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新媒体运营职能范文1
随着互联网的高速发展，经济全球化的不断加剧，新闻产业也面临着严峻的挑战，行业市场的竞争，新闻网站想要在行业中有自己的一席之地，就需要多方面发展，包括新闻采访、新闻报道、网站营销、网站管理等。那么本文从营销管理的视角为出发点，阐述新闻网站的运营之道，制定符合新闻网站的营销措施。
关键词：
营销管理；新闻产业；运营分析
互联网的到来，为人们生活带来了极大的便利，打破了人们传统的生活方式，在新媒体领域，新闻产业由原来的报纸、广播、电视为主体的局面也渐渐的被突破，出现了第四媒体，即新闻网站，在一定程度上满足了人们对新闻的需求，在这种情况下，一大批新生媒体蕴育而生，使新闻产业不再独树一帜，那么在市场经济的运作下新闻产业就要采取必要的营销手段。
一、营销和营销管理的内涵分析
1.营销的本质
随着社会的进步，科学技术的不断创新，经济主体都在变化着。新媒体的出现，使大众由传统的被动式消费变为主动消费，有些企业为了促进消费者消费，不断的在变换营销模式，“以顾客为宗旨”的营销战略、4P、4C营销战略全部改为全方位营销模式，其实无论这些营销模式怎样的变化，其目的都只是企业为营销本质而采取的各种手段而已。营销其本质就是指企业的商品为大众受益，促进消费，收取其利益，提高营销效率，当然，大众就是消费者，不管营销策略怎样的变化，其本质和最终目的都是一样的，大众在消费时实施购买行动与营销渠道是密不可分的。
2.营销管理内涵
⑴以大众为主体
将大众作为中心，进行营销管理的一切活动以服务大众、了解大众需求、满足大众需求为主，以此，实现企业的营销理念，之后，对大众的需求进行调查，再结合企业自身的经营理念，对受众人群进行定位。
⑵营销战略管理
活动只要是活动，就会有其目的性，而企业的目的就是实现自己的经营目标，即实现利益、扩大影响、发展。营销其本身是一种战略管理活动，而企业战略是以职能战略和整体战略组成的，市场营销战略是在职能的范围内，但与其他的职能战略又有所不同，市场营销是职能战略的核心，而其他战略服务于市场营销，市场营销是实现企业管理途径的方法之一。
⑶营销的基本要素
营销的基本原理是处于企业动态环境中的，通过大众的需求和企业商品进行交换，这样既满足了大众的需求，又实现了企业营销的目标，企业的全部活动都应该以企业目标为中心，为实现企业目标而服务，那么想要实现企业的目标主要在于与大众保持长期的友好交换关系，而大众消费的目的是满足自己的需求，所以哪个企业能较好的满足大众的需求，哪个企业就能与大众长期的保持交换关系，就能实现企业的营销目的。
⑷营销对社会的影响
首先营销管理解决了生产与消费的矛盾，在平衡社会生产和生活需求方面有着重要的作用。其次使商品服务的价值增加，通过营销商品、促销、服务来满足消费群体，增加其商品价值。减少了资源的浪费，市场营销是根据大众的需求来进行生产，大大的减少了社会资源的浪费。
二、基于营销管理的新闻网站的运营策略
1.准确定位新闻网站
新闻网站是新闻行业主要的生存手段之一。像人民网，北京网，中国日报等都是较大的知名新闻网站。它们都有自己的运营网站之道和新闻特点，首先，新闻网站结合自身的新闻特点进行网站定位，走垂直纵深型网站的路子。一些有针对性的媒体，可以只针对某一方面内容，形成自己的特点，例如：新华网，在网络中新华网以全球性新闻为主，具有信息资源广、品牌影响力大的特点，所以这也是成为新华网在众多新闻网站中独树一帜的网站运营之道，并得到了广大网民的青睐。其次，扩展交互服务，做好功能定位，互联网的最大特点就是互动性强，这是最吸引网民的，但据调查，不少网民反映，有些新闻网站搜索存在空白，数据库单一，时效性不强等。众所周知，一个成功的网站，是能够满足网民的各种需求，对发生的新闻可以第一时间了解，如果一个新闻网站没有及时优化搜索目录，那么就会造成网站的访问量减少。最后，创建新闻品牌，做好优势定位，新闻网站要想在网络里立足，就要有自己的品牌定位，品牌就代表价值，网络媒体的品牌就是要在网上媒体中有自己生存空间，那么生存空间主要是通过品牌不同和网络媒体的知名度来定位的，所以新闻网站应该把营造品牌的落脚点放在新闻上，将原有的媒体大众吸引到网上来，不断壮大网络的影响力，为网民创造更便捷的新闻热点。
2.实行有效的新闻网站营销
⑴建立网站营销从营销的角度来说，新闻网站要搭建好与访客的关系，网站的视觉美感和网页内容是首要环节。这就需要建立一个便捷、智能的网站系统，因为只有功能强大并且实用性强才能在日益竞争的网络中生存下去，要有吸引网民的产品，通过网页的视觉美感展现给网民，但这只是网站运营的第一步，为在日后的推广中起到事半功倍的铺垫作用。网站要根据自身的特点和市场的需求来规划经营目标，这样才能对新闻产品掌控自如的运营，在新闻网站中拥有立足之地。
⑵制定符合自己的营销模式如今是一个竞争的时代，优胜劣汰，对于各个行业都一样，当然，新闻行业也压在其中。要想在众多网络领域里独树一帜，就需要将产品质量和服务理念放在首位。那么新闻媒体构建的新闻网站，其营销模式要全方位的展示，而其中最大的优势就是新闻媒体有足够高的品牌知名度，使受众对这个品牌有较高的信任，品牌的力量对受众是最具有吸引力的，例如新华网，在日常生活中大众就对新华网的信任度较高，那么在上网时，大众的首选网站就是新华网；而对于那些综合性网站的新闻版块，就要通过其他相关版块的品牌或消费者来吸引，例如：优酷、新浪、搜狐等这样众所周知的网站，在其网站上都有单独的新闻页面，以光明网为例，光明网是国内唯一一家定位于思想理论领域的中央重点新闻网站，每天各行各业都会出现各种各样的新闻，光明网都会有搜索一项，为网名提供方便条件，当网民有需要的时候就可以去搜索与之相关的新闻或是关键词，并能够参与谈论互动，不仅为网民提供了便利还增加了其互动性。这样一种营销策略，使得光明网的点击量屡创新高。
三、结语
我国互联网的高速发展，使其新闻网站的营销管理模式不断的需要变化，新闻网站就要通过长时间的积累和总结，逐渐探索出一条适合自己的营销模式，增强网站实例，在其互联网中有自己的一席之地。
参考文献：
[1]洪莉萍.新闻网站市场运作中的互动营销[J].西部广播电视，2014，（13）：25.
[2]杨巍.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].经营管理者，2014，（34）：104.
[3]李佳佳.项目管理在市场营销实践中的应用探究[J].现代经济信息，2015，（8）：129.
