前言：中文期刊网精心挑选了公司管理体系方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司管理体系方案范文1
根据***纪委关于《关于开展廉政风险防控试点工作的通知》的要求，**公司计划开展廉洁风险防控体系建设，整体工作方案如下。
整体工作进度分三个阶段：
一、7月2日-7月16日——拟定《关于加强**公司廉洁风险防控体系建设的通知》，部门讨论通过后，申请上会讨论并。
二、7月17日-8月3日——根据收集到的各部门《岗位廉政风险排查表》、《部门廉政风险汇总表（目录）》，汇总并列出《信元公司公司廉洁风险防控目录》和《信元公司廉政风险防控检查考核表》。
三、8月6日-8月10日——上会讨论《关于印发***公司廉洁风险防控检查考核制度的通知》，同时对应各部门情况配发考核表，择日实施，后续纪检监察部将按文件要求和标准组织检查考核。
四、关于考核：计划每季度抽查10%的部门打分考核，年底前做一次普查。
公司管理体系方案范文2
Abstract： This paper studies the present situation of Guiyang tobacco enterprises and the problems existing in its logistics cost management. Although the modernization of cigarette logistics distribution center of Guiyang tobacco enterprises is higher， its distribution is also more extensive. However there are some problems in logistics cost management. It leads to the controllable cost of the logistics distribution center is not well controlled. Based on the analysis of the feasibility and necessity of the lean management of the logistics distribution center， according to the PDCA cycle theory， the lean management system is constructed， and the safeguard measures to promote lean management are discussed.
Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA
0 引 言
烟草行业不仅属于我国的利税大户而且还是我国经济发展的支柱产业之一，在经济发展中占有相当重要的地位。近年来，烟草行业在提升服务竞争力的同时，造成了管理环节的浪费。由于烟草行业的垄断性，整个行业在盈利的同时，很容易忽视许多管理环节的成本浪费问题。针对企业生产及非生产环节造成的浪费，部分学者提出将精益管理思想应用于制造企业运营的各个层面中。唐魁敏通过分析精益管理的特点和内涵，指出精益生产在企业生产和非生产环节占有相当重要的作用，并提出精益管理在具体实践中的应用对策[1]。李永祥提出将现代流行的各种先进管理思想与精益生产方式进行有机结合，构筑先进的精益管理模式[2]。国家烟草专卖局李克明副局长在2013年全国烟草行业企业管理现场会上提出推行精益管理是提升企业管理水平的需要，是行业发展转型的需要，是挖掘行业发展潜力的需要，并提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程，实现精益目标[3]。华一锦围绕昆明卷烟厂的管理、工艺现状，将精益管理应用于昆明卷烟厂运营的各个层面上，并对阶段性实施结果进行评价，提出优化建议[4]。高鹏程探讨了精益管理在烟草行业的应用探讨、实施方向以及突破点，并提出了适合烟草行业各自特点的精益管理体系[5]。
