投资公司个人工作总结范文1
今年9月12日，我正式加入开投集团大家庭，也开启了我新的工作征程。回望两个月的试用期，既有对新岗位的迷茫，也有面临全新工作内容的纠结，但更多的是对自己和开投集团未来的憧憬。在这段时间里，公司领导、部门领导和同事都在工作和生活上给予我较大的帮助，让我以最短时间融入公司，也收获了一些成长。下面我对试用期个人的工作情况总结如下：
一、工作情况
（一）转换角色，加快融入新团队
对于走上新的工作岗位的我来说，如何更快、更好的完成角色转换是非常重要和迫切的问题。与原单位相比，不论是工作内容还是工作标准，甚至工作习惯都对我提出了更高的要求。因此，要求我必须尽快熟悉公司各项工作流程，强化部门内外部交流和沟通,尽早融入新的岗位。工作中几乎完全陌生的工作内容，让我意识到自己与优秀前辈们的巨大差距。因此，我必须以谦虚谨慎的态度，不断学习各个领域的知识，找到自身的不足，不断学习进步。
（二）立足本职，努力探索新领域
由于我在原单位主要从事文字秘书工作，在试用期期间除了协助部门领导完成公司会议制度和督办制度两个重要管理办法的制定下发外，最主要的工作就是对接“皇马青训营”项目。作为项目运营领域的门外汉，尤其是这个项目更多的需要与外方进行沟通，在开始阶段无法厘清重点，在公司领导和部门领导的耐心指导下，我在实践中锻炼摸索，以积极的态度面对全新的工作领域，并虚心向同事请教，让我能够较好地完成项目的前期筹备工作。尽管在个别领域仍有疏漏，但我相信，今后我一定会取得新的提高。
（三）强化执行，扎实工作求突破
来到开投集团近2个月时间，最直观的感受就是，这是一个具有很高执行力的团队，各部门都以“马上就办”作为工作原则，这不仅成为大家的工作习惯，也是公司领导在日常工作中反复强调的要求，更是集团在成立不到两年时间里能实现从无到有，再到突破的根本。在今后的工作中，我也将以提高执行力作为自己的工作原则，扎实工作，争取更好的成绩。
二、存在不足及努力方向
（一）文字写作能力亟待提升。作为一名高级行政主管，最核心的竞争力就是文字写作能力，来到开投以后，我发现自己与身边的优秀同事仍然有巨大差距，这也是今后我重点努力的方向。
（二）项目运营经验欠缺。综合行政部作为公司现代服务业的核心部门，项目运营是今后工作的方向，我需以“皇马青训营”项目为抓手，尽快弥补自己在这一领域上的欠缺，努力成为优秀的项目管理者。
投资公司个人工作总结范文2
一、开幕
**：尊敬的各位领导！
**:各位同仁！
合:大家下午好！
**：之星北京**投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会现在开始！
**：2005年，我们**集团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。
**：2005年，对于**来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。版权所有
**：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行**之星北京**投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会；
**：出席本次会议的领导有：
**：北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；
**：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；
**：天津**模板有限公司总经理李立华先生；
**：北京**金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；
**：北京**投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；
**：北京**投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。
今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。
众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。
二、运总发言
**：今天是我们**人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作2005年度**集团工作总结报告。
三、优秀员工颁奖
**：感谢运总的总结报告。回顾2005年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；
**：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行**之星2005年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。
**：获得**之星2005年度优秀员工称号的有：
....
**：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！
[颁奖结束后音乐止]
四、优秀员工代表发言
**：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话
五、优秀中层管理员工颁奖
**：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，**才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为**之星2005年度优秀中层管理员工颁奖。
**：他们是：
琳：北京**投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟
众：北京**模板有限公司北京市场部经理刁俊华
琳：北京**模板有限公司人力资源部经理高飞
众：北京**模板有限公司技术部副经理李伟龙
琳：北京**模板有限公司北京市场部副经理王冠军
众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红
琳：北京**投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚
众：北京**投资（集团）有限公司基建部工长李金诚
琳：**重工有限公司工程部经理刘继生
众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存
琳：天津**模板有限公司物控部经理郝荣存
众：天津**模板有限公司主管会计唐晓琪
琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合
众：西安**模板有限公司技术服务部主任曲峰
琳：西安**模板有限公司售后服务部主任王辉
