前言：中文期刊网精心挑选了公司股权激励员工方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司股权激励员工方案范文1
证监会2014年6月了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，当年A股有60家上市公司公告员工持股计划。但2015年的市场则呈现井喷的态势，345家上市公司推出了总计359次员工持股计划，其中更是有14家上市公司2015年年内推出2期员工持股计划。可以说，员工持股计划成为2015年上市公司在激励制度建设中的一次显著变革和创新。然而与创新相伴的是，上市公司员工持股今后面临着不小的挑战。
被规范的“员工持股”
员工持股制度源自西方，一般被称为“职工持股计划（ESOP）”，最早在美国实行的初衷是为了缓解严重的社会分配不公和尖锐的劳资矛盾。从20世纪 50年代中期开始，员工持股计划由美国逐步推广到了英国、日本和荷兰等其他国家，成为现代企业中一个重要的制度，并逐渐发展成为世界化的共性课题。
股权分置改革完成后，随着2005年年末《上市公司股权激励管理办法》（试行）及相关备忘录，以及2014年《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》出台，在上市公司层面，广义的员工持股逐渐分化为股权激励、狭义的员工持股（即指按照《指导意见》实施的上市公司员工持股计划）以及除前两者外其他的经营者持股。
2015年呈井喷式的员工持股实际上都是狭义的员工持股，是上市公司严格参照《指导意见》设计的员工持股计划。除此之外，某些上市公司的高管参与定增、通过二级市场增持股票、收益权转让，以及各类“合伙人”计划等，虽然也带有员工持股的概念，但实际并没有完全参照证监会的《指导意见》，因此不属于狭义的员工持股范畴。
其实A股的员工持股计划并非新鲜之物，类似的方案早有雏形。在证监会的指导意见出台之前，早在2012年10月，广汇能源公告《宏广定向资产管理计划》，成为A股第一例无业绩考核的员工持股计划；而康缘药业在2013年1月公告《汇添富――康缘资产管理计划》，则是第一例定向增发型的员工持股案例。2013年10月，天邦股份公告称，公司控股股东、高管以定增形式增持公司股票。随后，长园集团、宏大爆破、达实智能、物产中拓等多家上市公司取道定增来实现员工持股。
杠杆成了“双刃剑”
尽管是被规范化的员工持股计划，对比规范化的股权激励，仍具有一定的自主性和灵活性，有一些“新鲜”和“亮点”。比如在确定参与对象方面，员工持股的范围更广，不仅限于高管及核心骨干，也将普通员工纳入范围，且允许监事和实际控制人参与员工持股计划；员工持股的股份来源具有多样性，股票来源一般可分为：公司回购、二级市场购买、认购非公开发行股票、股东赠与等方式。
2015年公告的员工持股计划中，二级市场购买占了六成以上，非公开发行约占三成。除此外，大北农（002385.SZ）、火炬电子（603678.SH）、大智慧（601519.SH）、精伦电子（600355.SH）、星宇股份（601799.SH）、双塔食品（002481.SZ）、水晶光电（002273.SZ）的股份来源皆涉及股东赠与。
使用杠杆是员工持股计划最大的亮点，杠杆的使用提高了员工持股计划的资金效率。在359个员工持股计划中，披露融资杠杆水平的有163个，其中次级：优先级杠杆最高的达到了1：9。而通过在优先级和劣后级之间设立中间层，可进一步放大杠杆。例如实益达（002137.SZ），实际计算到员工自有资金的融资杠杆比例高达1：24，其杠杆比例“傲视群雄”。也正是考虑到员工资金的风险，不少公司的大股东对员工自有资金进行担保。
不过必须指出，由于实际操作中回购股份价格过高、二级市场波动剧烈、方案考核机制缺失、缺乏风险意识等现象存在，规范化的员工持股计划在刚起步之初，就面临了不小的挑战。
就目前市场案例来看，众多“员工持股”计划使用杠杆降低员工出资压力，同时扩大了员工对未来收入的预期。对员工持股计划而言，当股价的下跌在止损线以上，可由公司大股东及时提供资金救护伞。公司实际控股人为员工持股计划提供融资后，如出现亏损，由实际控股人承担；如产生投资收益，实际控制人享有其所提供的融资收益，剩余收益由本次员工享有。在大股东提供兜底的条件下，使得员工的资金成本得到了保证，有助于在市场波动情况下维护员工的稳定性。
但实践中，众多员工持股方案不设业绩考核，对员工没有约束力，导致持股计划更接近于单纯的财务投资行为，而杠杆的引入则进一步放大了风险。2015年年末A股市场哀鸿遍野，国家队被套，百余家上市员工持股计划浮亏合计超过40亿，涉及员工3.6万人，这对员工造成极大的负激励和精神冲击，倒逼大股东追加二期计划及赠与股票等方式进行补偿。
让激励回归应有之义
反观股权激励，规范股权激励诞生至今10年，2015年4月10日证监会取消了对股权激励的无异议备案，为上市公司实施股权激励创造了更多自，在业绩考核指标设计上呈现出多样化，更科学、更严密、更匹配企业发展阶段。根据《股权激励管理办法（试行）》，股权激励较主流的业绩考核指标分别为净利润、营业收入、ROE、每股收益和市值这五类，备案取消后各种公司层面考核指标层出不穷。例如， 金杯电工（002533）考核经营活动产生的现金流量净额、九阳股份（002242）考核销售收入增长率、通化金马（000766）考核研发投入增长率、中源协和（600645）考核每股收益、博彦科技（002649）考核利润总额、德威新材（300325）考核主营业务利润。
