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战略计划特点范文1
关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
战略计划特点范文2
[关键词]烟草企业；战略管理；管理水平
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）26-0032-02
我国烟草企业在战略管理方面还存在一定的问题，这就需要烟草企业的管理层及时发现企业管理中存在的问题，进一步解决战略管理中存在的问题，实现烟草企业的快速发展。烟草企业必须要重视企业的战略管理，进一步提升竞争力，从而不被市场淘汰。
1对战略管理进行简要的分析
战略管理首先需要形成一定的战略目标，进一步确定目标体系，并制订合理的战略计划，然后对战略计划实施，最后根据时间的推移和环境的变化对之前提出的目标、战略计划和实施进行综合的评价，并及时发现其中出现的问题，进而对企业管理做出适当的调整。
战略管理主要有5个特点，首先，战略管理具有全局性，即是战略管理要从企业的全局出发并涉及企业的各个方面，对企业的整体进行优化组合。全局性是指战略管理能够有效地影响企业的发展，进而使企业在市场中立足。其次，战略管理具有指导性，战略管理规定了企业的发展目标和实现目标的基本途径，并在一定程度上激励员工做好本职工作。再次，战略管理具有创新性，企业中战略管理的实施是为了确定企业在市场中的优势和地位，并且引领企业采用新的经营模式来占领市场。然后，战略管理具有前瞻性，战略管理必须要对企业即将面临的机会和挑战有一定的认识。战略决策者大多是通过对未来的分析和判断来决定企业未来的发展方向，为目标的实现筹集所需的资源。最后，企业实施战略管理是一个长期的过程，战略目标的最终实现往往需要一定的时间。
2烟草企业战略管理过程中存在的一些问题
1战略管理的意识不强
我国的烟草企业一直在朝着市场化的方向发展，战略管理在这个过程有着非常重要的作用。由于我国烟草行业受到烟草垄断和计划经济的影响，所以很多烟草企业的战略管理意识不强。有一些企业不能准确地对发展过程中的内外部环境进行判断与分析，很多决策都只是停留在感性的认识上。一些企业的领导者仅仅注重短期的发展，对烟草企业的长期发展缺少一定的认识。还有一些企业没有建立科学合理的评价机制和反馈机制，对公司核心能力的认知不到位，没有注重企业核心力量的培养。上述的情况都表现出烟草企业的战略管理不强，阻碍了烟草企业进一步的发展。
2战略管理的执行力度不够
烟草企业的战略管理不仅需要科学合理的战略计划，而且还需要具有强有力的执行力。在实施战略思想管理的过程中，必须要将战略计划付诸行动才能最终达到战略管理的目的。我国很多烟草企业已经意识到战略管理的重要性，并采取了一系列的措施对企业进行调整和完善，但是执行力度还是不够，这种情况往往会导致执行力度与战略计划不符，进而出现很多困难，阻碍烟草企业的发展。
3品牌战略过于相似
现在，我国的很多烟草企业都开始注重品牌战略的发展，但是大部分烟草公司的品牌战略太过相似。例如：很多企业在发展品牌的过程中都强调了要做大做强等方面。这种相似的品牌战略成为了烟草行业的主导与核心，并在一定程度上制约着烟草企业的发展。从表面上看，烟草企业的品牌战略有一定的相似性，但是每个企业都赋予了其不同的含义。企业在制订战略计划的过程中还应该注重战略的差异性，企业应该制定适合自身发展且不易被模仿的战略。企业在制定品牌战略的过程中，要结合自身的特点，认真去执行，使企业向着良性的方向发展。
4战略管理水平不高
烟草企业的管理成本逐渐增多，原因主要是管理的水平、技术和手段比较落后，进而导致烟草企业的利润低下。管理者比较重视经营而忽视了管理，忽视了企业的战略规划，进而导致烟草企业的管理混乱，效率低下。即使在有了战略规划的基础上，烟草企业也不能按照规划进行管理，进而无法达到战略目标。管理人员没有对战略计划和组织结构的实施引起足够的重视，随着企业的进一步发展，企业中的一些漏洞逐渐变大。另外，战略管理需要企业根据市场发展规律、经营目标、竞争规律和竞争目的来组织经营和竞争活动。目前，我国烟草企业的管理手段比较单一，比较容易被竞争对手模仿，所以无法在市场中形成全方位的竞争优势。
5不能适应市场的快速发展
