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集中采购策略范文1
【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略
【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。
从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。
一、现在企业发展中采购的现状
当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。
上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。
采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。
二、如何实现优化采购管理的采购策略
（一）计划采购战略的实施
优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
（二）建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
（三）建立和维持与供应商的长期合作关系
计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
集中采购策略范文2
一、企业并购的财务风险及其表现
虽然企业并购可以给企业带来巨大的利益，但高收益往往伴随着高风险，财务风险是各类风险中最直接、对并购活动影响最大的风险。企业并购的财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。企业并购的财务风险主要表现在以下五个方面：
1.负债压力的增加。如果企业采用负债融资的方式来支付并购成本，可能出现高昂的利息支出、债务契约限制给企业带来的机会损失以及未来还款的压力，其后果是将导致企业资产负债率不断扩大，大大增加企业出现财务危机或破产的可能性。
2.控制股权的稀释。如果企业采用股票融资的方式来支付并购成本，将导致企业原发性股东的股权稀释。
3.业绩水平的波动。业绩波动如EBIT和EPS的变动可能会给企业带来各种机会损失。
4.投资机会的丧失。由并购给企业增加的巨额债务或消耗大量的自有资本，会使企业错失良好的投资机会。
5.现金存量的短缺。企业在并购时可能会大量消耗企业的货币资金，增加企业出现财务危机的可能性。
二、企业跨国并购财务风险类型
财务风险与财务决策有关，而直接与财务风险来源有关的财务决策包括融资决策和支付决策，而融资决策和支付决策建立在定价决策基础上并影响着税收决策。因此，根据财务决策类型我们可以将财务风险分为三类：估价风险、融资风险和支付风险。
（一）估价风险
对目标企业价值的准确判定是成功并购的基础，有很多并购企业因为企业估价的分歧而导致并购进程的迟滞，因此价值评估是并购的核心问题，同时也是最复杂的问题。主要表现在目标企业的估算价值和实际价值差异过大而导致溢价风险，即支付成本超出实际价值的价格风险。产生估价风险的主要原因是并购双方的信息不对称。由于地理环境，市场环境以及文化环境的不同，使企业进行彻底调查和长期跟踪调查的难度更大，成本更高。被并购企业有关人员，尤其是管理层，为了获得更高的并购价格，刻意隐瞒公司的财务亏损等不利消息，夸大公司的品牌知名度、市场地位等。当被并购企业是非上市公司时，公司的财务报表等信息的准确性更加难以保证，从而更加无法获取企业未来可持续发展的能力。我国在对企业进行价值评估时有三种评估方法，即账面价值法、市场价值法和收益现值法，但其各有优缺点，加之获取的信息不足等因素，价值评估难上加难。此外，我国缺乏系统的、专业的并购评估机构，加之各种评估条件的限制，使我国企业获取的信息不足以准确的计算出被并购企业的真实价值，并且因常常高估被并购企业的价值，致使并购整合过程复杂而艰辛。
（二）融资风险
并购所需资金数量庞大，对于很多企业而言，仅靠企业自留资金不可能完成并购，因此企业需要外部融资来获得并购所需资金。我国企业的外部融资渠道主要有银行借款、发行公司债券，可转换公司债券等债务式融资和发行股票等权益式融资。两种融资方式各有利弊：就融资成本和资本结构而言，债务式融资的取得成本要低于权益融资，且能发挥财务杠杆作用，但如果负债过多，企业的利润在预期内不足以偿还贷款和利息，就会使企业陷入财务危机，相反采用权益融资就不用担心偿债风险，但是发行股票会稀释原有股东的权益。此外，我国近年来的并购融资渠道比较单一，大多是向银行借款，因此要实现融资成本和融资渠道畅通之间的平衡，我国还有很长的路要走。