此外，诸多激励计划方案采用集团化多业务单元差异化考核模式，激励对象是否能够行权，不仅取决于公司整体的业绩，还要取决于个人所在业绩单元经营情况以及个人的绩效，呈现出公司业绩单元个人的多层严密的考核体系，相关的市场案例有常铝股份（002160）、明家科技（300242）、跨境通（002640）、银河电子（002519）、鹿港科技（601599）等。
公司股权激励员工方案范文2
关键词：激励理论；股权激励；限制性股票；业绩指标
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.036
1 激励理论基础分析
黄桂田和张悦（2008）通过使用非参数匹配方法研究了40余家颁布股权激励计划年限超过一年的上市公司，发现股权激励对Tobin’s Q值的变化存在显著的刺激与推动作用。阮素梅等（2013）通过研究得出股权激励积极影响着公司的业绩，但不同的激励方式对公司业绩并无十分突出的促进或抑制作用。A.F.Newman、PLegros（2012）认为，当公司允诺管理层激励计划后，管理层得到了精神层次及物质层次的双重鼓励，以至他们能够做出更加有益于企业长远发展的决策。
2 激励理论的运用模式
2.1 股票期权模式
上述激励模式中被采用次数最多的一种是股票期权模式。股票期权的具体内容包括激励对象接受公司并以事先谈拢的条件及价格在规定的时期内有偿获取本公司一定额度股票的权力。看涨期权一般被认为是股票期权的实质所在，在可行权的期限内，激励对象的收益来自于股价与行权价的市场差额；相反，在股票价格低于行权价时，激励对象可以选择不行权来规避风险。
2.2 虚拟股票模式
激励对象接受公司一定数量虚拟股票的激励模式被称为虚拟股票模式。这种模式下，股票分红和股价升值收益将以股票份额为依据在年终派发至激励对象手中，但不拥有一般性股票的权利，即无表决权及所有权，同时不可出售及转让，高科技企业常用此种员工激励模式。以上这种方法虽然没有授予员工实质性的股票，不能行使股东权利，但是却很好的将企业的经营业绩以及股价同受激励者联系在了一起。对于现金流相对充裕的公司而言，虚拟股票激励模式可最大限度的激励员工积极性。
2.3 股票增值权模式
无需给予资金，行使权力后由公司将以股票、现金或两者结合的形式进行支付的模式称为股票增值权模式。它与虚拟股票有些许相似之处，而不同在于激励对象在股票增值权模式中只能获得股票增长所带来的利益。
3 国有上市公司股权激励存在的问题
探寻国有上市公司在实行股权激励过程中所暴露出的遗留问题。其中，一方面来自外部环境，股权激励的相关法律法规体系不全面以及由于自身属性造成的外部监督方立场失衡。自从2006年国资委、财政部颁布《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》以来，再无关于国有上市公司股权激励法律法规颁布。然而，这十多年的中国市场却是翻天覆地的十年，国有上市公司想要进行股权激励，除了需要证监会的审批，还要通过国资委的批准。由于国有上市公司的最大股东是国资委，必然对国有上市公司在制定股权激励计划方案时更加苛刻，从而削弱股权激励的效果。而证监会和国资委在股权激励方面的对立立场也会使得外部监督的效果大大减低。此时，中介机构本身又与客户公司关系密切，导致外部监督形同虚设，起不到预想的作用。
而另一方面则来自国有上市公司内部环境因素。在设计和实施股权激励方案时，国有上市公司管理层可能采取授予价格调低、不承担行使义务的激励模式以及业绩指标单一等模式，从而对股权激励进行操作，以达到自身利益最大化的目的。授予价格过低主要表现在并未按照国家的有关规定制定高于公司的历史水平或者不低于前三年指标的平均值的业绩指标。同时由于股权激励在我国施行的历史较短，激励的模式基本上都只是跟风参照先行的几家上市公司或者欧美企业，陈旧而且单一。
公司股权激励员工方案范文3
关键词：房地产企业 考核激励 奖金包激励 股权激励
从前期看，房地产行业黄金十年，利润主要来源于地价的上涨，人口红利的兑现，“拿到地就赚到了钱”，粗放管理几乎成为房地产行业管理的统一模式。从近期看，为抑制房价过快增长，国家出台了一系列调控政策，“能活下来就是胜利”，在此阶段房地产企业主要工作是变现。从未来看，长期发展、适度波动、稳定增长将是房地产行业发展的主要特征，行业发展步入成熟期，决定了房地产企业步入精细化管理时代。
精细化管理的核心问题，是如何调动员工积极性来完成企业发展目标，考核激励制度的建立正是为了解决这个问题。在考核激励制度制定前，首先要确立激励考核的主次。按一般常识认为，提高员工收入，就增加了企业成本。其实不然，因为当员工的工作积极性提高后，效率也相应的提高了，而最终获得的收益大部分还是归投资人所有。