物流环节作为第三利润源，自然而然卷烟物流配送中心可以作为精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通过针对贵阳卷烟物流配送中心的可控成本控制，构建精益管理体系，以提高资源配置效率，减少不必要的浪费。精益管理体系的构建能够极大提升企业竞争力，使贵阳烟草企业进一步适应烟草行业国际化竞争趋势，对其发展具有深远意义。
1 烟草商业企业公司物流现状
1.1 贵阳烟草企业物流现状分析
（1）配送中心规模大。贵阳市烟草公司卷烟配送中心位于贵州省贵阳市小河区经济技术开发区开发大道，距离市区约18公里。配送中心总占地面积为55 141平方米，总建筑面积为19 824平方米。贵阳烟草配送中心目前是贵州省规模最大、范围最广的配送中心，集仓储、分拣、配送、信息处理等多功能一体的现代物流配送中心。
（2）配送中心现代化程度高。贵阳卷烟物流配送中心实施科学化管理，拥有数字化仓储管理系统；作业中心基本实现全自动化，拥有现代化基础设施。贵阳卷烟物流配送中心的现代化程度较高，使得仓库利用率和运作效率较高。
（3）配送服务范围广。贵阳烟草配送中心配送范围较?V，依托其发达的配送网络体系，配送中心除了承担贵阳市城郊配送任务以外，还承担了开阳、清镇、息烽、修文三县一市的配送任务。
1.2 贵阳烟草企业物流成本管理中存在的问题
卷烟物流配送中心作为贵阳烟草企业的核心部门，在其储配、分拣、配送以及综合管理环节的物流成本管理过程中，客观或主观地存在着资源浪费现象，尤其是可控成本部分没有得到有效的控制。
（1）物流成本较高，效率较低
贵州山区道路差、客户散等客观原因，导致卷烟物流中心的运输、配送成本高。另外还存在一些主观原因，比如工作人员的工作效率低，没有规划好合理的配送方案和路线，导致迂回运输等不合理的现象，使其时间成本及配送成本较高。
（2）对物流成本管理的不重视
由于烟草行业的特殊性，在市场上缺乏强大的竞争力，利润较丰厚。物流成本只占烟草营业收入的一小部分，对该企业整体营业水平没有造成影响。因而，该企业忽视了运营过程中存在的高物流成本，对物流成本管理采取不重视的态度。
（3）物流成本核算体系不健全
大多制造企业不太重视物流成本的核算，按照会计准则对其进行核算，将本属于物流费用的费用计入其他科目，导致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企业没有采用专业性会计核算准则，其物流成本核算体系不健全，导致企业在统计物流成本的过程中，忽略了物流成本的可控性。
（4）对可控成本控制的意识不强
企业在统计运营成本时，没有对成本进行细化，没有明确分离可控成本和不可控成本，没有意识到可控成本控制的重要性。另外由于企业统计物流成本的核算体系不健全，将本属于物流的成本统计到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企业将可控成本分离出来，进行精益管理，对企业提高运营效率、节约经营成本具有巨大推动作用。
2 推行精益管理体系的可行性及必要性分析
精益管理源自于精益生产，衍生于丰田生产方式。精益管理作为一种全新的管理思想，为企业提供了一种新的发展思路。基于可控成本的控制，在贵阳烟草企业的卷烟物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。
2.1 推行精益管理的可行性分析
《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》强调，各单位要把推进精益管理作为“管理创一流”活动的重要载体，切实安排好、组织好精益管理工作。国家烟草专卖局以及贵州烟草专卖局都将精益管理视为烟草行业发展中生产和非生产环节过程中的重要理念。在烟草行业的运营现状和所处的商业体系下，以及在国家局的要求和指导下，将精益管理思想运用于贵阳烟草企业卷烟物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，贵阳烟草企业属于国企，卷烟物流配送中心属于该企业的核心，贯穿着整个烟草企业运营过程。企业力图改革创新，将精益管理这种新思想运用于企业的核心部分，对整个企业的运营具有极大地推进作用，对企业的发展具有深远意义。故在企业的重视下，基于可控成本的控制，推进精益管理体系建设具有一定的可行性。
