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国有企业全面预算管理办法范文1
【关键词】国有企业；预算；预算执行
一、前言
2007年6月25日出台《中央企业财务预算管理办法暂行办法》，该办法的施行标志着国有资本经营预算进入了实施阶段，推行财务预算管理逐渐成为各类国有企业实施科学管理的通行做法。8年多来，企业的财务预算已逐渐发展成为涉及企业各个方面的具有企业综合性质的全面预算，预算的编制和执行都得到了不断的完善。但是预算的准备、编制、通过、发文最终都是为了预算得到最终的执行，只有执行才能发现问题、解决问题，实现国有企业的经营战略目标并实现利润最大化，有效提高国有企业的经营管理能力、优化其内部控制坏境，发挥国有经济主导作用。正是因为预算在国有企业中的重要地位，因此，作者希望通过对预算执行问题的探讨，找到执行的应对办法，从而使预算能够更好地执行，对国有企业的发展起到更好的助推作用。
二、目前国有企业预算管理的特点
1.既是国家上级主管部门的要求，也是企业自身管理的需求
所谓国有企业，在国际惯例中仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。因国有企业所有权和经营权是分离的，国家作为所有者，往往只能通过预算来考核来衡量经营者的经营状况。这是一个国有企业与其他类型企业不同的地方。而作为一个企业，经济性质上还是要自主经营、自负盈亏的，因此，经营者往往也是通过预算来加强内控、衡量经营成果和作为开展经营活动的行为准则。
2.既是决策的具体化，又是控制生产经营的主要依据
预算框架的搭建，既为经营者提供了国有企业经营的总体要求（如：营收要求、利润要求、国有资产的投资规模、国有资本投资额、投融资状况等等），反映了国家上级主管部门的基本要求，同时又能从各预算项目数据、为生产经营的方方面面指明了方向，提出了要求，成为控制生产经营的主要依据。
3.已由最初的财务预算发展成为企业全面预算
国有企业预算经过八年多的发展，已由最初的财务预算发展为现在的企业全面预算，预算的项目越来越细，具体包括了资产、折旧明细预算、工资薪酬、人员规模等人力资源预算、投融资预算、现金流预算、营收利润预算等等）。预算已经成为兼具资源分配、控制、激励、考评的全面管理体制，有效组织和协调着企业生产经营的全过程。
正因为预算在国有企业中的地位无比重要。因此，各国有企业每年对预算的编制和执行都花费大量的人力、物力。随着预算编制的细化，企业在经营中的管理也应该更加细化。
三、国有企业预算执行的现状及问题
1.预算管理制度不健全
虽然国有企业每年都会花大量的人力、物力组织编制预算，但是在预算管理和执行的制度上往往并不健全，没有明确各部门的责任，也没有把预算的编制、执行、结果进行考核，没有奖惩措施，因此，制度的不完善造成了预算执行的松散，员工没有执行的积极性，预算管理流程混乱。
2.预算管理水平较差
国有企业预算的编制及管理涉及企业经营的整个过程，预算的编制涉及各个学科的知识，例如会计、税务、经济法等，对预算编制人员知识素养和专业技能要求很高，只有高水平的预算管理人员才能编制出促进企业发展的科学的预算，而目前国有企业为调动各部门人员积极性，鼓励全员参与，导致管理混乱，管理人员管理水平参差不齐。
3.预算执行效果较差
由于国有企业预算管理的起步、应用都比较晚，在管理理念上不太成熟，预算编制基础薄弱，有的预算甚至极不合理，也缺乏科学性，严重降低了预算指标的针对性、合理性和准确性，降低了人员的积极性，导致部分国有企业的预算控制力度较弱，导致预算执行随意、更改随意，执行效果差，预算成了摆设，成为一纸空文。
4.预算成为利益的工具
预算本来是企业经营过程管理的一种参照，因主管部门对下属企业经营的不了解，数据的严格性审核不够，导致一些预算成本比实际成本高得多，而对一些经营者来说，这变成了一个漏洞，在不影响考核的情况下，年底前往往会突击用款，用足预算。
四、影响国有企业预算执行的因素
1.预算组织体系
现阶段，国有企业特别是小的国有企业没有一整套完善的预算管理制度，没有专门的预算管理机构，没有专门的预算编制、管理、执行及考核评价人员，没有健全的预算组织体系，导致预算组织松散，人员积极性不高，预算管理执行不力。
国有企业全面预算管理办法范文2
关键词：国有企业；预算管理；优化
1引言
在国有企业快速发展的过程中，要想强化对企业的规划与控制，预算管理将会是最直接有效的方式，对于企业来说，资金流是企业能够稳定运营的重要血液，精确的资金支出以及预算管理，能够大大降低企业经营过程中可能遇到的财务风险，同时在对内控机制进行完善的同时，还能够大大降低企业的操作风险。对于大多数的国有企业来说，都拥有自己的财务部门，如果能通过财务部门，合理确定预算期内的资金，对充分发挥财务部门的服务作用来说，有着重要的意义。
2资金预算存在的问题
2.1预算管理意识薄弱、无预算管理文化