众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环
琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健
众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华
琳：北京**投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊
六、优秀中层员工代表发言
**：有请**重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话
七、优秀高层员工颁奖
**：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起**集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨、一路过关斩将，带领他们所领导的团队取得不俗的成绩，在**的发展史上画上重重的一笔。下面为**之星2005年度优秀高层管理员工获奖者颁奖：
…放《颁奖进行曲》…（注意音量大小切换调节）
**宣读：
**之星2005年度优秀高层管理员工获奖者是：
1、北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东
2005年完成全年融资计划的95.28%。2005年直接融资成本率为4.86%，较去年的6.99%下降43.83%，超额完成10%的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。
2、北京**模板有限公司总工程师霍振伟
2005年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251%。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。
4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠
2005年完成主材采购33079吨，较2004年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。
5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君
2005年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2%，创造了较好效益。
6、北京**投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒
积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津**的施工任务，基建管理水平显著提高。
3、唐山**实业有限公司总经理宋友林
全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71%的100%多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。
**：下面有请北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。
**：下面有请北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话
**：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。
**：2006年，为了贯彻执行**企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，**集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读2006年**集团绩效考核政策。
**：感谢李总，下面请北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话…
结束词：
**：2005年，北京**投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。2005年，是我们**人挑战自我、超越自我的一年。
**：2006年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就**品牌的一年。在此，让我们**人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。
**：真诚祝愿**集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。
**：**之星北京**投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会到此结束！
投资公司个人工作总结范文3
论文摘要:完善公司治理结构一直是我国金融改革的重点｡本文通过对美国投资银行的股权结构特征､董事会构成､员工激励机制､监督约束机制以及公司治理结构等五个方面的深入分析,对深化我国金融机构改革,特别是证券投资机构改革具有重要的借鉴意义｡
一､美国投资银行的股权结构特征
(一)美国投资银行股权结构极为分散
一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散｡我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟来分析,可计算出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有｡如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中｡
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位｡美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出S&P500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；TDWaterhouse-GROUP?熏Inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%｡
三是投资银行的股权集中度较低｡在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；TDWaterhouseGROUP?熏Inc.的第一大股东持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%｡如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；TDWaterhouseGROUP?熏Inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%｡