（三）支付风险
我国企业为并购而支付的方式主要为现金支付，股票支付和混合支付。企业受多种因素的影响会采用不同的支付方式，同时会产生不同的支付风险。目前，我国企业的大多数并购都采用现金支付方式，现金收购简单易行，能使收购交易尽快完成，降低不确定性，但是采用现金支付会使企业面临重大的债务负担和现金流量不佳的风险。而采用股票支付则会避免现金流转不畅的压力，并且可以让目标企业的股东共同承担并购后的经营风险，但是我国对股票发行的限制较多，且手续繁琐，股票支付还会稀释股东权益，造成股东价值的损失。混合支付是综合运用两种以上的支付方式，其风险介于现金支付和股票支付之间。如“现金+股票”、“现金+债券”的方式。但混合支付效率较慢，不能一次完成整个支付过程，因此会延迟并购过程，甚至给后期带来较大的整合风险。
三、企业并购财务风险的防范措施
针对企业并购财务风险产生的诱因和各种财务风险类型的分析，为确保企业并购的成功，规避和减少并购企业的财务风险，笔者认为可以采取下列具体措施：
（一）尽职调查，合理定价
国内外企业之间的信息不对称是产生估价风险的根本原因，因此我国企业应做好尽职调查，做到知己知彼。并购企业应该对目标企业进行内外部环境的调查和分析，在评估目标企业的价值时，尤其是要注意企业财务状况、品牌定位，市场地位的评估。
对目标企业进行价值评估是为了合理的确定支付价格，企业价值的评估方法有账面价值法、市场价值法、清算价值法、净现值法和市盈率法等等。可以根据不同的评估方法建立相应的估价模型，并根据并购的发展对现有的估价模型进行完善。这些方法都有其适用范围，对于同一目标企业采用不同的评估方法会得到不同的并购价格，并购公司可根据并购动机、收购后目标公司是否继续存在，以及掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法和模型。如对于经营良好的上市公司，若其市盈率不被高估，可采用市盈率法及对应模型；对财务状况良好，营运能力强的非上市公司则采用净现值法及对应模型。并购公司也可综合运用定价模型，如将清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限，将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限，然 后再根据双方的讨价还价在该区间确定协商价格作为并购价格。
（二）选择合理的融资方式
我国企业融资方式的选择受各种因素的影响，如融资金额、筹集和使用时间、资金成本、资金结构、财务风险、经营风险、利率和汇率变动的风险等。因此企业在防范融资风险时，首先要对所筹集的资金进行成本回报的分析并以确定最佳的资本结构为目标，在投资回报率与资金成本的基础上，合理安排企业的资产负债比，长期负债和短期负债的比例，使各项财务指标达到预期要求，最大限度的防范融资风险。其次企业在确定融资顺序时，要按照先内后外，先债后股的原则。即并购所需资金筹集要衡量成本和收益以及风险和收益间的平衡，应先考虑适用内部资金，然后再向外使用债务和权益融资。即使企业有足够的企业自留资金，也不能全用于投资而不考虑外部融资，否则可能会造成企业现金流量不够而造成企业经营风险。
（三）选择合理的支付方式
我国企业在确定支付方式时，要充分考虑到企业融资的能力和支付方式的结构。鉴于混合支付已经成为跨国并购交易的主流支付方式，因此为了和国际接轨，我国应该增加支付方式的多样性，如，“综合证券”支付，“现金+证券”支付等，也可以采取现金分期付款的方式，以降低财务风险。TCL收购TCL通讯便采用“换股+公募”的支付方式，即一部分资金通过向社会公开发行股票，另一部分通过向向TCL通讯股东换股发行，这种并购方式能比较好的解决单纯现金支付带来债务风险和现金流动性风险，且能够比较好的安排企业的资本结构。
综上所述，在企业并购的活动中，存在诸多的不确定因素，财务风险贯穿并购活动的全过程。无论是作为并购活动中的企业本身，还是作为中介机构，以及参与并购活动的政府各主管部门，都应谨慎对待，通过切实有效的风险管理措施，尽量避免并购风险，尤其是财务风险，从而最终实现并购的成功。
参考文献：
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[2]闫翠英.企业并购财务风险研究[J]山西财经大学学报，2008，3.