2.2 推行精益管理的必要性分析
烟草行业作为我国的垄断行业，在带动经济发展的同时，也出现了许多资源浪费现象。由于烟草商品的特殊性，地方市场竞争力较弱，利润较丰厚，企业没有重视运营环节中的可控成本的控制。另外，烟草企业的物流成本核算体系不健全，物流成本占比较小等原因，企业忽视了物流成本的重要性，其卷烟物流配送中心的物流成本管理存在着一些问题。且由于卷烟产品的特殊性，贵阳烟草企业的卷烟物流由自己的运输车辆进行配送，没有将其外包给第三方物流公司，其卷烟物流具有不可替代性。在物流作业环节中，部分物流作业环节造成了浪费，可控成本的控制对减少企业物流成本、优化物流作业环节、提升作业效率具有巨大推动作用。因而，将精益管理运用于可控成本的控制中具有一定的必要性。
3 基于PDCA的精益管理?w系建设
PDCA循环又叫戴明环，最早由休哈特提出，后被称为质量管理运动之父的戴明进行循环，是一种质量管理的通用模型，分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理），这四个阶段是个不停顿、周而复始地运转过程，是符合全面质量管理活动要求的[6]。本文以可控成本控制为目的，根据PDCA循环理论，构建贵阳烟草商业企业卷烟物流配送中心的精益管理体系。首先提出烟草商业企业的精益管理体系建设的计划方案，其次构建精益管理体系，接着对构建的精益管理体系进行评价，最后对精益管理体系构建方案进行改善。以可控成本控制为目的，基于PDCA循环理论，构建卷烟物流配送中心的精益管理体系，使卷烟物流配送中心能够得到精细化管理，其运作效率能够得到提升。
3.1 P阶段―精益管理体系建设方案计划
（1）确定战略目标
贵阳烟草公司卷烟物流配送中心作为贵州省会的卷烟物流配送中心，应以“卷烟上水平”为整体战略目标，以一体化建设为服务宗旨。精益管理体系建设方案应以可控成本的控制为目的，以提高作业效率、优化资源配置、减少不必要的浪费、减少物流成本、提高服务水平等为运营宗旨。
（2）确定建设方案
贵阳烟草企业作为国有企业，要严格遵循国家烟草专卖局的要求，按照烟草行业准则、烟草行业安全规范、烟草行业物流标准等来制定贵阳烟草卷烟物流配送中心的精益管理体系构建方案。综合国家、社会、企业以及消费者的要求来制定建设方案，确保精益管理体系建设过程中各项工作的一致性，以保证每个阶段工作成果可衡量。
3.2 D阶段―精益管理体系建设方案实施
一是编制卷烟物流中心精益管理战略路线。围绕贵阳卷烟物流配送中心的战略目标，设定企业的短期、中期以及长期目标，遵循精益管理的原则，编制卷烟物流配送中心的精益管理战略路线。
二是落实精益管理体系保障。落实精益管理体系保障，需从组织保障、政策保障、理论保障等方面着手。落实组织保障；培养专业团队；强化人才支撑；加强领导力的注入。政策保障：在国家政策以及贵州地方政策的支持下，如《国家烟草专卖局办公室关于开展科技物流建设的指导意见》、《烟草商业企业标准建设指南》等，推进贵阳烟草卷烟物流配送中心的精益管理体系构建。理论保障：根据贵阳卷烟物流配送中心的实际情况，将价值链管理、作业成本法等现代管理思想与精益管理思想相结合，对贵阳卷烟物流配送中心进行科学化管理。从各方面落实精益管理体系保障，推进精益管理体系的建设，优化精益管理实施方案，保障精益管理体系建设方案的顺利实施。
三是实施精益管理体系建设方案。在贵阳卷烟物流配送中心的战略目标及精益管理体系构建的原则基础上，以及各项政策的保障下，以可控成本控制为目标，推进精益管理体系的建设。对卷烟物流配送中心储配、分拣、配送以及综合管理环节，进行精细化、科学化管理，对各作业环节进行分析研究，以提升运作效率、减少不必要的资源浪费。
3.3 C阶段―精益管理体系建设成果评价
有学者在构建精益管理成果评价体系时，引入了集对分析方法（set pair analysis，SPA），同时，以网络层次分析法（analytic network process，ANP）确定指标的权重[7]。为了达到贵阳烟草卷烟物流配送中心对可控成本进行控制的目的，需要科学设置贵阳烟草精益管理体系建设成果评价体系，全面搭建量化评价模型，使各阶段建设成果可衡量。