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股､持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)｡在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%｡而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%｡由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理｡
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资､高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励｡通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定发展｡内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用｡美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%｡
综上所述,由于历史上的银证分业管理､法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散｡在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性､信息和专业能力的局限性､参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性｡
二､董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策｡同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能｡一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券､帝杰则只有3个内部董事｡对独立董事的数量规定,如NACD(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(Calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,CEO是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成｡同时,美国投资银行董事会的提名委员会､薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬､选择决定公司审计师､独立与审计师商讨有关会计和内部控制事宜､挑选董事会候选人等职责｡
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼CEO,另一个是首席营运总裁COO｡内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊｡这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡｡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任CEO
美国五大投资银行的董事长和CEO都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任CEO的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作｡
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事｡①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序､财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价｡如美林证券董事会下设稽核与财务委员会､风险管理委员会､管理发展及薪酬委员会等｡这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见､协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用｡
三､激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策｡激励机制采用了流动性､收益性､风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果｡美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇｡以董事长兼CEO的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO(Purcell,PhilipJ)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元｡五大投行的董事长兼CEO总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元｡
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼CEO的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼CEO(Paulson?熏Jr.,HenryM.)的奖金是其工资的53.5倍｡
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼CEO的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%｡中国
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高｡主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权｡例如,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼CEO的这一比例更高达1.77%｡
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级､不同服务年限､不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退､从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励｡