新媒体运营职能范文2
两年以上工作经验|男|26岁（1990年6月4日）
居住地：北京
电 话：135******（手机）
E-mail：
最近工作[1年3个月]
公 司：XX有限公司
行 业：影视/媒体/艺术/文化传播
职 位：互联网推广专员
最高学历
学 历：本科
专 业：传播学
学 校：中国传媒大学
自我评价
工作以来公共交通领域进行了品牌推广的实践学习，实现理论对于工作的深度指导。个人性格开朗、为人慷慨大方、人缘佳。学习能力强，在团队中敢于担当，善于与团队合作进取，对于个人与事业的综合发展有清晰的规划和思考。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：影视/媒体/艺术/文化传播
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：互联网推广专员
工作经验
2014/4 — 2015/7：XX有限公司[1年3个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
运营部
互联网推广专员
1.研究探索符合公司经营发展需求的线上营销策略及方式、方法，制定完整的在线营销计划和预算、并执行。
2.建立有效的线上营销推广渠道，合理组合各种在线营销手段、SEO以及搜索引擎优化、自媒体、微信、微博等社交媒体。
3.对线上营销流量、引流、名单获取等关键性运营指标负责，进行文案策划、杂志编辑与公关危机处理等。
2013/5 — 2014/2：XX有限公司[9个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
运营部
互联网推广专员
1.负责公司官网风格、架构、功能、栏目设计，并负责基于公司官网的营销运营。
2.负责公司微信、微博等第三方平台的营销活动、事件策划及运营，有效领导线上营销推广工作团队，提升团队整体工作水平。
3.统计、分析各类数据，提出改进方案，跨部门协作进行官网、微博、微信的维护、更新及升级。
教育经历
2009/9— 2013/6 中国传媒大学 传播学 本科
证书
2010/12 大学英语四级
新媒体运营职能范文3
一、移动3G的基本情况
（一）移动3G的技术特点
移动3G相对移动2G进行了全面的技术升级。移动3G在核心网上采用了分组交换技术和多媒体技术，在无线接入网上进行了全面技术改进，包括语音编码、信道编码、动态分组调度、多速率支持等各个方面。
移动3G可以使用更宽的频谱。中国为3G划分的无线频谱总带宽为335MHZ，2G的无线频谱带宽为140MHZ。3G的应用使移动的频谱总带宽增加了2.4倍，移动通信的频谱空间大幅扩展，频谱对移动业务的制约大大缓解。
（二）移动3G大幅提升移动业务的能力和容量
大幅提高语音服务容量。3G技术在语音业务上的频谱效率是2G的1.5~3倍，再加上3G频谱带宽的成倍增长，3G承载的语音业务的容量相应大幅增长。理论上3G的语音容量是2G的3~7倍。另外，3G的话音质量也有显著的提高。
大幅提高数据业务能力。3G技术在数据业务上的频谱利用率比2G提高3倍以上，再加上频谱带宽的成倍增长，3G的数据传输能力大幅提高。2G只能满足一些中低速多媒体业务，3G可以承载中高速多媒体业务。极限情况下，3G的数据速率可以达到2G的200倍。
表12G与3G的业务承载能力比较
资料来源：根据有关资料整理。
（三）移动3G的标准
全球制造商和运营商共同制定通信标准有利于通信业的发展，因为它有利于制造商降低成本，有利于运营商互联互通，有利于用户漫游。技术标准往往也同时限定了技术的实现途径，从而为控制实现标准的专利的企业带来了巨大的商业利益。全球主要的电信制造商都积极参与和推动全球标准的制定，以在知识产权上谋求利益。
被国际电信联盟（ITU）认可的3G实施标准包括美国提出的CDMA2000、欧洲提出的WCDMA和中国提出的TD-SCDMA。完整的移动标准体系包括4类接口规范：网络与网络接口、无线接入网与核心网之间的接口、无线接口、用户识别模块和移动台之间的接口。CDMA2000和WCDMA是完整的标准体系，TD－SCDMA标准主要包含无线接口中的第一层协议（即物理层协议，无线接口共有三层协议）的规范。
三种3G标准与相应的2G标准存在显著的演进路径依赖关系，即不同的2G标准选择对应的3G标准可以实现平滑过渡。当前2G标准的市场结构因此基本反映了未来相应3G的市场结构。运营商选择3G标准时，除考虑平滑演进因素外，还要考虑技术的开放性、厂商数量、网络规模等因素，以利用规模经济的好处，并防止被制造商锁定而付出额外投资成本。
表23G标准的比较
资料来源：作者收集整理。
（四）全球3G的应用已启动，但进展不顺利
在2000年和2001年，发达国家就开始大规模发放3G的运营牌照。截至2002年底，全球已有近40个国家和地区发放了119张3G运营牌照，其中包括部分发展中国家。
总体上看，全球3G的应用步伐比预计有所放缓。部分原计划在2002年大规模推出3G商业应用的欧洲运营商，基本上都推迟到2003年。到2002年底只有日本和韩国正式启动3G商业运营。预计2003年开始，欧洲的3G应用会逐步升温。
日本NTTDocomo公司在第二代移动通信运营上取得了巨大成功。该公司于2001年第三季度启动了3G业务，到2002年秋季用户数达到16万。3G业务的资费在语音上与2G相当，在数据业务上比2G低。该公司用户发展缓慢的原因：一是与公司战略安排有关；二是网络发展初期覆盖面较小；三是终端品种少，价格高，电池使用时间短；四是特色业务处于发展初期，吸引力不强。该公司认为这些问题在2003年可以显著改善。
二、3G应用决策中的几个焦点问题
（一）对市场前景的看法不同
乐观者认为，数据业务和多媒体业务存在巨大的潜在需求，3G的应用将提高人的工作学习效率和生活质量。最近短信和彩信的爆炸性增长就是一个例子。另外，3G也是开发中国巨大的潜在语音市场的合适技术；悲观者认为，3G业务的发展可能受制于成本、商业模式、内容、需求等多种因素，制造商过于乐观。世界上至今还没有成功的大规模商业运营的例子。客观地看，3G的潜在市场是巨大的，但是市场的开发确实存在相当大的不确定性。
（二）制造商之间存在利益矛盾
制造商在技术标准和应用时机选择上存在不同的利益。以华为、中兴为代表的内资制造商在3G系统的研发和制造上投入了巨资且进展较快，已经具备了提供全套设备的能力。尽早启动国内3G应用对该类公司有利，它不仅可以缓解资金压力，还有望赶上国际市场的3G应用浪潮。许多外资国内公司也希望尽早启动国内3G应用，以缓解不景气的全球电信市场带来的压力。尽早启动3G可能会对TD－SCDMA阵营不利。该阵营也进行了巨大的投入，并得到中国政府的全力支持，但是由于该阵营整体实力较弱，进展相对滞后。现在启动3G应用，会使该阵营失去部分市场机会，还可能会动摇该阵营的投资信心。如果该阵营进展缓慢，应用时机决策可能会成为一个两难选择。
（三）运营商之间存在利益矛盾