其次，要明白考核的目的是为了激励员工，不是为了公平。该表扬什么对象，用什么方式表扬，才能激励我们的员工达到企业经营的最终目的，所以企业针对不同的考核人群可以采用不同的激励方式而不是追求公平。
一、考核激励方式的选择
现行考核激励的方式主要有：奖金包激励方式及股权激励方式两种。
1、奖金包激励方式的特点
房地产开发是个相当复杂的管理过程，需要在开发的不同阶段聘请不同的专业人员来处理房地产投资、开发、交易、使用过程中的问题，它是一种团队合作的体现，比其他行业更需要合作精神，因此很多房地产企业激励方案中引进了团队奖金包的概念。
所谓团队奖金包激励方式，就是依据团队合作的结果来确定奖金是否发放，发放多少。它是以阶段性任务作为考核目标，操作灵活，兑现时滞短，能及时体现员工工作价值和调动其积极性。其缺点在于因任务短期化，有可能造成员工为了完成短期的目标而牺牲企业的长期利益。
2、股权激励方式的特点
所谓股权激励，就是通过考核评定让员工获得企业股权，享有一定企业的经济权利，使得他们能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而为企业的长期发展服务的一种激励方式。
股权激励使员工更关心股东利益，使员工和股东的利益追求尽可能趋于一致，可以防止员工的短期行为，引导其长期行为，这种激励方式具有较好的激励和约束作用。
股权激励的缺点：大面积实行会造成企业经营决策权的分散，不利于企业发展。且长期目标与一般员工工作职责很难挂钩，其工作积极性难于调动。同时企业长期目标完成情况信息，一般员工及时获取有难度，不便于全体员工参与。
3、房地产企业考核激励方式的选择
鉴于房地产企业的特点，应当对不同的考核激励对象采用不同激励方式，以便保证房地产企业的长期稳定发展，可以对全体员工采用团队资奖金包考核方式，对精英人才追加股权激励考核方式。
由于房地产企业项目决策、投资方向等对企业长期目标的决定性因素掌握在企业精英人员手中，因而对需要对该类人员实行股权激励的考核激励办法，同时股权激励考核时限较长，有利于鼓励精英人员的留存。
对一般员工实行团队奖金包的考核激励办法，可以破解一般员工无法及时获取企业长期目标信息的难题，可以破解企业长期目标难于与一般员工个人利益挂钩的难题，同时解决了实行普惠制股权激励带来的股权分散、激励成本过高问题。
二、考核指标的设定
考核指标的设定要做到清晰明了，能够表达出企业决策层想要企业达到那些目标，做到那种程度，完成那些任务，从而达到通过考核使得员工与企业的目标达成一致。
1、奖金包考核指标的设定
在奖金包考核指标设定时要考虑到，奖金兑现次数越频繁越能激发员工积极性，“让员工每天有钱拿的老板，肯定是最轻松的老板”。
指标设定要能及时准确地反映企业短期目标，再依据不同目标建立不同的奖金包制度。如工程质量奖、工程进度奖、销售进度奖、成本管理奖等，能明确体现企业短期内工作重点。
2、股权激励考核指标的设定
股权激励是一种长期激励，因此，考核目标应该反映企业长期发展的业绩诉求。
首先确定考核指标周期，股权激励考核目标可以按企业长期计划时段或项目经营周期设定，设定企业长期财务目标，如：新湖中宝股权激励方案，分别设定三年年度净利润及净资产收益率，三年的目标同时完成方可兑现奖励。
其次确定考核指标。现在很多企业对股权激励考核都采用经济增加值为主要指标，主要是因为该指标剔除了非经常性收益，考虑了资本成本较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念，有利于促进企业长期发展。但经济增加值指标指向结果，无法体现产品、员工、客户等非财务信息。需要增加一些产品、运营等指标做为补充。
三、激励分配办法的制定
1、奖金包分配办法
首先，确定奖金包总额，按照与奖金包目标有工作直接联系的员工团队确定奖金包分配范围；然后，在奖金包总额范围内，根据与目标工作关联度确定奖金包分配系数。根据工作目标的重要性、完成奖励条件的难易和计奖人数的多少，合理确定各项奖励金额分别占企业奖励基金总额的比例。一般来说，对企业影响最大，且相关人数又多的奖励项目，其奖金额占企业奖励基金的比例就大，反之，则小。
2、股权激励比例的分配
按《上市企业股权激励办法规定》全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过企业股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本企业股票累计不得超过企业股本总额的1％，这两条在制定股权激励方案时有一定的可借鉴性。
一般在确定股权激励的分配标准时，企业主要考虑职务价值，大多数企业是依据职务价值来确定差异系数的。
考核激励是一项长期的工作，它具有很强的时效性，如何坚持持续激励是企业管理中另一个很大的挑战。
参考文献：
公司股权激励员工方案范文4
家族式企业作为一种相对特殊的企业，更是需要特殊的对待。本文通过对我国家族式企业应用股权激励的研究并且特别注重激励效果反馈这个薄弱环节，因此在本文在指出相应问题的对策之中着重强调建立绩效反馈机制的重要性。
关键词：家族企业；股权激励；绩效反馈机制
一、引言