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合､注重引导高管人员行为长期化的激励机制｡如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的金融工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案｡美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员､普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定发展｡
四､监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现｡一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能｡二是完善的信息披露制度｡美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历､信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件｡健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略､经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约｡三是外部市场监督与制约｡投资银行经理层的管理策略､经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判｡投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式｡公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险｡这是对经理层滥用权力､实行内部人控制的很好的外部市场制约｡
五､治理结构与公司绩效
美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任CEO在一定程度上与公司业绩相关｡我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组｡通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高｡这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任CEO),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子｡
参考文献:
[1]《中国证券业发展报告(2004)》北京:中国财政经济出版社2004.9;
[2]《中信证券股份有限公司首次公开发行股票招股说明书》;
投资公司个人工作总结范文4
国家开发投资公司是按照国家投融资体制改革的总体部署，在原六大国家专业投资公司投资形成的股权项目基础上组建的。公司成立十多年来，坚持探索具有中国特色国家投资控股公司的发展道路,20xx年,公司党组按照党的十六大关于“发展要有新思路、改革要有新突破、开放要有新局面、各项工作要有新举措”的要求，明确提出了发展是公司工作的第一要务。五年来，我们在党的十六大和十七大精神指引下,全面贯彻落实科学发展观，坚持国有经济发展方向，坚持改革创新，培育一流企业，建设一流项目，推行一流管理、培养一流团队，加速推进“二次创业”，形成了实业、金融服务、资产管理“三足鼎立”的业务布局。公司经营业绩大幅提升，实力大幅增强，实现了又好又快的发展。
一、以科学发展观为指导，把发展思路统一到创建一流投资控股公司上
发展是企业的永恒主题。历史经验证明，国家不发展就没有人民的富裕，就不会有国际地位；企业不发展就不能存续，就会被市场所淘汰。科学发展观是汲取众多发展理论精华、符合中国社会主义初级阶段特征和时代要求的发展观，是当代中国的科学发展理论。总书记指出“科学发展观的第一要义是发展”，明确地告诉我们，发展是科学发展观的出发点和立足点，离开了发展就根本谈不上科学发展。因此，公司党组站在新的历史起点上思考战略、谋求发展，把加快公司发展始终放在工作的首要位置，要求公司高级管理人员把握科学发展观的深刻内涵、精神实质和基本要求，着力转变不适应和不符合科学发展的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，坚持聚精会神搞建设、一心一意谋发展，用发展的眼光、发展的思路、发展的办法解决公司发展中的问题，确保公司始终保持健康快速的发展态势。
为凝聚发展共识，把公司的思想统一到科学发展观上来，真正把科学发展观转化为全公司的实际行动，转化为改革发展的实际能力，切实促进公司科学健康快速发展。20xx年公司多次召开座谈会和专题研讨会，全体员工围绕加快发展的问题展开热烈讨论,在总结公司九年发展历史，分析公司内外部条件的基础上，从战略和全局的高度统一全体员工认识,使大家清醒地认识到发展是解决公司所有问题的关键。没有发展，公司就形不成规模优势，无法提升市场竞争能力；没有发展，公司就没有经济效益和社会影响，在国民经济的发展中就永远没有地位；没有发展，员工看不到前途，公司就没有凝聚力；没有发展，公司的经营问题、员工的实际问题等都得不到妥善解决。发展决定着公司的生存，抓住了发展，就抓住了公司的命脉。公司党组集中全体员工的智慧，明确提出了发展是公司工作的第一要务,做出了“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决议，提出了国有投资控股公司要真正能够发挥国有经济的导向作用，提高国有经济的控制力和影响力，必须抓住机遇，加快发展,加速发展的指导思想，明确了“五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司”的战略发展目标，制定了公司第一个五年发展规划和十年设想，开启了“二次创业”的历程。
为了科学地把握公司发展节奏，保证公司发展持续健康。20xx年，公司党组做出了《关于狠抓落实，严格管理，深化改革，将二次创业推向新阶段的决议》， 20xx年，公司党组又做出了《关于同心同德，创新发展，为全面实现二次创业第一步战略目标而努力奋斗的决议》，推动了二次创业的进程，确保了二次创业第一阶段目标的全面实现。自此，公司的发展速度加快，盈利水平提高，经济实力增强，社会影响扩大，员工士气高涨，改革发展和经营取得了可喜成绩，在国民经济发展和国有经济布局结构调整中发挥着越来越重要的作用。目前公司已发展成为我国目前规模最大、效益最好、管理先进的国有投资控股公司。20xx年，公司完成经营收入421亿元，同比增长41%；实现利润50亿元，扣除因电煤价格和售电价格倒挂造成的“政策性亏损”，同比增长30%；年末资产规模达到1758亿元，增长10%；公司在国资委业绩考核中，连续四年进入a级企业，并成为任期考核“业绩优秀企业”。20xx年被和国资委评为全国国有企业典型。