一是全面梳理贵阳卷烟物流中心的管理流程，建立全面的精益管理网。为了达到贵阳烟草卷烟物流配送中心对可控成本进行控制的目的，在进行物流成本核算时，要采用合适的物流成本核算体系。目前，物流行业比较规范的成本核算体系是作业成本法，通过作业成本法进行核算，可对各环节作业进行精细化管理，减少操作流程，进而减少不必要的资源浪费。围绕作业流程，试图实现全面精益管理，覆盖贵阳卷烟物流配送中心各作业环节。
二是建立多维度评价指南，确定精益管理实施评价体系的指标。对卷烟物流中心各作业环节构建可量化的评价指标体系，设立指标的权重，设置多维度评价指南。制定诊断评价细则，从不同的维度，建立精益管理的综合评价体系。
三是分析薄弱环节，确立改善目标。根据评定细则，按照评价模型，诊断每个流程作业节点的表现，判断该流程作业的表现情况。通过评价、分析、比较，找出各流程环节中的薄弱环节和精益管理过程的短板，确定改进的目标及方向。
3.4 A阶段―精益管理体系建设方案改善
建立精益管理成果评价体系后，根据评价结果，找到精益管理实施过程中的优势与短板。对于优势地方，进行推广和持续的固化。对于短板地方，分析不足的原因，提出改善对策，制定新的建设方案。对整个流程的精益管理方案，进行不断的改进和创新，使各个流程环节达到最优状态。充分利用资源，将浪费现象降到最低，是贵阳烟草卷烟物流配送中心构建精益管理体系的核心所在。
4 贵阳烟草公司精益管理体系推进的保障措施
（1）注入领导力
领导力是企业进行改革的重要力量，因此企业在进行精益管理体系推进过程中，必须注入强大的领导力。公司领导参与到精益管理体系的建设过程中，带领员工进行变革，创造优秀企业文化。
（2）构建培训体系
构建精益管理体系，需要有完善的培训体系来支撑人才培养，以满足精益管理对人才的需求。通过构建培训体系，为员工提供一个优良的学习环境，一方面为企业培?B专业性人才；另一方面通过内外培训，使员工的思维更加开阔，提升员工自身素质。
（3）推行标准作业
规范物流作业的时间节点、运输路线，推行标准化作业，以对卷烟物流配送中心的可控成本进行控制。通过推行标准化作业，可精简作业环节，进而提高作业效率、整合资源、减少不必要的资源浪费，使得可控成本得到控制。
（4）构建精益服务运营体系
要推行精益管理体系，需要有一个精益服务运营体系来支撑。针对客户的需求，提供个性化服务，在对客户进行精细划分的基础上进行精准营销。有的放矢，让客户获得理想的产品和服务，提高客户满意度，减少不必要的投诉和资源浪费。
公司管理体系方案范文3
1工程项目成本管理体系的概念
如果把程项目成本管理体系比喻为一栋建筑，那么组织机构就是支撑建筑的柱子，资源就是房屋下面的基石程序和过程就是房屋的具体砖瓦，这一系列的实物就构成了成本管理体系的框架。但是组织所有管理体系远远比工程项目成本管理体系的范围更广，成本工程项目成本管理体系是组织所有管理体系中的一个重要组成部分，或者可以把成本工程项目成本管理称为组织所有管理体系的大脑，既然有了这样的称谓就能明白其具体的作用就是指挥和控制项目成本。在具体的建筑工程项目管理之中采用成本管理体系，不仅可以控制成本、节省资源，也为公司的长远发展获取到更多的资金，主要是得到了更多的经验的积累，为以后同样项目的开展奠定了很好的基础完整的工程项目成本管理体系应包含成本预测体系、成本控制体系和信息流通体系三方面内容。
2业主层面的成本管理体系实施方法
必须为业主提供一些他们必须知道了解的情况，比如咨询单位、地质勘察单位、设计院、工程造价单位、至于立项、研究、定位、设计、估算、计划的编制等工作都由这些参与方和业主内部的专业人员一起完成。业主层面的成本管理任务是与各参与方协作编制成本估算文件，确定项目需要的各类资源计划，据此制定项目成本控制目标。
（1）在设计阶段进行投资控制。项目立项、可行性研究获得批准之后，便可以开始勘察设计工作。项目的成本很大程度上是由设计工作决定的。地质勘察资料的详尽程度、设计方案的合理性和经济性对后续的设计概算和施工图预算成本影响巨大。为预防工程范围变更、设计文件不充分等风险对目标成本合同的实施带来影响，地质勘察和方案设计宜采用单价合同，以获得详尽完整的勘察和设计文件。
（2）在招标阶段中降低采购成本。在招标阶段不能急于求成，始终要明白“冰冻三尺非一日之寒”，也不可能“一口吃成一个大胖子”，必须明白“货比三家不上当”，要多方面结合公司的情况，选择适合该项工程的供应商，一般来说应当选取建筑工程经验丰富、报价合理、合作态度积极的承包商和材料供应商。