“家族（包括个人或者家族成员）拥有主要生产要素所有权，主要监督管理和决策权属于家族成员，靠血缘亲情关系来维护并以追求家族利益为最高目标，以企业为组织形式的经济组织”。这是我们对家族企业的定义。家族企业到处都存在于全世界范围内的各个角落，并且其在一定范围内的经济中处于经济发展的核心地位。
股权激励是一种让公司的管理经营者从掌握公司部分股权形式而获得部分经济权利，使之能够以股东的身份，不是纯粹的企业管理者，参与到企业的经营管理决策、分享企业所获的利润，当然也包括承担企业经营过程中遇到的风险，通过这种方式让其为公司的长期发展提供服务的激励方法。
股权激励对于改善公司治理结构，降低相关的成本，提升企业管理效率和加强公司凝聚力和市场竞争力，提升企业的价值和股东权益等起到了显著的成效，这在现代企公司治理理论和国际成熟市场的实践过程中都得到了充分的证明。股票期权、员工持股计划和管理层收购是股权激励实施的几种主要的方式。
二、我国家族式企业中引入股权激励的必要性及主要存在的问题
1.我国家族企业发展过程中引入股权激励的必要性
家族企业发展到一定的规模时基本上都会有在管理方面的遇到障碍，要想企业继续高速度的发展下去，改善在管理上的效率是一个不错的选择，此时职业经理人的出现正好满足了需要。职业经理人是经受过专门的企业管理知识的培训，具有专业的知识和技能。他们的出现，使得困扰企业界多年的关于企业资本与现代社会越来越复杂的企业管理任务和运营管理知识矛盾得以化解，会为企业的进一步发展带来更多的好处。因此，根据每年福布斯《中国家族企业年度调查报告》显示，我们可以看到社会上很多家族企业创办者开始放弃传统的家族子女后代的继承模式，越来越多的家族企业的企业主通过从外部聘请合适的职业经理人来管理企业。
家族式企业依靠股权激励的方式来引入职业经理人的制度必定是大势所趋，只要建立健全的公司相关制度和充分认识到企业长远发展的重要性，就能够发挥出股权激励的最大效用，而使家族企业摆脱传不过三代的怪圈。
2.我国家族式企业中应用股权激励主要存在的问题
（1）建立股权激励的条件不够成熟
很多家族式企业为了解决企业目前对人才的渴望，甚至是企业继承人的问题。在企业内外条件并不是很成熟的情况下，盲目的引入并实施股权激励这种现代化的激励制度。企业自身经营管理制度存在不足，企业经营状况有待明确。
主要有以下几个方面：
第一，业绩股票缺乏科学完善的家族企业业绩评价系统和标准。
第二，股票市场不成熟，家族企业的业绩不能完全体现在股票价格上。
第三，职业经理人市场不成熟，管理层股权激励福利化
第四，员工持股数量过小，激励力度不够
第五，约束机制不完善，使激励效果适得其反
（2）建立股权激励过程中实施股权激励的组织结构设置不合理
没有成立专门的股权激励管理组织，很多时候只是由几个公司的管理层设置一个方案来当作股权激励的方案，而其自身本来就是被激励的主要对象，结果使用于激励员工的股权激励形同虚设，却成了高层管理人员的“红包”。再者就是没有建立规范性约束机制，公司运作的透明度问题一直使着家族企业难以取得投资者得信任。所以组织结构设计不合理是个很重要的问题。
（3）未建立有效的激励效果反馈机制
在建立股权激励制度以后并未建立相应的控制机制，对整个实施过程以及最后效果并没有有效的反馈机制。这将导致只注重过程而不重视在此过程中所出现的问题和最后的结果。有没有利用各种数据和财务指标来及时了解反馈公司运作的各种状况，并对激励实施的效果要有一个目标的设定。在经过一个时期的实施后要善于发现其中可能存在的问题。
三、股权激励在家族式企业应用过程中解决相应问题的策略
针对以上问题提出解决办法，设计出合理的股权激励方案：
1.针对股权激励制度的应用，建立与之相对应的组织和实行机构
建立有相当效用的股权激励组织机构。很多公司都会成立专门的由董事会领导的股权激励工作小组，其组成人员由董事会从公司高管和股东中任命，比如公司股东、董事、监事、总经理、副总经理等人员。同时应该指定其中一人为组长。
2.建立强有力的约束机制和增加企业的管理和运作透明度
我们从委托―理论可以得知，职业经理人经常会出于某种目的而作出偏离股东利益的行为或措施。针对这种情况，我们有必要建立一种强有力并且规范化的约束机制来对其进行约束。主要分为两个方面：首先是外层约束。指在家族企业所有者与员工两者之外形成约束。主要有团体约束、道德约束、法律约束、市场约束等四个方面是应该考虑到的。其次是里层约束。指家族内部的成员与外聘员工之间要形成相互的约束关系和约束机制。主要关注于以下这几个方面，比如公司章程约束、制度合同约束、偏好约束、激励性约束、组织机构约束等等；以前很多时候出现过这种现象：少数高层管理者会利用公司的运营状况和经营业绩透明度很差这个缺陷，而他自身又了解公司的运行状况，就会在几乎毫无外部监督的情况下来操纵公司为自己的利益服务。相对于家族企业来说，其高管持股比例相对于其他企业较高，会更加加大部分高管实行暗箱操作的可能性，目的就是使自身利益最大化。因此，增加企业运作透明度非常的有必要：
（1）对于一些有关公司技术转让和利益转移的事项，尤其是同一上市家族企业的上市公司间的，一定要重点披露。还有就是要充分发挥独立董事的作用，他们要以身作则，在公司重大问题上要将自己的意见公布给大众；