二、投资建设“一流项目”，着力构建一流投资控股公司科学发展的业务架构
“全面、协调、可持续发展”是科学发展的基本要求，国家开发投资公司是国家的大公司，投资建设“一流项目”，构建一流投资控股公司科学发展的业务架构，是公司全面、协调、可持续发展的基础。国家投资控股公司的可持续发展，关键是要坚持大公司、大集团战略，要搞对国民经济有重大大作用、重大影响的大项目，尤其是基础性、资源性、关系国计民生的大项目；要选择符合国家产业政策、区域布局政策鼓励发展的大项目。因此，公司抓住机遇，突出主业，按照国家确定的国有经济发展方向，大力调整资产结构，优化资源配置，投资建设国家关心的大项目，如大化肥、第三条 运煤通道、电力、煤炭和港口等公司主业发展，极大地改善了公司的资产结构，快速完成了公司业务发展的战略布局，形成了实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务架构。
在实业投资领域，公司主要投资于电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性产业及高科技产业，“二次创业”第一个五年规划的28个部级重点实业项目已全部核准开工建设。公司投资的电力企业投产装机容量2500万千瓦，核准、建设、投产15个项目，五年累计投产装机规模729万千瓦，投产和在建总规模达3173万千瓦，未来将形成5000万千瓦规模。以雅砻江流域水电开发为重点的电力规划装机容量3000万千瓦，二滩水电站工程被国家环保总局评为“国家环境友好工程”，天津北疆电厂被国家发改委列为国家首批循环经济试点,靖远二电提高机组铭牌出力的增容项目，被亚洲能源协会评为“亚洲最佳机组增容改造电厂”，是唯一获得此奖项的亚洲电厂，荣获“第十二届部级企业管理现代化创新成果一等奖”；煤炭走收购与开发并举的发展之路，五年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产和在建总规模达3562万吨，获得以新集矿区为主的煤炭资源170亿吨，规划生产能力6000万吨,国投新集成功上市，刘庄矿建成了中国第一个数字化矿井，其首创的冻、注、凿主动三平行快速建井技术获得安徽省科技进步一等奖,专家和媒体誉为国内第一个科技创新型、生态友好型、人文和谐型的现代化数字煤矿；以煤炭下水码头为主的港航布局基本到位，建成和在建港口吞吐量总计18470万吨,获得环渤海地区和长江出海口等岸线的港口资源，规划吞吐量2.4亿吨，去年，总理亲临国投曹妃旬煤炭码头视察，要求公司建设好世界最大的煤炭下水码头，实现孙中山先生《建国方略》规划的东方大港的夙愿。公司控股建设的罗布泊120万吨钾肥工程被列为西部大开发十二项重点工程，拥有全国一半以上的钾肥资源，未来将形成300万吨的生产能力，成为全球最大的硫酸钾生产基地。这一系列一流项目、一流工程的开工、建设、投产，为公司发展创建国际一流的投资控股公司打下了坚实基础。
公司以金融为龙头的服务业，取得了多项重大突破。收购重组信托投资公司，与世界著名的瑞士银行集团（ubs）合资成立国投瑞银基金管理公司，合作组建瑞银证券公司,参与组建渤海银行等；担保业务向高端产品延伸，咨询业务从无到有。服务业已成为集团利润的重要来源，并在集团发展中发挥着越来越重要的作用。资产管理发挥专业化优势，为集团资产结构调整提供了有力支持。资产管理发挥专业化优势，为集团资产结构调整提供了有力支持。公司作为国资委批准的国有资产经营试点单位，成功托管了中包总公司，中国高新集团。中国投资担保公司、中国纺织物资集团公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）总公司先后划入国投，标志着国有资产经营业务迈出实质性步伐。在中央企业战略性重组和资本预算制度实施中，国有投资控股公司还将发挥更大的作用。
公司将自身的发展和国家的需要结合起来，以服务国家经济战略作为自身的职责。为实施西部大开发战略，公司的项目70%分布在中西部地区。公司从实业开发入手，有进有退，优化资源配置，调整资产结构，提升资产价值。在公司整体利益最大化的经营宗旨下，以“一流”为标准，按照“阶段性持股”的经营理念，进行“股权投资—股权管理—股权经营”，获得投资分红和股权转让收益，使资本在不断循环往复中得到增值。公司实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务架构的形成，不仅明确了公司的业务发展方向，也完善了投资控股公司的理论基础，创建了社会主义市场经济条件下国家投资控股公司科学发展的业务架构。
三、充分发挥国有投资控股公司的独特作用，积极探索一流投资控股公司的科学发展模式
国有投资控股公司是随着社会主义市场经济体制的建立和投融资体制改革的推进而出现的新型企业组织形式，既没有现成的发展模式可供借鉴，也没有现成的路可走。我们坚持以科学发展观为指导大胆创新,结合公司实践不断探索投资控股公司的运作模式、管理体制和经营机制。从“阶段性持股”到一流企业长期持有；从“四位一体”到“三足鼎立”的业务架构；从股权管理到集团化、专业化管理的一系列经营方针和管理措施。形成了资产经营与资本经营相结合，实体经济和虚拟经济相结合，战略管理和财务管理相结合的发展模式和管理体系，深化了对国有投资控股公司发展规律的认识，丰富了发展内涵，有力地保证了公司始终沿着科学的发展方向前进。
1．投资导向作用。由于存在市场失灵情况，需要国有资金发挥基础性、先导性的作用，以长期收益为目标，引导社会资金参与基础性、资源性产业和新兴产业的发展。国有投资控股公司的业务范围广泛、经营手段多样，可以充分发挥国有资金的投资导向作用，通过贯彻国家产业政策和区域发展政策，成为国民经济建设与发展的生力军。公司对电力企业的资本投入为55亿元，相应带动了860多亿元的其他社会资金进入电力行业；公司管理的国债高科技产业化示范项目235个，涉及20亿元的资本投入，引导和带动了203亿元的其他社会资金。公司用近200亿元的国有资本引导和带动超过20xx亿的资金进入国家鼓励发展的经济领域。目前公司近90%投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业等领域,近80%的投资集中在中西部地区。
2．结构调整作用。中国经济具有两个不平衡的特征：区域分布的不平衡，产业分布的不平衡。需要国有资金进行跨行业、跨地区、跨企业之间的产业结构调整。在国有经济布局和结构的战略性调整中，国有投资控股公司发挥着重要作用。投资控股公司便于实现跨行业、跨地区、跨企业的产业结构调整：（投资控股公司经营的是股权化的资本，可以通过国有股权的转让将国有资产变为国有资本，实现国有资本从竞争性领域或非重点企业中退出，回收资金再投入到国有经济需要进入的重要领域或重点企业。）投资控股公司的经营范围广泛、经营手段多样：（投资控股公司善于运用市场力量，具有产业、金融等多样化的经营手段，又没有行业情结，能够比较好地贯彻国家产业政策。）投资控股公司的资本经营具有灵活性：（投资控股公司主要从事资本经营，由于资本固有的流动性、灵活性，以资本形式退出或进入行业的转换速度较高、转换成本较低。）十年来，公司先后共退出项目540个，回收资金近53亿元，再投资于公司重点发展的业务领域；目前，国司的项目主要集中在电力、煤炭、港口、化肥、高科技的实业投资和金融服务业、资产管理。