烟草企业所制定的战略管理策略虽然能够在一定程度上满足当前的需要，但是随着环境的不断变化，企业并不能保证这种战略仍然符合未来发展的需要。在环境发生变化之后，企业应该及时做出相应的调整，进而适应环境的不断变化。但是我国的烟草企业往往会出现这样的情况；在环境发生很大的变化之后，有的企业仍然按照之前的战略计划，不能尽快适应社会的发展，导致企业走向衰败。管理者在决策存在缺陷的情况下，没有及时对方案进行调整和完善，而是沿用之前的方案。这种状况对企业的发展有着很大的负面影响，导致企业不能跟上社会发展的方向而出现一系列的问题。
3解决战略管理问题的有效策略
1注重企业的战略管理
我国烟草企业对战略管理的地位和处境有一个比较正确的认识，虽然企业目前具有较好的资源基础和社会环境，但是还具有进一步发展的空间。烟草市场的专卖专营局面受到了跨国烟草公司的影响，市场竞争的局面日益加剧。烟草企业应该对局面有一个深入的了解和分析，充分认识到烟草企业不能只靠感性管理和经验管理。如果烟草企业想要在竞争日益激烈的市场中有较好的发展，那么就需要管理者用全新的理念对企业进行经营和管理，进一步注重战略管理策略的运用。
2加强人才的管理
人才资源是企业战略管理的基础，所以烟草企业要加强人才的培养，创建学习型的组织，打造创新型和知识型的团队。首先，要引进高层次的管理人才，进一步的强化人才是第一资源的观念，进一步的加快人才资源的管理和开发。另外，还可以通过一定的手段来吸引优秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的岗位、设立一定的奖项、公开招聘和挂职锻炼等方法，加快引进市场营销、物流配送、电子商务和法律等高层次的人才。其次，要重视人才的利用和开发，加大员工教育培训的投入，建立科学的培训机制，进一步提高员工的业务能力、管理水平和劳动技能等。加强人才的储备，进而满足企业的用人需要。通过对员工进行培训，使他们具备产品知识技能和服务技能，建立工作人员积极进取、尽职尽责的态度，提高员工工作方面的自觉性。另外，还要建立合理的激励制度，将员工的绩效和薪酬进行紧密的结合，从而调动员工的积极性。还要在此基础上建立相关的奖励措施，对于表现突出的员工进行一定的奖励，培养员工的忠诚度。最后，还要进一步改革用人分配机制，充分调动人员的创造性和积极性。企业要通过机制创新来造就新一代的人才，冲破经验和资质的束缚，更新人才的选拔标准，使优秀的青年人才担起企业的责任，使其多在困难的环境中进行磨砺，加快他们的成长。我们还要确立业绩取向的人才价值观，使业绩、岗位和能力进行有效的结合，在最大限度上发挥人才的创造性、积极性和主动性。
3重视企业文化的建设
企业文化是企业长期发展过程中的行为规范和价值理念，它具有一定的约束力、凝聚力、激励力和辐射力等功能，能够有效地影响企业的战略管理。优秀的企业文化能够培养出适合企业发展的高素质人才，能够进一步推动企业的发展。企业的战略能够有效地指导企业向正确的方向发展，能够依据内外部环境的变化进行适当的改变和调整。企业文化则是一种无形的力量，它能够影响工作人员建立起适合企业发展的行为方式和思维方式。在企业成员的信念与企业的战略目标大致相同的情况下，企业文化能够发挥出巨大的作用。它能够使员工在工作的过程中充满激情，并进一步贯彻和实施企业的战略计划。如果企业想要得到长期稳固的发展，就需要建立符合企业发展的企业文化，进而提高企业在市场中的综合竞争力。企业文化的建立能够使员工的价值观念与企业战略目标保持高度的一致，进一步加快烟草企业的发展。
4结论
我国烟草企业的发展与跨国烟草企业还有一定的差距，面对日益加剧的市场竞争，我们应该加强企业的战略管理，促进我国烟草企业向着国际水平发展。烟草企业想要在发展的过程中不断地提高其竞争力，就需要进一步完善企业的战略规划，并且将规划付诸行动。烟草企业还要在市场环境变化的过程中进行企业的转型，尽快适应社会发展的需要，真正地提高自身的综合竞争力，在烟草市场上得到良好的发展。
参考文献：
[1]赵宏贵，徐彤关于烟草企业实施和推进战略管理的研究[J].生产力研究，2010（3）：220-222
[2]曾阳红浅论烟草企业文化建设与品牌战略[J].企业文化（下旬刊），2012（9）：2-3
战略计划特点范文3
关键词：企业竞争文化管理战略管理企业发展
近年来，随着世界市场经济的发展，企业格局有所改变，为了适应新的格局，各企业需根据自身实际发展情况做出相应的举措以求企业的持续发展，而在企业管理中实施文化管理与战略管理对企业的发展逐渐显现出越来越重要的作用。企业文化管理是以企业管理学、组织行为学为基础提出来的，它的主要作用就是对企业文化实行管理，帮助企业形成自身特有的文化，并促使其不断得到提升，以促进企业得以更好的发展；企业战略管理是随企业战略目标制定应运而生的，它是企业管理过程中的关键环节，其主要工作是进行企业战略的设计、选择、控制和实施，战略管理还能在一定程度上起到优化企业管理的作用，并有助于企业战略目标能得以更好地实现。企业文化管理与战略管理作为企业管理的重要组成部分，其管理的共同实施将在很大程度上有助于企业可持续发展目标的实现。