（2）外界对于上市家族企业和其控股公司之间的控股状况有充分的知情权。公司随时对于外进行控股情况的变动公布。治理结构的交叉状况，这是证券监管部门对上市家族公司重点审查的地方；
（3）要依照有关规定和法律，在选定一个时期内公布公司的财务状况和公司运营基本情况，使中小股东对公司的发展信息有充分的知情权。
3.制定科学严谨合法的并且能够严格按照其来执行的股权激励管理制度
要想建立比较完善的股权激励制度，设计和拥有一个比较健全且符合实际《公司股权激励管理制度》是实行股权激励各项措施重要保障，一切事情都要以《管理制度》为标准。
它的主要内容包括：明确股权激励制度实施的组织机构及其职责，监督整个股权激励管理制度产生的程序，条例出有关股权激励管理制度的各项基本原则。与此同时还要构筑整套股权激励计划的法律环境体系。主要的执行标准和程序如下：
（1）按照所制定的标准准确衡量公司各员工的工作绩效。这是执行股权激励管理制度的重点和难点之处，仅仅这样才能能够为成功实施动态股权激励提供科学依据。
（2）要遵守相关管理制度中的诚诺。每一年度结束后，企业必须根据本企业《管理制度》的制定和相对应激励对象签订的《员工股权激励合同》的约定，为了保证员工工作的积极性，应该及时准确的向激励对象发放对应于他们激励性股权或红利。
（3）进一步规范公司相关的管理制度，使所有的股东应有的权力和利益都得到保障。实施股权激励之后，激励对象（公司员工）也获得了公司的股权，与之相对应的是，他们也成了公司的股东，而不在是单一的公司的员工。既然是股东，根据《公司法》的规定，他们也应当充分享有股东权利，而不能对他们继续加以区别对待。
4.建立合理的激励效果反馈机制―绩效评价指标体系
企业建立起股权激励措施之后要回利用各种数据和财务指标来及时了解反馈公司运作的各种状况，并对激励实施的效果要有一个目标的设定。在经过一个时期的实施后要善于发现其中可能存在的问题。制定激励计划的行权日所在的会计年度中，要对公司各项财务业绩指标进行逐一考核，并且以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件之一。财务业绩考核的主要指标包括以下几个：复合净利润增长率、净资产收益率。要想提高经理人激励与公司绩效关联度，主要还是针对每一个公司自身的治理结构特征，努力寻求和设计一套全面并且实用有效的科学的绩效评价指标体系，以强化经理人报酬制度的激励效应。自从二十世纪八十年代之后，经济增加值（EVA）和修正的经济增加值（REVA）等全新的公司业绩评价方法被广泛应用于西方国家在实施股票期权的实践中，这对于我国而言，也是一个值得参考借鉴的方法。
总之，股票期权制度可以当作一种全新的激励方式来运用于家族式企业，是我国家族式企业制度改革的重要方向之一。虽然这种制度在实践过程中遇到了不少问题和困难，但很多问题都得到了修正和解决，我们可以预见的是，股票期权制的实施必将对家族式企业经济效益的提高和家族式企业的长远发展发挥重要的作用。
结论
本文通过对股权激励应用于家族式企业中所存在问题的研究，得出以下结论：
首先，要对家族式引入股权激励这种先进激励机制初期要进行应用的可行性评估：企业的内部治理结构去家族化分析和外部环境的可行性分析。
其次，在分析了内外环境的可行性之后，接下来就要采取相应的激励方案，来确保股权激励在应用过程中受到严格的约束机制，便于达到预期的效果。
最后，建立合理的绩效反馈机制，要应用最新最科学的绩效评价指标体系对最终的激励效果进行综合评价。使股权激励这种激励方式的优越性能充分体现出来。
随着股权激励在我国进一步的实施和推广，这种普遍运用于西方国家的激励方式一定会在我国的企业有更进一步的应用。家族式企业作为一种特殊的企业制度，在面临企业继承问题和留住人才时，要充分认识到企业的长远发展才是硬道理，以企业大局为重，引入股权激励这种现代激励制度，实行有能者管理，家族成员适时退出机制。所以股权激励在家族式企业中的运用会更加的广泛，与之相关的研究也会更加的深入。（作者单位：江西师范大学财政金融学院）
参考文献：
[1] 连玉君，苏治，谷月东.股权激励有效吗？[R]2010年中国国际金融年会征文
[2] 张铁鹏.上市公司股权激励研究[J]金融创新动态第6期，2006-2-8
[3] 王薇.我国上市公司股权激励效果研究[C].西南财经大学，2006年
公司股权激励员工方案范文5
关键词:整体薪酬;股权激励;绩效薪酬;非经济性激励
当一种制度被人们所普遍违反的时候，那么就应该反思制度本身的问题。改革开放以来，许多国企在薪酬激励制度的设计方面进行了探索，对改善薪酬的构成，充分发挥激励作用等方面进行了有益的尝试。但由于复杂的、历史的、现时的原因所致，造成了企业普遍存在原有薪酬激励制度作用不明显，改革后的薪酬激励制度又引发诸多新矛盾等问题，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥，影响了企业生产经营的效果。自上个世纪90年代末开始频频出现的“59岁现象”、国企管理人员与高级技术人员纷纷跳槽去外企或民企等社会现象，使得社会各界开始反思我们改革过程中的薪酬制度。因此，对企业薪酬激励制度的难点及对策进行探讨，具有十分重大而现实的意义。