3.国有资产经营作用。在国有资本运营中，国有投资控股公司可以作为从事资本经营的市场操作主体，发挥优势，成为国有资产再投资中心、大型企业航母孵化器和不良资产加工厂。通过将国有资产变为国有资本，实现跨行业、跨地区、跨企业之间的产业结构调整。公司作为国资委批准的国有资产经营试点单位，成功托管了中包总公司，中国高新集团。中国投资担保公司、中国纺织物资集团公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）总公司先后划入国投，标志着国有资产经营业务迈出实质性步伐。目前，国投旗下拥有5家控股上市公司。我们将分三步最终实现整体上市。第一步是各个业务板块的上市，第二步是相关的产业合并上市，最后一步是国投的整体上市。
四、以科学发展观引领管理创新，积极探索一流投资控股公司管理体制与经营机制
管理是企业永恒的主题。公司积极探索具有投资控股公司特点科学管理方式，而且不断总结成功的管理经验，提升管理创新水平,引导投资企业争创一流。建立了母公司—子公司—投资企业三个层次的管理架构，形成了以资本为纽带的母子公司管理体制，建立了适应投资控股公司业务特点的经营机制，在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，探索出了一套行之有效的国有投资控股公司管理体制与经营机制,形成了组织健全、制度完善、流程清晰、责任明确、运转有序的管控体系，连续四年获得部级管理创新成果一等奖，标志着集团管理上了新台阶。20xx-20xx年，公司创造的《大型国有投资控股公司的资本经营》、《以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施》、《国有投资控股公司员工职业生涯管理》，以及国投集团成员企业——甘肃靖远第二发电有限公司创造的《发电企业精细化管理》分别获得全国企业管理现代化创新成果一等奖。这是近年来唯一连续四年获得全国企业管理现代化创新成果一等奖的中央企业集团。
在管理体制上，通过实施要素管理，明确了集团总部、子公司、控股投资企业的管理责任，理顺了总部职能部门、子公司业务部门、项目经理和控股投资企业的工作关系。形成了以要素管理为龙头，对标管理、信息化管理、精细化管理为手段，财务管理、全面预算管理、基本建设管理、产权管理、安全生产管理、全面风险管理为主要内容、具有投资控股公司特色的集团化管理体系；进一步完善了以法律监督、审计监督、财务监督、纪检监察监督为主体的监督约束机制。
在经营机制上，公司突出专业化经营的特点，追求公司整体利益最大化。一是建立适应公司框架的决策机制，公司总部作为战略决策中心，运用科学的分析方法和评价体系，对公司所有业务的市场进入或退出做出判断；二是建立了适应公司框架的财务体系，公司总部作为财务控制中心，根据公司的业务选择，建立和完善了公司的财务管理制度和财务管理秩序，包括会计核算体系、财会政策体系、财务目标管理和控制体系、资金管理和监控体系等，并建立健全相应的规章制度和办法；三是根据公司业务框架和组织结构的变化，建立了控股公司模式下的全面风险管理体系，形成了包括财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察，以及经营活动过程监控的监督约束机制，集团化、专业化管理步入轨道。
五、努力实现公司与自然、社会的和谐发展，确立一流投资控股公司可持续发展理念
企业是社会的细胞，社会是企业的依托，企业的发展离不开社会,企业只有推出有利于社会进步与发展的实际举措，被社会承认和接纳，才有足够的发展空间。作为中央企业，公司始终秉承可持续发展理念，主动承担央企应尽的社会责任，为建设和谐社会作贡献。公司坚持资源利用最优化、社会效益最大化的原则，把建设资源节约型和环境友好型企业作为集团公司发展战略的重要内容，把节约资源、控制排放、保护生态贯穿到生产和发展的各个环节。
1. 以节能减排为重点，全面推进资源节约型和环境友好型企业建设。公司坚持科学发展观，把节约能源，提高能效，减少环境污染作为企业持续、健康发展的内在动力，积极推行清洁生产，全面加强环保建设，大力发展循环经济，坚持走“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化”道路。在煤炭企业发展中，公司规划对需要洗选的矿井均配套建设相应规模的选煤厂。“十一五”期间，规划新建和扩建选煤厂12座，原煤入选率将达80%；“十一五”期间将建设8座矿井水净化厂，预计矿井水的利用率将达90%以上；公司所属的煤炭企业资源回采率大多被评定为较好，成为唯一一家国土资源部公布的央企所属煤矿资源回采率全部达标的企业；“十一五”期间，公司还规划新建10座煤矸石电厂，装机容量175万千瓦，年发电量98亿千瓦时，煤矸石综合利用率达80%。公司在电厂建设中，要求优选厂址，优化设计，以最大限度节约资源。公司一向重视并要求电厂做好环保工作，各电厂均安装高效静电除尘器和脱硫装置，污染物排放及废物处理均达到国家标准。在开发雅砻江流域水能资源的同时，为保护当地自然环境，不破坏景观或者世界自然遗产，公司没有单纯从经济效益的角度确定大坝高程、水淹面积，而是从环境和资源的协调发展出发，规划了总装机容量超过3000万千瓦的21级水电站，倾全力滚动科学开发。二滩水库建立起来以后，明显改善了当地的自然气候。特别是二滩水电站，在中国工程建设中率先推行环境监理，获得国家环境保护最高荣誉奖——国家环境友好工程奖。公司控股投资的天津北疆发电厂是国家首批循环经济试点项目，采用发电、海水淡化、浓海水制盐、废弃物资源化再利用循环经济模式，成为循环经济新型工业发展模式的典范。公司正在新疆罗布泊投资建设世界上最大的硫酸钾肥生产基地。由于罗布泊生态环境非常脆弱，公司最终选择了在远离罗布泊的区域建立基地生活区，以免大量生活垃圾污染环境，保护了当地独特的自然环境，同时，还通过高科技手段建立相对完善的硫酸钾生产和环保体系。
2.依法诚信经营，构建合作共赢的外部环境。公司认为，国有企业应该做诚信守法的典范。公司在发展中始终把依法诚信经营作为最本质、最崇高的社会责任。近年来，公司始终坚持依法经营、诚实守信、和谐共赢的原则，努力营造发展的良好环境，促进了公司的健康发展。在合作投资项目中，按照公司治理结构的要求，积极履行大股东的责任和义务，并在公司治理结构框架下正确处理与股东、与员工、与政府及利益相关各方之间的关系，保证了投资项目建设、经营和管理的健康有序。公司被多家信用评级机构评为aaa企业；在与金融机构的合作中，公司坚持“一分不欠、一天不拖”的原则，获得了金融机构的信任，银行授信额度超过1800亿元；获得“中国企业纳税200佳”荣誉和北京市国税局、地税局纳税信用a级企业称号。公司的依法诚信引来了国际投资者的青睐，国际著名的瑞士银行集团（ubs）与公司合资成立基金管理公司，澳大利亚矿业投资基金与公司合作开发了山西煤炭项目，并表示，“国投走到哪里，他们就跟到哪里。”
