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销售季度考核方案范文1
【关键词】销售团队；薪酬；设计
一、引言
在企业中，销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神，有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为，而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队，可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，还可以避免企业内部的竞争行为。因此，如何打造优秀的销售团队，是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性，加强团队合作，提高销售团队绩效，实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，提升团队整体绩效，实现企业战略目标的目的。
二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析
（一）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则
1、根据组织生命周期设计团队薪酬
组织生命周期（Organizational life cycle） 描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Start-up stage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。
2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡
团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。
3、竞争原则
根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。
（二）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路
图1 薪酬方案设计思路图
三、事业部制销售团队薪酬体系设计
（一）将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。
（二）销售团队薪酬模式设计
1、销售团队的薪酬设计
基本工资、年资工资为固定薪酬部分，不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此，销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示销售团队薪酬（不包括个人基本工资和年资），C代表销售团队佣金（commission），B代表销售团队奖金（bonus）。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩，企业追求的目标不同，衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表3.1为销售团队四种佣金指标的权重。
销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时，又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入，所以，这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业，采用佣金制，在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点，留住优秀的销售人才。
采用销售佣金制，销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样，销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时，更要把销售费用成本考虑在内，这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。
回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后，不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题，如果对客户的信誉、付款能力了解不足，对付款条件把关不严的话，很难保证客户按合同约定回款，这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间，不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生，设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表3.1所示。
客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系，更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端，需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义
表3-1 销售团队4种佣金指标的权重
指标 毛利 销售费用 回款率 客户关系
权重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
总分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式，有被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值，以此为基础算出销售员工的总分（k）。
团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%：团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%；团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款；团队客户关系是定性指标，可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金（C）的多少。
表3-2 销售团队佣金发放标准
标准 相应的团队佣金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。
奖金B要求：销售团队的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分团队全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。
奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：N1：销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；N2：销售团队除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；N3：各地市场容量不同，各销售团队的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。
基于上述原则，销售团队奖金总额的确定方法为——
销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数
各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：
表3-3 机构计提系数示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江苏 0.95
浙江 0.90
销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。
由此，各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。
2、销售团队中个人的薪酬设计
销售团队中个人的薪酬由四部分组成，既基本工资、年资、佣金、奖金（包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金），公式为：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表个人薪酬（individual wage）；Bp代表个人基本I资（base pay）；Ap代表年资（age pay）；Ci代表佣金（individual commission）；Bi代表奖金（individual bonus），β代表佣金测评系数，γ奖金测评系数，包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。
各部分薪酬分配比重见表3.4。销售个体奖金分两部分，个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励，与团队奖金激励无关，此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时，个人团队奖金与个人优秀奖金1：2比例为佳。因为团队成员的人数是确定，在此既要体现员工内部的公平性，又要考虑员工的激励性，所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1：2的比例。
3-4 直接销售人员四部分薪资的比重分析
基本工资（Bp） 年资（Ap） 佣金（C） 奖金（B）
30% 5% 50% 15%
3.绩效考核指标：运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系
1）销售团队绩效测评指标
团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%
团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%
团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款
团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数
退货率=团队退货占公司总退货的比例
2）销售个人绩效衡量指标及权重，见表3.5。
直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。
个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利
个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用
个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款
客户关系是定性指标，可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。
表3-5 销售人员个人绩效衡量指标及权重
指标 毛利（Gp） 销售费用（Sf） 回款率（f） 客户关系（Cr）
权重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 销售人员个人相应的奖金标准
产品销售达成率（%） 奖金
150以上 销售额*2.5%
121～150 销售额*2.2%
100～120 销售额*2%
85～99 销售额*1.5%
70～84 销售额*1%
70以下 00
四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施
（一）难点
在薪酬管理过程中，最重要的两个问题，一是薪酬方案的制定，另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中，薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分，它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上，企业开始设计和开发薪酬方案的时候，就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致，能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧，并说服员工接受这种新的变化。
（二）事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施
1、观念的转变
薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系，其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击，而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行，所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。
2、充分沟通
薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益，因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚，才能够使员工接受设计的结果，减少改革过程中的震荡。
3、科学有效的绩效评估
绩效评估决定着员工的直接收入，绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施，挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。
参考文献：
[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊，2009（7）：167-173.