一、企业文化管理与企业战略管理的关系
目前，仍然还有很多人对企业文化管理与企业战略管理的关系缺乏正确的认识和了解，认为是企业管理中毫不相干的两个组成部分，其实不然，虽然从企业文化管理与战略管理两者的概念看显得没有联系，但实际上两者间有着密不可分的关系，事实证明只有企业文化管理与企业战略管理相结合，共同发挥作用，才能保证企业得以持续的发展。其两者间的关系主要体现以下几个方面。
1、企业文化引导着企业战略制定与选择
对于一个企业来说，要想得以健康持续的发展，拥有丰厚优秀的文化底蕴很重要，优秀的文化不仅能够突出一个企业所独有的特色，还能引导企业战略的制定和选择。而企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络作为企业文化的五个要素对企业战略的制定和选择都有着重要的指导作用，由此看来优秀的企业文化将是企业战略制订与选择获得成功的重要条件，并且企业文化对企业战略未来实施的成功还有着重要影响。由于企业文化所具有的特点决定了其将成为企业战略制定与选择的引导。
2、企业文化是企业战略实施的保障
企业战略不仅仅是制定战略计划就完事了，更重要的是按所制定的战略计划去执行实施，从而达到预期目标。在企业战略计划制订以后，为保证战略实施的有效性和成功性，首先应开展好全体员工的实施工作，对全体员工进行积极有效的思想贯彻，统一全体员工的意志，增强员工对企业战略的认知，激发员工的工作积极性和主动性，为实现企业战略实施的成功而共同努力奋斗。而这些工作的开展都与企业文化有着紧密的联系，从而体现出企业文化是企业战略实施的有力保障。
3、企业文化建设受企业战略的制约
企业文化作为一种以加强企业管理，强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。随着市场环境的不断变化，企业间的竞争越来越激烈，为了在竞争中取得竞争优势，开展文化建设显得尤为必要。为确保企业文化建设对企业的发展起着正面的推动作用，文化建设必须以企业战略为基本点来进行，因而就会在一定程度上受到企业战略的制约。
二、企业文化在企业战略管理中的作用
优秀的企业文化不仅对提高企业竞争力，确保企业得以持续发展有着重要作用，而且还对企业战略的成功实施起着重要作用。企业文化在企业战略管理中的作用主要表现在以下几个方面。
1、对战略形成的影响作用
每个企业所拥有的文化都是由企业自身独特的发展状况形成的，而企业战略是根据企业自身发展状况来制定的，由此可见企业文化在一定程度上决定了企业战略的制定与选择，换言之就是一个企业拥有什么样的企业文化，就会制定出什么样的战略计划，因此企业文化对战略的形成有重要影响，对其起着引导的作用。
2、对战略实施的影响作用
企业文化作为企业战略实施的重要手段，对战略实施成功有着重要的影响作用，而其作用是由企业文化所具有的功能来决定的。一是导向功能，能引导全体员工正确认识企业的战略计划；二是约束功能，对战略实施过程中员工所产生不良思想及行为起到一定的约束作用，三是激励功能，激发员工的工作积极性和主动性等等，都对战略实施起到一定的影响作用。
3、对战略变革的影响作用
为了更好地适应企业内外环境的变化，提高自身竞争力，确保企业的持续发展，往往会对企业原有的战略进行改变。由于企业文化对战略的制定起着引导作用，故在企业战略变革过程中，企业文化对其往往也会有着积极重要的影响作用。总而言之，企业文化管理与企业战略管理是相互促进、相互影响的，两者相互融合将对企业发展产生巨大的推动作用，从而确保企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]隋艳丽.浅谈企业文化与企业战略[N].通辽日报,2010
战略计划特点范文4
（赤峰市林西县发展和改革局，内蒙古 赤峰 024000）
摘 要：预算管理在改善企业经营管理上有着积极的作用，是企业管理的重要组成部分，作为现代企业管理的核心内容之一，其已经被公认为是企业中有效的管理手段和工具。本文将浅析预算管理在企业管理中的应用及作用。
关键词 ：预算管理；企业管理；应用研究