（3）在项目实施阶段加强成本控制工作。项目实施阶段成本控制的手段或者方法就很多了，对于材料应当尽可能不要浪费，做好回收工作，对一些能回收再用的绝对要回收利用，对一些回收有难度或者回收后使用率较小的物资选择性回收。对于人力资源也应当切实监督好，确保每一位员工都能安排在最适合的岗位上，切实发挥他们最大的优势为项目节省人力的浪费，对一些综合素质比较低的员工应当采取强硬的措施是他们在其位谋其政。有效防止工程内部领导腐败，比如“三公消费”或者贪污受贿这样直接使公司利益受损的情况发生，应当成立专门的监察小组，或者采取有奖举报的方式约束公司的部门领导，采用这样的措施能够避免工程内部消耗。
3承包商层面的成本管理体系实施方法
（1）做好投标报价阶段的目标成本预测。投标报价阶段主要工作就是需要做好整个项目成本预测，做好成本预测是项目整个进行前提，这对后期具体施工之中资源和资源控制具有很好的向导性作用，主要内容有：工程量技术文件和清单、工程施工地点土质、项目施工地和指挥部周围交通情况、业主对工程质量和完成日期以及其他附加要求。
（2）做好施工准备阶段的目标成本分解工作。这一阶段的工作是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。在议标过程中，业主可能会根据招标情况和项目进展情况，对合同条款或施工技术方案进行部分调整。承包商需要综合考虑业主要求、施工组织方案和分包商价格水平等要求，将预测成本深化为目标成本。
公司管理体系方案范文4
20__年，公司开始贯彻推行职业健康、安全、环境(hse)管理体系，并按照q/shs 0001.1-20__《中国石油化工集团公司安全、环境与健康（hse）管理体系》、gb/t 28001-20__《职业健康安全管理体系规范》和gb/t 24001-1996《环境管理体系规范及使用指南》标准的要求编制《hse管理手册》(a/0版)。
20__年11月，公司进行机构改革，实行了扁平化管理，原来的管理体系已经不能适应新生产、管理的实际情况。20__年12月，总经理组织召开了管理评审会，对管理体系在新机构体制下的实施进行了策划。20__年3月了《质量手册》(e/0版)，并于20__年9月通过了监督审核。同年8月，《hse管理手册》(b/0版)。
公司通过贯彻实施质量管理体系、hse管理体系，提高了管理水平，树立了良好市场形象，赢得了国内外用户的信赖。目前，公司在实施质量管理体系、hse管理体系的基础上，正积极策划质量、健康、安全、环境(qhse)的一体化管理。
质量方针
以人为本，造就一支高素质的职工队伍，采用先进的技术和管理，创造良好环境，实现安全生产，不断质量改进，用高质量的产品回报社会。
质量方针含义： 人是生产诸要素中最活跃的要素。以人为本，就是把管理工作的重点放在人上，努力营造“团结、奋进、文明、严细”的工作氛围，创造健康、安全的良好环境，造就一支既有高超的专业技能，又有高尚的职业情操的职工队伍。
技术科学水平决定了产品质量水平，特别对我们石化行业，装置设备的技术水平尤为重要，只有采用先进的技术科学，不断进行技术改造和质量改进，才能满足用户不断提高的质量需求。
管理是技术发挥作用的保障，科学的管理能够使技术科学的作用发挥到极致，先进的技术科学和先进的管理科学使我们的企业如虎添翼。
安全生产是企业持续提供用户满意产品的保证，保护环境是企业实现可持续发展的条件，用户的需求是企业存在的前提和理由，不断进行网质量改进，用高质量的产品回报社会是我们企业的最大心愿，我们将为此做不懈的努力。
安全、环境与健康方针
遵守国家法律法规，贯彻执行中石化hse方针，追求最大限度不发生事故，不伤害健康，不破坏环境，创石化企业一流的hse业绩。
我们承诺：
1、严格遵守现行的国家和地方政府的法律、法规、标准(来源：文秘站 ）、制度及其它与hse相关的要求。
2、坚持预防为主，通过持续进行危害网识别及风险评估，实行有效的隐患治理方案，系统地控制危害，持续有效地预防火灾、爆炸、中毒、伤亡等突发事故和紧急情况发生。