[2]谭成菊，田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发，2010（9）：65-67.
销售季度考核方案范文2
回顾2009年上半年个险业务工作，我们主要开展了以下几方面工作：
一、认真做好业务企划，有效推动业务发展。
2009年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作：
一季度，为了实现09年首季，特别是首月业务开门红，我们于20*年12月11-13日在延安窑洞宾馆以20*年携手创富帮扶团总结表彰大会的召开为契机，邀请*老师为全市200余名销售精英和营销主管进行了开门红业务的启动培训工作，统一全员开门红业务思想。借助培训班的东风，我们于20*年12月14日，在延安窑洞宾馆隆重组织召开了2009年一季度“红牛精耕春满神州”业务竞赛启动大会，会上出台了个人业务竞赛方案。明确了各单位的任务目标及一季度各阶段的实施步骤和实施目标，提出了分段经营、分段考核的办法来推动阶段业务的发展。通过前期半个多月的运作和积累，2009年1月1日首卖日当天全市实现个险10年期保费收入574.20万元，一举走在全省的前列。实现了首卖日业务的开门红。截止3月31日，通过全市各级销售人员的共同努力，我市共实现个险期交保费收入1883.39万元，圆满完成了省公司下达的开门红个险业务工作目标。。
二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过六五”的目标以及我市加快发展个险10年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“红牛精耕创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿延安分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，通过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。
通过努力，我们于6月15日，以10年期保费2150.11万元的收入，圆满完成了省公司下达的半年10年期过六五目标任务，在全省赢得了荣誉。
二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成。
前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作；3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。
三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能
2月份春节过后，为了尽快使销售人员回归到正常的业务工作中来，增强团队主管的自我精英意识，我们在延安交际宾馆举办了全市系统200余名主管和部分精英人员参加的营销主管培训班，培训班邀请到了全省销售精英、优秀主管甄国丽从实战的角度和我市主管进行沟通和交流。同时省公司教育培训部也给我们大力支持，选派讲师担任部分课程的授课，让主管们再次明确了自己的工作职责和角色定位。培训班上我们对所有主管进行了基本法的通关，让其再次明确自己的利益，从基本法的角度激发主管们从业的意愿和从业的自主性。会上配合主管自主经营意识的提升，宣导了分公司的标准化团队创建方案，并将各主管20*年底的职级架构进行了通报，分析职级维持不住的原因等，通过本次培训拉开了全市标准化营销团队建设和增强团队主管自主经营的序幕。
围绕标准化团队建设，我们每个月都和教育培训部一起组织一次新人岗前培训班，培训班采取半军事化的管理模式，力求从一开始就锻炼所有参训人员吃苦耐劳的精神，磨练意志。通过培训使所有的人员了解和掌握最基本的产品销售流程和职业道德，为以后长期从事这项工作奠定了基础。截止6月底，我们已经累计举办了四期新人半军事化岗前培训班，参训人数达到277人。每期新人培训班后，我们都出台新人回归团队后为期一个月的业务推动方案，并安排专人进行追踪，通过这些工作的实施，使这部分新人在一季度和二季度的业务冲刺中发挥了积极作用。
四、抓增员、有效提升销售队伍规模。
自2009年1月份以来，在历次业务活动中我们都将增员工作作为一项常态事项来抓，突出增员的长期性。2月份，围绕增强各级主管的自主经营意识，以基本法为抓手，在营销团队中打造“标准化营销组、营销分处、营销处”活动，为使此项活动用制度的形式确定下来，我部制定下发了《中国人寿延安分公司“携手创天下”标准化营销团队创建方案》，并在2月中旬举办的全是主管培训班上专门进行了培训宣导，力求让每个营销主管都明白分公司推出这一方案的背景、目的和意义，尤其是各级主管达标后的激励措施，让人人都参与到标准化营销团队创建中来。按照创建方案的要求，我们每个季度末对各级主管现有组织架构情况进行一次大考核，以此决定获得团队达标奖励的资格，然后在下个季度每个月以人力是否达标决定发放的次数。一季度末我市有138个主管获得达标奖励资格。二季度5月15日人开始，我们积极响应省公司“百天百人万人万元”增员活动方案的安排，制定下发了《中国人寿延安分公司“百天百人万人万元”增员活动方案》，每三天分单位单独下发一次增员活动追踪情况，总结分析上阶段工作，安排部署下阶段工作。截止6月30日，活动开展46天来，全市新进amis系统人力196人，其中有91人10年期业绩达到3000元标准以上。纵观前半年的增员工作，我们共举办了4期新人培训班，累计培训新人达到227人次，充实了销售队伍，同时全市个险销售队伍规模经过不断的考核淘汰和坚持不断的增员，达到了1732人，销售队伍较年初稳中有升，基本达到了省公司下达我市的个险人力发展计划，从而为后半年个险业务发展奠定了人力资源的保证。
五、狠抓农村标准化营销服务部建设
在20*年农村营销服务部标准化建设的基础上，今年以来，结合我市实际情况，农村营销服务部建设继续以“两实一大”为目标，突出一个“实”字，即队伍实、业绩实。为此，我们在充分调研的基础上结合《中国人寿保险股份有限公司延安分公司农村营销服务部建设20*--2010三年规划》，制定下发了《中国人寿保险股份有限公司延安分公司2009年农村标准化营销服务部创建方案》，进一步明确了2009年各单位、各个营销服务部的人力发展目标和10年期业务发展目标。为了使今年农村营销服务部建设工作得到快速的提升。3月底4月初在兴和大酒店隆重召开了中国人寿延安分公司2009年农村营销服务部创建工作会议。一方面由各单位对本单位农村营销服务部20*年工作情况进行了汇报，另一方面，分公司对在20*年农村网点工作中取得优异成绩的单位进行了隆重奖励。宣导了2009年创建方案。同时，组织所有农村营销服务部负责人专门赴商洛进行观摩学习和经验交流。截止6月底，农村网点实有人力735人，实现期交保费收入550.15万元，其中10年期保费收入536.23万元，在全市业务发展中的占比逐步显现。