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000—8772（2014）10-0249-01
一、预算管理的简介
1、预算管理的内涵
预算管理不只是企业内部某个单一部门如财务、会计或是某个特定职能部门的管理，而是整个企业的内部管理。企业可以通过在内部实施预算管理，适度设立企业的经营发展目标，真实计算出在预算期内企业将发生的生产的各种业务的所需资金投入，全面资源管理，形成企业的全年预算。以此保证企业各个部门的生产、运营、管理、投资等各项活动的顺利完成。
2、预算管理的基本内容
全面预算含盖经营预算、资本预算和财务预算这三大类。经营预算和财务预算主要服务于一年之内的短期预算，譬如，月度预算、季度预算和年度预算。而资本预算主要用于企业内一些预算期在一年以上经营做长期预算。
经营预算是联系企业日常各种经营业务的预算，与经营业务的各个步骤紧密相连。包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算等。资本预算则是包括对企业的长期投资和筹资的预算。作为企业的综合性预算，财务预算包含现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等部分。
二、预算管理在企业管理中的重要性
1、预算管理的实行对企业战略计划的落实作用重大。企业的战略计划可以帮助企业将优势资源集中，从而完成企业的战略目标。因此，通过实行预算管理达到战略运作的要求，使战略计划细化，再通过绩效系统使之与其他部门、员工相结合，这样才能更好的实施战略计划。2、预算管理能够提高企业管理者的管理能力。在内部分散的大型企业中，对稀缺资源的协调使用是每个季度不可缺少的活动，企业必须要有长远的目光，为企业日后经营可能出现的状况做好预算和准备计划。
3、通过对企业做预算管理，可以对未来业绩的实际结果做更好的判断。预算不仅是企业战略计划的关键，也是业绩评估过程中不可缺少的一项，它为企业的预估提高了良好的基准点。
4、预算管理对企业的整体运作有很好的沟通和协调作用。
三、预算管理在企业中遇到的问题及对策
1、预算管理缺乏系统性。
现今，不少企业对于预算管理的理解不当，只简单的任务其是财务预算，应该由财务部门或某一单一部门负责，而与其他部门没有关系。基于这种情况，预算管理在企业中得不到其他部门的支持，致使预算管理的编制和运作存在很大问题，使企业的预算管理缺乏系统化。
因此，就此问题，企业的高层管理者应该注重下层管理部门的调整，将各个部门紧密结合，才能使预算管理发挥出它在企业管理中的重要作用。
2、预算管理缺乏科学性。
预算管理的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等几个方面每种方法都有自己的适用条件。而目前，许多企业为了省事，只选择了其中一种方法进行企业预算，导致预算结果的失去科学性，也脱离了实用性，最终致使企业经营出现损失。
所以，企业在预算时应该够综合使用这些方法，使管理过程中能够扬长避短，使预算更加切合实际，避免企业出现不必要的损失，使企业管理经营也更加顺利。
3、预算管理松散。
有许多企业下层管理者为了增大企业的实际业绩以获取私利，会故意夸大业务预计的资源投入和项目难度，或是故意将业务预计产出能力压缩，致使预算编制不够合理，难以全面预算松弛是指企业故意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度，或故意压缩业务活动预计产出水平，导致没有编制出合理的预算用以业绩考核。最终造成企业管理内部漏洞百出，问题很多，业务经营也不能顺利完成。
对于这些问题，企业高层领导应该严格把握企业各种业务的进行，杜绝下层管理滥用职权破坏预算管理。同时也要设立健全的激励机制，使员工工作积极性调度起来，这样能够使企业的整体管理更加顺利，也能避免出现下层管理者为己私利徇私管理，以此也能促进预算更加切合实际。
四、总结
总之，预算管理作为企业管理的重要形式，具有系统性、科学性、可控性等特点。其对于企业制度的建立，企业管理能力的提高，以及企业的市场竞争力的增强都十分重要。因此，预算管理在企业中的应用也成为必然。预算管理可以让企业能够更好的明确战略目标，灵活管理，使企业的核心竞争力得以提升，实现企业价值最大程度的提升。
参考文献：
[1] 吴昌秀，企业全面预算管理[M]，机械工业出版社，2009（5）,
[2] 周旋，杨鑫，周鸿《如何正确理解全面预算管理的内涵》载《湖南商学院学报》2004年第3期.