3、不间断地进行环境影响评价，实行有效的管理方案，推行清洁生产,有效地使用能源和资源,系统地控制和降低炼油生产全过程的污染。
公司管理体系方案范文5
项目管理体系的发展演变
用友的项目管理体系从2000年开始建设，根据业务的不断调整和发展，其商业模式也在不断地变化。以前基本是以每个业务板块或者事业部这个层面来建设整个体系，是一种职能化的管理模式。
随着公司日益增长的客户和项目数量，一种面向客户的经营体系建设势在必行，项目管理体系也需要适应业务战略性的调整，以前的体系更多专注于简单的财务核算，现在则需要从单个项目转换到公司层面统一规范的加强。从2007年至今5年的时间里，用友的项目管理体系一直处在这一转化过程之中。
“聚焦客户经营，建立以项目为基础单元的组织级项目管理体系，并推动建立面向项目的全生命周期管理体系、项目矩阵管理及责权利体系、项目概算、预算、结算的成本管控体系、项目绩效考核体系等，切实提高公司组织级项目管理能力以及业务精细化、专业化管理水平，提高项目盈利能力和效率，这就是目前用友项目管理体系的建设目标。”用友软件股份有限公司项目管理办公室（PMO）总经理张宗兵介绍说。
项目管理体系概述
用友的项目管理体系包含六大部分：项目管理办公室、项目全生命周期管控体系、项目管理方法论与规范、项目经理队伍建设、项目管理制度建设、组织级项目管理系统建设。用张宗兵的话说，这也是组织级项目管理体系建设的关键成功因素。这六大部分相互关联，相互作用。
项目管理办公室：建立了PMO的三级业务体系，是项目管理体系的组织部署。
项目全生命周期管控体系：以项目经理为主导，整合项目资源，推行项目化矩阵管理和项目化绩效考核，建立一个以流程为驱动的全生命周期的管控过程。
这个体系将PMO、项目经理、客户经理、技术人员、顾问等连接在一起，定义了销售、交付、运维三大阶段的管控点，使项目管理体系彻底融入到用友日常业务的运作中。
张宗兵介绍，项目全生命周期管控体系（见图一）是整个项目管理体系的核心，对于推动职能化管理转向项目化管理体系至关重要，从组织上、职责上、流程上，以及运作的机制上，改变了以前传统的职能化管理模式。
某种意义上，项目管理体系的其他部分，比如项目管理办公室、方法论、项目经理队伍建设，都是为了保障项目全生命周期管控体系能够更好地运行。
项目管理方法论与规范：是一个关于如何规范、有效的开展项目管理工作的体系框架，结合了国际成熟的PMI项目管理体系和用友公司大量的项目最佳实践。由总论、各知识域的理论体系文件、最佳实践经验和工具模板共同构成。目的是提高全员的项目管理意识，普及项目管理方法。
项目经理队伍建设：针对全生命周期项目经营、项目交付和项目监督的业务发展需求设置了独立的项目管理序列，项目经理子序列是其中之一，从初级/中级项目经理到高级项目经理乃至项目管理专家的资质要求、可以胜任的项目标准、工作内容评价等，都有一个评估模型。
项目管理制度建设：制度建设是把体系中的各个组成部分都形成相关的制度统一管理，有公司的正式发文，有考核，有跟踪，流程、措施和方法才能从制度上得到保障，才能执行下去。
组织级项目管理系统建设：打造数字化项目管理平台，在反映项目健康状态、分析组织的盈利点、评价各机构的项目管理水平等方面发挥了巨大的作用。同时，还能够为客户提供企业级项目管理解决方案服务。（见图二）
三级项目管理办公室（PMO）
用友软件目前有22个事业部，110家省区级/地市级机构。在这样一个上万人的企业里，要统一部署项目管理的工作，是相当庞大的系统工程。分层次、多级别的项目管理办公室（PMO）成为有效的项目管理组织结构。
张宗兵强调，用友的项目管理组织是“三层部署，两级管理”。如图三所示，顶层是公司级PMO，作为股份公司的项目管理组织来建设，负责制定规章制度，推动组织级体系的建设，并对事业部级PMO和机构级PMO进行业务检查和指导辅导，保证体系的运转。
事业部级PMO属于支持型PMO，对事业部级的重点项目提供支持和服务。对于具体的支持服务内容，张宗兵举例说，比如针对制造行业的制造事业部，大项目的方案评审需要很多制造业专家，而机构层面上可能没有部署这么多专家，就需要事业部PMO来协调制造业专家主持网络和现场评审，以保证方案质量。
与公司级PMO和事业部级PMO不同，机构级PMO直接面向客户和项目，参与经营，通过对项目的管理和控制，确保项目达成预期的目标。