[3]唐文萍，刘孟莹.企业跨国并购的风险管理研究[J].中外企业家，2012（17）.
集中采购策略范文3
摘 要：招标采购是现代企业广泛采用的一种物资采购方式，具有规范性、公开性的特点。由于市场竞争愈加激烈，为了促进现代企业的可持续发展，需要对原有的采购方式进行优化和拓宽，降低采购资金成本，保障企业的经济效益。本文就对现代企业物资招标采购管理中存在的问题及解决策略加以分析。
关键词：现代企业；物资招标；采购管理；存在问题
随着我国的社会经济发展和进步，对各个行业及领域的发展起到推动的作用，与此同时，市场竞争也越来越激烈。面对如此严峻的市场环境，现代企业的发展不仅需要提高其市场竞争力，还要确保其经济效益，而物资采购作为现代企业发展的主要影响因素之一，物资采购工作受到社会及企业的更多关注，物资采购方式也需要进行不断的优化和创新[1]。在所有采购方式中，物资招标是具有一定优势的一种采购方式，物资招标规范化是现代企业健康发展的重要前提，可以使企业供应成本降低，对现代企业发展来说具有现实意义。
一.现代企业物资招标采购管理中存在的问题
物资招标采购是现代企业主要采用的一种物资采购方式，对企业的发展与进步具有重要意义和推动作用。但从当前情况来看，现代企业物资招标采购管理中还存在一系列问题，招标采购管理工作不规范，对企业物资采购工作的顺利实施产生了一定的消极影响。而现代企业物资招标采购管理中存在的问题主要体现在以下三个方面：第一，企业资质审核存在漏洞。在对招标人进行选拔过程中，选拔程序有漏洞，企业在投标过程中过度重视标书的规范性和程序化，但对投标人自身的技术、信誉、管理水平等诸多方面欠缺考虑，这种招标方式存在一定的盲目性[2]。其次，在企业的资格审查工作中，部分投标人蒙混过关，提供虚假资质或伪造、盗用相关证书及信誉证明等。第二，重标价轻质量。企业在物资招标中对投标报价盲目重视和关注，但对后续的设计问题及运行问题却并没有充分了解，导致投标人为了达到中标的目的而降低投标价格，作出虚假的承诺。企业并没有考虑中标人是否能满足物资的需求，采用价低者中标，对物资供应质量无法提供切实的保障。第三，评标方式不完善。市场激烈的竞争环境下，使一些物品的价格产生了一定的影响，并产生剧烈波动，招标文件中相关评标方式较为简单，对物资供需双方的利益得不到保障，从而产生利益失衡。
二.F代企业物资招标采购管理问题的解决策略
（一）建立科学的、合理的招标采购制度
在采用物资招标采购方式前，大部分企业都是通过合同管理方式来展开物资采购管理，物资采购部门需要根据市场情况，货比三家，通过谈判的形式对产品的价格、数量、质量等进行明确，力争达到最优化的物资采购水平。但这种采购方式存在一定的弊端，企业采购工作成效在一定程度上受到采购人员自身素质、业务水平和消息灵通程度的影响，从而引发不公平、不合理的现象[3]。因此对现代企业来说建立科学的、合理的招标采购制度十分重要。首先需要根据我国招投标管理的法律法规展开招标工作，并对物资招标采购中的各个环节进行严格监督；其次，在物资招标采购前，需要形成大批量的物资采购，形成规模效应，扩大物资的采购渠道。根据企业发展实际情况，制定合理的物资招标采购制度，确保企业的经济效益。
（二）完善企业管理制度