一、企业整体薪酬制度重构的思路
现代员工薪酬应包含两部分，一是经济性报酬，是指以货币形式和以可间接转化为货币的其他形式支付的劳动报酬，主要包括工资、奖金、福利津贴和股权等具体形式。二是非经济性报酬，是指员工个人对企业及对工作本身心理上的一种感受，主要包括对工作的责任感、成就感等。或者说员工薪酬是指员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动报酬。
整体薪酬指今天的员工在雇佣关系中所看中的一切。在新世纪，人才争夺日趋激烈，员工越来越看重非传统的报酬，如职业发展等。为满足企业和员工的需求，需要采用新的报酬战略。如今报酬分为工资、福利、学习和发展、工作环境四类，其中学习和发展及工作环境在今天的工作场所怎么强调都不过分。埃德·劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指分享经营赢利、工资以技能为基础和雇员的参与，而且是通过薪酬和福利(现金和非现金手段)，帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”[1]。
如果说从人力资本的角度，应该把人力资本与物力资本放在同等角度上，视为共同的企业合约的缔造者，那么就应该承认人力资本产权权益，并基于此而考虑通过股权激励等长期激励措施来激励其发挥全部效能[2]。所以对人力资本的股权激励应该成为企业薪酬激励的重要组成部分，这种股权激励的实质是一种更倡导以个人为基础的薪酬，是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬。但这种以技术、知识和能力为基础的薪酬，与当今企业普遍流行的绩效薪酬并不完全相同。绩效薪酬更为注重的是员工的现有业绩，而基于技术、知识和能力的薪酬则更加注重员工的潜力。因此它并不是一种完整的薪酬计划，需要绩效激励计划进行补充。
通常这种基于技术、知识和能力的薪酬会与一些团队激励计划相结合，二者互相补充，以构成一个完整的薪酬机制。这样，基于技术、知识和能力的薪酬通过股权激励等方式向个人提供薪酬，鼓励员工加强自身能力的培养;而绩效薪酬则可以将业绩表现适当的体现在员工报酬上，二者相得益彰。
股权激励和绩效薪酬在满足人们不同需求方面又具有一定的互补性，激励的形式和效果也都有一定的差别。一般来讲，绩效薪酬主要着眼于对过去和现有业绩的评价和补偿，比如基本工资是对员工从业前的教育投入以及从业经验的补偿;岗位补贴以及福利等是对员工目前所从事工作的劳动补偿;奖金则是对员工已实现业绩的补偿。工资、年薪、职务消费都是薪酬激励的具体表现形式，属于短期激励方式。这种短期激励方式如果缺乏长期激励机制与之配合，将导致经营者行为的短期化倾向。股权激励，则大都是着眼于对员工未来的激励。通过股权纽带，将经营者与投资者结合起来，使他们的利益逐渐处于一致，实现双赢。股权激励是一种长期激励的形式，股权激励的实现是通过企业经营者的长期努力，提升公司价值，经营者则在公司价值提升的过程中实现自身的经济补偿。因此，股权激励有利于减少经营者的短期化行为，提高企业长期效益。股权激励更多地是缘于企业激励制度建设过程中如何承认和体现人力资本的产权角度而提出的制度构想和实践探索，是为了让那些对企业发展起至关重要作用的人能够真正从企业利益出发、能够关注企业长远发展而探索的激励制度。但只此绝不是企业激励制度建设的全部。
二、企业整体薪酬制度重构的理念
1依然要合理体现人力的“资本”性收益
之所以说在企业员工薪酬激励制度的设计过程中，依然要合理体现人力的“资本”性收益，主要是基于两点考虑:一是在现代企业，在更多地依靠知识和技术取胜的企业，传统的以职位为基础的薪酬制度正向以人为基础的薪酬制度转变，这是国际薪酬管理的发展趋势;在鼓励创新、越来越强调以人为本的中国社会环境中，国内高技术企业也正在探索以人力资本的知识和技能为基础的薪酬制度，因此，结合实践发展的需要来研究如何构建针对此类有影响人群的薪酬制度至关重要;二是为把传统的薪酬研究更好地引向现在已经成为趋势的整体薪酬(报酬)研究，使对现代企业人力资本的薪酬管理更加符合企业管理实际。
这实际上是暗示现代有效的激励性薪酬应该是一个包含一系列激励措施在内的合理组合。在被称为“薪酬管理圣经”的《薪酬手册》一书中，伯杰认为，新千年的薪酬模型不仅包括一个可见的反映雇员的基薪、长短期激励和福利的工资单，还包括一个隐性的工资单，它涉及工作生涯、个人成长激励等。从而，薪酬又可分为显性薪酬和隐性薪酬。薪酬的每一个组成部分对于不同的人才来说都意味着价值，而对于企业来说都意味着成本。任职能力类似的员工所构成的人才市场将不但具有交叉性，同时又具有区域、文化差异的特征。人才市场的主导雇主将在某种人才市场中用理想的薪酬包去招募人才，以期同时满足雇员和企业的需求[3]。
2.要结合企业的发展战略和价值观念系统策划绩效薪酬分配制度
薪酬制度不是简单地把薪酬分配出去，薪酬激励的目的也不能局限于解决眼前的问题。否则，眼前的问题解决了，可能又产生新的问题。薪酬分配的激励原则更不能背离企业的发展战略和价值观念，这将会给企业带来毁灭性的打击，尤其是企业长久发展所需的价值观念体系，一旦遭到破坏，则很难弥合，导致企业凝聚力下降，甚至走向衰退。