期间，我们不定期的制作农村营销服务部旬报及工作开展简报，在一定程度上起到了发展评比和信息交流的作用。
六、加强组训队伍建设，提高组训工作积极性。
（一）组织召开组训例会，发挥组训作用
根据业务发展和团队建设的要求，为了更好的突出组训人员的作用和优势，我们先后组织了四次组训例会，分享了组训人员的工作经验，透明了组训人员的收入情况，安排部署了每个阶段的工作。
（二）建设兼职组训队伍，促进业务发展
为了进一步调动现有主管的工作积极性，按照延安分公司兼职组训管理办法，我们在3月份举办了全市系统首次兼职组训选拔培训班，并利用三月份一个月时间，对参加选拔的人员进行了实践帮扶考核，最终确定出了第一批20名优秀销售人员入围分公司兼职组训队伍；同时，为了今后我市业务发展，给更多的选拔人员入选的机会，我们在二季度有给未入选者一定的延长考核期，将在7月份对再对准兼职组训人员进行最后考核，壮大兼职组训队伍，更好的促进业务发展。
（三）我部组训管理岗人员在每个节假日和业务发展的关键时期，都积极收集一些有针对性的专题和最新资讯下发各单位组训，增加各单位组训人员日常晨会和工作的素材，增强现有组训人员的知识积累，满足组训人员专业知识缺乏的需要。
七、配合财务部门全面推动非现金收付费工作
在四月份，为了紧跟分公司步伐，配合财务部门做好非现金收付费工作，我部在第一时间先在组训例会上对所有组训及主管个险副经理进行了非现金收付费的宣导工作，紧接着制定下发了非现金收付费营销员宣导胶片和中国人寿延安分公司非现金收付费操作指南，并印制成册，下发给每个销售人员，对全市系统非现金收付费顺利进行奠定了坚实的基础。
八、常态性工作。
（一）组织人资格考试工作
按照保监局提出的人百分百持证上岗的要求，为了提高我市人持证率，我们组织了两次人资格考试。由于今年全部实行机考，大部分人员缺乏电脑知识，加之前期复习备考不充分，导致通过率不是很理想，总计过关人数91人。鉴于此，我们决定在下半年每个月组织最少二次人资格考试，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试，确保年底持证率上一个新台阶。
（二）完成了个险销售部的amis系统升级维护及保监局营销员监管系统的上线、销售人员基本信息的录入工作和系统运行等日常工作。
（三）在每个阶段结束，及时进行业务数据的核实，确保了业务奖励对象工作的准确性。
（四）完成了日常新人工号的录入和分红权限的授予，及时为一线服务。
（五）根据省公司个险部不同阶段对销售人员业务的预警，在第一时间将连续3个月、6个月未出单人员情况分类下发各单位，要求利用晨会时间进行追踪，张榜公布，个险部进行追踪。同时，制作温馨提示卡，不断提醒联系60天和连续90天未出单人力快速出单，有效提升了销售人员举绩率。
通过认真总结回顾上半年工作，我们发现在个险业务发展中还存在以下几方面的问题：
一、基础管理薄弱
营销队伍的经营就是会议经营，营销团队经营的三大法宝“早会经营、活动量管理、制度经营”都要通过会议来实现。经过2009年上半年的不断努力，各单位在以上几方面都有了不同程度的加强和提高，但由于长期以来形成的一些不良习惯或管理层对会议经营的认识不够，加之全市组训人员的工作技能整体水平和能力较差，导致个别单位基础管理仍然不够，粗放式经营，基础差。
二、业务发展前松后紧，没有实现均衡发展。
业务发展前松后紧不均衡现象在今年上半年仍然没有得到改变，导致我们一季度和二季度业务冲刺时压力较大。可以说，一季度我们是用一个半月的时间在做业务；二季度我们真正利用起来的时间尚不足一个月。而在大量的时间内我们的业务发展相当缓慢，这一点我们通过前半年各月份的保费绝对量就可以印证。
三、重业绩轻队伍发展，增员进度不明显
由于省公司业务发展考核的要求，全系统普遍存在任务压力大的客观情况。虽然都能认识销售队伍人力发展对个险业务发展所起的意义和作用，但在业务压力大的情况下，往往就减弱了增员的工作力度，更多的时间和精力放在了发展业务上，顾此失彼。很难做到业绩和增员两手抓、两手硬。前半年，经过我们不断的努力，在考核淘汰部分人力的前提下，全市销售人员总人力基本和年初持平，后半年我们要达成年初下达的人力规模指标，压力依然很大。
四、城区市场竞争激烈，市场占有率受到挑战。虽然，分公司从去年以来在城区市场发展上提出了“两强一大”发展策略，在队伍建设政策上也在城区给予了大力支持，但是，我市城区业务发展缓慢、队伍规模不大的问题仍然突出。而城区市场竞争较前些年更加激励，无论是在人力规模方面，还是在新单期交方面，我们在城区的市场占有率都出现了下滑。说明在同业竞争过程中，我们的手腕还不硬，还缺乏强有力的措施，导致城乡不能统筹兼顾。和兄弟公司相比，特别是关中地区我们的差距还很大；公司内部南北两片差距较大，导致在业务冲刺阶段压力较大。
五、人持证率明显偏低
今年以来，由于我省全部实行资格证电脑考试，加大了资格证考试的难度。加之，没有处理好业务发展与组织资格证考试的兼顾关系，截止目前，全市的资格证持证率偏低，全市仅为18.19%，有待2009年后半年通过增加参考的次数和强化考前辅导来提升。
结合上半年的工作情况以及存在的问题，为了保证全年计划任务顺利实现，我们将做好以下几方面的工作：
一、业务发展方面
1、加快业务发展节奏，确保全年业务指标提前达标。
根据二季度末我市10年期业务发展进度的实际情况，结合前期我们在业务发展中存在的一些不足，要求我们在后半年必须加快10年期业务发展的步伐。对此，我们将业务发展的节奏调整为：三季度10年期业务完成全年目标任务的90%、期交业务完成全年目标任务的80%；四季度10月底全面达成10年期目标任务（双十计划：从7月份开始每个月达成目标任务的10%，到10月底完成10年期目标任务。）；11月底达成期交目标。为改变业务发展前松后紧现象，三季度，我们要求各单位10年期目标任务必须在9月25日前达标，将完成目标任务的时间点前移掌握业务发展的主动权。一方面，增强各单位业务发展的紧迫感；另一方面，为我们后期业务调整赢得时间方面的保证。
2、继续以成功创富为出发点，通过采取不同的措施，帮助销售人员实现成功创富目标。