首先需要对招标工作中的考核制度进行强化，通过制定相关部门对物资招标工作急性监督和检查，并对相关业务人员及采购人员进行考核，在物资招标采购中一旦出现违规操作的现象则需要严厉惩罚，做到有效震慑，对违规违纪的现象进行查处，确保物资采购工作的公平、公正。其次，还要加强财务监控。企业在物资招标采购中通过财务监控，对一些质量优良、信誉良好的投标人在资金支付中适当倾斜，不同付款方式则购进的价格也不同，而对于不符合合同要求的投标人，则应立即停止支付货款，对情节严重的可以采取法律措施[4]。最后，还要对物资采购的相关基础制度进行不断完善，企业要求采购部门应对物资采购的质量、计量进行检验或验收，并在物资入库中进行详细记载，使企业对中标人在物资采购的质量、数量及交货时间上达成一致，避免违纪现象发生。
结语：
物资招标采购管理是现代企业物资采购工作必然的发展趋势。在物资招标采购中不仅需要拓宽采购渠道，还要对企业的采购行为进行规范化管理，确保企业在物资采购中有序竞争。此外，还要对招标单位进行规范审查，提高物资招标采购信誉，对物资采购的质量进行优化，节约企业采购成本，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]毛子楠. 炼化工程项目采购管理中的问题与策略分析[J]. 中国石油和化工，2016，S1：131-132+125.
[2]于洋，孙宇博. 现代物流环境下的煤炭企业供应物流系统研究[J]. 中国矿业，2007，12：34-36.
集中采购策略范文4
物资采购直接关乎电力企业的正常运行。实行集中采购使电力企业物资管理更具计划性，也能够对物资采购成本进行有效控制，实现电力企业的社会效益及经济效益，并推动其全面发展。本文对电力企业物资管理集中采购的意义及现状进行分析，并提出具体措施，以提高电力企业物资管理质量。
关键词：
电力企业；物资；计划管理；集中采购
一、前言
物资计划管理是电力企业运营中的主要内容，直接影响了电力企业的整体效益。电力企业负责人和物资管理人员要依据电力企业发展背景，对电力物资采购过程进行严格控制，运用集中采购方法，使电力企业的物资管理工作更加规范，达到良好的电力物资采购管理效果，降低运营成本，减少不必要的资金浪费，提高电力企业的市场竞争力。
二、电力企业物资计划管理内容
物资计划管理，主要包括物资、工程及服务的需求计划、采购策略、采购计划、统计分析和计划考评等内容。物资计划管理遵循“统一、集中、全面、刚性”的原则，执行统一标准、统一申报平台，强化集中采购目录和批次计划管理，覆盖所有采购需求，规范采购策略，加强计划全面性、准确性考核，确保计划实现刚性管理。
三、电力企业物资管理引入集中采购的意义
电力企业属于支柱型产业，而电力供应尤为重要。但是，电力产品的性质决定了其比较特殊，无法被储存，需要通过技术、制度、经济方面的约束，在发电、供电和用电之间建立良好的沟通互动关系。该过程中需实现物资集中采购。假定电力系统发电机组产生故障，会对电网产生负面干扰，使其无法正常运行。电力系统能否正常运行很大程度上取决于设备、材料的电力物资采购情况。电力物资集中采购状况不仅关乎电力工程建设效果，也直接影响了电力生产成本。市场经济背景下，电力企业要认识到物资集中采购及管理的重要性，以实现商业化运作和法制化管理，从而提高电力企业的市场竞争力。
四、电力企业物资管理的集中采购现状
首先，供应商和采购方过度关注短期优势，不注重长远利益，双方信誉度缺失，增加物资采购风险；而电力企业为实现效益增长，对供应商更换频繁，增加了采购成本。其次，部分电力企业采购部门不注重对采购单据进行有效评估，使采购流程不合格。也没有对供应商进行合理评价，导致重要物资采购之前缺乏评估，影响了电力企业物资管理质量。最后，物资管理信息系统在电力企业物资采购管理中应用并不普遍，电力物资供应不及时。物资需求单位各部门缺乏有效的沟通，使部分信息传递断档，无法保障物资验收、发料以及与相关项目核对的准确性。