当前阶段，大多数国有企业在开展财务管理工作时，其更倾向于核算，企业领导层并没有意识到资源预算管理对企业发展的重要性，在编制资金预算表时，仅仅是为了满足形式上以及各级领导的要求，在整个企业基层人员内部也并没有形成较强的预算管理意识，同时企业内部也缺乏一定的预算管理氛围，因而使得整个预算管理工作仅仅停留于形式上。相较于民营企业来说，国有企业在发展的过程中有着更加便捷的融资渠道，其可以用于银行贷款的指标数量也非常多，因此即使在企业运营的周期内出现资金周转困难问题，则可以受到政府部门的帮助，因此在这样的局面下，就会导致非常多的企业管理者认为，资金预算管理对企业的发展并不重要。
2.2预算编制方式不合理、预算准确性差
在国有企业运营发展的过程中，许多的企业管理者认为资金预算管理属于企业财务部门的工作范畴，但是却忽视了在企业发展的过程中，各个部门的运营都会涉及到资金的支出、都会涉及到企业内部的每一个工作人员，因此整个预算工作的定义和权责都不够明确，整个企业内部的预算管理氛围和环境都比较差，无法树立一个科学有效的预算管理氛围与文化。在这样的企业运营状态下，如果仍然采取刚性的预算管理办法，则会使得整个企业的发展受到巨大的限制，而如果仅仅采用柔性的预算，则无法充分发挥预算管理的作用，会导致整个预算管理流于形式，不管选用哪种情况，都会加剧企业内部各部门之间的矛盾，会对企业的长远发展带来较大的影响。
2.3预算审批制度不健全，预算执行力度不够
现阶段，大多数的国有企业采用的都是资金支出的集中式管理，但是由于企业的经营管理的过程中，涉及到的管理工作非常多，大多数企业领导的工作都非常繁忙，因此很多情况下，领导们都没有多余的精力对企业经营发展过程中涉及到的每一笔的大额资金支出都进行精确的审核，因此无法更好地适应业务开展的各种需要。在实践工作的预算审批环节中，多数国有企业的预算审批过程都非常的混乱，没有规范的审批流程，而在预算执行工作开展的过程中，也并未执行详细的预算审批明细，因此经常会出现超预算审批以及预算外审批的问题，相关的经办人员也就无所适从，大大削弱了整个预算执行工作的力度，使得资金支出的预算管理始终无法得到刚性的管控，最终的结果就是整个预算支出管理流于形式。
2.4预算执行自动化管控、反馈程度低
当国有企业内部的权力部门批准了相应的资金支出预算之后，单位资金支出预算表中的支出项目就会非常繁杂，在此基础上想要对其进行刚性的控制，就会有着较大的难度。从国有企业预算管理工作的发展现状来看，大多数实行刚性管理的企业，都会有一部分采用的是人工控制的方式，所谓人工控制就是预算管理人员，能够结合支出明细，进行逐条信息的匹配，从而进一步确定每一笔支出是处于正常预算范围、超支预算、支出外预算的哪一种。人工控制方法的应用，不仅整体效率非常低，差错率高，还难以向企业的管理者提供准确的预算执行情况，在企业经营发展的过程中，无法从管理的深度和广度来对执行效果进行更深层次的分析。
2.5考核体系不合理，考核指标单一
由于国有企业的经营规范非常大，业务的涉及范围也非常广，因此其并表单位也会涉及到多个行业，包括建筑业、房地产业以及农业和制造业，对于不同的行业来说，其发展过程中的资金支出情况也是大不相同的。但是，从当前各国有企业的实际发展状况来看，大多数集团企业内部的考核体系非常的简单，考核的指标也非常的单一，因此会导致部分的并表单位对现有的考核制度产生抵触的心理。
3完善国有企业自资金预算支出管理的对策建议
3.1培养预算文化、全员参与资金支出预算
对于处于现代化快速发展过程中的国有企业来说，建立一个良好的企业文化对企业的长远发展来说，有着非常重要的作用和意义。但是要想在企业内部建立一个全新的企业文化，是离不开集团领导的强力支持，对于当前阶段的国有企业来说，对于预算管理文化的培养可以通过以下几个方面的内容来开展：①集团的管理层，要能够给予预算管理工作的开展足够的重视，要能够清晰地认识到开展预算管理工作的必要性与可行性，并且要积极采取措施，克服磨合期间刚性预算所产生的不必要的摩擦，在企业内部坚定不移地推行资金的预算管理工作；②除此之外，全面资金预算管理体系的明确，需要对相应的岗位责任进行更加细致的划分，防止预算工作的开展流于形式，同时为了让更多的工作人员能够积极参与到预算管理工作中，还要能够召开相应的预算管理工作启动大会，向更多的工作人员传输预算管理的思维与理念，使得每一位工作人员都能够参与到预算管理工作中去；③最后一步就是要能够在预算执行分析的基础上，及时听取各工作人员的意见，要能够结合实际发展情况，对预算的呈现性质进行进一步的优化。
3.2完善预算编制方式，提高预算的准确性
在对资金的支出预算进行编制时，为了提高整个预算编制结果的准确性，需要企业内各部门、各工作人员之间的配合，都能够积极主动地加入到预算管理工作中，同时还能够承担一定的岗位责任，这些工作对于国有企业来说，是确保资金支出预算准确性的重要举措。在对企业的业务和财务融合系统进行开发时，需要尽早考虑到企业经营发展过程中可能涉及到的资金预算管理，甚至是企业的全面预算管理，因此在系统建立的过程中，我们需要从业务端抓数据，并以此为依据来生成并表单位的资金预算支出表，资金预算支持表在生成之后，需要交由并表单位内部进行集体的研究分析，在对存在错误进行修正之后，由财务人员按照统一的模板来进行上传，最后就能够集中汇总到单位的资金预算表中。对于实际的资金预算表的呈现方式，需要由企业自身的需求和习惯来进行设置。