[3] 苗生珍《对基于平衡计分卡的企业全面预算管理的设计和探讨》载《财会研究》2010年第9期.
[4] 王化成《全面预算管理》中国人民大学出版社2004年版.
战略计划特点范文5
时间：2005年4月14日
地点：中国人民大学逸夫楼4
主办：中国人民大学商学院新理财杂志社北京诺亚舟企业顾问有限公司
主讲人：中国人民大学商学院刘俊勇博士
芬兰QPR软件公司高级顾问Visa Lepola
北京首信股份有限公司经营财务部总经理，原北京诺基亚通讯公司财务部经理武学东先生
华润轻纺集团总经理助理金鉴先生
中外运集团人力资源部副总经理王新宇先生
本刊曾经对平衡计分卡和战略地图做过系统的介绍和讨论。平衡计分卡作为一种战略管理或者业绩评价工具进入中国有一段时间，其在企业的实施情况又如何呢？对此，参加研讨会的专家及近50家企业的财务高管从平衡计分卡的应用领域、信息化、实施难点、外部推动力量等几个方面进行了研讨。研讨会让与会人员感受到了立体的平衡计分卡。
选择前的环境思考
平衡计分卡是一种优秀的战略管理或者业绩评价工具，和其他登陆中国的管理工具一样，也有适应“水土”的问题。不单单是因为它产生于国外企业的实践，根本的原因是各个企业的情况不同，要从企业自身来考虑它的适用性。在选择平衡计分卡时，或者说选择任何管理工具，每个管理者都应该和武学东一样作这样的思考：“这个工具很好，但是在什么样的企业能够发挥它的最大作用，或者什么样的企业可以更好地使用这种工具，提高竞争力。结合公司环境、发展阶段、业务特点等因素有针对性地应用这种工具的核心理念。不然，这种工具虽然可能很好使，但是不一定适合你的公司，或者说不一定在这个时间适合你的公司。那么，在什么时间能够发挥它的作用？如果不适合，是不是选择其他工具会更好一些？工具的本身就是工具，在什么时间能够拿来、怎么适应自己的需要，一定要具体情况具体分析。”
武学东认为应该重视平衡计分卡应用环境的思考。第一，公司战略明确，有很好的指标分解与贯彻体系。没有明确的战略，意味着没有明确的方向，你又让工具帮你向哪里发展呢？谁明确呢？是公司的员工明确，不是公司的领导明确。这是最重要的环节，为此诺基亚不惜余力。
每年3月份，诺基亚都要制定公司未来的三年计划，图1是诺基亚的计划循环。第一步定义公司的远景目标，即公司的使命。如随环境的变化诺基亚的使命从“科技以人为本”发展到现在的“未来的移动生活”。第二步定义战略意向，即公司想做成什么样，在电信或者通讯领域里应该起什么样的作用，给这个社会带来什么样的价值。第三步建立战略计划，分析公司竞争优势和弱势，确定组织、流程和资源安排，这样产生出未来三年的长期计划。这个长期计划每年3月份之前都要制定出来，可能仅仅是在上一年基础上的完善。每年的循环过程始终让诺基亚有一个明确的发展方向，所有的工作以战略为中心，保证企业的发展不偏离轨道。接下来就是战略计划的分享过程，这是武学东认为做得比较到位的地方。诺基亚会有专人飞往全球各地的工厂讲解和灌输前三步的成果，让每一个层次的人都能够确切地理解公司的想法和做法，大概在6、7月份完成。10月份左右开始第五步制定年度预算，由于高科技企业变化快，诺基亚也将预算调整为半年，以提高预算的准确性和市场应对性，减少资源的浪费。之后马上做预算指标的分解，在下一年的2月低做完所有的个人计划。这是每年每个部门经理最痛苦的时刻，因为不管你是多大的部门，都要一个人一个人去谈。每一个人的计划是什么，为了完成公司的预算计划和指标你应该有什么样的指标、有什么样的行动方案，达到什么样的目标。6个月之后，根据个人的业绩评估打分。个人计划是依据年度预算，年度预算是依据三年计划，这样公司的三年计划、战略和预算，员工都分享了。
实际上在这个循环里边包含了三个部分（如图2）：一部分是战略性的长期计划循环过程，在全球的范围内去定义。定义远景目标，制定战略意图，制定战略计划，分享战略计划，最后对战略计划进行评估，然后开始新的战略计划。这个长期计划包含了两部分：年度计划和个人计划的循环过程。制定年度预算，对年度预算（6个月）进行评估；根据公司级的年度预算制定个人计划，对个人计划进行评估。这是三个不同层面上的循环， 参与的人不一样，有一个组织的计划程序（如图3）。持续战略计划的制定过程每3个月一次，诺基亚全球大概有3万名职工，这个过程大概有500多人参与。短期计划的制定过程大概是6个月一次，参与的人大概有2000人。个人计划的分解过程，又叫IIP（investment in people），实际上是对个人的一种投资和激励，每6个月一次，这是除生产上具体的操作员工外，大部分员工都参与的过程。战略计划一定要跟员工进行交流，12个月进行一次。