移动业务具有潜在竞争特性，应该引入更多的运营商，这已经成为有关各方的共识。3G的应用决策将会同时解决市场进入和市场结构问题。因此3G应用时机对在位运营商和潜在运营商意味着完全不同的利益。移动业务是国内电信业务中最有利可图的市场。潜在运营商，主要是中国电信和中国网通，由于主要经营传统业务，收入增长几乎停滞不前，而且背负普遍服务的沉重包袱，希望尽早获得3G牌照，以进入移动市场。潜在运营商的进入必然会冲击在位运营商的市场地位。
（四）对采用何种标准看法不同
标准之争实质上是利益之争。三大阵营的制造商都希望采用己方的标准。有些制造商同时投资多个标准，但也有所侧重。标准争论中的一个重要问题是如何看待国内的标准TD－SCDMA。有人认为TD－SCDMA是国内标准，政府应指定国内运营商或部分运营商以它为主建立网络；也有人认为TD－SCDMA技术应定位于细分市场，补充WCDMA网络的不足，因为运营商选择它会承担较高的风险，作为三大标准中唯一的时分技术，它具有独特的功能，可以利用另外两种标准无法利用的时分频率资源。
（五）知识产权谈判影响应用进程
知识产权问题错综复杂。三大标准所涉及的专利往往被众多的制造商交叉持有，其中的基本专利一般被少数制造商交叉持有。一套完整的3G标准实现方案涉及到上千项专利，其中基本专利达到数百项（基本专利指未经所有人授权制造商只要采用相关标准必然会造成侵权的专利）。国内制造企业自有知识产权较少，即使在中国所提出的TD－SCDMA标准的实现体系中（指包含无线接口在内的完整实现体系），绝大部分基本专利也归国外公司拥有。国内制造商必须在3G应用启动之前与专利拥有者逐一进行谈判。
三、政府在3G应用中发挥重要作用
（一）政府在3G应用决策中的职能
移动3G的应用是在新的无线频段上采用更先进的技术体系。3G的应用包括两个重要因素：一是运营商采用3G的技术和标准体系。二是运营商使用电信规制部门划分的3G频段开展业务。
3G应用是电信运营企业的技术改造问题，技术的选择与应用本身属企业内部决策，但是3G应用需要使用新的无线频段，无线频谱是稀缺资源，电信规制部门在划分和指派无线频段的同时也决定了移动运营商的数量和经营许可，由此涉及到电信竞争政策问题，因此世界各国政府在3G应用中都要发挥作用。
移动3G指新一代移动通信即第三代移动通信。它是当前正在使用的第二代移动技术的全面升级。移动3G的应用仅国内市场就可能带来上万亿元的设备需求，而且还会在移动通信服务中创造出丰富的应用业务。政府在移动3G应用进程中发挥着重要作用。
一、移动3G的基本情况
（一）移动3G的技术特点
移动3G相对移动2G进行了全面的技术升级。移动3G在核心网上采用了分组交换技术和多媒体技术，在无线接入网上进行了全面技术改进，包括语音编码、信道编码、动态分组调度、多速率支持等各个方面。
移动3G可以使用更宽的频谱。中国为3G划分的无线频谱总带宽为335MHZ，2G的无线频谱带宽为140MHZ。3G的应用使移动的频谱总带宽增加了2.4倍，移动通信的频谱空间大幅扩展，频谱对移动业务的制约大大缓解。
（二）移动3G大幅提升移动业务的能力和容量
大幅提高语音服务容量。3G技术在语音业务上的频谱效率是2G的1.5~3倍，再加上3G频谱带宽的成倍增长，3G承载的语音业务的容量相应大幅增长。理论上3G的语音容量是2G的3~7倍。另外，3G的话音质量也有显著的提高。
大幅提高数据业务能力。3G技术在数据业务上的频谱利用率比2G提高3倍以上，再加上频谱带宽的成倍增长，3G的数据传输能力大幅提高。2G只能满足一些中低速多媒体业务，3G可以承载中高速多媒体业务。极限情况下，3G的数据速率可以达到2G的200倍。
表12G与3G的业务承载能力比较
资料来源：根据有关资料整理。
（三）移动3G的标准
全球制造商和运营商共同制定通信标准有利于通信业的发展，因为它有利于制造商降低成本，有利于运营商互联互通，有利于用户漫游。技术标准往往也同时限定了技术的实现途径，从而为控制实现标准的专利的企业带来了巨大的商业利益。全球主要的电信制造商都积极参与和推动全球标准的制定，以在知识产权上谋求利益。
被国际电信联盟（ITU）认可的3G实施标准包括美国提出的CDMA2000、欧洲提出的WCDMA和中国提出的TD-SCDMA。完整的移动标准体系包括4类接口规范：网络与网络接口、无线接入网与核心网之间的接口、无线接口、用户识别模块和移动台之间的接口。CDMA2000和WCDMA是完整的标准体系，TD－SCDMA标准主要包含无线接口中的第一层协议（即物理层协议，无线接口共有三层协议）的规范。
三种3G标准与相应的2G标准存在显著的演进路径依赖关系，即不同的2G标准选择对应的3G标准可以实现平滑过渡。当前2G标准的市场结构因此基本反映了未来相应3G的市场结构。运营商选择3G标准时，除考虑平滑演进因素外，还要考虑技术的开放性、厂商数量、网络规模等因素，以利用规模经济的好处，并防止被制造商锁定而付出额外投资成本。
表23G标准的比较
资料来源：作者收集整理。
（四）全球3G的应用已启动，但进展不顺利
在2000年和2001年，发达国家就开始大规模发放3G的运营牌照。截至2002年底，全球已有近40个国家和地区发放了119张3G运营牌照，其中包括部分发展中国家。
总体上看，全球3G的应用步伐比预计有所放缓。部分原计划在2002年大规模推出3G商业应用的欧洲运营商，基本上都推迟到2003年。到2002年底只有日本和韩国正式启动3G商业运营。预计2003年开始，欧洲的3G应用会逐步升温。
日本NTTDocomo公司在第二代移动通信运营上取得了巨大成功。该公司于2001年第三季度启动了3G业务，到2002年秋季用户数达到16万。3G业务的资费在语音上与2G相当，在数据业务上比2G低。该公司用户发展缓慢的原因：一是与公司战略安排有关；二是网络发展初期覆盖面较小；三是终端品种少，价格高，电池使用时间短；四是特色业务处于发展初期，吸引力不强。该公司认为这些问题在2003年可以显著改善。
二、3G应用决策中的几个焦点问题
（一）对市场前景的看法不同
乐观者认为，数据业务和多媒体业务存在巨大的潜在需求，3G的应用将提高人的工作学习效率和生活质量。最近短信和彩信的爆炸性增长就是一个例子。另外，3G也是开发中国巨大的潜在语音市场的合适技术；悲观者认为，3G业务的发展可能受制于成本、商业模式、内容、需求等多种因素，制造商过于乐观。世界上至今还没有成功的大规模商业运营的例子。客观地看，3G的潜在市场是巨大的，但是市场的开发确实存在相当大的不确定性。
（二）制造商之间存在利益矛盾
制造商在技术标准和应用时机选择上存在不同的利益。以华为、中兴为代表的内资制造商在3G系统的研发和制造上投入了巨资且进展较快，已经具备了提供全套设备的能力。尽早启动国内3G应用对该类公司有利，它不仅可以缓解资金压力，还有望赶上国际市场的3G应用浪潮。许多外资国内公司也希望尽早启动国内3G应用，以缓解不景气的全球电信市场带来的压力。尽早启动3G可能会对TD－SCDMA阵营不利。该阵营也进行了巨大的投入，并得到中国政府的全力支持，但是由于该阵营整体实力较弱，进展相对滞后。现在启动3G应用，会使该阵营失去部分市场机会，还可能会动摇该阵营的投资信心。如果该阵营进展缓慢，应用时机决策可能会成为一个两难选择。