3.3强化预算执行力度，规范支出审批机制
在执行预算管理工作的过程中，有两个问题需要企业去进一步的明确，第一个需要明确的就是整个预算管理，属于相对量还是绝对量，工程情况下，涉及到平衡资金流动多的企业和资金流动量相对来说比较小的企业，需要采用绝对量和对量双指标的控制方式；第二个需要明确的问题就是，对于并表单位来说，是对其整个月度资金支出进行总量控制还是进行单项控制，在实际操作的过程中，一般会建议管理费用等日常的小额支出采用总量控制的方式，对于项目投资或者是原料采购等单笔大额支出，则采用单项控制的方式会比较的合理。在进一步明确控制目标之后，需要将经过审批的月度资金预算支出导入到相应的资金预算管理系统中，这样就能够根据规范的字段，使其能够与实际支出情况进行自动化的匹配，并且还能够对每一单笔的支出进行细致的分类，包括预算内支出、超预算支出、预算外支出等。对于预算内支出来说，需要对资金的支出审批进行进一步的简化；对超出预算支出的审批，则需要依据规定的审批流程和权限来开展相应的审批工作；对于预算外的支出来说，则需要重新履行相应的审批流程，之后再结合实际的资金支出情况进行审批。对于当前阶段大多数的国有企业来说，在对预算系统进行制定时，可以预算制定一个简单的预算管理体系，这样就能够通过实际运行的状态反馈，在全面调研的基础上，对预算体系进行不断的完善。
3.4建立控制及反馈信息机制，提高预算分析能力
在对资金预算管理系统进行开发时，为了方便企业更好开展资金预算管理工作，所建立的管理系统中还应该包含通过关键字段的匹配，就能够自动计算出资金支出申请单位所提交的资金属于哪一类型的功能，同时还能够及时发现在任意的时间节点上，预算支出与实际支出之间所存在的差异，这样能够便于企业领导或者是预算管理人员更好了解到相关信息。除此之外，各国有企业还可以依据自身的个性化需求，借助资金预算系统来对资金支出与收入之间的比率、资金的余额等情况进行分析，这样对整个预算管理工作质量和效果的提升有着非常显著的作用。
3.5持续评价执行效果，不断优化预算评价体系
在预算管理系统运行的过程中，我们可以结合各参与方所反馈的问题，来对整个预算管理工作开展过程中所呈现的内容和所采用的形式来进行全面的分析，从而使得最终得到的预算管理结果更加的合理与公平，同时也具有参考的价值。除此之外，随着社会经济的发展和科学技术的进步，国有企业的预算管理水平和信息化水平都得到了大幅的提升，因此在这样的时展背景下，国有企业要能够对自身的预算考核指标进行进一步的丰富与优化，并且以此来依据对各类权重指标进行确定。例如，在国有企业运营管理的过程中，我们可以对资企经营资金的支出和流入之间的关系以及支出资金与企业利润之间的关系，进行综合的比较分析，并在此基础上形成一套，能够对并表单位资金支出预算编制制度合理性进行评价的体系。
3.6加强预算考核
所谓预算考核，指的就是对国有企业内部，各个责任主体的预算管理过程和预算管理结果进行合理的评价，同时也是通过考核制度的存在来对整个预算管理流程起到一定的约束作用。对于资金预算管理考核工作来说，具体的工作应该由国有企业内部的预算管理办公室来负责，并且在考核的过程中还要通过两个级别来进行考核。首先就是企业所处的省公司，要能够对辖区内的各部门以及各市区公司来进行考核，而市公司的预算办则需要对本级各部门以及各县级公司进行全面的考核。对于考核方式的选取来说，当前阶段主要可以分为月度考核和日常的记录考核。其中日常记录就是对各个部门在整个预算流程中的执行情况进行记录，需要记录的内容包括预算编制制度的完整性、准确性和及时性，这些信息都是开展预算考核的重要依据。对于月度考核工作来说，主要是依据月末企业重点项目的预算执行率来进行最终的考核，为了提高员工对考核的重视程度，要能够将考核结果与最终的绩效工资保持密切的联系，并及时兑现考核过程中存在的奖惩问题。在预算考核工作开展的过程中，还有以下内容需要加强关注：首先就是在对企业的总体预算完成情况进行考核时，要能够以企业整体的目标来作为主要的考核依据，这样就能有效避免部分部门只顾眼前利益，而忽略企业总体发展目标问题的出现；其次在预算管理工作开展的过程中，必须要始终遵循公平、公正、公开的原则，做到奖罚分明；最后要建立预算考核的责任人制度，国有企业内各部门的负责人为考核的第一责任人。
4结束语
总而言之，随着社会经济的发展和科学技术的进步，财务管理工作也在向着更加智能化和现代化的方向发展，财务的记账功能正在不断地被削弱，更加突出的是整个财务的管理职能，因此对于现代化发展中的国有企业来说，要能够意识到资金预算管理工作的重要性，要认清当前阶段的经济发展形势，对自身的财务管理方式进行不断的优化创新。当前阶段，大多数国有企业的资金预算管理还存在着非常多的漏洞，因此加快研究、积极采取措施，解决这些问题，建立集成性更好的操作系统，对于整个企业的发展来说，有着非常积极的作用，这也为更好地迎接财务共享时代的到来打下了坚实的基础。
参考文献：
[1]陈玉凤.新形势下国有企业资金管理的研究[J].财会学习,2018(15):200-201.
[2]胡丹枫.探索国有企业全面预算管理优化途径[J].纳税,2019(24):281,283.