PMO的价值
PMO的价值如何彰显？一直是个热点话题，中国系统与软件过程改进年会甚至曾举行了“PMO，生存还是毁灭？”的辩论大赛。PMO是否有生存危机？PMO是否可以撤销？
对此，张宗兵有自己的观点，他认为企业如果是因为项目管理做得很到位，已经完全融入到企业经营里面，形式上可能不再需要PMO的存在，但实际职能还是有的。
而用友公司暂时不会走到这个阶段，因为不同的部门，不同的组织里面，面对客户的时候，目标都是不一样的，需要有个PMO部门去强化项目管理服务和意识。
公司管理体系方案范文6
关键词：企业管理体系；经济品牌效益；关联性；文件制定；PDCA 文献标识码：A
中图分类号：F222 文章编号：1009-2374（2015）24-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.24.086
2009年5月，将原湖南省建筑工程集团总公司（以下简称集团总公司）管理部门隶属的直属一、二、三、四、五、六公司整合成一体，一个新型的“湖南省建筑工程集团总公司直属工程公司”诞生。新的直属工程公司是依托集团总公司房屋建筑特级、公路、水利水电、市政、机电安装、钢结构等总承包一级资质或专业一级资质的二级经营单位，主营房建、市政和机电安装工程施工等。依据集团总公司发展战略，按照现代建筑施工企业生产经营管理模式，直属工程公司设立了综合办公室、工程部、经营部、财务部的组织机构，管理职责涵盖了公司管理体系的要求。历经6年的培育建设，公司员工专业素质不断提升，团队不断优化，公司管理体系有效运行，标准化和规范化管理水平不断提高，公司经济效益年年攀升，工程品牌创优成绩喜人，公司市场竞争力和软实力不断增强。
1 直属工程公司管理体系文件的制定与运行情况
直属工程公司成立以来，始终坚持以体系管理的理念来指导公司健康发展，在确保满足集团总公司“1+1”管理体系、项目管理一体化、三级安全管理台账目、“收支报表”等各项管理要求的同时，坚持“建体系、制标准、抓培训、搞考核、做服务”的全员管理思路，进一步完善了公司管理体系，推进了公司标准化和规范化管理，公司管理体系持续改进，管理质效持续提升，集团总公司下达的年度目标任务均圆满完成。
1.1 管理体系组成部分
直属工程公司管理体系包含公司的组织与机构、职责、资源（人力、物资设备、技术、资金）和管理体系文件（规章制度），公司管理体系以质量、环境和职业健康安全体系为主线，全面建立并落实公司管理体系要求。公司管理体系文件分为A、B、C三级，以公司管理手册为A级文件，公司管理办法为B层次文件，工作流程和工作记录（标准）为C层次文件。详见图1：
图1
1.2 公司管理体系文件的制定情况
直属工程公司成立后，结合行业政策性文件要求和集团总公司管理制度规定，立足公司实际，相继了《项目管理实施手册范本》（第一版）、《公司管理手册》、《项目现场管理制度》[2012（一）]、《项目现场管理制度》[2013（二）]、《直属工程公司项目经理部组织机构及管理岗位职责标准》、《直属工程公司项目经理部管理岗位安全生产职责标准》、《直属工程公司施工现场安全质量标准化达标验收（示范工程）工作方案》、《项目财务管理工作规范》、《项目物资设备管理工作标准》、《建筑施工安全资料管理标准》、《建筑工地农民工学校资料管理规程》、《施工质量自检评价报告编写范本（A、B、C系列）、《直属工程公司竣工项目成本审计方案》、《工程技术资料管理指南》等21个管理标准、《项目底线管控办法》、《直属工程公司管理体系文件管理办法》、《直属工程公司工程标准管理办法》、《直属工程公司员工工作日记管理办法》、《直属工程公司项目信息化管理办法》、《直属工程公司竣工资料管理办法》等13个管理办法，了《分供分包招标文件、合同范本及合格名录》45个。对体系文件公司做到了动态管理，以适应发展的新要求。
1.3 公司管理体系文件的运行情况