虽然每个循环不是每个人都参加，但是3个层次循环的结合能够真正地保证公司的战略贯彻到最后一个人的头上。对于庞大的跨国公司来说，每个员工都成了战略中的一员，战略不再空洞、不再遥远，它就在身边，在每位员工日常的工作中得到实现。
第二，公司管理稳定规范，能够使用一些指标来持续地反映某一单位的业绩。这是实施平衡计分卡的前提条件。处于改革阶段、低谷阶段、上升阶段、下降阶段或动荡阶段的企业，应用平衡计分卡都将很难实现其作用。因为在这些时期测量的指标不稳定，前后不能对比，也不能用它评价员工的业绩。比如整个诺基亚全球的公司虽然都实施了平衡计分卡，但是是在不同的业务单元。诺基亚有三大产业：移动电话生产、网络客户服务、企业解决方案和多媒体。后两块业务就没有实施平衡计分卡，因为这两块业务总处于不稳定期，有一个合同可能能干8个月，没有合同半年都没事情做，实施平衡计分卡就起不到很大的作用。而手机则每天都很顺畅地在全球生产，有一个可以完整提品的稳定的、大规模生产的公司，而且它必须用很高的效率与对手竞争，特别重视流程。所以在手机运营业务中，包括采购、物流、发货、销售、生产、质量控制和研发的前期等都实施了平衡计分卡。
第三，全员参与，责任落实，保证平衡计分卡实施的执行力，因为行动方案不是管理层做出来的，而是员工做出来的。诺基亚的分享战略计划过程就是实现全员参与，每位员工都要通过与部门经理的沟通交流将责任落实下来，有明确的工作内容。
第四，拥有有效的信息系统，及时反映结果。众多的指标如果只依靠人工是无法想象的，更不要说提高效率了。这是保证平衡计分卡可行性的基本条件。诺基亚在信息系统方面的基础工作还是比较完善的，ERP系统主要以SAP为主，在生产管理方面有QMS、PDMS，报告系统使用的是海波龙（Hyperion），再辅之以其他一些自己开发的excel tools。完善的信息系统为实现管理提供了有力的支持。
第五，企业文化和价值观（管理）与职业经理人制度的作用。武学东为我们举了一个形象的例子。假如员工制订的业绩指标有问题，部门经理会让员工去改正，那么员工一定要按照要求去改。如果他说：“我就是不改正，又能怎么着？”在这种情况下就没有办法执行下去。在诺基亚这种事情是不会发生的，它的企业文化和制度保证了执行。一软一硬潜移默化地进入每位员工的心中，形成企业总体的氛围和理念。
以上5点是平衡计分卡对企业环境的要求，这些内容其实是属于企业管理的基础工作。平衡计分卡从2000年开始在诺基亚公司实施，到现在有5年的时间，仍在不断地完善。在寻找为什么平衡计分卡在诺基亚这样的公司实行起来就很顺利、有效，而在中国的许多企业当中推行就很困难的原因时，大家不约而同地提到了基础工作这一点。武学东用两位名人的话和大家分享了这方面的想法。一位是计算机鼻祖约翰・冯・诺依曼的话：“如果你根本不知道自己在讨论什么，那么对其强求精确是毫无意义的。”另一位是杰拉尔德・温博格的话：“不值得做的事情，就不值得做对。”人们都想把企业管理得井井有条、精准、有效率，但其实企业的基础一定要先做好，战略一定要非常有效，如果环境都失去了，你把它做得非常完美也是一点用处都没有的。中国的很多企业基础工作比较差，在这样的基础之上使用任何工具都会很吃力。“工具其实什么用都没有，工具以外的东西决定了企业的一切。当企业管理环境很差的时候，追求使用一个好的工具是毫无意义的。”武学东深深感到在诺基亚期间其细致到位的管理工作，使战略可以从芬兰一直贯彻到北京的各家公司。
平衡计分卡的样子
平衡计分卡到底是什么？我这里没有一个明确的定义。但是每位演讲者和我们分享了他们实施平衡计分卡的细节，先给了大家一种实实在在的感受，让每个人心中都有了平衡计分卡的样子。这里也用一些描述来描画出平衡计分卡。
第一，卡普兰：“如果你不能衡量它，你就不能管理它。” 换句话说，就是“你不能改进你所不能衡量的东西。”在1999年之前，诺基亚基本上是侧重于对个人的业绩评价，对组织的评价指标比较淡化，也只是注重财务指标。实施平衡计分卡后，可以对业务进行全方位的评价，知道了这个组织真正做得怎么样，北京的工厂和韩国的工厂可比，自己也有可比性。在财务、人事、客户管理和流程管理方面有都指标，管理起来更容易和清晰。比如生产一台手机，每台手机成本多少、供应周期多长，超过60天的物料就有可能会荒废，大概有多少；人的方面，人的流动率、直接员工和间接员工的比率、员工的满意度等。对每一个指标诺基亚还都做了非常详细的定义，比如每一个手机的成本为什么会设这个指标，它跟什么相关，它的定义是什么，如何来计算，数据来源是哪里，然后可以直接找到负责这个指标的人或者分工厂。每一个指标还有一个目标值，来明确公司发展的趋势。