五、物资计划管理在集中采购中的重要作用
1.加强计划审查管理，保证集中采购工作的有序开展物资计划管理加强了招标项目合规性和需求计划准确性的审查。按照招标有关规定，对招标项目是否具备法定招标条件，以及需求物资的型号、数量、交货期等内容进行认真审查，避免在实际采购中出现偏差。保证集中采购物资技术性能及数量与实际生产所需物资完全匹配，也减少了集中采购过程中投标单位的质疑和澄清工作量。
2.抓紧计划管理“三严”措施，实现集中采购可控在控（1）严格集中采购目录执行。按照采购目录界定的采购范围和组织形式，执行统一的采购管理规定和业务操作流程，将采购目录内的各类采购需求均纳入一级平台管控，严禁随意扩大乙供范围规避采购集中管控，确保集中采购目录执行到位。（2）严肃批次计划刚性管理。需求单位统筹安排项目建设进度计划，加强专业协同，明确分工，按照批次计划关键时间节点，确保需求计划内容的合理性、准确性和完整性，从源头落实集中采购的规范性要求，提高集中采购质量。（3）严控批次外采购。对需紧急采购的批次外物资，按照权限划分分级开展采购，履行审批制度。杜绝需求单位以应急名义规避集中采购。
3.强化计划执行结果评价与集中采购的联动，实行采购闭环管理通过对供应商生产供应能力核实、供应响应及售后服务评价，以及对供应商产品质量监造、关健点见证、产品抽检等措施，量化供应商履约评价结果，实行供应商资信确认，并应用在批次集中采购标的评分，实现计划、采购、供应闭环管理，促进集中采购管理螺旋式上升良性循环。
六、实现集中采购在电力企业物资管理的措施
1.合理筹划物资集中采购管理首先，对物资采购定额计划进行合理规划，安排具有丰富经验的专业采购人员进行物资采购，使物资采购过程具有典型性和代表性，确保物资质量，避免不必要的资金浪费。也要依据具体情况，编制物资定额，既要确保单项定额的完整性，又要对材料基本信息进行明确标注。其次，制定物资消耗定额时，要涉及到市场需求、生产技术变化等各项指标。第三，集中采购过程中，也要对物资的季节性、经常性、保险性等定额储备问题进行有效解决，并安排专业人员合理规划物资消耗定额，使电力企业物资采购管理更加科学、合理。
2.构建完整的集中采购管理约束机制首先，权力约束。依据电力企业实际情况，对内部权力进行合理约束及划分，以建立科学合理的采购机制，实现电力物资采购过程中的权力控制及民主决策。并将电力物资采购过程中的权力和责任细化到每一个部门和人员。如果电力企业面临重大物资采购情况，需进行集体和民主决策，分别由物资需求部门和采购管理部门对电力物资采购过程中的采购计划和招标询价工作等进行有效控制。其次，制度约束。对电力物资采购中的奖惩责任制进行有效完善。如果采购部门及人员严格按照规章制度实施物资采购工作，要对其进行奖励。
七、结语
综上所述，实施计划管理能够提高电力物资集中采购质量。电力企业负责人和物资采购管理部门要依据电力企业实际运营及发展背景，对物资采购管理系统进行完善，使电力企业日常发展中的各项业务更加均衡。并实施集中采购方法，提高物资采购管理质量，对采购成本进行有效控制，为电力企业开拓广阔的市场竞争空间，使其为人们提供优质的电力服务。
作者：林建成 单位：国网福建省电力有限公司莆田供电公司
参考文献
[1]杨秀峰.电力企业物资计划管理在集中采购中的重要作用[J].东方企业文化，2015，（17）：364.