（三）运营商之间存在利益矛盾
移动业务具有潜在竞争特性，应该引入更多的运营商，这已经成为有关各方的共识。3G的应用决策将会同时解决市场进入和市场结构问题。因此3G应用时机对在位运营商和潜在运营商意味着完全不同的利益。移动业务是国内电信业务中最有利可图的市场。潜在运营商，主要是中国电信和中国网通，由于主要经营传统业务，收入增长几乎停滞不前，而且背负普遍服务的沉重包袱，希望尽早获得3G牌照，以进入移动市场。潜在运营商的进入必然会冲击在位运营商的市场地位。
（四）对采用何种标准看法不同
标准之争实质上是利益之争。三大阵营的制造商都希望采用己方的标准。有些制造商同时投资多个标准，但也有所侧重。标准争论中的一个重要问题是如何看待国内的标准TD－SCDMA。有人认为TD－SCDMA是国内标准，政府应指定国内运营商或部分运营商以它为主建立网络；也有人认为TD－SCDMA技术应定位于细分市场，补充WCDMA网络的不足，因为运营商选择它会承担较高的风险，作为三大标准中唯一的时分技术，它具有独特的功能，可以利用另外两种标准无法利用的时分频率资源。
（五）知识产权谈判影响应用进程
知识产权问题错综复杂。三大标准所涉及的专利往往被众多的制造商交叉持有，其中的基本专利一般被少数制造商交叉持有。一套完整的3G标准实现方案涉及到上千项专利，其中基本专利达到数百项（基本专利指未经所有人授权制造商只要采用相关标准必然会造成侵权的专利）。国内制造企业自有知识产权较少，即使在中国所提出的TD－SCDMA标准的实现体系中（指包含无线接口在内的完整实现体系），绝大部分基本专利也归国外公司拥有。国内制造商必须在3G应用启动之前与专利拥有者逐一进行谈判。
三、政府在3G应用中发挥重要作用
（一）政府在3G应用决策中的职能
移动3G的应用是在新的无线频段上采用更先进的技术体系。3G的应用包括两个重要因素：一是运营商采用3G的技术和标准体系。二是运营商使用电信规制部门划分的3G频段开展业务。
3G应用是电信运营企业的技术改造问题，技术的选择与应用本身属企业内部决策，但是3G应用需要使用新的无线频段，无线频谱是稀缺资源，电信规制部门在划分和指派无线频段的同时也决定了移动运营商的数量和经营许可，由此涉及到电信竞争政策问题，因此世界各国政府在3G应用中都要发挥作用。
中国政府在3G应用中发挥着重要的作用，主要包括三个方面的职能：
电信规制的职能。电信规制者的目标是维护市场竞争，保护公众利益。具体职能包括无线频率资源和号码资源的管理分配、经营许可管理、电信资费管理、竞争行为管理等。该职能由信息产业部行使。
产业促进的职能。新一代移动技术的应用蕴藏着巨大的商业机会，政府有关部门通过产业政策促进国内电信制造业、电信运营业、内容服务业提高竞争力。信息产业部和国家发展和改革委员会是主要的职能部门。
国有资产所有者职能。中国政府是基础电信运营企业的独资股东或绝对控股股东，政府作为股东要参与运营企业的投资决策。目前国有资产的管理职能由多个部门行使，不久会集中到新设立的国有资产管理委员会。信息产业部作为信息产业主管部门不参与国有资产的管理。
（二）建立合理的决策机制
3G的应用涉及到复杂的利益关系，增加了政府决策的难度。相关政府部门应合理发挥作用，促进产业的发展。
1.正确划分政府与企业的职能。在3G的应用决策上，政府部门应明确自身的职能是为3G的应用创造条件，而不是直接替企业决策。例如，在3G的应用时机和技术选择上，运营企业应该是直接决定者，因为它具有合理决策所需要的内外部信息和机制条件。政府部门既不具备经营性决策的能力，又不真正承担经营性决策责任。当然，政府部门可以根据公共政策的需要，制定必要的政策和进行协调，以达到一定的经济目标或社会目标。
2.规制部门应积极发挥作用。规制部门的职责是促进市场竞争，维护公众利益。新一代移动技术的应用可以促进移动通信市场的竞争，可以为公众带来更丰富的服务项目。规制部门宜尽量扩大运营商对技术的选择范围，技术的限制会扭曲运营商的投资行为。
规制部门的合理规制是移动3G应用的前提。首先，规制部门要合理分配和管理频率资源。信息产业部已经公布了中国3G业务的频谱范围。第二，颁发移动牌照。规制部门的目标是促进移动通信业形成合理竞争的局面，至于市场和技术是否成熟以及合适的应用时机应该由企业作最终决策。第三，制定技术标准并通过试验进行检验。技术标准是保证市场竞争和维护网络安全的基本手段。目前，信息产业部正在组织开展3G的技术测试。第四，规范竞争行为。设备互联是电信网络的重要特性，设备制造商都有开放接口的义务。知识产权不能成为市场垄断的借口，因为它违反了“公众利益”这一基本准则。另外，还要防止已经占据2G市场的供应商在系统演进过程中滥用市场力量，阻止新的竞争者进入。
3.产业促进部门应采用市场化的产业政策工具。移动3G为中国的通信制造业和运营业的发展提供了难得的机遇。政府的产业促进部门和国内企业已经为此作了长期的准备，并取得了重大进展。国内制造业错过了第一代和第二代移动通信的主要机遇，在3G上基本与国际巨头站在了同一条起跑线上，尽管在技术上存在一定的差距。
政府产业促进部门应该在运营部门和制造部门间发挥协调作用。目标之一是为国内运营商提供更多的选择，特别是通过发展国内制造业，利用国内的制造优势，为运营商提供廉价的设备和服务，降低投资风险。目标之二是为国内制造商创造发展空间。当国内制造业与运营业发展不协调时，采取适当方式为国内制造业创造机会。
政府产业部门应该尽量采取市场化的手段，减少政策工具的负面作用。在推动3G制造业发展方面，政府已经对国内制造商给予了资金、技术、信息和频率等多方面的支持，并取得了积极的效果。政府的产业政策可以帮助国内制造业提高竞争力并实施鼓励性的应用政策，使其成为运营企业主动的选择。但是政府产业部门应尽量避免直接干预运营企业对3G的产品和技术的选择。政府对运营商的直接干预可能会对运营商和制造商同时带来灾难性的后果，因为政府对运营商的直接干预会提高运营商的投资成本，降低制造商的竞争压力，形成低效率的利益集团。
政府产业部门还可以利用产业协调能力帮助国内制造商完成知识产权谈判。由于发展环境的变化，在第三代移动通信设备制造中知识产权成为国内制造企业无法回避的问题。国内制造商在知识产权谈判上居于不利的地位，政府的协调有助于加快谈判的进程。
4.运营企业应积极发挥决策作用。运营企业如何选择3G的技术、标准和应用时机，涉及到多方面的内外部因素，包括技术和标准的成熟度、市场前景、企业战略、企业的能力、谈判进展状况等等。只有企业自身才具备这些必要的决策信息，因此企业必须主动发挥决策作用。国有或国有控股运营企业不能坐等政府的指令。另外，规制部门应该给予运营企业较大的灵活性，如允许运营企业在申请牌照后灵活安排覆盖范围和进度，以控制投资风险。
新媒体运营职能范文4
从APPSTORE的版本更细记录看(安卓版本15年4月中旬上线)：