华润原来是一家贸易公司，经过两次转型走到今天，成为一家多元化实业公司。公司的转型使信息量增加，产生了管理信息细化的需要；虽然是多元化经营，但是公司的使命让公司成为行业的领导者，具有核心竞争力，讲究业绩和回报率，需要专业化的管理；多元化经营让华润处于不同的行业，对集团来说，需要统一的管理方法，而各行业的评价指标不同，需要评价和考核，如此引入了平衡计分卡。华润现在的评价体系是6S，它是平衡计分卡和EVA的集成。最开始的6S也很简单，之后6S的总体框架与平衡计分卡的框架结合在一起，框架中的关键指标则引进了EVA的概念，其构建原则也采用平衡计分卡之观点：兼顾企业长短期、财务与非财务、内部与外部、结果与过程的结合，最后以绩效合同的方式表现出来。平衡计分卡使公司的战略方向清晰，战略落实有保障。
第二，平衡计分卡是表现管理过程而非纯粹的量度系统，它包含数量化及质量化的目标及量度，而非纯数量化目标及量度。这是镇太集团培训部经理王荣生的总结。（镇太集团是一个大型玩具制造家族企业，1977年创立至今，发展迅速。让我们很惊讶的是这个家族企业也在实施着平衡计分卡，而且很见成效。）这一点在武学东和金鉴的演讲中也得到了验证。在诺基亚，上级与下级会对指标的完成情况进行交流和解释，像答辩一样，完成的如何，做了哪些，以后怎么改进，等等。这是一个双方沟通和交流的过程，为的是把以后的工作做得更好，而不是把以前的工作真的给一个处罚或者奖励。在诺基亚设的指标里多数是定性的，比如说打个分，但很少直接拿一个数字去评价。重在谈，重在沟通后去改进，而不是拿一个指标说你有问题后去改进。
金鉴认为，评价在管理中的作用非常重要。评价的目的是为了改善业绩，所以其作用在于帮助经理人、业务部门等改善业绩。而传统的评价方法，从利润包干到利润分成都有与战略目标脱节、鼓励短期行为、强调惩罚、不利于改善提高等局限性。那么评价是应该以结果为导向，还是应该以过程控制为导向？平衡计分卡属于后者，这也是平衡计分卡作为一种评价工具和其他评价方法最根本不同的地方。
第三，平衡计分卡有利于企业内部全方位的沟通，提升企业的竞争力和长期价值。从第二点我们就可以感觉到，过程的控制中，不是以得到最终的数字为目的，而是重在沟通以达到改进。对每一项指标进行分析，跟管理层讲解趋势、问题、目标、差距，并在讲解中得到改进措施和行动方案。如此的沟通明确了每个人的工作职责，没有了信息障碍。
第四，平衡计分卡是战略执行工具而非战略制定工具，并且是长期有效的战略管理工具，而非潮流。清华同方的杨小舟副总裁在《新理财》4月份的杂志上发表了“用平衡计分卡统率中国企业的战略执行”一文，表达了对平衡计分卡在中国实践的看法。在研讨会上，他针对疑问对平衡计分卡作了性质上的更正：“不管是多大的企业，无论是在哪个阶段都应该制定相应的战略。如何制定战略，我觉得都有自己的方法。平衡计分卡更主要的是战略的执行，而不是战略的制定。平衡计分卡源于实践，当初它是用于绩效管理，后来发现很多企业在用于战略管理，我们应该用发展的眼光去探讨它。中国企业选择平衡计分卡也应该把握住‘实质重于形式’的原则。”王化成教授和他的团队对业绩评价做了很多研究和探讨，他们比较了传统的评价指标――利润指标、EVA的评价理念、金字塔的评价理念、平衡计分卡的评价理念，等等。他主张中国企业应用平衡计分卡。王教授谈到：“中国的企业在战略方面存在很多问题，在理财行为和经营方面短期行为比较严重，而平衡计分卡能比较好地解决这两个问题。这是最大的原因。”
实际上，我们非常欣喜地看到，虽然平衡计分卡在中国推行的时间很短，但是已经有一些企业取得了很好的成果和经验。比如金蝶。金蝶不是完全照搬照抄卡普兰和诺顿的理念，而是在他们理念的基础上有了发展和创新。金蝶的理念是：产品领先，伙伴至上，快速反应，能力为先。比如它提到的“能力为先”，一切的一切都是源于员工的能力，所以要注重员工能力的培养，而很多时候用利润指标来评价，就达不到这样的效果，达不到持续发展的效果。
实施平衡计分卡的“术”与“道”
