机制来激励员工不断进取，维持高效率，同时也是维持企业高竞争力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的设置必须符合国家相关法律法规的规定。
2 薪酬目标
从2004年至今年，在施工项目薪酬制度的改革工作中，我和公司同仁一起不断在探索、学习和实践中积累经验。改革的点点滴滴，让我深有感触。薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，牵涉到诸多要素，其中关键是要制定一个发展目标，并分重点建立可分解此项目标的操作手段。
2.1 薪酬体系的目标框架
2.1.1 完善薪酬体系的基本思路
企业发展进入到建立现代企业制度的关键阶段后，对薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的阶段。企业应该有目的、有计划地开展薪酬制度改革工作，以本公司为例，通过8年的探索，我们设立的基本思路是：以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起符合企业战略发展的对外竞争力强、对内激励充分的、多层次、多模式的薪酬体系；以岗位设置为基础，根据各阶层员工在企业发展中的重要程度，分层次（核心层、骨干层、普通层）制定薪资标准。适当调高核心员工和骨干人员的薪资待遇，科学的制定普通员工的工资待遇，逐步探索和尝试与劳动力市场价位接轨，构成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。而不同行业的企业，也应该结合自身行业特点和企业特点来明确基本思路，为建立合理的薪酬体系先打好基础。
2.1.2 薪酬体系改革的总体目标
薪酬体系包括分配主体、分配手段、分配机制、管理制度等，这些方面如同组成木桶的木板，如果这只桶的木板中有任何一块不齐或者某块木板上有缺口，这只桶就无法盛到最多的水。所以只有主体明确、手段健全、机制灵活、制度科学的薪酬体系，才能起到促进企业发展的作用。现阶段企业薪酬制度改革的总体目标是建立适应企业发展战略要求的现代企业薪酬体系，在具体操作中将其分为4个部分：①实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式；②形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制；③确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构；④健全职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制。
2.1.3 薪酬体系改革的重点
企业薪酬体系是一个逐步形成、不断完善的过程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三种公平为标准，来评估改革是否达到预期。即外部公平、内部公平、个人公平。在三个类别中，外部公平解决的是吸引人才、留住人才的问题，内部公平和个人公平解决的是激励问题。企业在薪酬分配的改革中，坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。
所谓外部公平，是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的优势，可以吸引、留住公司发展需要的人才。
实现外部公平，可以从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手。
①薪酬水平逐步与劳动力市场的价格接轨。回顾薪酬制度改革的初期，公司内部部分管理、技术岗位的收入水平普遍低于市场水平，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场水平，这种不平衡对工资的激励作用产生了反效果也造成了一定程度的人力资源流失和浪费。起初企业的薪酬水平序列与市场水平差距较大，与市场水平接轨是必然趋势，但盲目的加薪在企业中同样会引起认识波动。所以改革的初期公司首先要提高了低于市场价位人员薪酬水平，使其能与市场价位接轨，但过程应循序渐进。
②逐步实现各阶层人员实行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列节本同步于劳动力市场价位序列的情况下，按照各阶层人员的流动成本，实现不同层次的薪酬水平定位，通过这种薪酬分配方式将各岗位在企业发展中的作用客观的反映出来。
对核心层实行较高薪酬水平。企业内的核心员工极大的推动了企业的发展，应参照市场一般的薪资水平适当调高这部分员工的薪资待遇，以保持吸引力；而骨干人员应推行匹配薪酬水平。匹配薪资水平是指骨干人员的工资待遇不能比市场一般水平少，以免造成骨干员工流失；对一般的员工实行浮动薪酬水平，也就是参考普通员工的绩效水平，结合市场供给情况，使这部分员工的薪资待遇随市场价位上下波动，以保持其流动性。
所谓内部公平，是指支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。
推行内部公平的分配制度，首先要了解职位分析和岗位测评的具体要求，综合分析各职位要素，明确各岗位之间的相对价值，最终制定一个合理的薪资标准。
所谓个人公平，是指支付给员工的薪酬要准确地反映员工个人技能和业绩表现。
推行个人公平原则，首先要有一个准确、客观的绩效评估。利用合理的绩效评估，可以科学的评价员工的专业技能及其业绩表现。管理部门应该在绩效评估与薪资待遇之间建立密切的联系，使评估和薪资分配变得有据可循，这在全体员工中间可形成有效的激励机制，激发其工作热情，进而大大提高其工作效率。
以本公司为例，针对不同工程项目，不同岗位人员实行定岗定薪，易岗易薪，整个公司实行岗位工资、项目工资相结合的薪酬制度，并根据技术能力确定了20多个岗位，在确保一般员工生活水平不下降的前提下，实行档次较大的项目工资制，确保技术人才的长期稳定与积极性的发挥。