15年5月上线，主要功能是匠人入驻、作品管理和展示，匠人介绍
15年5-10月期间的8次版本更新主要集中于用户体验、BUG修复方面；
15年9月上线官方单品在线拍卖功能；
15年10月上线普通交易功能，完成闭环；
16年5月上线匠人视频直播和拍卖结合功能。
根据上面的时间表看到迭代速度稳定、业务规划清晰。从匠人的展示宣传，社交切入，在此基础上，增加不同类型的交易功能，形成闭环。
一年时间里，没有重大业务功能的砍掉，而是纵深增加业务深度，横向丰富展示(如视频、主题和访谈)和交易(如定价、拍卖、直播和限时购)形态。
对于电商业务，尤其是不成熟的行业，做到这样的产品规划和结果，是非常难得的。说明行业了解的非常深入，业务决策也非常稳健。从而不会造成时间和成本的浪费。
运营策略解析
一、做一个优美的公众号
在2015年3月，app上线之前，东家便通过微信公众号进行了前期运营。对于这样一个鲜明的产品定位，内容和受众的定位是比较清晰的。
通过查阅，首发文章阅读量即破万，恐怕这就羡煞了很多人。通过搜狗的微信同名文章查询，看到创始人之一的朱见山通过上一个项目“开泡”的资源进行了全面导流，并保持了半年的同步更新和引导，还利用自己的行业资源进行了协同导流。根据估计，上线前东家微信公众号约有5000-10000粉丝。
东家的公众号内容一直相对稳定而且优美，同时搭配APP宣传线上线下的活动，粉丝增长平稳(预计20000-30000之间)。在这里，并没有看到烂大街的互推、广告等推广手段，而是涉及到对外的资源整合的合作案例，在下面会单独再介绍。
二、冷启动中的降维思路
东家的目标用户有几类：艺术类从业者，喜欢收藏、关注和交流；净值收入人群，有消费能力，注重精神消费；文艺爱好者，可能是环境熏陶，或是文艺爱好。
早期版本的东家app并没有交易功能，而是以匠人入驻、作品展示和社交的方式切入，来帮助匠人展示自己和互动，这对于分散于各地的匠人来说，有一个漂亮而且集中的展示平台，自然是不错的。
这里就涉及到冷启动的问题，通过产品的规划，将电商中的普遍的双边冷启动问题降为单边启动，大大降低用户获取成本，同时，对于种子用户的获取，产品价值更加明确且简单。
在这样的情形下，用户获取方式非常清晰：招商。BD团队通过线上的渠道，比如QQ群、微信群、论坛、同类app等、以及线下的集市等方式挖掘沟通匠人(线下集市可以公开名义参加增加品牌曝光，也可以现场直接一一挖掘匠人)，同时帮助匠人进行作品上传和管理。从效果和结果上看，半年左右大概入驻不到1000个匠人。
除此之外，应用市场的渠道运营，资源申请，以及创业媒体的报道作为辅助，对于早期APP来说也非常重要。
三、常态化运营求规范
冷启动阶段没有品牌影响力，没有资源，产品不成熟，没有运营数据等因素，不得不进行很多很笨的人肉拓展工作。而进行常态化运营阶段，则需要考虑更有效率的推广手段，和更有成效的运营方式。
1、商家运营，也叫商家成长。匠人属于非常传统的人群，甚至很多人对于互联网很陌生，但是匠人既然可以自由生存，必然有着自己的圈子，以及渠道。对于这类的APP，早期的流量必然不够，对于匠人需要提供更细腻的附加价值和运营服务。
1000多个匠人并不多，首先是深入沟通，挖掘匠人背后的故事和品牌价值，作为内容输出。比如专访、视频等，帮助匠人以多种形式宣传。其次是渠道价值，引导匠人在自己的圈子和资源中宣传，比如线下工作室、微信朋友圈和群等。
还需要辅助匠人如何拍摄好的照片，如何编辑作品的核心卖点，提供规范的模板。这个目前做的并不好，很多作品描述很简单，很多买家并不了解背后的工艺难点在哪里，也不懂材质的等级代表什么，需要更加人性化的陈诉。
卖家分级，塑造头部卖家，集中流量资源打造成交案例，甚至品类案例。
2、品类运营。简单可以归纳为类目运营和营销两个重点职能。
首先需要对于庞大的手工艺品做合理的分类展示，包括前后台的类目梳理，是一个繁琐而细致的职能。
虽然大部分作品都是有故事，优美的，但是美不代表成交，如果只是因为好看而只有围观，没有成交，那刷下访问量，找点成就感就好了。
所以要梳理重点、符合市场和使用场景的品类，爆款思路是适用的。如果重点品类突破了成交，突破用户对平台的心理门槛，就可以顺势带动相关品类。
营销的核心KPI是成交。日常职能包括每日的推荐选品，拍卖选品等；专题的策划，比如15年12月19日的“传家节”活动。营销活动可以借助热点和节日，提升转化率，同时投入流量资源。
3、匠人招商。主要是针对匠人入驻。在冷启动阶段，招商更多需要人肉一对一拜访和挖掘。在常态化运营阶段，则可以采用更有效率的方式。
除了更多的品牌曝光等方式外，东家在今年1月份发起“匠人经纪人”的活动，后续还有“匠人星探”的活动，形式类似。招募有资源和兴趣的用户，作为“经纪人”角色，然后去挖掘身边的匠人入驻，并帮助宣传品牌故事，东家提供奖励。形式的本质是利用平台的资源和品牌背书，让积极的用户去发展“下线”，并提供奖励。
4、内容运营。匠人故事内容的采编、整理、和推荐，包括文字，摄影及视频等多种形式，还有利用热点进行采编和开展活动。
有些产品会有用户运营的职能，通过活动，积分系统，新媒体以及产品优化来提示用户活跃度，但这些职能以及分布在上面了。四、整合资源中升华
资源，总是最稀缺的，尤其是创业公司，没有品牌背书，没有流量，更需要去争取同业和异业的资源合作。有人说，我司产品又丑(早期不完善)又穷，当上门女婿都没人要哇！
资源可以是钱，可以是流量，可以是你平台所处的角色，你的用户资源，以及你的用户所拥有的资源，你需要明确你的资源，以及如何达到多赢的结果。
这里东家明确自己对于合作方最特有的资源就是匠人、匠人的手艺、匠人的作品以及匠人的内容，下面看下东家的资源合作的案例。
1、线下活动
展会。国内有各式各样的艺术文化展会，普遍形式是举办方发起主题展会，招募参展商，并售卖门票给普通市民。参展商付费参展(一般几百到几千不等)，现场可以展示自己的品牌及作品，并进行售卖以及获得合作。注：15年11东家带队参加广州茶博会。
对于个体的匠人来说，个人参展费用及筹备工作无法不起，东家作为平台方可以联合匠人共同参展，东家承担展费或匠人平摊，现场既可以帮助匠人宣传，也能方便现场宣传东家平台，现场的匠人及参会市民皆为精准目标用户，实在划算。
小区及会所活动。高档的小区、会所和银行VIP服务为了吸引和维护自己的高端客户，会举办一些活动，邀请类似奢侈品、珠宝以及文化艺人等来做分享沙龙。东家拥有大量的匠人及手艺，以及良好的品牌故事，而这些高端会所的客户则恰恰也是东家的目标买家。
2016.3月，浙江奥迪在杭州龙井联合东家匠人开展奥迪Q7试驾活动。
2016.3月，东家在新浪乐居公司内部针对员工开展匠人美食品尝活动，
2、公益合作
几乎多数艺术品平台都有涉及到公益拍卖的合作，公益合作主要是联合公益机构，如“壹基金”“免费午餐”等，从征集公益拍品开始，到拍卖善款捐赠，中间一系列的环节共同宣传造势，甚至能吸引有影响力的媒体加入，属于吃力讨好的事情，还能大大提高品牌形象。