国有企业全面预算管理办法范文3
关键词:国有企业 财务管理 问题与不足 对策与建议
一、前言
所谓财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
二、当前国有企业财务管理中所存在的问题与不足
1.国有企业内部控制制度有待完善
我们不少国有企业对建立内部控制制度不够重视，致使内部控制制度不健全，或有关内容缺乏合理性。许多不相容职务未按规定分开，不能达到互相制约、互相牵制的目的。如有的国有企业财务人员既是财务会计，又兼办公用品的采购，使会计事前、事中、事后审核监督流于形式。还有的企业有章不循，只是将订立的制度“印在纸上，挂上墙上”，流于形式，只是为应付有关部门检查。然而在具体执行上却大打折扣，使内部控制制度名存实亡。
2.预算管理不完善，预算编制缺乏科学性和严肃性
预算管理是国有企业财务管理的中心环节，但在企业经费预算中往往因为预算编制内容不全面、预算收支范围过于狭窄、所依据的政策和数据不准确等。在资金使用上往往事先无计划，缺乏统筹安排，各项支出存在较大的盲目性，不能将有限资金用在刀刃上，因而导致资金使用不高。另外，在实际工作中财务预算常常被随意调整的现象，这严重影响了财务预算的严肃性和稳定性。同时并未对预算执行结果进行考核，导致预算缺乏应有的约束性。
3.国有企业财务从业人员的素质有待提高
财务人员作为财务管理的参与者，其对国有企业的财务风险也存在一定程度的影响。如一些财务人员在会计核算中，不了解财务会计动态，对于新的会计政策从未听闻，以至于不会采用新的会计处理方法来进行会计核算，在核算中往往漏洞百出，一定程度上影响了财务风险控制。另外，还有一些财务人员对于国有企业的工作认识不正确，认为国有企业财务工作是个“铁饭碗”，不会有失业的风险，因而不注意对自身素质的加强，如不重视参加专业的财务会计学习培训，不主动了解国家新的财会政策，对于新的财会管理办法闭门造车。
三、加强国有企业财务管理的对策与建议
1.健全固定资产管理制度，提高设备使用效益
国有企业要建立健全物资收发保管制度，严格执行，合理发放。本着谁使用谁管理的原则，责任落实到各责任部门和个人。对固定资产要实行双重管理：一方面，国有企业要按现行制度进行总括记帐管理，使用固定资产的责任部门实行责任管理，并确定责任期、固定资产完好率、利用率的 考核指标；另一方面，加强固定资产日常管理工作，重视固定资产预算，把握采购、验收、保管中不相容岗位相互分离的制度，明确责任。
2.加强国有企业内部控制体制建设
内部控制的有效性直接依赖于负责创建、管理、监控内部控制的人员的诚信和道德价值观念。国有企业应当将强调诚信和道德价值观念作为企业文化的重要组成部分加以建设。1）按照《会计法》和《内部会计控制基本规范》的规定，国有企业领导者是国有企业财务与会计工作的第一责任主体，对本企业财务会计报告的真实性、完整性以及内部控制制度的合理性、有效性负主要责任。2）财务人员要增强按照法规和相关文件政策认真实施内部控制的意识，在具体的执行过程中应严格按照相关法规和办事，这也是其基本的职业规范。同时要防止无原则，惟命是从的人治情况，树立人人平等的观念，以标准制度为依据，坚持原则，秉 公办事，不循私情。
3.强化预算控制和管理
预算是财务管理的一项基础工作，既要充分合理地利用本企业现有的资源，又要节约支出，避免经费使用上的浪费现象，优化经费使用的支出结构。要使资金达到最佳效益，国有企业在制定年度经费预算时，必须坚持量入为出，收支平衡的原则。收入预算必须做到既要积极又要稳妥。支出预算要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，对经常性支出要适度从紧，建设性专项支出的预算要量力而行，要坚持以收定支、收支平衡，不搞财政赤字预算。
4.全面提高国有企业财务人员素质
随着国有企业体制改革的不断深化，对财会人员提出了更高的要求。现代财务管理要求财会人员由传统的“核算型”向“管理型”和 “经营型”会计转变，这就要求财会人员素质过硬以适应市场经济发展。国有企业要结合本企业的具体情况，对会计人员加强培训，全面提高会计人员的专业判断能力和职业道德水准。组织会计人员参加政策法规、业务知识等方面的培训和学习，增强会计人员的职业道德和法制观念，大力培养知识经济时代需要的复合型人才。
四、结语
总之，在国有企业改革的不断深化的新形势下，为应对新形势给我们的国有企业的财务管理提出了新的要求，带来了新的挑战，当前我们国有企业在财务管理中须注意，健全固定资产管理制度，提高设备使用效益、强化企业内部控制体制、合理编制预算，加强预算控制和管理以及全面提高国企财务人员素质来提高财政资金的使用效益，来降低国有企业的运行风险，为国有企业各项既定目标能顺利保驾护航。
参考文献：
［1］周春英.浅谈国企财务管理存在的问题及相应对策［J］.商场现代化,2010,(34)
国有企业全面预算管理办法范文4
关键词：行政事业单位;国有资产;预算管理;相应措施