解决问题的根本是采取系统的观点和方法，把薪酬分配制度作为一个子系统，与企业建设、企业战略发展等因素统筹策划，建立与之相适应的多层次、多目标的目标体系。同时建立科学合理的、高信度的岗位分析和绩效考核体系。绩效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。企业必须严格制定并认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
3整体薪酬制度的设计也需不断创新
新世纪新经济的飞速发展，让企业日益站在一个活跃而又难以把握的环境。而且公司内部受技术、环境变化的影响在诸如员工管理策略、职位职能、科技手段等方面不断变化，再加上这种强劲的外部动力，使得薪酬体系的发展环境有了许多新的特征。这就需要不断探讨适应现实发展需要的新的报酬体系。早些时候的一些激励报酬概念今天已经不合适宜。新的时代要求我们建立新的激励机制，但无论怎样，激励机制的构建都应该是基于贡献的。新的协作型组织依据一系列有条理的、柔性的工作任务来运作，而不是一成不变的工作职责的组合。创新和快速响应是当今竞争环境下的迫切要求，管理者们需要将新型组织视作一系列活动的集合，而不是一个刚性的结构。
三、整体薪酬制度中长期激励计划和非经济性薪酬的现实演义
企业的竞争优势主要来源于由企业人力资本、组织资本和社会资本整合而成的核心能力，这些核心员工服务于特定企业，是企业利润或效益的重要贡献者，因此他们有理由按业绩或绩效分享企业剩余收益。所以对于企业核心人员整体薪酬中的经济性薪酬，在薪酬理念上，无论是年度薪酬的设计还是长期激励计划的设计都要考虑到两个方面:一方面是基于其与普通员工一样的公司雇员角度而进行，另一方面则是基于其人力资本角度对其所蕴含的技术、知识和能力而进行;当然非经济性薪酬同样也不可忽视，这是因为虽然大多数人认可钱能激励员工，但也有人提出相反观点，如埃尔菲·科恩指出，钱并不总能激励员工，在那些使工作变得更有吸引力的因素中，员工通常把钱放在比较次要的位置，而把像工作的性质、同事的素质等放在首选位置[4]。所以在公司不同的发展时期，还要针对不同群体或个人采取非经济性薪酬。
1整体薪酬构建中长期激励计划的目标
据海外海维特调查报告显示:在20世纪末全美已经有92%的大公司向他们的主管人员提供至少一种长期激励机会。这个数据在过去的10年内一直没变。此外，年销售额超过10亿美元的公司通常至少有两种不同类型的长期激励计划，而且在这些公司中，主管人员同时参与多种报酬计划早已司空见惯。不仅长期激励的普及仍在继续发展，而且主管人员总体一揽子薪酬内的相对价值也已经发生了变化。曾经被视为相对次要的边缘福利，如今已经变成了主管人员全部薪酬的一个不可分割的重要组成部分。
但有一点需要注意，那就是核心员工的长期激励薪酬应建立在公司总体战略目标的前提之下，应该与公司的经营目标相一致，而不应该脱离实际。具体到每一个企业，由于企业文化和经营状况的差异，这种长期激励方案可以采取基于市场的方案来设计，将激励报酬机会与公司的普通股票相挂钩。具体可采取股票期权等长期激励方式;也可以选择基于绩效的方案，将激励报酬机会与公司内部绩效目标挂钩。这一般是要根据公司预定的长期绩效目标的实现情况而以现金或股票的形式来提供。
2整体薪酬激励制度中非财务性薪酬的使命
非财务性奖励计划是作为财务性薪酬计划的补充而出现的。有人把其称为精神激励。认为它是一个包括事业激励、声誉和地位激励、权力激励、竞争激励、情感激励等的集合。倡导这种激励制度的主要依据有赫茨伯格的“激励保健”双因素理论，他发现对于企业员工来讲，如工资福利、提供良好的工作条件等，只能消除不满意，防止产生问题，而不会产生激励;而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等因素，却能对他们产生很大的激励效果;除此外，还有根据马斯洛的需要理论、麦克利兰的成就动机理论、麦格雷戈的Y理论等而得出非财务性激励的重要性。他们认为由于职业经理人和技术创新者的工作特性，如劳动强度大、工作挑战性强等，他们希望自己的工作能得到组织和其他员工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重，才能增强他们的自信心，激发他们努力工作的动力和潜力。而且按照马斯洛的需要层次理论，职业经理人和技术创新者的一些基本需要得到满足后，他们自然会产生更高层次的需要，也即自我实现的需要。
近年来，我国很多企业也开始积极尝试运用非薪酬激励手段，比如个人职业生涯指导、开展培训、企业文化牵引等等。但是很多企业采用具体非薪酬激励手段时，常常陷入“一刀切”的错误模式，并没有考虑企业在不同市场环境状况下的目标取向，没有分辨不同员工的心理动机需求的差异，所以实施起来的效果不如想象中的好。所以，企业的非薪酬激励的核心并不是非薪酬激励的手段，而是对企业被激励的员工状态的分析，然后有针对性地采用非薪酬激励方式。
参考文献
[1][美]埃德·劳勒企业薪酬管理的创新-自助式薪酬管理[J]经济与管理，2004，(1):61-63.