2015年12月，在东家的年度大活动“东家传家节”开展的同时，联合了邓飞发起的“大病医保”项目，在东家拍卖频道发起公益拍卖，作品均由东家匠人提供，并联合了百家讲坛的纪连海以及马伊琍等进行微博转发。
所有的宣传及流量均带入东家APP上。其实，在2015年7月“大病医保”三周年会上的慈善拍卖上，东家便写上匠人提供多件作品参与，才奠定了逐步的深入合作。
2016年5月21日，东家再次携手邓飞发起的“免费午餐”公益基金，同时利用APP新上线的“视频直播+拍卖”功能，进行线上线下同步慈善作品拍卖。
这里我想说的是，艺术文化与慈善事业相结合的方式在行业中案例颇多，关键的是合作方的选择。这个和NBA球队类似，大家都想组三巨头，但你必须先搞定一个适合的并且你能搞定的巨头，另一方巨头很容易吸引进来。3、内容合作
东家从最早的运营就开始采编“匠人志”，挖掘匠人背后的故事。在APP和微信公众号都有持续的展示，目前也通过视频的方式来丰富“匠人志”的展现。从最早的匠人定位开始，每一个入驻的匠人都是有自己独特的文化和手艺传承的，这就天然奠定了好的内容基础。
目前最内容的新媒体，无不是通过更多的渠道在分发自己的内容，以获得更多的流量，同样的思路，东家有独特的内容素材，以及内容制作能力，便可以寻找内容分发，普通的自媒体平台这里没有确认，也没有什么运营难度，这里提的一个案例是微信公众号的合作。
除了这样的内容合作外，通过搜狗的微信搜索还能查到很多其他账号的宣传，至于是什么达成合作的，有兴趣的可以去深究。
运营数据及思考
匠人入驻数量，2015年10月1000名匠人，2015年底1500名匠人，2016年5月2000名匠人，平稳的增长比例，可见人肉招商和品牌的持续曝光并没有带来爆发式的匠人增长。
线下活动辐射有限，而目前开展的“星探”等活动并没有好的利益驱动机制，效果有限。可以更加深挖线上的渠道，尤其是微信，既可以做全面的H5传播案例，也可以分品类、分地域开展线上的病毒式的号召和邀请活动。
新媒体运营职能范文5
许多CMO (首席营销官) 并未充分利用社交媒体对营销的影响力，而且所有营销职能部门并未充分认识到其影响。我们面临这样一个世界：技术以及技术带来的透明度正在改变市场形势。客户可以快速、轻松地与整个“影响者网络”交流，好友、家人、专家或其他评论者都可以帮助他们即时地作出决策。移动设备的普及，使客户只需一个按钮即可作出购买或者取消购买的决策。这一切将影响品牌的所有方面，并将塑造品牌的权力更多地交到客户手中。
为了更多地了解CMO面临的挑战以及如何应对这些挑战，经济学人智库与IBM商业价值研究院一起，对近300位高级营销高管进行了调查。
创新者与接受者
调研表明，CMO并没有对未来3～5年的市场营销作出积极响应。例如，尽管多数CMO表示将更多地使用多种数据驱动的工具、技术和分析能力，但58%的受访者承认，他们所面临的挑战是缺乏相应的员工技能和技术 (48%)。只有很小比例的CMO认为，他们自身需要分析能力 (33%) 或社交媒体专业知识 (16%)。
事实上，此次调研的全部结果都表明，在创新者和接受者之间可能出现巨大差距：
创新者：这一小部分CMO将支持完全整合的营销方法，即利用跨职能关系和洞察力营销，创造客户期望的价值，并对品牌及其价值主张作出积极响应。这些CMO将尽最大努力推进传统的“4P”整合营销理念。由于认识到社交媒体等渠道对许多营销决策具有直接或间接影响，这些CMO将积极地追踪并评估来自数字化渠道的数据，以帮助他们作出4P决策。同时，他们还认识到必须推动内部与外部品牌信息的一致性。
接受者：这类CMO数量较多，他们在适应、利用新营销技术方面并未处于领先地位。尽管全面地了解新的营销技术，但他们可能要努力解决执行层面的问题。由于缺乏创新者所拥有的数据、洞察力或其他资源，接受者难以主动地制订完全整合的营销方法。接受者可能会趋向于（或者被迫）日益缩小其影响范围――主要关注促销与产品。此外，如果接受者对于价格和地点承担的责任较少，他们很难有效地开展整合营销活动。
面对快速变化的市场，CMO是否退却到他们最有优势的领域，或者对自身进行重塑？他们如何整合与发挥所有优势，以执行有价值的营销战略？
营销还是促销？
调研指出：当前，促销是营销职能具有最大影响力的领域；其次是产品，因为促销和产品是营销中最有可能控制的两个P。与此相对，很少比例的受访者对价格或地点承担某种或全部责任，相当大比例的CMO对价格或地点几乎没有责任。
有些受访者表示，这种关注度的不平衡意味着4P框架本身在数字化时代已经过时。毫无疑问，在数字化环境中，4P框架已经变得相当复杂。以iPad为例：其应用可影响或增强现有的产品和服务，甚至应用本身就是一种产品和服务。iPad同时也是销售渠道、宣传渠道，甚至可能影响定价策略。但是，说4P过时有些过于简单化，因为以统一、整合的方式响应市场需求这一基础的要求仍然存在。
如果市场营销更多地转向促销会对企业有何影响呢？市场营销所关注的方面受限是否会破坏其对企业的价值？如果CMO失去某些职责，这些职责由谁接管？
精通或置之不理？
CMO完全明白在客户主动权方面的巨大变化和市场变化的速度，但对于特定趋势的重要性持有不同意见。
调研获得了以下令人吃惊的结果：只有1/4的CMO将社交媒体视为未来3～5年内有影响力的驱动因素，只有1/4的CMO认为“渠道和设备选择度的增加”很重要。此外，对于有影响的工具，企业的准备程度也不确定：在选择社交媒体为关键驱动因素的受访者中，只有50%表示他们已做好准备；在选择“渠道和设备选择度的增加”的受访者中，只有38%认为他们已做好准备。
这表明，许多CMO仍在思索应为每种趋势给予多高的信任度和承诺。事实上，更多的数据表明，CMO对于社交媒体或数据共享的风险和机遇没有统一的意见，而这些似乎是数字时代的业务和营销活动的关键问题。
问题在于，如果CMO不确定某些趋势的优先级，他们多久以后能够确定？他们应如何验证自己的评估？拖延有什么好处或者代价？
执行或只是说说？
即使CMO能够积极地确定他们将应对的市场趋势的优先级，他们仍需要制订并执行有效的应对措施。为此，CMO需要不断地与企业内的其他职能部门有效交互。
调研表明，CMO与许多职能部门维系着合作关系。多数受访的CMO (63%) 表示，销售是他们最常打交道的三个部门之一。下一个最常提到的关系是与CEO的关系。令人吃惊的是，客户服务仅位居第三（34%），而业务运营的排名更加靠后 (28%)。仅24%（未来这一数字下降到20%）的受访者称，财务是他们目前最常打交道的三个部门之一。需要注意的是，将社交媒体视为纯机遇的受访者更倾向于与运营和财务部门合作――这些职能是4P中的价格和地点要素不可分割的一部分。
数据表明，CMO可能没有为有效地行动做好充分准备，而且很多人甚至不确定他们真正需要什么。比如，与看重创新思考 (47%) 和领导能力 (41%) 的人数相比，认为自己需要数据分析(33%) 或社交媒体专业知识 (16%)的比例尤其低。尽管成本是营销组织利用技术时所要关注的问题，但只有29%的受访者称，财务制约对管理新趋势的影响带来了挑战。此外，ROI（投资回报率）责任似乎不是许多受访者最优先考虑的事项。