在经过长时间的改革，预算管理制度得到了快速的发展和完善，相关的预算分配逐渐向着规范化的方向发展。但在改革的过程中，行政事业单位国有资产由于受到各方面因素的影响，还存在很多问题，对国有资产的合理配置造成一定影响，比较常见问题主要有：配置标准不完善、资产利用率低下等，这些问题得不到有效的解决会使行政单位国有资产与资产的预算管理出现脱节的现象，使预算管理无法发挥实际效果，所以对于行政事业单位的国有资产而言，必须从预算管理角度入手，加强资产管理的力度，为资产预算的改革提供有利条件。
一、行政事业单位国有资产概述
国有资产是由国家通过不同方式进行捐赠、拨款等或活动，是国家的综合体现。根据国有资产的用途和作用，通常可将国有资产分为三大类，分别是非经营性、经营性和资源性。
第一，非经营性。具有非经营性特点的国有资产是一种不涉及商品贸易的国有资产，所以这种国有资产并不是以获利为根本目的的，通常情况下这类国有资产指的就是行政事业单位所对应的国有资产，主要包括教育、政府机构等，并且还包括广大人民的公共设施，在人们的日常生活中具有十分重要的作用。
第二，经营性。与具有非经营性特点的国有资产相反，具有经营性特点的国有资产的根本目的就是为了获利，所以此类资产会大量的投入在商品贸易环节中，主要包括证券交易、商业银行以及国有企业等。
第三，资源性国有资产。具有资源性特点的国有资产是国有资源的统称，这类资产在一定程度上会为国家带来直接的经济价值，主要包括矿物资源、水力资源、能源和森林资源等形式。
二、行政事业单位国有资产预算管理办法
（一）预算管理与资产管理相结合
在行政事业单位国有资产预算管理中，单位的财政部门需要在掌握现阶段实际情况的基础上，采取有效措施将预算管理与资产管理进行充分结合，使其发挥出预想的效果，并从行政事业单位的角度加强资产配置环节的管理力度，对于资产配置过量的情况而言，实行抵制策略，不会纳入资产预算管理中，创建完善的固定资产预算体系，严格遵循公共财政主体结构建立的相关原则，结合行政单位的具体职能、工作人员数量和分布，根据实际的需求制定多角度的资产分配标准，作为行政事业单位国有资产支出的重要依据。与此同时，还要做好采购等环节的管理工作，加强相关法律法规的研究力度。
（二）完善行政事业单位国有资产部门预算制度
预算管理是行政事业单位国有资产管理的重要基础，首先，应逐步完善预算制度的内容，通过考察和学习，拓宽预算制度的范围，并在此基础上结合行政事业单位的战略规划，完善资产预算的滚动管理制度，使行政事业单位的工作计划与战略性规划充分结合，并以此为依据，完成优化行政事业单位资产支出的考绩方法的任务。在此之后，对资产预算进行全面的动态管理，在预算管理制度编制的过程中，对资产合理配置标准进行深入的研究，做好资产购置预算的分类和细化工作。通过严格的国有资产配置制度，可从根源上将资产分配不均的问题进行有效的解决。在资产预算制度执行的过程中，创建进度报告，对预算制度的执行情况实施全面的监管，达到规范资产购置行为的目的，从而促进行政事业单位国有资产的利用率。
（三）完善资产配置标准体系
完善资产配置标准体系是行政事业单位实现资产预算高水平管理的重要前提。如今，大多数行政事业单位还没有形成完善的资产配置标准体系，传统意义上的配备标准已经无法满足社会发展的要求，而且其自身还存在诸如管控能力不强等问题，所以加强资产配置标准体系的建设逐渐成为行政事业单位的首要任务。根据实际情况，制定合理、统一的资产占用标准，作为国有资产有效管理的重要依据。从实际的角度讲，完善资产配置标准体系的过程较为复杂和困难，不仅要对资产的类型进行准确的判断和划分，还要对各个地区的特点和要求进行全面的分析。资产配置标准的制定过程，在遵循基本原则的同时，还要尽可能地提高灵活性，先着手研究具有一定代表性的问题，为相同类型问题的合理解决提供参考，另外在制定标准时应严格遵循因地制宜的基本原则。在制定资产配置标准的过程中，需要将占资产总量大头的率先实施制定，等到相关的技术经验成熟完善之后再对其他类型的资产进行标准制定，运用这种方法能在短时间内，实现高水平的资产配置管理，而且操作方法相对较为简便。在当今社会中，行政事业单位资产的大头主要有房地产、办公设备等方面。因此，在实际情况中，应对此类资产的配置标准率先进行制定。
（四）完善实物资产费用定额管理
由于行政事业单位国有资产的组成较为复杂，而且在制定资产费用标准时无法运用定额的原则，所以在资产预算管理中应采用费用定额管理制度。如今，大多数地区都逐步完成了人均定额标准的制定工作，并且还对共用经费总额进行了核算，从而突出了该定额管理法的科学性。但这项管理制度对于预算制度改革而言，还需得到进一步的细化。例如，在对汽车维修所需费用进行核算时，如果单一按照统一的规定，而忽视汽车的实际情况和型号，势必会对费用核算造成影响。对于实际的资产消耗应根据单位的性质进行定员定额的核算，然而在房屋等资源的占有量核算时，并不能使用这种核算方法。
三、结束语
在完善资产规范化管理的过程中，还需要创建科学的信息管理系统，实现行政事业单位国有资产分配和管理信息的共享，提高透明度，使资产预算管理制度发挥出最佳效果，从而在源头上杜绝事件的发生。
参考文献：
[1] 庄序莹.事业单位国有资产管理的制度设计、治理机制及其他[J].财贸经济，2011（6）：21-23.