2.2 建立长效激励体系的思考
长久以来，国有企业的薪酬基本上是单一的以工资为主的即期发放式报酬。这种工资发放形式的激励效果持久性不强，约束效果也不尽如人意。为加强对人才的激励和约束，同时，适当弥补在职员工收入与退休后养老金的落差，企业应该探索实施商业养老保险计划，建立起长效激励体系，让员工有稳定的预期收益，确保员工劳动积极性的充分发挥。目前该项新的改革措施正在酝酿策划之中，相信长效激励体系的建立会给企业的发展增添新的动力。
2.3 探索岗位与人员相结合的薪酬确定方式
目前，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。如何将具有特殊能力的员工与其他员工在薪酬上区别开，体现出他们对企业发展的重要性，也体现技术、知识和能力的价值，从而激励广大员工提高自身能力的主动性和创造性，是我们目前薪酬分配中面临的一个新课题。
在实际工作中，我们将能力分为两类：基础能力和策略型能力。基础能力是指履行岗位的职责应该具有的基本能力；策略型能力则是指难以获得的，在本质上有一定的策略性，能够提高企业竞争优势的能力。从某种程度上说，具有策略型能力的员工，他们能力的发挥程度对企业的发展是具有决定性影响的，对他们的管理不能拘泥于特定的职位，而应鼓励他们主动尝试更多更重要的工作，钻研更多深入和复杂的问题。在薪酬分配时主要应以他们的知识、技术、能力代替岗位高低，为基础确定薪酬水平。值得注意的是，不能单纯按技能等级、学历或职称确定工资，而是在全新的对复杂劳动的价值进行重新认识，重新定位，重新评估，合理地反映个人的综合能力，体现个人的价值。
建筑企业薪酬制度范文6
1.1由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极性、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。
1.2薪酬分配的方式比较单一。不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、业绩存在着脱节现象。
1.3对薪酬管理激励作用的认识不足。在建筑企业各类人员所关注的问题中，薪酬问题排在第一或第二位，企业支付的薪酬是员工生存需要的主要经济来源，没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感，也不可能有与他人进行交往的物质基础。尽管企业在薪酬分配制度上进行了多次改革，企业不同职位、级别人员的收入已拉开相当的差距，但由于外部经济环境的影响和企业效益的制约，企业员工薪酬的增长无法与市场的变化同步，随着物价指数增长，原定的薪酬水平长期不变或只是被动增长，实际上相当于降低了员工的收入水平，管理骨干、技术骨干积极性不高，大大降低员工对企业的忠诚度，长此以往，薪酬就不能实现对人才的有效激励作用，跳槽现象时有发生也就不足为奇，经济效益无法提高也在意料中了。
1.4工作分析、职位评价工作薄弱，特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如，中层管理人员都拿着相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。
2国有建筑企业解决薪酬管理问题对策的探讨
薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力，一旦这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平，因工作能力的不同而工作效果会有所不同，因此，劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度，实行定员定编，根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂钩，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。
2.1要在企业的领导层中统一思想，统一认识。不断深化企业内部各项改革，主动适应市场的需要，建立与企业制度相适应的劳动分配机制，在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推动和深化企业内部分配制度的改革。
2.2加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于企业内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析，从岗位本身明确了对企业发展的相对重要性及对其任职人的要求，在此基础上实行岗位工资制，建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。
2.3将薪酬管理与绩效管理紧密结合。单纯的高薪并不能起到有效的激励作用。只有与绩效紧密结合的薪酬，才能够充分调动员工的积极性。在薪酬结构上，应充分重视绩效薪酬的作用，通过绩效薪酬建立起与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系，这样不仅能充分调动员工的工作积极性，而且明确了薪酬的激励导向功能，有利于员工与企业的共同发展。同时，企业知识型员工的不断增加，也迫使管理者要不断地了解员工对个人价值的需求，不断地通过绩效薪酬充分肯定员工的个人贡献与价值。
2.4制定多种薪酬分配方式。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得，有的着眼于改善现有工作环境，因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，需充分了解员工需求的多样化，根据员工个体的差异，采取不同的分配制度。在制定薪酬政策时可充分考虑短期.、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。