[2]刘桂芝从企业所有权角度界定的企业人力资本产权特性与股权激励[J]东北师范大学学报，2006，(4).24-29.
公司股权激励员工方案范文6
[关键词] 股权激励 延期支付
随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国许多的公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
对于稳定发展中的企业，一般规模大、利润多，企业可以从利润中提取部分奖励用于激励，这样既不会造成较大的现金流压力，也可以使受益人获得切实的回报。因此，东阿阿胶就采用了这种适合于企业稳定发展的激励模式――延期支付激励模式。延期支付模式是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，一揽子薪酬收入中有一部分属于股权收入，股权收入不在当年发放，而是按公司股票公平市场价折算成股票数量，并存于托管账户，在规定的年限期满后，以股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。这实际上也是管理层直接持股的一种方式，只不过资金来源是管理人员的奖金而已。
面对激烈的市场竞争，山东东阿阿胶股份有限公司改革了内部薪酬分配制度， 完善了人才激励机制，建立起与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，企业的综合竞争实力在不断增强。
一、东阿阿胶薪酬制度的发展及改革
1993年，东阿阿胶进行了工资分配制度改革，这对公司的改革和发展起到了巨大的推动作用，随着公司的不断发展，市场经济的不断深入，虽然员工人均收入居全市上游水平，但作为工资结构主体部分的岗位工资只体现了公司内部各岗位间的相对平衡，而未考虑劳动力市场价位的差别。随着劳动力市场的建立和完善，市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显，影响劳动力流动的市场工资率逐渐形成。与市场工资率相比，公司内部部分管理、技术、营销岗位的收入水平低于市场价位，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位，这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥，影响了员工的积极性和创造性，降低了企业的竞争力。因此，深化公司薪酬制度改革，建立与现代企业相适应的收入分配制度，是东阿阿胶发展的必然趋势。
为建立与公司现状相适应并能推动公司持续发展的收入分配机制，最大限度地调动员工积极性，增强企业竞争力，2000年10月份，公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。公司薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度，克服现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。
薪酬制度的市场化，减少了公司在地理环境方面的落差，增强了薪酬的激励性，有利于吸引高素质的人才，改善了公司人才结构，近年来共吸引了很多的大学生和硕士生甚至有博士加盟，为公司在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供了人才基础，形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动公司实现战略目标的强有力的支持体系，保证了公司在行业中的领先地位，大大提高了企业开拓市场和获利能力，为公司发展开拓一个新的平台。
二、东阿阿胶的股权激励机制
近年来，东阿阿胶为加强对人才的激励和约束，更好地发挥管理人员的聪明才智，克服管理层的短期行为，通过不断的探索，开始在公司内部实施股权激励计划，以建立管理层的长期激励机制。
股权激励机制方案通过了公司董事会、股东大会的审议，决定从公司每年度的税后利润中提取不高于10%的基金作为对管理层的激励基金。股权激励机制的建立，充分考虑了公司管理层在企业成长过程中的作用和贡献，确定了高中层成员、企业经营者、各部门的管理和技术骨干、项目负责人、营销骨干为股权激励人员范围；坚持约束与激励相结合的原则，将企业经营目标的实现及绩效评估体系与管理层人员的个人收益紧密相联。
2001年以来，公司对172名先进销售人员实施了股权激励，股权激励基金总额为235万余元；对21名技术管理骨干实施了股权激励，股权激励基金总额为7.5万元。股权激励充分调动了销售人员及技术管理人员的工作积极性和创造性，培养了一支高素质的员工队伍，提高了公司的凝聚力，促进了经营管理的规范运作。 股权激励机制的建立，为公司吸引和凝聚人才，保证公司持续快速的发展奠定了基础。
同时，我们也应该认识到股权激励有好处也有一定的风险。因为，中国上市公司现在仍处于市场化转轨的阶段，治理结构尚不到位，投资者和经营者界限有待进一步理清。而一旦得不到公司治理结构的有力支撑，股权激励很容易流于形式而难以为继，甚至可能成为个别利益体牟取私利的寻租工具。此外，这还可能带来经营者的短期行为。由于股票期权的收益取决于行权之日市场上的股票价格高于行权价格，因而可能促使公司的经营者片面追求股价提升的短期行为，而放弃对公司发展的重要投资，从而降低了股票期权与经营业绩的相关性。
三、东阿阿胶建立的薪酬总量增长机制