国有企业全面预算管理办法范文5
关键词:建筑企业;全面预算;流程
一、我国建筑企业的主要特点
目前,我国建筑企业数量较多,大中型建筑企业性质单一,其在企业属性、经营范围、组织形态、组织机构、管理水平、市场占有率和技术含量等方面呈现如下特点:
(一)企业属性多样化,但经营范围单一
目前,我国建筑企业大多数都属于国有企业或国有绝对控股企业,其市场份额占绝大比例,许多中小建筑企业属于民营性质,其施工产值和市场份额等影响较小。建筑企业经营范围单一,主要从事房屋和土木工程、安装工程,涉足其他领域还比较少。有些大型建筑企业开始向相关多元化发展。
(二)组织机构形式多级化,组织形态矩阵式
我国建筑企业一般有二级组织机构、三级组织机构、二级和三级混合机构、集团式机构。这些导致建筑企业全面预算管理的设计和实施带有一定的差异性。一般采取矩阵式组织形态,不同于一般制造业采取职能式组织形态。项目部基本上是双重领导,项目员工既对项目经理负责,又对企业职能部门领导负责,我国建筑企业实施事业部制的还比较少。
(三)管理方式比较粗放,市场占有率偏低
除几个大型国有建筑企业外,许多建筑企业基本上还是比较粗放式管理。投资者为了及早收回投资,导致建筑企业盲目赶进度、工期,忽视质量、安全等因素。国内建筑市场还没有彻底向国外建筑企业开放,相对还是比较封闭,一些大中型国有建筑公司在第三世界国家开拓了较大的市场,但基本上承包了一些技术含量较低的土建工程,国外市场短期内还难以大规模开拓。
二、建筑企业实施全面预算管理的流程
(一)优化企业组织结构体系
由于该建筑企业大多数施工班组技术条件较高,企业内外均存在较大的业务空间,故考虑采用事业部制企业组织形态,相应成立锅炉事业部、汽机事业部、焊接事业部、建筑事业部、电气事业部和热工事业部等,还可以成立机具租赁、电力检修和环保工程等公司,积极开拓外部市场。另外,全面预算管理的实施任务艰巨,可以考虑聘请专业机构或成立专门组织来组织实施、培训,可以节约时间、提高效率,起到事半功倍的效果。管理基础比较好的企业可以从相应部门抽调精干人员成立专门组织,专门负责全面预算管理的实施、贯彻和执行等任务。
(二)建立全面预算管理组织机构
企业实施全面预算管理,首先要成立相应的组织机构。根据该建筑企业的实际情况和国有企业特征,设置全面预算管理审批机构、预算管理委员会、预算管理办公室及各责任部门等机构。
1.预算管理审批机构
全面预算管理的审批机构的职能由总经理兼任。根据预算管理委员会审议后的草案,负责审批全面预算方案、预算外调整方案等。
2.预算管理委员会
既是全面预算的审议机构,也是决策的参谋机构。由经营副总经理担任主任,其他副职领导、副总会计师、副总经济师担任副主任,委员由财务部及各职能部门负责人、各项目经理、各下属单位负责人组成。其主要职责如下:负责组织制定全面预算管理制度、方法及有关流程;研究制定实现预算管理目标的重要措施,并安排落实,督促预算管理目标的实现。
3.预算管理办公室
预算管理办公室是全面预算的执行机构,挂靠财务部。主任由财务部长担任,副主任由经营发展部、工程造价部部长担任,成员由财务部、经营发展部、工程造价部相关人员组成。其主要职责如下是具体制订预算管理办法和政策,传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门、各子公司预算的编制。每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和预算差异调整分析报告,交预算管理委员会审议等。
4.各责任部门
各责任部门指机关各职能部门、各项目部、各事业部等其他各下属单位,主要职责如下:根据预算管理委员会下达的预算目标,将企业整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合,具体制定本单位该年度的预算计划。对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细的说明,定期提供预算实际执行数据,并及时上报预算冲突。
(三)建立全面预算体系
全面预算管理体系,主要指经营、财务、投资、战略等全方位的计划。一般企业全面预算管理体系,包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算,现金预算,目标利润预算,战略预算等内容。可以大致分为以下三大预算:第一,业务预算,包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成本预算、管理费用预算等。主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算。第二,财务预算,是关于资金筹措和使用的预算,包括现金预算、预算会计报表(总预算)等,与制造业一致。第三,资本支出预算,主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等。
(四)全面预算的执行与控制
1.预算监控
预算的编制单位同时也是初级的监控部门。各班组、各事业部现场工地、各事业部、各项目部、机关各职能部门等都是初级监控部门。各单位负责人根据本部门的预算标准执行监督和控制,根据本单位的预算来控制成本费用的支出。预算管理委员会、总经理以及审计部是预算的间接监控部门。预算管理委员会对执行单位的全面预算进行审议、监控。总经理进行最后的审批。审计部参与预算考核等方面的监督、审查,并按有关审计制度进行审计。
2.预算报告制度
企业应建立预算报告制度,各预算执行单位要定期(每月)与不定期报告预算执行情况。对预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的因素,进行认真分析,提出改进经营管理的建议和措施。
3.预算内资金控制
各责任单位应严格按全面预算的预算标准进行资金控制,企业根据各责任中心的不同权限,实行分级审批制度,并在最终审批人审定后送财务部审核。财务部根据全面预算与企业资金总体情况,办理支付手续。超过全面预算标准以外的资金支出,按预算外资金控制程序执行。