3. 把公司发展和国家的需要相结合，积报为“三农”发展服务。公司积极投资于农业项目，带动了投资当地经济的发展，降低了部分农业生产资料的支出，为服务“三农”，建设社会主义新农村贡献了力量。公司投资的国投中鲁公司作为世界最大的浓缩苹果汁生产企业，年加工苹果100万吨，涉及林地40万亩、农户20万户，带动了中西部100万林农走上致富之路。公司参股的四大磷肥企业共为市场提供600万吨以上的磷肥。公司控股投资的罗布泊钾盐项目，将缓解中国钾肥严重依靠进口的局面，为降低农业生产成本、减轻农民负担直接带来好处。
4.扶贫济困，体现中央企业的责任意识。公司认为，积极参与社会公益事业，关注弱势群体，是企业自身生存发展的需要，更是建设和谐社会的需要。“八七”扶贫攻坚期间，公司共投入资金3927万元，在定点帮扶的贵州省黔南州地区开发建设了信邦制药、雷公滩水电站等十个项目，实现了“面上脱贫”。同时还针对性地开拓了一条“滚动投资开发，增加财政收入；加强教育扶贫，提高人口素质。”的帮扶之路。援助400万元续建罗甸、平塘两县青少年活动中心；支持信邦制药公司技改项目。在援疆工作方面，出资500万元修建上色拉阿拉尔防洪坝5119米；出资320万元建设乌什县委党校，为阿合雅乡修建300套抗震安居房和支持三个村委会建设。在甘肃扶贫方面，出资200万元在天水、平凉、临夏、陇南四地市援建四个希望小学。在资助大学生方面，投入64万元继续在罗甸、平塘两县和新疆乌什县进行贫困大学生“全程”资助407人。作为中央大企业的代表，公司倡导设立了“新长城特困大学生自强项目”，自20xx至20xx年，每年资助60名大学生从入学到完成学业。公司成立以来各类捐赠（包括员工个人捐赠）累计折合人民币8000多万元。公司多次被中国扶贫基金会等单位评为“教育扶贫明星企业”、“慈善明星单位”。
六、建设一流团队，为一流投资控股公司注入永续发展动力
科学发展观核心是以人为本，坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享是科学发展观的出发点和落脚点。“企业是树，人才是根，根有多深，树有多盛”，人是支撑一流投资控股公司发展的动力源泉。公司认为，“员工是企业的黄金资本，提升员工人力资本的价值，就是增加企业的财富。”作为中央大型国有企业，公司始终坚持以人为本，坚持“为国家（出资人）、为社会、为员工”的宗旨，妥善处理国家、社会、企业和员工的利益关系。依法保障和落实广大员工的各项权利，确保员工能够共享公司改革发展的成果，通过建立稳定和谐的新型劳动关系，形成以公司发展为目标的集体合力，促进了公司持续健康快速发展。20xx年，公司被中国企业联合会、国际劳工组织等评为“全国和谐劳动关系优秀企业”。
1.建设“四好”班子，打造一流的领导集体。一流的企业需要一流的管理团队,国有投资控股公司肩负着党和国家赋予的特殊使命，要在激烈竞争的市场环境和各种困难情况下生存和发展，必须发挥党的政治优势、思想优势、组织优势，用党建工作引领企业发展方向，用科学发展观武装头脑。公司党组积极履行组织者、实践者、推动者的职责，致力于以“四好”班子建设为核心，着力塑造各部门、各业务单位领导班子的团结合作精神，提高班子的领导能力。以学习型班子建设为支撑，营造浓郁的学习氛围，使各级领导班子真正成为引领企业科学发展的主心骨和排头兵。公司先后组织了两期成员企业领导干部的高级研修班，以“三个代表”重要思想武装头脑，加强党的组织建设。不仅确保了公司始终沿着健康的轨道向前发展，锻炼出了善经营、会管理、精专业、守法规的员工队伍，培养和造就了一批善于把握时代要求，善于解决改革和发展中的重大问题，具有战略思维能力的国有资本经营管理者队伍，涌现出了国投煤炭公司党支部、二滩水电开发有限责任公司等中央企业先进基层党组织、先进集体,在公司经营工作中有力地发挥了战斗堡垒作用和先锋模范作用。
2、开展员工职业生涯管理，推动和谐劳动关系的形成。和谐的劳动关系建设必须形成一个良性循环的机制：有位、有为、有利。公司为员工提供舞台，员工积极发挥才干并得到应得的报酬。公司针对投资控股公司的特点，开展了员工职业生涯管理。通过搭建员工职业平台、发展员工职业能力、改善员工职业待遇、推动员工职业发展等措施，使员工得发展、企业得效益，有力促进了企业和谐劳动关系的建立。
公司发展历程证明，思想政治工作是公司改革和发展的根本保证，也是培养人才、造就人才的保证。近年来，公司在狠抓经营的同时，大力加强精神文明建设。通过保持共产党员先进性教育活动、“三个代表”重要思想、
3、加强安全生产管理，保障和谐劳动关系建设。公司贯彻落实中央企业安全生产的主体责任，在安全管理理念、安全管理体系、安全管理机制、安全管理流程、安全管理方法等方面探索了一套适合投资控股公司经营特点的高效安全生产管理模式。公司高度重视安全生产管理，努力改善员工生产和生活环境，并增设了安全生产管理机构，积极推动公司员工的职业健康安全体系的建设。在公司经营压力加大的情况下，公司坚持“安全投入一分不少”的指导方针，杜绝了各种重特大事故的发生。
4、举办各种培训班，提高员工综合素质。公司组织开展“国投集团300mw火电机组集控运行值班员技能大赛”预赛，并组团参加国资委组织的中央企业大赛。为进一步创建集团一流品牌营造了气氛。公司的法律、财务、监审、党群等职能部门，结合公司业务发展的实际需要，组织开展了全面风险管理、安全生产管理、“两法”专题、反商业贿赂和预防职务犯罪、企业知识产权保护等培训，收到了良好的成效。各专业公司也从实际需要出发在全公司范围内开办培训班，如资产管理公司举办了资产经营相关知识培训、国投信托举办了iso9000相关知识培训。
5、创造平等开放意识，塑造和谐劳动关系的软环境。公司认为员工是企业的主人，是企业物质财富和精神财富的创造者，是企业的第一资源。所以，充分调动职工的积极性、主动性、创造性至关重要，因此。公司始终把员工满意不满意、员工拥护不拥护、员工支持不支持作为评判工作的标准，积极创造发挥员工聪明才智的工作环境，营造开放式沟通的环境，为员工反映问题和建议提供方便的通道。
投资公司个人工作总结范文5
私人档案:
陈缨,1971年3月生,中国人民大学财政金融系学士,荷兰马斯特里赫特管理学院MBA,复旦大学MBA,高级会计师。现任宝山钢铁股份有限公司副总经理、董秘。
年轻沉着、温和低调,这是陈缨给人的第一印象,很难让人将她与大型国有钢铁上市公司高管叱咤风云的形象联系起来。与陈缨谈话如沐春风,一切显得自然随意,行云流水。
加入宝钢股份17年,陈缨先后担任财会处副处长、处长、成本处处长等职务。2003年10月起她任职董秘、财务总监,2008年3月起升任副总经理兼董秘。肩挑分管财务的副总经理和董秘,这两个职位如何平衡?陈缨微微一笑表示,这样的职位安排并不冲突,其是相辅相成、互相促进的,可以说是双职并重、平衡兼美。