集中采购策略范文5
一、加强采购管理对提升企业竞争力具有重要意义
加强采购管理是企业生产经营活动顺利开展的重要保障。生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。采购物资质量的好坏直接决定了企业生产产品的质量。
加强采购管理是降低成本的重要途径和环节。采购成本是大多数企业经营成本的主要组成部分，比如建筑施工企业，需要采购的材料价值可以占到工程总造价的60%-80%，采购价格和库存数量对企业的经营成本和费用起着决定性作用。相对于其他管理活动，强化采购管理在开源节流、降本增效方面见效最快，成果能直接转化为企业的利润。
二、建立集中采购管理模式是现代企业采购管理的发展趋势之一
随着经济的进步和市场的发展，企业经营越来越规范化，对企业管理水平也提出了更高的要求。特别是当企业规模不断扩大、出现企业集团运营模式的情况下，原有的、分散的、各自为政的采购管理模式已无法适应企业发展的需要，而集中采购管理模式在企业集团运营管理模式逐渐流程化的基础上，以其分工、协作、专业化的管理思想和在资源监控及整合方面的优势得到了企业界的广泛关注，已成为许多集团公司加强采购管理的重要选择。
集中采购是在信息技术的支持下发展起来的一种新的采购模式，它是将采购环节内部分包给企业所属的专业采购部门，专业采购部门利用其在采购管理方面的专业优势，借助完善的供应商网络资源和信息化手段，为企业提供采购过程的全方位服务甚至增值服务。相对于传统模式，集中采购具有明显优势：
更有利于降低采购成本和费用支出，这是集中采购最重要的优势所在。集中采购将分散的、零星的采购整合起来，形成集中、稳定、批量的采购需求，实行更大范围的招标采购，采购量增大后必然会增强企业在采购过程中的话语权和议价能力，获得更优的价格。此外，集中采购减少了交易次数，避免了机构重复设置，既提高了效率又节省了管理费用。
有利于与供应商建立起长期的战略合作关系，形成稳定的供应链。集中采购执行部门由于具有更为专业的工作能力，可以在采购过程中建立起更为完善的供应商网络，对供应商的管理更为有效，对供应商的评价和选择更为科学合理，更有可能与少数规模大、信誉高、实力强的供应商建立起长期的战略合作关系，保证采购质量，减少由于供应商数量过多造成管理混乱。
有利于提升企业以库存为核心的物资管理水平。库存占用着企业的流动资金，如果库存过大，流动资金占用量多，既影响企业运营又影响企业的经济效益，如果库存量过小，又难以确保企业正常生产的顺利进行。实行集中采购可以做到统筹规划内部各项目、各部门、各分公司的供需数量，不足或过剩的部分实行统一调配，有效降低库存。
有利于发挥资金优势，缓解企业资金压力。集中采购部门一般都会被给予一定的资金支持，在采购中，通过为项目、企业垫付部分资金、互相调拨使用资金，加快资金周转，缓解企业资金压力。
有利于加强监督，提高采购过程的透明度，减少腐败。采购环节如果管理不好、监管不严，很容易发生以次充好、收受回扣、等腐败行为。实行集中采购后，计划、采购、使用“三权”相互分离，采购执行部门可以按照合同实行独立的采购业务，并接受多方利益牵制体的监督，各方相互制约，最大限度的避免自行采购所造成的监督缺失。
三、建立和推行集中采购模式应注意的问题和关键点
集中采购中心的设置要独立、专业，管理关系要有利于集中采购的执行。集中采购要独立于采购物资的使用部门，管理层级要高于经营部门，避免在采购工作中受到过多的干预，同时采购是为经营服务的，集中采购中心又不能过于凌驾在经营部门之上，脱离实际需求。