一方面，要在不同的时间段内制定销售人员的创富目标，并进行目标达成的追踪；另一方面，我们要加大销售人员业绩预警，严格执行连续60天未出单暂扣续期佣金、连续90未出单坚决扣发续期佣金的制度，通过开展单位内部的携手帮扶和分公司、县公司两级的强势追踪，提高长期不出单人员的举绩率，盘活低绩效人力，稳定销售队伍。提升出单率和件均保费。
3、继续推进创富目标量化经营
按照省公司“携手创富”业务发展目标的要求，结合前半年我市城区和农村营销员实际达成创富目标的情况，确定我市三季度城区创富目标为10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费8千元；四季度城区创富目标10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费7千元。分公司通过不定期的下发创富目标的达成情况追踪表来督促人人达标。始终坚持在创富的道路上不落下一个营销服务部，每个营销服务部不落下任何一个营销员。
4、抓举绩、促达标。从七月份开始，我们在后半年将以销售人员举绩率和万元创富达标率作为工作和追踪的出发点，确保盘活低绩效人力，使更多的销售人员达到创富目标。通过举绩率和达标率两项指标的带动，促进个险期交业务的稳步增长。
二、队伍建设方面
（一）营销员队伍建设
通过严格标准化营销团队的考核，加强常态化的增员；同时，结合“百天百人万人万元”增员活动的开展，计划在年底实现有效增员500人，使全市销售队伍规模达到2200人以上。在农村营销服务部队伍建设方面，按照规定，在七月份将对农村营销服务部实有人力进行考核，对于人力考核达不到相应标准的农村网点最低人力指标要求的营销服务部，分公司将降低其现有级别。后半年，我们计划每个月举办一期新人岗前培训班，满足新进人力对保险销售基础知识掌握的需要。
（二）组训队伍建设
计划7月份进行全市系统见习组训的考核；8中旬组织一次组训人员基本功大赛；进一步加强组训月例会制度，通过召开月例会，将公司的最新工作意图和要求进行传达，同时，起到工作经验交流的目的，提高组训工作的素材，增强组训工作的方法。
（三）强势管理、强化主管自主管理经营团队的意识和能力。
1、继续坚持每月对团队人力及amis系统考核业绩进行预警通报制度，每季度末严格按照考核结果执行，该晋级的晋级、该降级的降级。
2、利用好省公司个险销售团队“异动管理办法”，对综合素质差的主管，对不履行团队管理职责、缺乏对团队责任感的主管坚决进行异动处理，彻底改变过去主管队伍职责不明确、管理不到位、责任心不强的局面。
3、继续加强对团队出勤率、举绩率、达标率和增员率的考核力度。按照年初确定的各单位团队月出勤率要达到80%以上、团队月举绩率要达到50%以上、创富达标率要达到60%以上、增员率要达到15%以上的考核要求。三季度我们营销团队的工作重心就是提高各个营销团队的举绩率和万元创富达标率。对此，我们提出的要求是三季度营销团队的举绩率不得低于80%，团队万元创富达标率不低于60%。对按时达标的我们予以一定的奖励，对到期达不到最低考核要求的将予以处罚。通过全员上下的努力，力争三季度我市举绩率和达标率有一个明显的提升。然后，在四季度11月底前巩固成果，为来年开门红积蓄力量。
4、各级主管要以“三个确保、三化销售”为主要工作目标，每个月确保团队有效增员1人、每个月自己确保有2000元以上的10年期新单、通过努力，每个月确保转化本团队1名低绩效人力。
（四）加强营销员资格考试辅导，提高营销员持证率。
后半年每个月计划组织召开2次代资考，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。各单位主管个险副经理和组训人员是代资考试的直接责任人，具体负责前期的辅导和组织工作。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试时间。年终考核对持证率达不到80%要求的单位，追究主管个险副经理和组训责任，确保年底持证率上一个新台阶。
三、农村营销服务部建设
继续以《中国人寿保险股份有限公司延安分公司20*-2010年农村营销服务部建设三年规划》和《中国人寿延安分公司农村营销服务部管理办法（修订）》等做为工作的出发点开展工作，努力实现农村营销服务部的“两实一大”。
1、在已有人力的基础上，继续抓好农村营销服务部的增员工作。7月份赴基层完成对各县2009年前半年农村网点工作的检查和验收，特别是考核现有人力是否达标，评选先进，鞭策后进，使农村网点负责人进一步明确后工作的思路和目标。通过此项工作督促营销服务部负责人重视本营销服务部的人力增长，在人力做实的基础上实现突破。
2、积极做好农村小额保险试点产品的销售工作，通过小额保险的销售东风，有效打开农村市场，建立公司在广大农村和农民心中的良好形象，为后期农村业务的拓展打好基础。
3、严格执行每个季度期交保费规模达不到2万元的营销服务部，停发网点负责人的责任津贴制度。
4、根据当前农村营销服务部建设的实际，7月底，组织对现有农村营销服务部负责人进行培训，满足农村网点业务发展和管理的需要。
四、基础管理方面
1、严格amis系统考核管理，严格新人的入司程序管理和离司程序管理。严格按照系统考核结果进行升降级处理。
2、继续做好携手创富工作。每旬做好对基层公司低业绩人员的通报和考核，盘活低绩效人员，确保系统有效人力的提升。
销售季度考核方案范文3
1. 营销组织运行的职能问题
营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态，总部的决策支持的职能建设效果比较差，策略制定的提前量和周全性不足，人员工作比较紊乱，定位责任权利义务不清晰，职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。
2. 运行和职能建设问题的原因
在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态，导致原本想发育的职能也不能发育。
另外后台研产销脱节问题导致断货，计划赶不上变化，营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。
3. 营销职能建设的方向和要点
1) 从策略到组织设置区分区域的差别性
从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域
策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管，分别作策略和政策，以及做市场支持