公司结合施工项目的特点，通过把好“三关”和做好“两大评审”来科学全面评价公司管理体系的运行情况。“三关”：一是把好以“项目开工交底会、项目现场服务和指导”为主的项目启动关，项目开工前，公司召开项目交底会，分部门进行交底，学公司、直属工程公司系列项目管理制度和管理标准，有针对性地讲解技术、经济等方面的管理重点，起到了“提示、提醒、提供”的作用，实现了公司管理团队与项目管理团队有效对接和融合；项目开工进场之初，公司管理团队深入项目部进行服务和指导，面对面解决项目初期管理中遇到的困难和问题，把公司管理制度和标准分部门、分岗位面对面、手把手的详细交底，通过全面深入层层交底，确保了项目从一开工就按公司管理体系要求实施运行。二是把好以“每月例行检查、项目‘四大专题例会’”为重点的过程管控关，通过例会检查和四大专题例会这两项工作的常态化，及时发现问题、共同解决问题，促进了生产的顺利实施。公司根据项目的差异化情况，每月都有针对性的开展例行检查，发现问题，及时整改。同时根据例行检查和公司项目实际情况，公司定期召开项目工程管理、项目经营管理、项目财务管理、项目综合管理四大专题例会，通报项目实施情况，学习讲解规范文件、工作标准和各类政策性文件，使公司每位员工很好的掌握国家、行业和公司的管理要求。三是把好项目竣工审计关，为完善竣工项目的后续管理，公司编制了《直属工程公司竣工项目成本审计方案》工作标准，每个竣工项目均要实施竣工项目成本审计，通过审计理清项目债权债务及盈亏情况，系统总结、评价项目实施过程中财务管理水平及得失，详细地披露相关经济数据，为项目的结算及后续管理提供了经济依据，堵塞漏洞，以实现项目的全过程监管。
“两大评审”：一是指贯标审核，按集团总公司QES管理体系要求，对公司的质量、安全、职业健康运行情况进行一个全面的评价，进行持续改进；二是指公司年度管理评审，对公司部门管理体系的建立与实施情况、部门工作绩效情况、部门管理工作改进情况等进行了全面评价，真正实现PDCA管理和管理闭合，达到持续改进。此外，公司加强年度经济运行分析，通过全面分析公司经济运行状况，发现问题，作好预警，及时整改，确保公司管理体系有效运行，防范风险，提高经济效益，为经济的健康良好运行保驾护航。
2 公司创经济品牌效益情况
直属工程公司成立六年来，由于管理体系的良好运行，有效地防范了风险，提升了管理质效，公司经济效益稳步攀升，从刚成立初的几百万元利润到现在的年利润几千万元；公司也形成了以合同约定创优目标、以优质服务带动工程创优、以工程创优促进质量安全、以创优品牌赢得经营市场的创优模式，工程创优成绩喜人，2009年至2014年，公司累计承建施工项目近百个，获国家优质工程奖1项、全国市政金杯示范工程奖1个、芙蓉奖5个、湖南省优质工程7个、四川省“天府杯”金奖1个、江西省优质工程奖1个；获全国AAA级安全文明标准化工地3个；获全国首批绿色施工示范工程1个、全国绿色建筑节能减排达标竞赛优胜工程金奖1项、全国工人先锋号1项、获国家专利证1个、全国“安康杯”竞赛优胜班组1个；通过省级工法立项2个。公司所属项目工程质量、安全生产、文明施工、工程进度等均良好运行，未发生任何质安事故，无市场不良行为，公司工程质量合格率100%，优良率80%以上，省安全质量标准化达标率100%，多个项目获省安全质量标准化示范工地、示范工程、市优良工程、绿色施工示范工程、新技术应用示范工程，广泛应用与推广绿色施工，项目管理规范有序，平稳可控。同时根据管理体系要求，公司人才建设和工程品牌成效突显，进一步拓宽了公司的发展机遇，实现了从传统的施工承包模式向设计施工总承包模式、融资・施工总承包建设模式的高端经营，有效地促进了公司的可持续健康发展。
由于直属工程公司管理体系的良好运行，生产经营、经济品牌效益、队伍建设等方面均取得了良好成绩，公司先后获得了集团2010年度、2012年度、2013年度文明单位；获集团总公司本部2009年度、2011年度、2013年度、2014年度文明单位以及获援建先进单位等多项荣誉称号。
3 结语
本文通过对加强施工企业管理体系的建设与有效运行，给企业创造的经济品牌效益，对企业管理体系与经济品牌效益的关联性进行了分析，以供相关人员参考
交流。
参考文献
[1] 湖南省建筑工程集团总公司.质量环境和职业健康安全管理体系文件（2012D）.
[2] 湖南省建筑工程集团总公司直属工程公司.公司管理手册（2012A）.
[3] 湖南省建筑工程集团总公司直属工程公司.项目管理实施手册（第一版）.
[4] 王彦伟，孙志强，赵青.管理也是一种共性技术――兼从国际比较视角论共性管理技术研发与推广[J].科技管理研究，2014，（23）.