4.预算外资金控制
预算外资金支出实行逐级审批制度,即先由部门审批,再交分管领导审批,最后总经理审批后,由财务部审核并办理支付手续。预算外资金支出均由各责任中心根据工作的实际需要,填写资金支出申请,申请应包括支出者、支出目的、支出必要性、支出方式等内容。
(五)全面预算分析与考核
分析与考核在全面预算中占有重要位置,预算分析为预算考核提供支撑和依据,预算分析需要多层次多角度进行分析,必须与企业绩效考核紧密结合,预算考核指标很多,不同行业、不同企业可以根据自己的具体情况,选取关键性指标。根据建筑企业的特点,除了传统财务指标外,还可以选取质量、安全、工期等方面的指标。企业可以以某项目部为考核对象,结合企业内部承包责任制、相应的激励约束机制及相关的绩效考核指标,在物质和精神两方面进行奖励,具体落实到各责任部门和员工,以起到激励和约束的效果,达到各自的既定目标。
三、建筑企业全面预算实施过程中应注意的问题
(一)正确认识全面预算管理
长期以来,无论在哪一行业实施全面预算管理,均存在一个共同的错误认识,即预算是财务一个部门的事情。在预算编制中,应注意组织机构建设,努力避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。由于财务部门获悉的信息不完整,部门职权受限制等原因,财务部门承担整个预算管理工作,很容易导致财务部门与其他部门的关系紧张,也难以保证预算管理工作的权威性和严肃性。企业应成立预算管理机构,一般由企业领导层、销和财务部门的负责人等兼任。条件好的建筑企业,部分成员可以专职,以保证预算管理的质量。
(二)全面预算管理设计应体现整体性
全面预算管理是一种整合性管理系统,不仅仅包括全面预算管理制度本身,还包括与之相关的成本管理、资金管理、企业文化建设等。在全面预算管理制度设计过程中,不仅要体现制度的严肃性和一定的灵活性,更注意全文的整体性,避免割裂开来。全面预算还应与企业文化建设紧密结合。预算工作涉及到全部单位、部门和全体员工,单位、部门或员工,都是预算的制定者、预算的执行者和预算的被考核者,也是预算信息的利用者,坚持以人为本的道德理念,努力避免为做预算而做预算,通过平常的企业文化建设,努力克服本位主义和违背道德行为的影响。
(三)处理好全面预算与工程预算的关系
由于建筑企业的特殊性,各单位、部门及员工都对工程预算比较了解,初次实施全面预算管理,会存在一个重要问题就是,全面预算与工程预算的关系问题。认识全面预算管理与工程预算管理的区别与联系,为全面预算管理在建筑企业中的应用、实施和管理提供了很好的益处,能起到事半功倍的效果。全面预算与工程预算二者在成本分析的比较基础方面、各自的侧重点、包含范围、基础数字来源和管理状态等方面均不同。但二者的很多信息可以共享,互为利用,互为补充。工程预算可以为全面预算提供很多基础数据和资料,方便了全面预算的编制和实施,全面预算极大限度地发挥了工程预算的管理功能。
四、结语
综上所述,全面预算管理作为一项非常实用和有效的管理工具,其推行和应用对提升建筑企业的管理能力将起到十分重要的作用。建筑企业推行全面预算管理,除了要做好业务预算、财务预算和资本预算等常规基础预算外,还应该结合建筑行业的特点和企业实际情况,因地制宜。随着建筑行业竞争的不断加剧,以及政策法律环境的逐步规范和透明,将会有越来越多的建筑企业推行全面预算管理,建筑企业应该根据自身的特点,形成适合本企业的全面预算管理制度,真正达到实现企业发展战略目标,整合企业资源,提高经济效益的目的。
参考文献:
[1]王建,建筑项目管理与全面预算管理的关系,现代经济信息,2008年第12期
[2]陈艳,浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用,中国高新技术企业,2008年第5期
[3]王斌,谈建筑企业全面成本管理,合作经济与科技,2009年第11期
国有企业全面预算管理办法范文6
关键词:企业全面预算管理；模式构建；健全途径
一、全面预算管理概述
(一)全面预算管理的内涵
预算作为一种传统的方法，对企业的财务、人力及固定资产等资源进行分配，以此来实现企业的战略目标。通过预算来对企业战略目标及实施进度进行监控，可以控制成本支出，对企业的现金流量及利润进行预测。全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，作为企业的奋斗目标，将目标利润作为依据，进而制定作业指标，将销售预测作为基点，进而对完成销售预测所需的成本支出进行预算，并编制预期资产负债表、资产损益表等，对企业未来一段时间内的财务状况及经营成果进行反映。具体来说，全面预算管理包括资本预算管理、财务管理、投资管理及筹资管理等多方面内容，对企业各部门或是子项目的需求及利益进行统筹协调，保证企业资金安全的前提下，提升企业资金的运作能力。
(二)全面预算管理的发展
1911年科学管理之父泰罗创立了“科学管理学说”，是预算管理发展的基础；1921年，美国国会颁布《预算和会计法》，使预算渐渐的被应用到企业之中，并在企业管理过程中发挥作用；20世纪40年代末，新的管理思想在西方不断涌现，对预算管理理论的产生起到了推动作用，预算管理汲取组织行为学理论，使预算更接近实际情况；20世纪60年代，企业管理中应用系统理论，促进了预算管理的进一步发展，使其更具规划性及全局性；20世纪70年代，西方兴起零基预算法，此阶段预算管理从理论应用到具体实践；20世纪80年代后，诺顿与卡普兰创造了平衡记分卡，将平衡记分卡作为基础，对预算、战略及非财务指标进行连接，形成卡普兰预算模式；之后，随着计算机技术、科技、网络技术发展的深入，企业管理领域应用了新型管理系统，即企业资源计划（ERP）系统，使企业的预算管理深入到生产制造、质量监控及售后服务等方面。以上为西方国家预算管理的发展过程，下面对我国预算管理的发展过程进行阐述。20世纪50到80年代，我国尚在实行计划经济，企业管理上一般应用前苏联的模式。20世纪80年代，随着变革我国企业开始广泛应用西方的管理会计，并与自身情况相结合，使预算管理在我国的发展更为深入，形成了我国特色明显的责任成本预算制度；20世纪90年代，我国经济体制发生改变，并在1994年颁布《公司法》，并开始全面借鉴西方的预算管理制度；2000年9月，国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，要求企业构建及试行预算管理制度；财政部在2001年与2002年，分别颁布了《企业国有资本与财务管理暂行办法》与《关于企业试行财务预算管理的指导意见》；国资委2004年颁布《中央国有企业战略管理办法》。一系列制度办法的颁布说明政府愈加重视预算管理，并对现代企业制度基本内容进行规范。