做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。
2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设
营销责任主体需要建立滚动的年度\季度\月度销售计划衔接研产销，特别是制造的衔接，销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。
同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上，打通研发\产品开发和营销之间的关系，响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。
营销部门内部从年度\季度\月度的策略到政策到推广促销计划必须打通，为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计，销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。
对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。
4. 营销管理体系按照四大体系进行
四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系，计划预算(费用)体系，薪酬绩效体系，队伍建设体系，营销体系建设在此架构上不断持续改善.
1) 目标责任体系
包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。
2) 计划和预算(费用)体系
前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实，需要有层层分解的年度，季度，月度滚动的销售计划，策略政策推广的职能计划以及配套的费用计划，费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。
其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划，配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。
3) 薪酬绩效体系
薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上，而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾，职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。
4) 队伍建设
销售季度考核方案范文4
【摘要】本文首先分析了A公司的销售人员情况,接着运用MBO、KPI、BSC,3600等工具设计了销售人员绩效考核体系。
【关键词】销售人员;绩效考核;方案设计
现代企业竞争最终取决于人才的竞争。A公司经历十几年市场的洗礼及锤炼,在总经理的带领下,不断的成熟、壮大。在公司发展的关键时期,科学的绩效考核体系,对企业的长期发展起重要的作用。销售人员的绩效考核体系对于企业经济效益的好坏起着重要的决定作用。只有对销售人员进行全面、客观、公正的绩效考核,提高销售人员的积极性,才能保证公司的发展和目标的实现。销售人员的绩效考核体系设计是一项重要而复杂的工作。由于行业背景、公司发展阶段和销售渠道等存在不同,各公司的销售人员的绩效考核体系差异很大。
1设计前公司销售人员绩效管理现状
1.1公司销售人员基本构成:从销售人员的基本情况来看,A公司销售人员的属于年轻型的居多,他们共同的特点是,充满了活力,有的是时间,但是缺少经验与引导,在业务的处理方法、与商场的关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导。从学历结构看,集中在高中、中专以及专科层次,具备有做销售人员的基本素质和知识储备,但还是需要进行专业的知识培训,尤其是实践经验。调查还进一步显示,销售人员在本公司的时间多比较短,这对于公司文化的认同以及对于公司的归属感方面还比较欠缺,另外人脉关系还需要进一步积累。
1.2公司销售人员绩效管理存在的问题:从公司所提供的资料和在访谈中发现,公司对于销售人员缺少完善统一规范的绩效考核体系,与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对公司的管理制度不满意,特别是绩效管理制度,原因是公司很难比较客观评价销售人员平时的工作表现,使得销售人员很难有培训、晋升的机会。公司对销售人员主要是考核销售结果,而对其他的指标不够重视。A公司对销售人员的考核中,销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。销售人员对所辖卖场费用产生不负担任何责任,为了完成销售计划率投入大量的终端费用,在销量提高的同时,成本花费得更多,使得公司实际利润受损。另外公司只是运用单纯销售业绩指标考核,也导致销售人员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长期发展有负面作用。经理亲自去抓新市场开发和重要卖场和系统谈判,而少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立,导致某些市场问题突显时,销售人员稳定性很差而全部走空。销售人员的考核针对销售计划的完成,所以有些销售人员为了完成销售目标,低价倾销。销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影响,但是南通A公司对销售人员的考核仅仅是结果考核,导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等),销售人员不愿意去做。另外,如果销售人员付出了很大努力,由于遇到市场上不可控因素而导致销售不到标而减少或扣除奖金,销售人员的积极性严重受挫。
1.3销售人员绩效管理问题的诊断:对于上述问题,笔者结合整个公司的绩效管理状况提出了诊断方案入表1所示。
2南通A公司销售人员绩效考核体系设计
2.1设计原则:
针对A公司出现的问题,在设计销售人员绩效考核体系时,首先遵循以下原则:
(1)可操作性。在考核过程中把销售人员的工作标准与组织目标联系起来,把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来,即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现销售人员的实际工作绩效水平。
(2)目的性。在进入考核期间,绩效考核体系能让销售人员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望,从而让他们根据目标来调整自己的行为,以使两者更为协调,而非冲突。考核标准清晰地被规定,以便销售人员确切地知道公司对他们的期望是什么,定量和定性制定考核指标以期更客观评价销售人员工作表现。
(3)可接受性。绩效考核方案取得与该方案有关人员的支持或接受,保证方案真正实施。绩效考核系统易于被管理人员和销售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指标控制最大的绩效结果的成本。
2.2设计思路:通过以下几个主要步骤完成体系设计工作:
通常在设计绩效指标时,我们首先分析企业的战略目标和阶段性(年度)目标,然后使用目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)等工具分解出企业要采取的行动,提取企业的核心衡量指标,将公司层面的绩效指标分解到部门,逐级分解到岗位,确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。
2.3指标体系
(1)业绩指标体系——基于BSC的KPI体系:
平衡记分卡(BSC)是根据企业战略要求而精心设计的指标体系,使一种绩效管理的工具。它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程,全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。通过BSC的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,结合销售人员岗位常规的考核指标和公司业务工作的重点指标,关键经济利益价值驱动因素的分解,初步选择出的关键绩效指标。根据公司情况,关键绩效指标的选择主要从短期重点工作相关性、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度,对该公司的绩效指标库进行筛选,以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略,支撑中长期的企业发展战略。笔者通过对公司销售人员的访谈,结合公司现阶段的主要目标,经过对指标的筛选测试、量化评估,在确定关键绩效指标时,以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标,使选出的指标符合自身企业的特点,并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划。根据以上关键绩效指标(KPI)的筛选方法,对A公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较,并辅以不同的权重,最终确定该公司销售人员的绩效指标,
(2)素质指标体系:
主要考察销售人员的专业知识、心理素质、责任意识、行为表现,如出勤率、违纪率等等,同样采取打分的形式。
(3)能力指标体系:根据销售业务人员基本能力,我们设计了销售人员能力考核表4。
(4)销售人员绩效考核指标体系:对于上述三方面的指标,我们结合进一步的访谈分析,确定权重,得出考核结果。
2.4考核方式与流程:对于业绩的考核,来自于上级直接主管,对于素质与能力方面的考核,我们采用360考核方法,多角度的对于考评者进行考评,再通过反馈程序达到改变行为,提高绩效的目的。
销售季度考核方案范文5
财务需要熟悉国家相关的财务、税收制度，具备扎实的财务理论知识和实际操作能力，具有诚信、敬业及良好的沟通协调能力，熟练使用办公室软件及财务软件。以下是小编精心收集整理的财务考核职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;
2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;
3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;
4、完成其他与绩效考核相关的工作。
财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;
2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;
3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;
4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;
5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;
6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。
财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。
协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;
2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理
3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。
梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。
4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;
5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。
财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;
2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;
3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;