要处理好各利益方关系。由传统的分散采购向集中采购转型时，在经营部门中插入独立的集中采购中心，必然会造成多方利益主体间发生一些难以协调的事项，成本控制、服务、质量等都可能成为矛盾点，或者经营部门领导和采购人员未能从全局利益上思考，甚至来自一些既得利益者的潜在阻力，都会影响集中采购目标的实现。因此一定要处理好利益分配和关系问题，对集中采购取得的利益用适宜的方法加以分配，让各方都受益。必要时需要建立一个强有力的协调小组，由企业主要领导直接领导。
要确定集中采购的范围，处理好成本、效率和质量三方面的关系。一个企业所需的生产物资众多，如果都进行集中采购，有时会以牺牲效率为代价，因此采购物资的定位是集中采购成功与否的关键之一，即哪些物资需要集中采购。不同的企业确定集中采购范围的方式会有所不同，可以采用ABC分类法确定，即按照种类和资金占用的大小确定其管理类别，也可以根据经营和采购策略，对重要的生产经营物质进行集中采购。
要做好采购计划的编制。集中采购的采购计划是在汇总了各项目部、各子（分）公司的采购申请的基础上形成的，计划编制是否符合实际，与生产经营顺利进行和成本控制密切相关，如果采购量不足、采购商品型号不全不对，会影响生产，如果采购量过多，又会增加库存和流动资金压力，增加企业成本。因此集中采购中心的计划人员要具备过硬的专业知识和责任心，要经常深入基层，掌握基层的生产和库存情况，使采购计划更加合理。
要注重采购人员的专业能力和综合素质培养，切实做好集中采购工作。由于在中国传统的买卖关系中，很多时候都是买方市场，因此采购一直被认为是一种没有技术含量的工作。然而随着经济发展，市场形势不断变化万千，对采购人员的要求也越来越高，要根据采购价格和供应数量的变动，随时改变策略，或者提前预知市场的变化，实现结果最优化。特别是当实行了集中采购模式后，采购管理人员的专业能力和综合素质就显得更加重要了，采购后的供应、验收等后续工作也对采购管理人员的要求越来越高。如何保证采购的物资及时按需供应到各项目、各子（分）公司去，是集中采购管理模式设计中要注意的重要环节。
要切实做到采购管理过程和结果的公开，引入全员监督。集中采购与传统采购模式相比的优势之一就是有条件做到采购公开透明，从而减少腐败。因此在集中采购过程中，要采取有效的方式方法，保证过程的透明度，让每位员工都可以询问并切实享有知情权，可以随时监督采购员是否称职办事。比如通过内部文件、企业网站、采购管理信息系统、采购信息平台等渠道公布供货商电话、报价、审批情况等，并设立信息交流和意见反馈的空间。
集中采购策略范文6
【关键词】物资计划管理；电力企业；集中采购；问题；措施
物资采购关系着整个电力企业的运营，采用集中采购法可以使电力企业内部物资管理工作更具规范性和计划性，能够有效控制物资采购成本，对于实现企业经济和社会效益，推动企业全面发展，具有举足轻重的作用。
一、物资计划管理之于电力企业集中采购的重要作用
1.通过计划审查管理，可以有效确保电力企业集中采购工作的全面开展
通过物资计划管理，可以增强招标项目的合规性以及需求计划的准确性审查。实践中，基于招标规定，对项目的法定招标条件是否具备，需求的物资数量、型号以及交货期等进行严格的审查，以免在采购过程中出现偏差或者错误现象。物资计划管理，有利于确保电力企业集中采购物资的数量、性能、质量等与实际所需完全匹配起来，而且对减少电力企业集中采购中的投标单位质疑以及工作量的澄清，所起的作用不可小觑。
2.加强“三严”机制落实，有利于电力企业集中采购可控、在控
第一，严格执行机制。实践中，根据采购目录界定的形式和范围，执行统一的物资采购管理方案和操作流程，并且将采购目录中的各类需求，积极纳入到一级平台进行严格管控。