二、企业预算管理问题的提出
(一)企业预算管理主要问题分析
现阶段，我国应用全面预算管理的企业愈来愈多，因认知程度、企业规模、管理水平的不同，预算管理发挥的作用也各不相同，尚存在问题。一是，重视预算编制，实施预算控制能力偏低。预算编制并不是资源实际的投入，企业战略及预期目标的实现不仅受预算编制的合理性决定，也受投入时间、方式及使用效果的影响，仅注重编制而不重视执行过程的控制，常常会导致预算目标无法实现；二是，激励不足或是激励不当的情况。现阶段，诸多企业没有完善的激励制度，无法充分调动员工的积极性，使得预算目标无法实现。预算的主体是企业员工，同时员工也是预算管理的重要性因素，有的企业有激励制度，但是激励制度设置不当，预算松弛就是主要的原因。三是，预算考核激励制度不完善。对预算各个执行部门进行阶段结果的审核及评价，及时对预算中偏差进行更改，合理性高的考核机制能够起到激励作用，反之则不发促成预算目标的实现。
(二)企业建立全面预算管理的必要性
市场瞬间风云变幻，企业能够把握时机提升市场占有率成为企业发展的重要内容，预算管理是满足信息社会对于财务管理要求的主要途径，故此，实行全面预算管理具有必要性。满足市场经济发展需求，企业需实行全面预算管理。企业环境及经营活动日渐复杂，若筹划缺乏统一性，可能阻碍企业的发展，并且企业的经营及发展处于一个变化的、不确定的环境中，必须对市场进行预测，通过预算管理对市场的风险进行规避及控制；现代企业制度的建立必须有全面预算管理作为支撑。在明确企业目标的基础上，通过全面预算管理对各部门及量化级经营管理的责任进行划分，使考核奖惩制度具有更高的合理性，为企业长期发展打下基础；企业经营目标的实现同样需要实现全面预算管理。
三、企业全面预算管理模式的建立与完善
(一)全面预算管理环境创设
企业全面预算管理的顺利实施离不开环境的创设，环境作为影响因素，可以从以下几个方面进行环境的创设。第一，企业自上而下，全力推行全面预算管理，领导层给予高度的重视与支持，并对过程进行及时的管控，使员工感受到大力推行全面预算管理的决心；二是建立合理的组织机构及内部规章制度。除了思想意识环境的创设，还可进行相应制度的完善，打造一个规范的预算环境，对组织结构进行优化整合，使其更具合理性，同时对规章制度加以完善，使预算编制能够与实际相符，进而提升企业控制预算管理的能力；第三，ERP系统环境的构建。传统的全面预算管理因科技、网络等环境，在编制时的难度较大，当经济业务出现变化时，不能对动态数据进行及时的统计，进而导致目标无法实现。故此，信息环境的构建不容忽视，需对科技手段进行充分的利用，消除信息孤岛，构成企业信息资源的集成系统。
(二)企业预算信息质量的提升
企业预算信息质量的提升与财务管理信息化具有直接关系，故此，企业需提升预算信息的质量，同时还需加强全面预算管理软件的应用程度，并且做好预算模块与其他模块对接及挂钩的工作。此外，企业要依据自身情况的不同，构建完善的标准化、信息化、规范化的财务信息体系，以此来保证全面预算管理编制、分析、调整及考核的有效性及准确性。全面预算管理主要是对企业未来一段时间内的经营情况进行预测，能够较为直观的反映出企业存在的问题，并作出及时的调整，信息质量的提升是保证这一过程的重要前提。企业还需构建自动对标系统，对市场、生产、采购、资金筹措等信息进行及时的采集，对预算指标及指向情况进行监控及对比，对预算执行情况的信息质量有所保障。
(三)预算管理激励机制的建立
预算管理机制建立的方法有很多种，均需做到从实际出发，将员工作为主体。物质激励作为预算管理中的的主要激励机制，企业关注物质激励的同时还应高度关注精神激励，并将二者相结合，方能充分调动员工的工作热情及参与预算管理的积极性；激励机制要多层次进行，充分了解员工的需求，尽可能做到激励制度的合理性；激励机制的建立要考虑到个体的差异性，将差别激励作为原则。企业中，员工具有不同年龄特点，受教育程度也各有不同，故此，建立激励机制是要充分考虑个体的差异性，不断激发员工的内在潜能，提升其创新能力，是保证预算管理能够顺利进行的重要因素之一。
(四)领导层的参与和支持
领导层对于全面预算管理的认识程度决定了全面预算管理实行情况，故此，领导层必须给予预算的编制工作极大的支持，意识上高度重视，行动上高度参与，并在态度上全力配合。率先服从预算的相应约束，维护预算的严肃性。此外还要正视预算管理实施的必要性，从企业的战略目标出发，对企业的资源进行最大程度的优化整合，对现金流进行控制，有助于企业生产经营活动的开展，使战略目标得以实现的必要因素。
四、结束语
经济社会及全球化进程的不断深化，使企业间的关系愈发复杂，企业要想在经济浪潮中不断发展必须实行全面预算管理。预算管理考核制度的构建能够提升预算目标的实现几率。企业构建及完善预算考核评价体系时要注意两个方面，一是预算编制，二是过程及结果的考核，此外，企业全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，自身应树立正确的预算管理理念。企业唯有完善全面预算管理方能为企业发展提供坚实的内部基础，进而提升企业的综合竞争能力。
参考文献：
[1]徐东海.关于企业中全面预算管理存在的问题及对策分析[J].时代金融,2016
[2]曹洁菁.加强企业内部控制着力推进全面预算管理[J].商场现代化,2015