财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。
2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。
3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。
4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。
5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。
6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。
7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。
8、及时、完整做好会计档案管理工作。
9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。
10、协助配合其他部门开展工作。
11、执行上级交办的其他工作任务。
财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度
2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作
3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出
4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息
5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核
6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。
组织公司资产清查工作
销售季度考核方案范文6
1、目的
1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；
1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。
2、适用范围
公司全体正式编制员工。
3、职责
3.1 绩效管理委员会
组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。
3.2 人力资源中心
1)控股公司绩效管理体系建设；
2)审核下属单位的考核方案、操作细则；
3)对各单位进行考核工作的培训与指导；
4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；
5)控股公司全体人员绩效档案管理；
6)处理绩效考核的复议和申诉。
3.3 下属公司综合部/人力资源部门
1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；
2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；
3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；
4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；
5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；
6)协调、处理本公司员工的考核申诉；
7)本公司员工绩效档案管理。
3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。
3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。
4、原则
4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；
4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；
4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；
4.4 公正、公平、公开的原则。
5、考核类型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；
5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；
5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；
6、绩效考核对应关系
员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。
7、相关名词解释
1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金
2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金
3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金
4）固浮比：
年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6
集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5
集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4
普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25
普通员工经理级以下月固浮比为85:15
5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。
8、绩效考核指标及评分方式
8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；
8.2 绩效考核指标评分标准
所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：
表1：考核指标制定标准
考核类型
各单位第一负责人
各单位副总/
总助级人员
普通员工
月度考核
/
/