在CMO所拥有和他们所需要的能力和资源之间似乎存在脱节。那么，如果CMO的跨职能关系仅局限于销售部门和CEO，他们在制订明智决策时能否收集到所有的洞察信息？如果衡量ROI不是重点，他们如何确定实施、资源和预算的优先级？或者他们的计划只是“每件事都做得更多”，以确定什么有效？
营销或者外部沟通？
如果营销的目的是充分发挥其作为企业关键部门的潜力，则不能忽视员工和其他相关利益方在品牌定位中的角色。尤其在当前透明和互联的世界中，客户能够比以前更多地了解企业的信息。如果不赞成企业或其员工的言行举止，他们也有办法立即响应。因此，“企业性格”正成为品牌日益重要的一部分。
企业性格指企业上下日常行为所遵循的基本原则，它是企业价值观和品牌承诺不可分割的一部分。对于许多CMO来说，它带来了更多的挑战和机遇，因为员工被定位为一个品牌传播渠道。当然，它也要求营销部门在外部宣传品牌信息的同时，在内部培育品牌信息。
尽管企业性格对于营销战略日益重要，但只有45%的受访者称，他们将在未来3～5年内负责或者推动企业性格的培养。而对于大型企业，这一比例提高到了63%。整体调研结果表明，对于具创新意识的CMO迫切希望拥有和制订的关键战略，另外一些CMO似乎只愿意起到告知或影响作用。
在数字时代，客户快速并且急切地希望以新的方式进行沟通并开展交易，许多CMO已经迅速地甚至欣喜地对数字时代带来的机遇作出明确响应。尽管CMO认识到客户主动权等市场驱动因素的影响，但他们似乎对于各个趋势的重要性、机遇和风险并不明确。
新媒体运营职能范文6
近年来，在目标定位、品牌打造、人才培养、产业发展、新媒体业务等方面，华东三台均取得了各自的成绩。华东三台的探索精神和创新意识，以及有效的经验及做法对省级传媒集团进一步深化改革、优化机制、创新发展提供了发展思路及方法借鉴。
发展现状
江苏广电。江苏广播电视总台（集团）成立于2001年6月，现有在册员工3700名。集团成立时就实现局与集团的“管办分离”，政事分开，保留原各台的呼号，“集团”则属于企业性质。
在组织架构方面，江苏广电借鉴通用公司的事业部制，为总台构建了以事业部制为主的“矩阵式”组织架构。总部设立8个职能部门，下设9大事业部。同时，将各事业部划分为4大类，不同事业部采取不同的管控模式，如事业性的事业部（新闻中心），采取任务成本中心的管控，确保完成新闻宣传任务；综合性的事业部（包括电视传媒中心、广播传媒中心），采取模拟利润中心的管控；产业性事业部（包括报刊中心、影视中心等），采取利润中心的管控；另外还有支持服务性的事业部（广电技术中心、后勤保卫中心等）。
江苏广电以广播电视为主，同时推进全媒体及相关业务发展，目前共开播14个电视频道和10套广播节目。其中江苏卫视频道、优漫卡通频道、江苏国际频道和江苏卫视高清频道是上星频道，同时拥有居家购物、影视制作、电影发行放映、报刊、演艺娱乐、移动电视、IPTV、CMMB、网络广播电视台等多种业务，并投资15亿成为江苏省有线网络公司第一大股东。全台经营收入连续6年保持年均39%的增长，2010年全台经营总收入61.13亿元，比2009年增加20.5亿元，增长50.44%，同2001年总台成立之时相比，产业规模扩大了近10倍。
上海广电。上海文广新闻传媒集团（SMG）于2001年成立，成立之初就实现了局与集团的“管办分离”及机构分设，各台保留原呼号。这种改革为集团的实体化运作和系统内有效的资源整合打下了基础。
自2002年起，集团对频道进行专业化整合，出现了“东方卫视”、“第一财经”等一系列电视专业频道。2009年，国家广电总局正式批复上海广播电视制播分离改革，原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒集团有限公司，集团成为上海广播电视台台属、台控、台管的控股企业集团公司，包括除新闻之外的所有业务，拥有动漫、新媒体、财经、东方购物、娱乐类节目等5大板块，是集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的媒体产业集团。
目前，上海广电共有13个电视频道、12个广播频率，2010年全台经营总收入113亿元，其中广告收入50.1亿元，东方电视购物营业额50亿元，其他收入10多亿元。
浙江广电。浙江广电集团成立于2001年11月8日，按照“政事分开、管办分离”的改革要求，由浙江电台、浙江电视台及相关企事业单位组建而成。事业性质企业化管理，集团以广播电视为主业，兼营相关产业，现有在职员工5000多人。
集团实行党委领导下的管理委员会和编辑委员会分工负责的领导体制。党委对集团工作实行统一领导；管委会负责集团产业经营、事业发展和日常行政管理工作；编委会负责集团广播电视、互联网站、报刊出版等宣传工作。集团总部设12个职能部门。
集团现有18个广播电视频道和1个门户网站“新蓝网”（含正在筹播的浙江网络广播电视台），其中11个电视频道，7个广播频道实行“统筹管理、内部核算”。集团现有13家下属全资企业单位，实行“独立核算、自主经营”，主要从事报纸杂志、音像出版、影视生产、家庭购物、传输网络、器材营销、广电工程建设、宾馆物业等相关产业，集团近年来重点培育“家庭购物”、“影视生产”和“移动多媒体”三大产业。集团正在规划实施“浙江广电传媒大厦”和“浙江国际影视中心”两大省重点文化工程项目，并购置新办公大楼，拓展事业空间。
2010年，浙江广电营业收入50亿元，其中浙江卫视创收18亿元，“好易购”频道创收近8亿元，门户网站“新蓝网”创收1000万元。
创新举措
用优质内容打造品牌形象，实现频道跨越式发展。以新闻立台、综艺娱乐节目和电视剧品牌兴台为战略思路，以打造重点栏目、大型项目、重点时段为手段，推出数档在全国颇有影响力的优质节目，实现频道乃至全台的跨越式发展。
浙江广电集团为鼓励节目创新、打造品牌，由编委会一年运作经费“两个3000万”：一个3000万资助十个重点专题片、十个活动、十个重点栏目的打造；另一个3000万资助影视公司的经营，以打造品牌电视剧。上海广电则以《中国达人秀》、《一周立波秀》等品牌节目，使东方卫视实现收视率飙升。东方卫视2010年收入达8.23亿元，其中《达人秀》收入逾1亿元。
可见，在资讯、娱乐过剩的大格局下，还是只有通过节目、栏目在内容上的引人入胜，方能顺利实现受众对其相关产品、主持人、频道直至广电集团等衍生内容的喜好。
创新规制组织机构，推进制播分离。三家广电立足自身条件与优势，分别制定科学的频道和节目评估考核方法，加强对节目的评估和准入核出，确保导向正确和节目质量，以实现对频道和节目的科学考核。
以上海广电为例，为了把握正确导向和节目内容质量，加强对频道和节目的评估考核与准入核出，上海广电成立各类委员会，由台党委会、台领导班子成员组成，吸纳总编室、办公室、财务部等职能部门参与委员会，根据收视率、社会影响力、广告收入等若干要素，采取票决制形式对频道、节目进行考核。
如“宣传管理委员会”侧重对节目、影视剧、公司制作人员名单等进行审核，保证对播出内容的“把关”，从而确保主流宣传话语和导向的掌控力。