第二，对批次计划采用刚性管理模式。物资计划管理过程中，需求单位统筹安排项目建设进度，并且明确分工、加强专业协同，严格按照批次计划关键时间节点进行，保证需求计划内容的准确性、科学合理性以及完整性，并且从源头上有效落实物资集中采购要求，大大提高物资集中采购的质量和效率。
第三，严格控制批次外的物资采购。对紧急需要采购的批次外相关物资，严格按照权限划分分级，然后进行合理采购，并且严格执行审批制度。在此过程中，还应当严格审查需求的合理性和紧急性，杜绝需求单位假借应急之名规避物资集中采购。
3.强化物资计划执行结果评价以及集中采购联动
实践中，对物资采购采取闭环管理模式，即核实供应商的生产供应能力、响应能力以及售后服务评价，对产品质量进行严格监造，并且采用关健点见证以及产品抽检等方法，量化核实供应商的履约结果。同时，还要对供应商的资格进行严格确认，并且应用与批次物资集中采购中标的评判，从而实现对计划、供应以及采购的闭环管理，这有利于促进电力企业物资集中采购管理工作的螺旋式提升。
二、电力企业物资集中采购问题分析
随着市场经济体制改革的不断深化，虽然电力企业整体管理水平有所提升，但是物资采购过程中依然存在着一些问题与不足。
1.供应商行为管理体系不完善
对于物资供应商而言，其居于整个产业链的第一位，同时也处在电力企业物资采购的第一环，加强供应商管理是确保电力企业物资采购管理的有效途径和方法。然而，当前电力企业物资采购过程中，存在着一些缺陷。比如，电力企业在对所需的物资进行集中采购时，往往时间比较短暂，而且建立的是一种竞争式的松散关系，以至于供应商与物资采购方各自关注自己的优势与短板，双方因缺乏信任而产生了采购风险。再如，电力企业为了能够最大限度地实现经济效益，有时可能会更换供应商，无形中增大了物资采购成本。在此过程中，若供应商无法承受采购方的报价，则可能会影响其他供应商，进而对电力企业产生较大的影响。
2.物资采购评价体系不健全、不完善
调查发现，实践中部分电力企业的对口采购部门，通常情况下对采购单并未进行严格的评估，其中多数物资采购工作交由需求部门。然而，需求部门对部分物资的数量没有或不能进行深入核实，无法保证物资数量的精确性，严重影响了物资采购计划的准确性。此外，很多电力企业没有对供应商进行严格的采购评估，没有对其进行真实、全面以及客观准确的评价。尤其是对于那些企业采购人以及供应商而言，缺乏针对性约束和激励机制，对于较为重要的一些物质没有进行科学评估就采购了所需的物资。
三、电力企业物资集中采购管理策略
基于以上对当前电力企业物资集中采购过程中存在的一些问题与不足分析，笔者认为要想加强采购管理，必须做好以下两个方面的工作：
1.对集中采购管理工作进行统筹
第一，合理规划物资采购定额计划，派具有丰富经验的采购人员采购物资，从而使物资采购更加具有代表性和典型性；同时，还要保证物资质量，以免造成不必要的损失。第二，制定严格的物资消耗定额，其中涉及到很多方面的指标，比如市场发展需求和生产技术变化等。第三，采购过程中所应用的物资，具有经常性和季节性以及保险性等问题需要效解决，并且派专人对物资消耗定额进行合理规划，以此来提高电力企业物资采购计划管理的科学合理性。
2.建立完善和健全的电力集中采购管理制度
正所谓无规矩不成方圆，实践中应当建立完善的集中采购管理制度。立足电力企业实况，对企业内部权力合理规划和约束，并在此基础上构建科学合理的管理机制，从而实现企业物资采购的民主决策与权力控制。对电力企业的物资采购加强奖惩，完善相关责任制。
四、结束语
总而言之，电力企业计划管理可以有效提高物资集中管理质量，并且对物资采购计划管理系统的完善加强控制，从而使电力企业内部相关业务更加的均衡。
参考文献：
[1]郑继承.新形势下电力企业物资计划管理分析[J].科技资讯，2015，（27）：106，108.