各单位按需自行制定
季度考核
即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》
组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）
个人季度工作计划
年度考核
即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》
季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）
季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%
8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；
8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。
9、绩效考核等级
9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：
1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；
2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。
表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）
考核得分区间
考核等级
等级系数
排序比例
90≤X<100
优秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改进（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/条线管理员工的考核
控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：
Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；
Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；
Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。
表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重
总部条线考核权重
城市/项目公司考核权重
委派/条线管理
70%
30%
10、绩效考核面谈
10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；
10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；
10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。
11、绩效考核结果确认
各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。
12、绩效考核的复议和申诉
员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。
13、绩效考核结果应用
13.1 考核结果与薪酬的应用
1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：
季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数
年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数
2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：
员工上季度月绩效工资按系数1发放
下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3
3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；
13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；
13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；
13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；
13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。
13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。
14、其他情况考核
14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；
14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。
15、附则
15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；
15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。
16、附件
1）附表1：员工季度考核表
2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表
3）附表3：绩效面谈表
4）附表4：员工季度考核成绩汇总表
17、季度考核流程图
1）员工季度绩效计划制定流程
员工
城市/项目公司
总部各中心
人力资源中心
非条线
管理
实施 编制附表1，填写工作计划
审批通过 负责人审批
报备
条线管理
实施 编制附表1，填写工作计划
审批通过 同时报公司和中心审批
中心汇总
报备
2）员工季度绩效考核实施流程
员工
城市/项目公司
总部各中心
人力资源中心
非条线
管理
填写附表1，汇报本季工作完成情况
考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级
核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批
条线管理
填写附表1，汇报本季工作完成情况
结果反馈给各公司和中心