“重大创作管理委员会”对创新项目实行先立项、再审批，然后才投入创作的程序，从而保证了对重大投资项目和创作的风险控制和前期控制，最大限度实现了投入的理性、有效和高产出。
“节目研发委员会”设立专项资金，并提出“千金买创意”，鼓励节目创新，促进内容提升。资金以扶持、资助、激励方式，广泛征集专题、综艺、影视剧、大型活动以及其他类型节目的创意，鼓励全台任何一个员工提出创意好点子，可以跨工种、跨岗位、跨部门、跨媒体提案。
“新节目审片委员会”从节目定位、导向、形态、制作、生产成本、人力配备、版权信息、技术支持、收视预期、市场前景等方面，对新节目发表意见并做出评估，以无记名投票的方式表决，获得2/3的票数才能通过。
“视听率考核委员会”按周进行考核，并科学调整考核数据，明确视听率考核责任主体。视听率考核奖罚分明，并实行栏目淘汰，以一个月为工作周期，连续三次收视率低于上一年度同时段平均值，则栏目进入“淘汰池”，考核小组按照不同栏目情况进行评议，最后予以淘汰。
多元并举，走多元化发展道路。面对媒介融合的大趋势，电视媒体必须采取多元并举的方式，走多元化发展的道路，这样才能在发挥电视媒体独特性和优势的前提下，最大限度借鉴和利用其他多种媒体有利的一面。华东三台根据自己的实际情况选择了与不同媒介、不同产业联姻，综合发展电视产业上下游产业链的方式，在业务拓展多元化和发展新媒体产业方面走出各具特色的广电产业发展之路。以全媒体的思维，以媒介融合的方式，以新的技术和传播手段拓展产业多元化发展，积极培育新媒体产业、购物频道等新的经济增长点。
第一，加大在电视、电影方面的投入，锁定固定收视群体。江苏广电的定制剧《养父》、《中国远征军》收视表现良好，百集自制剧《海岩生死之恋三部曲》得以热播。同时《人间正道是沧桑》、《老大的幸福》、《南京！南京！》、《十月围城》、《建国大业》、《让子弹飞》等影视
大片，收视、票房俱佳，被称之为中国影视业的“江苏广电现象”。
浙江广电以浙江影视（集团）公司为生产主体，投资拍摄的电影《集结号》、《超强台风》、《非诚勿扰》、《唐山大地震》，电视剧《十万人家》、《四世同堂》、《化剑》先后在国内院线和央视一套黄金时段播出，提升了“浙派影视”品牌。
第二，发展新媒体业务，探索新的赢利模式。上海百视通电视传媒有限公司是由SMG与全球知名新媒体产业链合作伙伴合作组建的新媒体公司，是全球用户规模最大的IPTV运营商。2009年公司整合电视、电脑和手机三大终端渠道，成为从事IP电视、手机电视等三屏融合业务运营的新媒体公司。目前百视通在全国范围内拥有600万IP电视用户、2000万手机用户和超过5000万宽频用户。公司2010年创收5.5亿元，2011年创收目标是8.8亿元。
上海广电对百视通公司的发展目标有着较为清晰的判断：一是在互联网“云”时代做强互联网电视；二是开拓手机和遥控器的支付功能；三是与电视机生产厂商合作，在电视机生产中安装百视通的服务卡；四是与联想集团合作，使联想电脑所有终端都有百视通的服务；五是成为法人上市公司，并进入手机、互联网、IPTV终端。
浙江广电集团联合成立浙江移动多媒体广播电视公司，促进移动多媒体业务发展。集团还有华数数字电视有限公司等控股和参股公司8家，参与开发数字电视、手机电视、短信、彩
铃等新媒体业务。
第三，发展电视购物频道。上海东方电视购物于2004年11月开始播出，是开路频道，现有1400多员工，3万平方米的物流场。购物内容主要包括数码家电、厨房家居、健康保健、珠宝首饰等四类。频道去年实现营业额50亿元，今年的目标是80亿元。浙江广电“好易购”频道正式开播，进一步拓展省内外联合运营平台，促进家庭购物产业的发展，打响“电视上
的杭州大厦”品牌。
成功经验
准确定位，集中力量做强做大卫视。进入产业化新时期的中国电视媒体明确战略目标，形成举全台之力打造卫视频道的共识。三省广电在自身发展战略的选择和制定过程中，在确立正确的发展方向和合理的发展目标之后，集中力量做大做强卫视，并大力推进频道制改革，创新内部运营和管理机制，给予频道相应的自，同时明确各频道的定位，以目标管理让其承担相应的责任，奖优罚劣。
江苏广电调整频道定位，升级卫视品牌，将核心理念由“情感”升级为“幸福”，打出“情感世界，幸福中国”的品牌口号。其节目资源也随频道定位重新配置，在继续做好新闻宣传的同时，着力打造特色栏目和电视剧，推出《非诚勿扰》、《欢喜冤家》、《老公看你的》等节目组成的“幸福节目带”。目前江苏卫视收视和创收稳居全国省级卫视第二位，《非诚勿扰》成为省级卫视第一栏目。江苏卫视在全国337个地级以上城市全面覆盖，覆盖人口近10亿，入户率居省级卫视第一位。
浙江广电改革卫视机构，改版内容生产，全新推出以《我爱记歌词》为代表的“娱乐纵贯线”，打响“中国蓝”品牌，收视排名跻身省级卫视第二，全国落地覆盖率位居省级卫视第一，成功实现了“挺进前三”的突破。
重视人才，打造复合型的人才队伍。首先，重视培养专业型的管理人才，推行竞争上岗机制。江苏广电对中层干部的要求是“先领任务，后当干部”，所有中层职位全员竞岗，竞聘上岗的干部签订目标责任书、缴纳风险抵押金，年终进行考核。
第二，重视名记者、名编辑、名主持人的“三名”业务人才队伍的打造和培养。浙江广电高度重视主持人品牌建设，策划推出“四大主持”、“阳光七星”、“广播六大名嘴”、“青春力量”等主持人集群，有效扩大集团社会影响力。上海广电成立主持人管理委员会，以“名、优、新”
三个等级来评选十个优秀的播音员和主持人，并分别给予10万、5万、1万的奖励。
第三，提供人才发展的多种路径，促进合理流动。江苏广电实行各类型人才的多通道上升发展机制，设立管理、技术、主持、采编等7个通道，每个通道有若干层级，每年内部岗位全面双向选择，员工可以重新选岗竞岗，专业人才和管理人才可以分别在各自的专业通道和管理通道里实现合理流动。
第四，在人才的使用方面，唯才是举。江苏广电在节目创意方面，遵循“谁做节目、谁做创意”、“谁的创意好，谁就上节目”的原则，总台研发部门只是收集和提供信息，做好分析等服务工作。同时制片人制度并没有让制片人包干或单干，而是实施动态化管理，以节目品质为准则，以成本利润中心为管理模式，使得能者上庸者下。
强化集团实体化运作，统筹社会和经济两项职能。在宏观管理架构上，完善总台（集团）对播出实体及经营实体的“扁平化”机制设置，推进集团实体化运作，落实机制创新的各项任务，使生产力的释放有效体现在内容及渠道产业的发展和品牌的打造上。同时，加强集团编委会的职能，强化对公益性宣传业务的统筹及管控功能；加快整合经营性产业及各类企业，做大做强集团产业。如果没有对宣传业务的统筹和管控，没有做大做强集团产业，则不能有效掌握新闻传媒的舆论主导地位。因此，二者在本质上是相辅相成的。
在当前全球化飞速发展和新技术突飞猛进的背景下，电视媒介要不断更新观念，通过准确定位，集中力量做强做大卫视；强化集团实体化运作，统筹社会和经济两项职能；科学规制，用内容优质的节目打造品牌形象；多元并举，走多元化发展道路；重视人才，打造复合型人才队伍等方式，应对新媒体时代的到来与挑战。