第一，发挥领导才能，全员参与。平衡计分卡从四个角度来设定衡量企业的指标，四个角度使战略贯穿于这个流程的始终。前边提到，企业通过沟通达到指标的分解和责任的落实，那么，要想在沟通中得到改进措施和行动方案，并最终促其实现，避免让这个过程扭曲成一个“讨价还价”的过程，就要建立在全员参与的基础之上。这里就要依靠领导的才能，凝聚所有参与者自发投入推动平衡计分卡。
第二，团队精神。谁来推动平衡计分卡？当这个问题在我们杂志社提出的时候，我们认为这不成其为问题，当然是财务部门了，要不为什么我们来介绍和推动这件事情？但是，研讨会的演讲嘉宾有两位来自企业人力资源部门，一位是华润的金鉴经理，一位是中外运的王新宇经理。在讨论中平衡计分卡多以业绩评价工具的身份出现，而这正属于人力资源部门的职责。在诺基亚，财务部门受到非常大的重视，大部分部门经理都有财务的背景，平衡计分卡也是以财务部门为核心来做，但很多具体工作是由其他部门来完成的。而在华润，人力资源部门对推动平衡计分卡起了不可忽视的作用，同时也充分认识到了财务部门在其中的作用。其实谁来推动平衡计分卡在各个企业情况不同，同样的是企业必须有团队精神。正像金鉴所说：“你不要把平衡计分卡只看作是一个绩效评价体系，你要把它看作是能够实现企业目标、通过不断改进企业的业绩来实现企业价值的工具。”人力资源部门不把它当作只是自己的工作，而不重视其他部门；其他部门也不把它当作只是人力资源部门的职责，而不理睬它的存在，如此才可真正推行下去。王荣生做了总结：“高层推动不撒手，中层执行不走样，基层参与不余力。我们需要的是‘合作分工’，而非‘分工合作’。”
第三，目标（target）、基准（benchmarg）的制定和选择成为难点。这是这次研讨会中每个人都在思考的问题，我们的演讲嘉宾对此也没有一个很肯定的答复。每个企业情况不同，千差万别，是和历史对比还是和别人对比？在这里我想选择武学东介绍诺基亚的做法，为读者提供一种思路。诺基亚在手机生产上一直拥有着优势，和自己比会不知道走向何方。在制定目标和基准的过程中，他们也花了近半年的时间，随着逐步应用才达到现在这样比较稳妥和推广的阶段。诺基亚有一个专家组，专职评价诺基亚全球一共8个工厂的整个运营体系指标，积累了很广泛的经验。同时他们也考察了市场上的平均运营水平。之后，他们根据公司过去的表现设计了一个让员工感到可以实现的指标。可能在理论上这种方法并不是很科学，但是实践做出来以后却很可行。
战略计划特点范文6
关键词:企业;人力资源;目标管理;绩效管理
引言
中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。
“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。
由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。
一、国内企业目标管理模式的建立思考
目标管理理论MBO(Managementbyobjectives)最早是由美国著名管理学家彼德·德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。
但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。
目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:
图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:
目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。
二、基于目标管理的绩效管理概念
基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。
绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。
绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。
结束语
“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。
参考文献:
[1]谢建强,陈伟.目标管理理论在银行绩效管理中的应用[J].农村金融研究,2008,(9):25.