陈缨认为董秘职位非常锻炼人,她把董秘比做桥梁,是资本市场和公司、股东大会董事会和管理层的沟通渠道。其中,公司的财务信息是资本市场关注的核心信息之一。正因为日常工作中负责财务,陈缨熟知公司财务信息细节,对财务情况有着深刻的理解和把握,方便随时跟资本市场沟通,以满足投资者的需求。她还表示,公司的投资者关系管理之所以得到资本市场的较高认可,除了董秘室团队的专业、敬业,另一个原因是投资者关系工作拥有来自公司多个职能部门的支撑。陈缨担任副总经理,有利于其调度财务、营销、战略管理等部门的资源支撑董秘相关工作。
另一方面,董秘工作也拓展了陈缨在财务工作上的视野。由于董秘经常与资本市场接触,自然有利于加深对资本市场运作、投融资管理、公司治理等方面的认识。
陈缨表示,副总经理和董秘两个职务对她而言同等重要。她坦言,在两个职位中时间和精力占比较多的是副总经理。当然,副总经理履职工作也是跟投资者沟通的基础。所以,虽然看起来财务方面的工作量大,最后结果应用还是很大程度上用于支持信息披露、投资者关系等董秘工作。
“我发现很多公司采取像我们公司这样的做法,分管财务的副总兼董秘,或者财务总监兼董秘。我觉得这确实是一个不错的做法。这两个职务的工作在很大程度上有交集。如果单纯做董秘,肯定需要分管财务的副总或财务总监给予很多支撑。由一个人来担任,工作反而可能更好协调。”陈缨说。
投资公司个人工作总结范文6
投资公司财务管理不仅包含内部财务管理。同被投资公司相同，投资公司也拥有平等、独立的法人地位，但被投资的公司的财制度和财务人员并没有管理权限，只对投资公司内部具有管理权限。一个公司的财务制度和财务人员对公司的财务管理有着重要作用，因此，投资公司在运行过程中，应当应用股权或其他合理手段加强对被投资公司的财务管理，这种管理即使无法达到最终的管理目标，也会对管理产生一定影响。投资公司在运行过程中，需要提高自身的财务管理能力，日常核算中，对会计工作要进行规范，使会计信息的准确性能够得到进一步提高，保护投资的合法利益。投资公司在制定财务管理制度上应当在结合自身的实际情况的基础下，依据相关的法律法规完成。与此同时，应当制定一套合理的财务决策审批制度，对固定资产、存货、资金等管理制定进行完善。完善的合同管理制度，会使投资公司的执行、管理、决策变得更加清晰。投资公司可以对被投资的公司的制度进行抽查，如果发现制度存在问题，应当对问题进行及时调整，并将调整后的项目作为公司的考核内容。
二、对财务人员进行管理
（一）选聘财务人员
财务人员的综合素质是确保投资公司综合利益的关键因素，因此，要加强对财务人员的选聘的重视程度。财务人员不仅需要具有相应的从业资格证书，和长年财务工作经验，而且也要诚实、有责任心、敬业，只有具备上述的所有素质才能成为一名优秀的财务管理人，这种人才也是投资公司向被投资公司指派最佳人员。
（二）制定完善的培训制度
随着我国经济的快速发展，会计核算和财务管理都会发生巨大变化，在这样的环境背景下，投资公司对财务管理提出了更高的要求，不仅需要具有较强的财务管理能力，而且也需要具有一定的前瞻性。投资公司为了能够与快速变化的经济体制相适应，投资公司财务中的财务部门应当依据财务会计工作发生的变化，对财务经理进行定期培训，从而使其掌握的知识能够跟上经济时生的变化，从而使公司的会计准则能够逐渐向国际会计准则逐渐靠拢。
三、委派财务主管，推行责任制
财务人员与财务制度同样重要，财务制度的执行最终需要财务人员完成。依据被控公司的财务会计管理和控制流程，投资公司在对被投资公司进行财务管理时，可以委派财务人员，从而实现对被投资公司生产、经营情况的全面掌控，了解公司的真实情况，确保会计信息的准确性和完整性，为投资公司进行决策提供有力的数据支持。委派财务人员通过委派掌握被投资公司的财务活动和人员的控制，从而使公司的整体利益能够实现最大化。目前，现在工作中可以委派会计主管，委派财务主管属于投资公司的编制人员，由投资公司进行统一管理，对被投资公司财务事物进行全面管理。实际工作中，为了避免会计主管遭受投资公司和被投资公司的双面检查，而无法处理投资公司、个人、被投资公司三方面利益之间存在的冲突。投资公司，一方面要确保主管的权利，如果主管在被投资公司中主管只是公司的中层人员，在被投资公司在进行决策时，很难发挥出应有的作用；另一方面，对财务主管的奖惩和考核进行进一步细化，从而有效的避免主管的工作没有动力、没有压力，长期游离在公司中。被投资公司委派到被投资公司的财务人员，应当在特定的时间向投资公司汇报工作情况，年末则应当对公司进行详细总结，提交总结报告，并且要有投资公司主管和领导签署相应的意见，作为日后考核工作的主要依据。如果被投资公司具有一套完善的财务会计体系，则在管理上可以采用财务负责人联签制度。也就是通过直接委派人员对财务活动进行监督，掌握财务活动的全部信息。在实际工作中，投资公司需要依据投资协议中的相关规定，对被投资公司的资金运转，由委派人员与公司董事长或总经理进行联签制，实现对被投资公司的动态管理，从而保证投资公司合法利益不会受到侵犯。委派出的人员是投资的人员编制，在考核和奖惩上要统一管理。财务负责人联签制对被投资公司在运行过程中财务信息和重大决策要具有知情权、检查权等，但通常情况下并不会对经营管理进行直接干预。委派人员的职责主要体现在以下三个方面：监督、服务、沟通。财务负责人作为投资公司的代表，主要的职能是监督。但凡为联签事项，财务负责人员应当在准备介入，并应当同负责任人联合签署；但凡进行联签时，联签表的填写应当由驻派人员填写，该表应当作为备案文件或直接上报给投资公司，否则投资公司有权不受理。
四、加强对审计的管理
投资公司对被投资公司进行财务管理的一种重要手段就是审计管理，通过审计管理能够对存在的问题进行真实反映。投资公司应在会计年度报告结束后，委托具有资历的会计事务所对被投资公司经营情况和财务报告进行审计，审计前，应当组织审计人员对被投资公司存在的财务问题以及可能存在的漏洞进行详细分析，然后找出审计的重点内容，制定相应的审计计划。依据审计计划，对审计目的进行明确，审计过程中要对外部的审计力量进行合理应用，避免在审计过程中出现陋习。完成审计，投资公司依据审计的实际情况，对公司的人员进行组合，然后复核审计结果，从而在机制上对会计事务所的审计工作起到一定的督促作用，确保审计结果的科学合理。在会计事务所的协助下，投资公司可以对被投资公司的财务报表、账簿、会计凭证等能够反映公司经营情况的信息进行审计，从而详细掌握被投资公司章可循，以及被投资公司的财务包括与经营结果的真实性，从而确保投资公司能够完全掌握被投资公司的信息。通过审计发现的问题，投资公司应当采取合理的措施督促被投资公司对存在问题的休整，并将改正过后的结果，作为下次投资依据。除了以上提到的内容外，还需要进行内控审计。内控审计对审计的可操作性和管理要有着很高的要求，许多内控审计都来自高层管理人员的预感和对问题的分析，内控审计通常情况下都具有较强的针对性，或是公司经营效益存在的问题和管理的难点或重点内容。内控审计的开展需要以公司管理作为重点，避免对公司的效益产生影响。
五、结束语
